5S管理提高效能

1、.：.；S現(xiàn)場(chǎng)管理提高效能 當(dāng)前許多企業(yè)正在推行ISO質(zhì)量管理體系，在這個(gè)過程中如何進(jìn)展有效的管理，卻是企業(yè)管理者最頭痛的問題，要處理這個(gè)問題，需首先導(dǎo)人“S。何謂“S： 整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seikesn、素養(yǎng)sitswke。 “S一旦導(dǎo)人后，對(duì)整個(gè)企業(yè)來說管理又上了一個(gè)新臺(tái)階，所以一定要堅(jiān)持，切勿中途停頓?！癝效能 開展“S活動(dòng)能發(fā)明良好的任務(wù)環(huán)境，提高員工的任務(wù)效率。試想，假設(shè)員工每天任務(wù)在滿地臟污、四處灰塵、空氣刺激、燈光昏暗、過道擁堵的環(huán)境中，怎能調(diào)動(dòng)他們的積極性呢？而整齊、清潔有序的環(huán)境，能促使企業(yè)及員工提高對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，獲得顧客的信任和社會(huì)的贊譽(yù)

2、以及提高員工的任務(wù)熱情、提高企業(yè)籠統(tǒng)、加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 開展“S現(xiàn)場(chǎng)管理可得到豐厚的利潤(rùn)，作為一名企業(yè)的管理者，經(jīng)常忽略了隱含在管理中的本錢，在企業(yè)中經(jīng)?？吹降睦速M(fèi)景象有： 無(wú)價(jià)值的任務(wù)呵斥的浪費(fèi)，如不用要的會(huì)議，開會(huì)的空談； 信息錯(cuò)誤呵斥的浪費(fèi)，如信息來源的錯(cuò)誤，會(huì)呵斥不可估量的損失； 等待的浪費(fèi)，如停工待料； 操作不當(dāng)，導(dǎo)致設(shè)備缺點(diǎn)呵斥的浪費(fèi)； 不測(cè)事故呵斥的浪費(fèi)，輕那么財(cái)富損壞，重那么人員傷亡，呵斥不可挽回的損失； 消費(fèi)過量或缺乏呵斥的浪費(fèi)，過多積壓，過少供應(yīng)缺乏，均呵斥不良后果； 原資料庫(kù)存量過多或過少的浪費(fèi)，過多必將呵斥系列本錢的添加、過少呵斥停工待料，影響供貨期等； 產(chǎn)品檢驗(yàn)和返工

3、的浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)該經(jīng)過實(shí)施現(xiàn)代質(zhì)量控制方法，設(shè)法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面質(zhì)量檢驗(yàn)把關(guān)和返工返修等，非但不能提高產(chǎn)質(zhì)量量，反而添加本錢； 物品堆放，標(biāo)志管理混亂呵斥的浪費(fèi)，物品在流轉(zhuǎn)或庫(kù)存中堆放不合理，無(wú)法做到先進(jìn)先出，呵斥物品堆放時(shí)間過長(zhǎng)，生銹，蛻變，呵斥質(zhì)量下降等，甚至不合格。而標(biāo)志混亂，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法追蹤不合格品產(chǎn)生的緣由和責(zé)任人，流出廠外給企業(yè)信譽(yù)呵斥無(wú)可挽回的損失； 文件缺乏和記錄管理不善呵斥的浪費(fèi)。文件缺乏、管理混亂必然的問題是進(jìn)展跟蹤和改良，必然對(duì)企業(yè)的開展產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。 一個(gè)企業(yè)管理不善呵斥的損失不止上述這些內(nèi)容，他們應(yīng)經(jīng)過“S活動(dòng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，處理上述浪費(fèi)景象，真

4、正做到管理中獲取效益?！癝用法 現(xiàn)場(chǎng)改善要從每一個(gè)人點(diǎn)點(diǎn)滴滴的行為做起，從最根本的任務(wù)做起，“S活動(dòng)的第一步是整理，將任務(wù)場(chǎng)所的物品加以必要整理，分類整理任務(wù)要訣如下： 要訣一：不用的東西丟棄；不太常用的東西放在較遠(yuǎn)的地方；偶爾運(yùn)用的東西安排專人保管；經(jīng)常運(yùn)用的東西放在身旁附近； 要訣二：能迅速拿來的東西放在身旁附近；拿來拿去非?；〞r(shí)間的東西，只留下必要的數(shù)量。 第二步是整頓，明確整理后需求的東西的擺放區(qū)域和方式，即定置定位。 第三步是清掃，即是大掃除，清掃一切污垢、渣滓，發(fā)明一個(gè)亮堂，整齊的任務(wù)環(huán)境。 清潔是“S活動(dòng)中的第四步，就是要維持整理、整頓、清掃后的成果，是前三項(xiàng)活動(dòng)的繼續(xù)和深化，仔

5、細(xì)維護(hù)和堅(jiān)持在最正確形狀， 最后是素養(yǎng)紀(jì)律。素養(yǎng)就是提高人的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴(yán)厲執(zhí)行各種規(guī)章制度、任務(wù)程序和各項(xiàng)作業(yè)規(guī)范的良好習(xí)慣和作風(fēng)，這是“S活動(dòng)的中心，沒有人員素質(zhì)的提高，各項(xiàng)活動(dòng)就不能順利開展，開展了也堅(jiān)持不了，所以抓“S管理，要一直著眼于提高人員的素質(zhì)?！癝管理始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)。 “S推進(jìn) 首先，管理人員要明確“S，關(guān)懷“S現(xiàn)場(chǎng)管理的方針及改善的要點(diǎn)，管理人員要注重“S，關(guān)懷“S管理。其次，對(duì)全員進(jìn)展“S管理的意義及做法要求。 其三，制定“S管理應(yīng)到達(dá)的目的： 事故零缺陷，零贊揚(yáng)； 高產(chǎn)質(zhì)量量，降低不良品率； 繼續(xù)開展“S管理活動(dòng)，到達(dá)ISO認(rèn)證規(guī)范。 第四是選擇示范單位或部門，率先實(shí)

6、施“S管理。從現(xiàn)場(chǎng)管理具有代表性的部門，選擇一至二個(gè)部門率先開展，集中力量樹立樣板，然后推行到企業(yè)的每個(gè)部門。 第五是跟蹤檢查。經(jīng)過每一階段的推進(jìn)后，由企業(yè)高層主管，各部門擔(dān)任人巡回檢查，發(fā)現(xiàn)存在的問題，即時(shí)監(jiān)視整改，直至最后到達(dá)要求。 實(shí)際證明，經(jīng)過ISO認(rèn)證的企業(yè)，經(jīng)過有效開展“S現(xiàn)場(chǎng)管理，不但管理程度上了檔次，而且也切身領(lǐng)會(huì)到實(shí)行“S現(xiàn)場(chǎng)管理帶來的變化。 開展“S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)不但在認(rèn)證企業(yè)中獲得顯著的效益，在其他企業(yè)中也同樣能獲得顯著的效益。 什么是西格瑪管理 關(guān)于西格瑪管理，目前沒有一致的定義。下面是一些管理專家關(guān)于西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將西格瑪管理定義為：

7、“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。 西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。西格瑪主要不是技術(shù)工程，而是管理工程。 下面是韋爾奇先生在接受美國(guó)著名作家珍妮特洛爾采訪時(shí)談到的西格瑪管理： “質(zhì)量的含意從字面上來看，乃是要提供一個(gè)超越頂級(jí)的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。年代初，當(dāng)通用電器面臨競(jìng)爭(zhēng)者的要挾時(shí)，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與他們抗衡，而他們的競(jìng)爭(zhēng)力于他們的產(chǎn)品質(zhì)量。年代中后期韋爾奇成為西格瑪質(zhì)量熱衷的追求者。年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會(huì)上，韋爾奇說：“在通用電器的進(jìn)展

8、過程中，他們有一項(xiàng)艱苦科技含量的品管義務(wù)，這項(xiàng)品管義務(wù)會(huì)在年內(nèi)將他們的消費(fèi)方式引至一個(gè)杰出的層次，使他們無(wú)論是在產(chǎn)品制造還是在效力方面的缺陷或疵暇都低于百萬(wàn)分之四。這是他們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時(shí)也是最具潛力和最有益處的一次出擊。“他們推翻了老舊的品管組織，由于他們?cè)?jīng)過時(shí)了?，F(xiàn)代的品管屬于指點(diǎn)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工每一位公司成員的任務(wù)。“他們要改動(dòng)他們的競(jìng)爭(zhēng)才干，所依恃的是將本人的質(zhì)量提升至一個(gè)全新的境界。他們要使本人的質(zhì)量使消費(fèi)者覺得極為特殊而有價(jià)值，并且對(duì)他們來說是相當(dāng)重要的勝利要素。如此一來，他們自然就會(huì)成為他們最有價(jià)值的獨(dú)一選擇。 他們可以把西格瑪管理定義為：“獲得和堅(jiān)持

9、企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上的勝利并將其運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和開展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)方式。西格瑪管理是“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)方式。它不是單純的技術(shù)方法的援用，而是全新的管理方式。西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： ) 比以往更廣泛的業(yè)績(jī)改良視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績(jī)突破的時(shí)機(jī)，為顧客和企業(yè)發(fā)明更大的價(jià)值； ) 強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過程的度量，經(jīng)過度量，提出挑戰(zhàn)性的目的和程度對(duì)比的平臺(tái)； ) 提供了業(yè)績(jī)改良方法。針對(duì)不同的目的與運(yùn)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改良過程包括：西格瑪產(chǎn)品/效力過程改良DMAIC流程，西格瑪設(shè)

10、計(jì)DFSS流程等； ) 在實(shí)施上由“勇士Champion、“大黑帶MBB、“黑帶BB“綠帶GB等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保證； ) 經(jīng)過確定和實(shí)施西格瑪工程，完成過程改良工程。每一個(gè)工程的完成時(shí)間在-個(gè)月； ) 明確規(guī)定勝利的規(guī)范及度量方法，以及對(duì)工程完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)； ) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 什么是西格瑪質(zhì)量 西格瑪“s是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對(duì)延續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性，可用“s度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目的值偏離程度見圖所示，西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求高度符合。 圖：西格瑪質(zhì)量與西格瑪質(zhì)量延續(xù)變量 在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)，

11、用“s度量缺陷率。西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的缺陷率僅為.ppm。ppm一百萬(wàn)分之一，西格瑪程度與缺陷率的關(guān)系如圖和表所示。 圖：西格瑪質(zhì)量與西格瑪質(zhì)量缺陷率 西格瑪程度Cpk缺陷率.表：西格瑪程度與缺陷率的關(guān)系 在西格瑪管理中強(qiáng)調(diào)“度量的重要性，沒有度量就沒有管理。這里不僅要度量“產(chǎn)品符合顧客要求的程度，還要度量效力乃至任務(wù)過程等。因此，西格瑪質(zhì)量的含義曾經(jīng)不僅局限在產(chǎn)品特性，還包括了企業(yè)的效力與任務(wù)質(zhì)量。假設(shè)一個(gè)企業(yè)的中心業(yè)務(wù)過程可以到達(dá)西格瑪質(zhì)量程度，那么意味著這個(gè)企業(yè)可以用最短的周期、對(duì)低的本錢滿足顧客要求。因此，西格瑪質(zhì)量是非常有競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量。 為什么要西格瑪管理 “為什么要開展西格瑪管

12、理？摩托羅拉的回答是：為了生存。年代到年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)消費(fèi)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了消費(fèi)，并且不良率只需摩托羅拉管理時(shí)的/。他們運(yùn)用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“他們的質(zhì)量很臭。在其CEO Bob Galvin指點(diǎn)下，摩托羅拉開場(chǎng)了西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉成為世界著名品牌，年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們勝利的就是西格瑪質(zhì)量之路。是西

13、格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉開展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 繼摩托羅拉之后，另一個(gè)勝利實(shí)施西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。其CEO Mr. Larry Bossidy將西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，開展了西格瑪管理的內(nèi)涵并獲得了勝利。從年開場(chǎng)推行西格瑪，到年獲得了一下成就： 推行西格瑪?shù)氖找胬鄯e超越億美圓 利潤(rùn)率超越%年 是市值增長(zhǎng)最快的企業(yè) 年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的指點(diǎn)下開場(chǎng)了西格瑪管理，并成為GE的三大戰(zhàn)略之一。Jack Welch說：西格瑪管理“是GE從來沒有閱歷過的最重要的開展戰(zhàn)略。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同的是，GE將西格瑪管理擴(kuò)展到制造活動(dòng)之外的

14、過程，包括效力與任務(wù)過程，獲得了非常顯著的成就： 推行西格瑪節(jié)約的本錢收益億美圓年、.億美圓年、億美圓年 利潤(rùn)率從.%年提高到.%年 市值突破億美圓 Jack Welch 先生為GE制定的三大開展戰(zhàn)略：西格瑪、產(chǎn)品效力、全球化。使GE成為全球最大、最勝利的多元化運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。 為什么要用西格瑪度量 “西格瑪一詞源于統(tǒng)計(jì)學(xué)中規(guī)范差的概念，而規(guī)范差表示數(shù)據(jù)相對(duì)于平均值的分散程度?！拔鞲瘳敵潭饶敲磳⑦^程輸出的平均值、規(guī)范差與顧客要求的目的值、規(guī)格限聯(lián)絡(luò)起來并進(jìn)展比較。這里，目的值是指顧客要求的理想值；規(guī)格限Specification Limits是指顧客允許的質(zhì)量特性的動(dòng)搖范圍。假設(shè)，過程輸出質(zhì)量

15、特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目的值重合，那么越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越接近于目的值，同時(shí)該特性落到規(guī)格限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的能夠性就越小。因此，過程滿足顧客要求的才干就越強(qiáng)。 西格瑪度量的是過程可以滿足顧客要求的才干，它強(qiáng)調(diào)的是過程一次就能把事情做好的程度，而不是經(jīng)過檢驗(yàn)、返修、報(bào)廢等補(bǔ)救措施后到達(dá)滿足顧客要求的。由于任何補(bǔ)救措施都是資源和時(shí)間的浪費(fèi)。西格瑪管理以為： 任何過程都存在動(dòng)搖，包括消費(fèi)過程、效力過程、商務(wù)過程等。而動(dòng)搖是影響顧客稱心，即：質(zhì)量、本錢、周期的“敵人。 提高質(zhì)量同時(shí)降低本錢并縮短周期，取決于過程特別是中心業(yè)務(wù)過程的才干。這個(gè)才干可以表述

16、為過程輸出動(dòng)搖的大小。 過程才干用“西格瑪來度量，西格瑪越大，過程的動(dòng)搖越小，過程以最低的本錢損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的才干越強(qiáng)。 因此，假設(shè)一個(gè)過程的西格瑪程度較低，那么闡明它以較低的本錢、較短的時(shí)間向顧客提供較高質(zhì)量的產(chǎn)品與效力的才干較低，因此該過程的競(jìng)爭(zhēng)力就較低。統(tǒng)計(jì)資料顯示： 假設(shè)一個(gè)西格瑪企業(yè)組織其一切資源改良過程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪程度，可獲得下述收益：利潤(rùn)率增長(zhǎng)%；產(chǎn)出才干提高%；減少雇員%；資本投入減少%。 假設(shè)企業(yè)全力實(shí)施西格瑪革新，每年可提高一個(gè)西格瑪程度，直到到達(dá).西格瑪，無(wú)須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高非常顯著。 而當(dāng)?shù)竭_(dá).西格瑪時(shí)，再提高西格瑪

17、程度需求對(duì)過程重新設(shè)計(jì)西格瑪設(shè)計(jì)，資本投入添加，但此時(shí)產(chǎn)品/效力的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率提高。 什么是倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶與綠帶，他們有什么職責(zé)： 通常，組織的西格瑪管理是由執(zhí)行指點(diǎn)、倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和工程團(tuán)隊(duì)傳送并實(shí)施的。其中的關(guān)鍵角色與職責(zé)有： 執(zhí)行指點(diǎn)Executives： 西格瑪管理是由組織最高管理者推進(jìn)的。其在西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)： 建立組織的西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目的和組織業(yè)績(jī)的度量系統(tǒng)； 確定組織的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)； 在組織中建立促進(jìn)運(yùn)用西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。 倡導(dǎo)者(Champion)： 西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)：

18、擔(dān)任西格瑪管理在組織中的部署； 構(gòu)建西格瑪管理根底，例如：部署人員培訓(xùn)、制定西格瑪工程選擇規(guī)范并同意工程、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等； 向執(zhí)行指點(diǎn)報(bào)告西格瑪管理的進(jìn)展； 擔(dān)任西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。 大黑帶MBB-Master Black Belt： 又稱為黑帶巨匠或黑帶主管。普通來說，他們是西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供西格瑪管理咨詢，為黑帶提供工程指點(diǎn)與技術(shù)支持。他們負(fù)有以下職責(zé)： 對(duì)西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳送到組織中來； 培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的西格瑪工程提供指點(diǎn)； 協(xié)調(diào)和指點(diǎn)跨職能的西格瑪工程； 協(xié)助倡

19、導(dǎo)者和管理層選擇和管理西格瑪工程 黑帶BB- Black Belt： 西格瑪黑帶是西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理任務(wù)背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的西格瑪工程并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們負(fù)有以下職責(zé)： 指點(diǎn)西格瑪工程團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成西格瑪工程； 向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)； 識(shí)別過程改良時(shí)機(jī)并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改良； 向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)西格瑪管理理念，建立對(duì)西格瑪管理的共識(shí)； 向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告西格瑪工程的進(jìn)展； 將經(jīng)過工程實(shí)施獲得的知識(shí)傳送給組織和其他黑帶； 為綠帶提供工程指點(diǎn)。 綠帶GB-Green Belt 西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過西

20、格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合本人的本職任務(wù)完成西格瑪工程的人員。普通，他們是黑帶著導(dǎo)的工程團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合本人的任務(wù)開展涉及范圍較小的西格瑪工程。 西格瑪工程團(tuán)隊(duì)Six Sigma Team 西格瑪工程通常是經(jīng)過團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。工程團(tuán)隊(duì)由工程所涉及的有關(guān)職能比如：技術(shù)、消費(fèi)、工程、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、管理等人員構(gòu)成，普通由-人組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改良的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。 西格瑪管理中常用的度量目的 西格瑪管理中常用的度量目的有：西格瑪程度Z、百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、初次產(chǎn)出率FTY、滾動(dòng)產(chǎn)出率RTY等，它們覆蓋了各種延續(xù)型和離散型丈量數(shù)據(jù)的情況。這里他們重點(diǎn)

21、引見西格瑪程度Z和百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)DPMO的統(tǒng)計(jì)與計(jì)算方法如下： (一) 西格瑪程度Z： 對(duì)應(yīng)于過程輸出無(wú)偏移的情況，西格瑪程度Z是指規(guī)格范圍USL-LSL與的比值，可由式-求得： 例-：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午：送到，但實(shí)踐總有誤差，因此提出送餐的時(shí)間限定在：分至：分之間，即：LSL為：分，USL為：分。過去一個(gè)星期來，該送餐公司將午餐送達(dá)的時(shí)間為：、：、：、：、：，求該公司準(zhǔn)時(shí)送餐的西格瑪程度。 這里，將送達(dá)時(shí)間按相對(duì)于目的值：的差值進(jìn)展變換，記錄為-、-、，那么： 用樣本規(guī)范差S估計(jì)總體規(guī)范差，得到=S=.，將上述參數(shù)代入式-，得： 即該公司準(zhǔn)時(shí)送餐的西格瑪程度僅為.。 二

22、百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)DPMODefects Million Opportunity 在統(tǒng)計(jì)和計(jì)算DPMO時(shí)，他們先要明確下述概念： 缺陷：是指產(chǎn)品、或效力、或過程的輸出沒有到達(dá)顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。 缺陷時(shí)機(jī)數(shù)：是指產(chǎn)品、或效力、或過程的輸出能夠出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有個(gè)焊點(diǎn)就有個(gè)出現(xiàn)焊接缺陷時(shí)機(jī)；一張懇求表有個(gè)欄目就有個(gè)出現(xiàn)填表缺陷的時(shí)機(jī)。 假設(shè)他們統(tǒng)計(jì)了過程輸出的缺陷數(shù)和缺陷時(shí)機(jī)數(shù)，他們就可以計(jì)算： 時(shí)機(jī)缺陷率DPODefects Per Opportunity，即每次時(shí)機(jī)中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個(gè)樣本量中缺陷數(shù)占全部時(shí)機(jī)數(shù)的比例。由式-計(jì)算：例. 假定這塊電路板中，每一個(gè)電路板都

23、含有個(gè)缺陷時(shí)機(jī)，假設(shè)在制造這個(gè)電路板時(shí)共發(fā)現(xiàn)個(gè)缺陷。 那么 百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)DPMODefects Per Million Opportunity，DPO常以百萬(wàn)時(shí)機(jī)的缺陷數(shù)表示，即DPMO=DPO，或由式-計(jì)算： 本例中，.的DPO即為的DPMO。 DPMO值可以用來綜合度量過程的質(zhì)量。例如，某印刷電路板的制造工廠在同一條消費(fèi)線上能夠消費(fèi)不同規(guī)格的印刷電路板。每一種產(chǎn)品都有不同的設(shè)計(jì)，因此，在消費(fèi)過程中，缺陷時(shí)機(jī)也不同。但是，不論消費(fèi)何種規(guī)格的產(chǎn)品，都可以統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)缺陷的數(shù)量和缺陷時(shí)機(jī)的數(shù)量，然后用總的缺陷的數(shù)量除以總時(shí)機(jī)數(shù)，可以得到DPMO，即使每天的產(chǎn)品種類不同，他們都可以做同樣的統(tǒng)計(jì)。 在

24、西格瑪管理中經(jīng)常將DPMO折算為Z。DPMO對(duì)應(yīng)于過程輸出質(zhì)量特性超出規(guī)格限的比率，可以經(jīng)過對(duì)如圖-所示的正態(tài)分布中規(guī)格限外的部分求積分而獲得。此時(shí)，規(guī)范正態(tài)分布中的分位數(shù)點(diǎn)Z，就是過程的西格瑪程度。西格瑪管理中常用的Z換算表如表.所示。 圖-：缺陷率與過程輸出西格瑪程度的對(duì)應(yīng)關(guān)系 表. 西格瑪值與DPMO對(duì)應(yīng)表思索.倍偏移時(shí) 例.：某物料清單BOMBill of Material上有個(gè)需求填表之處，均能夠會(huì)發(fā)生填寫錯(cuò)誤，即該BOM有個(gè)缺陷時(shí)機(jī)： 假設(shè)在張物料清單BOM上發(fā)現(xiàn)個(gè)缺陷，那么其 即每百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)中有個(gè)缺陷。查表可得該填寫B(tài)OM過程的西格瑪程度約為.西格瑪思索.倍偏移。 西格瑪管理與其

25、他管理方法與管理體系Six Sigma vs. Other Management Systems楊躍進(jìn) 在推進(jìn)西格瑪管理實(shí)施的過程中，在如何處置西格瑪管理與其他管理體系和管理方法的關(guān)系方面，人們普遍存在一些困惑或疑問。其中疑問最多或最大的有以下幾點(diǎn)： 第一，西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別？ 這是人們問得比較多而且爭(zhēng)論也比較多的一個(gè)問題。也有一些人用西格瑪來否認(rèn)TQM，他們以為這是不可取的。從西格瑪?shù)膩碓磥砜?，它正是誕生在TQM蓬勃開展的年代，同TQM一樣，它也是從質(zhì)量入手來提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的。西格瑪與TQM的管理原那么有許多共同之處。比如，它們都強(qiáng)調(diào)： n 面向顧客，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) n

26、過程的觀念，視任何任務(wù)均為流程 n 繼續(xù)改良的思想 n 基于數(shù)據(jù)決策 n 廣范地運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具，等。 但是應(yīng)該看到，經(jīng)過十幾年的開展，特別是經(jīng)過在通用電氣這樣的世界級(jí)企業(yè)的實(shí)際，西格瑪與TQM相比，確實(shí)有了許多變化。最重要的變化是，西格瑪?shù)耐七M(jìn)有著明顯的戰(zhàn)略意義，是組織最高管理者推進(jìn)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的手段。在與企業(yè)開展戰(zhàn)略的結(jié)合上，西格瑪比TQM有著明顯的結(jié)合點(diǎn)和戰(zhàn)略。這一點(diǎn)，在那些勝利企業(yè)的實(shí)際中，可以明顯地看到。西格瑪總結(jié)了TQM的實(shí)際閱歷，同時(shí)在防止TQM的缺乏上有了許多開展。以DMAIC流程來說，它的根本框架就是質(zhì)量改良的PDCA循環(huán)。但是與PDCA循環(huán)比，它的方式更加明晰，工具方法與

27、所處理的問題聯(lián)絡(luò)更加嚴(yán)密，所用支持?jǐn)?shù)據(jù)決策的手段也更加明晰，同時(shí)變革管理與這個(gè)流程嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，從“硬和“軟兩個(gè)方面，使改良勝利的把握大大提升。所以，DMAIC協(xié)助 企業(yè)處理了許多戰(zhàn)略開展中的難題。另外，西格瑪還以大黑帶、黑帶、綠帶等方式為其實(shí)施部署了關(guān)鍵的人才。并且它強(qiáng)調(diào)要構(gòu)建完善的支持根底，包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程管理的架構(gòu)，量化業(yè)績(jī)丈量體系的建立，從上之下的戰(zhàn)略改良目的與工程選擇、實(shí)施、跟蹤、審核的結(jié)合，以及促進(jìn)文化變革等等，來支持西格瑪?shù)膶?shí)施。這使得西格瑪更具生命力。西格瑪管理要求產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的突破，要求量化結(jié)果，包括明確的財(cái)務(wù)結(jié)果，這個(gè)結(jié)果要“流入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)底線和頂線。西格瑪要求為顧客和股東同時(shí)

28、發(fā)明價(jià)值，這一明顯的特征使它更加容易為顧客、股東、運(yùn)營(yíng)者等一切相關(guān)方所接受。 與TQM相比，西格瑪在指點(diǎn)、優(yōu)秀人才和支持根底等方面有很大的突破。它不是TQM的翻版，假設(shè)一個(gè)組織的西格瑪推進(jìn)任務(wù)看起來像是TQM的翻版，那么結(jié)果是不會(huì)比TQM有所突破的。 他們這樣說，并不是想要否認(rèn)人們?cè)赥QM中獲得的成果。相反，西格瑪是一個(gè)開放的體系，任何關(guān)于改良的努力和勝利閱歷都是可以整合到這個(gè)體系中的，而并不是要用西格瑪來推翻組織原來勝利的閱歷和做法。 第二，西格瑪管理與ISO規(guī)范的關(guān)系 西格瑪與ISO的目的是不一樣的。 西格瑪是關(guān)于組織運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)改良的管理戰(zhàn)略和獲得突破性改良的科學(xué)的方法論。而ISO是關(guān)于質(zhì)量

29、體系的一個(gè)規(guī)范，是質(zhì)量體系建立的根本要求，它通知組織在建立質(zhì)量體系時(shí)，應(yīng)該思索的要素和根本方面。許多組織曾經(jīng)經(jīng)過了ISO規(guī)范的認(rèn)證，而這個(gè)認(rèn)證向人們闡明，組織的質(zhì)量體系到達(dá)了ISO規(guī)范的根本要求。因此，西格瑪和ISO是用于不同的目的。 但是，兩者在一個(gè)組織中是完全可以很好的交融的。對(duì)一個(gè)曾經(jīng)建立了ISO規(guī)范質(zhì)量體系的組織來說，可以經(jīng)過西格瑪?shù)膶?shí)施，來提升這個(gè)管理體系的有效性和實(shí)施效果。由于，提升質(zhì)量管理的程度，幾乎是一切曾經(jīng)獲得了ISO質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)的需求。而西格瑪可以協(xié)助 企業(yè)在質(zhì)量管理體系、管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和丈量、分析和改良等領(lǐng)域產(chǎn)生很好的管理效果，比如，丈量、分析和改良方

30、面，ISO規(guī)范中只提出了這個(gè)繼續(xù)改良過程的普通框架和要求，并沒有提出詳細(xì)的實(shí)施方式。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有本人的過程方法和體系。而在這方面，西格瑪為組織提供了一套優(yōu)秀的過程改良方式。西格瑪?shù)腄MAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，對(duì)組織實(shí)現(xiàn)ISO的要求提供了很好的處理方法。 從另一方面來說，ISO質(zhì)量體系也為西格瑪?shù)膶?shí)施提供了有價(jià)值的支持。ISO是將管理過程規(guī)范化的非常好的手段。它的運(yùn)用在很大程度上促進(jìn)了流程的規(guī)范管理，對(duì)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)起到了很好的堅(jiān)持作用。而在實(shí)施西格瑪?shù)倪^程中，也非常需求有這樣一個(gè)堅(jiān)持體系。特別是在西格瑪工程終了之后，它需求不斷堅(jiān)持其效果，才干繼續(xù)地產(chǎn)生收益。在這方面，需求IS

31、O這樣的體系給予支持。 用ISO的根本要求，也可以規(guī)范組織的西格瑪任務(wù)，使西格瑪管理體系化，從而促進(jìn)西格瑪成為企業(yè)日常任務(wù)的一部分，而在組織中很好的堅(jiān)持下來。 但I(xiàn)SO和西格瑪之間決不是相互替代的關(guān)系。并不是有了ISO質(zhì)量體系就不用搞西格瑪，或者搞西格瑪就可以取代ISO質(zhì)量體系?，F(xiàn)實(shí)上，當(dāng)組織將它的管理體系與ISO以及西格瑪管理很好地交融在一同的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們是相互支持、相互補(bǔ)充和相互協(xié)調(diào)的，將它們充分交融所建立的綜合管理體系，將使組織在堅(jiān)持和改良的循環(huán)中穩(wěn)步的提升它的管理程度。 當(dāng)然，他們要強(qiáng)調(diào)闡明的是，西格瑪是關(guān)于組織運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)改良的戰(zhàn)略，在組織中，它所覆蓋的領(lǐng)域和關(guān)注的改良點(diǎn)，比ISO要

32、廣泛得多。它對(duì)組織的影響的報(bào)答也將遠(yuǎn)大于ISO的實(shí)施。 第三，西格瑪與精益制造等其他改良方法的關(guān)系 精益制造的思想來源于豐田消費(fèi)體系。在西格瑪管理實(shí)施的過程中，許多組織都將精益制造與西格瑪結(jié)合起來，產(chǎn)生了非常好的效果。由于，它們都是經(jīng)過改良過程而改善過程結(jié)果的方法。有許多組織正在將精益制造的原那么用于其他非制造過程，來實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)轉(zhuǎn)。 精益制造有假設(shè)干種不同的定義方法。但中心是消除各種方式的浪費(fèi)。比如：額外的任務(wù)空間，額外的庫(kù)存，報(bào)廢與返工返修，額外的原資料，資本浪費(fèi)，人力資源的浪費(fèi)，以及時(shí)間的浪費(fèi)。 “精益思想可以協(xié)助 組織明晰地確定“價(jià)值，并且將一切增值的活動(dòng)沿價(jià)值流與產(chǎn)品和效力銜接起來，使

33、“價(jià)值在顧客的拉動(dòng)下流向顧客。 精益制造可以很好地用于下述目的： n 工廠和消費(fèi)線的規(guī)劃； n 任務(wù)站的設(shè)計(jì)； n 減少浪費(fèi)； n 縮短周期； n 降低任務(wù)間留存WIP和庫(kù)存； n “一個(gè)流消費(fèi)，或單件消費(fèi)。 現(xiàn)實(shí)上，“價(jià)值、“價(jià)值流、“流程這些精益制造的關(guān)注點(diǎn)也正是西格瑪?shù)年P(guān)注點(diǎn)。而減小浪費(fèi)、縮短周期、降低WIP和庫(kù)存等也是西格瑪?shù)哪康?。組織需求將二者很好地結(jié)合起來。實(shí)際證明，二者是可以很好地結(jié)合的。如今，西格瑪與“精益制造曾經(jīng)有了更多的交融，西格瑪為精益提供了更堅(jiān)實(shí)的根底和更豐富的工具。同時(shí)，一些西格瑪處理方案曾經(jīng)將許多精益工具包括在內(nèi)，比如：“面條圖，錄像法、防錯(cuò)法等，為改良提供更豐富的

34、“精益工具。一些組織曾經(jīng)開場(chǎng)了“精益制造活動(dòng)，在這些組織中引入西格瑪，不需求將曾經(jīng)開展的“精益任務(wù)否認(rèn)掉，而是經(jīng)過將二者很好地結(jié)合，為組織帶來更大的改良效果?，F(xiàn)實(shí)證明，西格瑪與“精益制造是可以很好的結(jié)合的。 總之，實(shí)施西格瑪管理不是要取代已有的管理體系和勝利的管理方法。而是要將西格瑪與它們很好地結(jié)合起來，用西格瑪提升已有的管理體系的有效性和程度。還是那句話，西格瑪是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它應(yīng)該而且可以與組織的其他管理系統(tǒng)和方法很好地整合的。 西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略 -世界級(jí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的武器 楊躍進(jìn) 北京中航科創(chuàng)質(zhì)量技術(shù)開發(fā)中心 美國(guó)通用電器GE公司總裁杰克. 韋爾奇先生被人們贊譽(yù)為“世界頭號(hào)老板。年美國(guó)通

35、用電器公司市值突破億美圓，成為世界上最具贏利才干和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生指點(diǎn)的“百年老店具有如此之高的增長(zhǎng)才干？是由于韋爾奇先生為GE公司制定的四大開展戰(zhàn)略。它們是：第一，將傳統(tǒng)的產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)展到包括產(chǎn)品與效力；第二，全球市場(chǎng)戰(zhàn)略；第三，西格瑪管理；第四，電子商務(wù)。而韋爾奇先生說，西格瑪管理“是GE公司從來沒有閱歷過的最重要的開展戰(zhàn)略。什么是西格瑪管理？簡(jiǎn)單地說，西格瑪管理是在提高顧客稱心程度的同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)本錢和周期的過程革新方法，它是經(jīng)過中心業(yè)務(wù)才干的提高而提升企業(yè)贏利才干的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和繼續(xù)開展才干的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，著名管理專家杰羅米 A.布萊克斯里先

36、生稱之為“實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力量子跨越的方法。 一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價(jià)錢向顧客或市場(chǎng)提供產(chǎn)品或效力的才干，而這個(gè)才干取決于企業(yè)中心業(yè)務(wù)過程的質(zhì)量、周期和本錢。這三者構(gòu)成了“過程業(yè)績(jī)改良金三角。經(jīng)過改良中心業(yè)務(wù)過程的業(yè)績(jī)，使其在質(zhì)量、本錢、周期三者整合的根底上具有較高的過程才干，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的中心。值得留意的是，在這個(gè)金三角中，“質(zhì)量同時(shí)是影響“本錢與“周期的關(guān)鍵要素。越來越多的世界領(lǐng)先企業(yè)認(rèn)識(shí)到，經(jīng)過過程改良與重構(gòu)，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏向最小，即過程偏向也稱之為過程變異或動(dòng)搖或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的稱心程度，而且可以大量地減少

37、由于補(bǔ)救缺陷等引起的本錢和消費(fèi)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在普通程度西格瑪程度的企業(yè)中大約占銷售額的%。因此減少過程變異或缺陷在“過程業(yè)績(jī)改良金三角中占重要的位置。 西格瑪管理為減少過程的變異或缺陷，降低本錢與周期，提供了系統(tǒng)化的方法。使“更高、更快、更強(qiáng)的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。因此，也有人將西格瑪管理做為通向杰出質(zhì)量的務(wù)虛之路。以GE公司為例，從年正式導(dǎo)入西格瑪管理到年，短短的年里企業(yè)獲得了極大的質(zhì)量與消費(fèi)力的增益和宏大的市場(chǎng)報(bào)答。這些報(bào)答表如今： ) 顧客稱心度提高 ) 市場(chǎng)占有率添加 ) 缺陷率降低 ) 本錢降低 ) 消費(fèi)周期降低 ) 產(chǎn)品/效力開發(fā)加快 ) 投資報(bào)答率提高 表列出了從年初始導(dǎo)入西

38、格瑪管理到年，通用電氣公司經(jīng)過西格瑪管理所獲得的收益。 表：通用電氣公司經(jīng)過西格瑪管理所獲得的收益單位：美圓對(duì)比項(xiàng) 實(shí)施西格瑪管理戰(zhàn)略前后的對(duì)比 節(jié)約的本錢收益 年*: 投入期,大約投入億 年: 億 利潤(rùn)率 年:.% 年:.% 股票市值 年:億 年:突破億 *：通用電氣公司于年導(dǎo)入西格瑪管理 注: 數(shù)據(jù)來源 Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版如今越來越多的企業(yè)開場(chǎng)導(dǎo)入或采用了西格瑪管理，年全球強(qiáng)企業(yè)中有個(gè)實(shí)施了西格瑪管理。繼大公司之后，大量的中小企業(yè)開場(chǎng)了西格瑪管理的實(shí)際。實(shí)施西格瑪?shù)钠髽I(yè)已從美國(guó)傳播到其它地域，包括中國(guó)、韓國(guó)和印度這樣的亞洲國(guó)家。這些企業(yè)

39、紛紛選擇西格瑪管理戰(zhàn)略作為企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得并堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)力的手段。 為什么西格瑪管理不同于以往的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)而表現(xiàn)出強(qiáng)勁的開展勢(shì)頭，成為“世界級(jí)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段呢？歸納起來可以有三個(gè)主要方面的緣由： 第一，西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文要素等有關(guān)企業(yè)過程改良的一切要素詳見表所示。而對(duì)以往的質(zhì)量改良方法來說，雖然強(qiáng)調(diào)了其中的一些要素，但沒有像西格瑪管理那樣將這些要素整合起來。而這些要素對(duì)產(chǎn)生效益來說是非常重要的。 表：西格瑪管理所綜合的技術(shù)方法與人文要素方面 人文要素方面 技術(shù)方法方面 指點(diǎn)力 過程改良 對(duì)環(huán)境變化的敏感性 對(duì)變異的分析 關(guān)注顧客 專業(yè)化的過程方法DMAIC等

40、 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 量化度量 文化變革 統(tǒng)計(jì)技術(shù) 人力資源勇士、黑帶和綠帶 過程管理 第二， 關(guān)注底線結(jié)果。底線是指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的凈收益或利潤(rùn)，在西格瑪管理中，它是由改良顧客稱心程度和過程業(yè)績(jī)而實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)過對(duì)中心業(yè)務(wù)過程實(shí)施西格瑪工程并到達(dá)預(yù)期的目的，是西格瑪管理管理方法的中心部分。而西格瑪工程的目的是添加底線結(jié)果。一切西格瑪工程必需求到達(dá)添加底線結(jié)果。而獲得底線結(jié)果是企業(yè)最高管理者的責(zé)任，因此更加為他們所關(guān)注并投入其中。 第三，將改良工具方法與專業(yè)化的改良過程相連結(jié)，將人力資源的培育與授權(quán)與專業(yè)化的過程改良方法相連結(jié)，將管理職責(zé)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)與專業(yè)化的過程改良方法相連結(jié)，使專業(yè)化的改良過程成為企業(yè)運(yùn)

41、營(yíng)活動(dòng)不可短少的部分。表所示即是被稱為DMAIC的專業(yè)化改良流程圖及其技術(shù)與人力資源連結(jié)關(guān)系。 表：西格瑪管理DMIAC專業(yè)或過程改良方法專業(yè)改良流程 D 定義 M度量A分析 I改良 C控制 改良工具與方法 綜合平衡評(píng)分 Balanced Scorecard 流程圖 因果圖與因果矩陣分析 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE 控制方案 市場(chǎng)調(diào)查 DPMORTY dpu 多變量分析 田口方法 操作圖表 顧客稱心度分析 過程才干分析 SPC分析控制圖 丈量系統(tǒng)分析 作業(yè)指點(diǎn)書 QFD Z短期/Z長(zhǎng)期 統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn) 卡方、t、F檢驗(yàn) FMEA 工業(yè)控制EPC 自動(dòng)控制 導(dǎo)航儀表板 FMEA 方差分析 防錯(cuò)設(shè)計(jì) SPC控制圖

42、Ys & Xs 丈量系統(tǒng)分析 散點(diǎn)圖 流程圖 運(yùn)轉(zhuǎn)圖 回歸分析 過程流程分析 直方圖 直方圖 陳列圖 陳列圖 陳列圖 人力資源培訓(xùn)與授權(quán) 勇士 黑帶綠帶和西格瑪工程小組怎樣才干勝利地實(shí)施西格瑪管理呢？總體上說來，存在以下個(gè)勝利要素，它們是： ) 高層管理層的積極指點(diǎn)與影響； ) 實(shí)施專業(yè)化的改良過程方法DMAIC等； ) 構(gòu)建組織保證與根底勇士、黑帶、綠帶與西格瑪工程小組的培訓(xùn)與授權(quán)； ) 選擇影響顧客稱心和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的中心過程作為改良工程； ) 清楚地規(guī)定西格瑪工程的目的與勝利的規(guī)范； ) 在較短的時(shí)間內(nèi)完成西格瑪改良工程-個(gè)月； ) 有效地運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)； ) 獲得底線結(jié)果； ) 改動(dòng)企業(yè)文化

43、氣氛，使西格瑪?shù)睦砟罘Q為企業(yè)的中心價(jià)值觀。 一個(gè)企業(yè)可以勝利地實(shí)施西格瑪管理是不容易的，尤其是處在西格瑪程度左右的企業(yè)。但是，西格瑪程度是不具有競(jìng)爭(zhēng)力的。在全球一體化市場(chǎng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，這點(diǎn)將更加突出地影響到企業(yè)的生存和開展。年在新世紀(jì)到來之即，美國(guó)質(zhì)量與消費(fèi)力改良中心開展了一項(xiàng)調(diào)查并指出，西格瑪管理代表了新世紀(jì)質(zhì)量與消費(fèi)力改良方法的開展方向，將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的提高產(chǎn)生重要影響。置信今后中國(guó)的企業(yè)會(huì)越來越多地引入西格瑪管理戰(zhàn)略，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成為屹立于“世界級(jí)企業(yè)之林的杰出企業(yè)。 戴明博士質(zhì)量管理十四法 劉源張教授是我國(guó)著名企業(yè)管理專家，下面登載的是他在留念戴明博士逝世一周年的文章中，關(guān)于戴明十四

44、法的準(zhǔn)確引見與解釋： 年月日，戴明博士以歲的高齡在他華盛頓的家中與世長(zhǎng)辭。如今，在他一周年忌辰之際，我想對(duì)他留世的十四條品管精華寫幾點(diǎn)闡明，作為對(duì)他這樣一位功勛卓著、享譽(yù)國(guó)際的品管巨匠的留念。 文字的引見 的全稱是。這是戴明先生針對(duì)美國(guó)企業(yè)指點(diǎn)提出來的。從美國(guó)各刊物所載原文看，無(wú)論是次序還是用語(yǔ)，都各有差別。這能夠是由于在十多年的長(zhǎng)時(shí)間里，戴明本人在不同場(chǎng)一切不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。不過，文字的精神是一致的。參照不同的版本，我把它簡(jiǎn)要地一致成下述條文。 第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和效力的長(zhǎng)期目的，而不是只顧眼前利益的短期觀念。為此，要投入和發(fā)掘各種資源。 第二條 要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延

45、遲或過失和有缺陷的產(chǎn)品。 第三條 要有一個(gè)從一開場(chǎng)就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的方法，而不要依托檢驗(yàn)去保證產(chǎn)質(zhì)量量。 第四條 要有一個(gè)最小本錢的全面思索。在原資料、規(guī)范件和零部件的采購(gòu)上不要只以價(jià)錢高低來決議對(duì)象。 第五條 要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系緣由的措施。%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)景象是由于體系的緣由，%的是由于崗位上的緣由。 第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作者怎樣干，還要通知他們?yōu)槭裁匆@樣干。 第七條 要有一個(gè)新的指點(diǎn)方式，不只是管，更重要的是幫，指點(diǎn)本人也要有個(gè)新風(fēng)格。 第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心思。 第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)

46、度。協(xié)助 從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。 第十條 要有一個(gè)鼓勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻消費(fèi)率的好方法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下目的。 第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和任務(wù)規(guī)范有效性的程序，并且要看它們是真正協(xié)助 員工干好任務(wù)，還是妨礙員工提高勞動(dòng)消費(fèi)率。 第十二條 要把艱苦的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和身手遭到尊重。 第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)方案，以使員工可以跟上原資料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。 第十四條 要在指點(diǎn)層內(nèi)建立一種構(gòu)造，推進(jìn)全體員工都來參與運(yùn)營(yíng)管理的改革。 是怎樣產(chǎn)生的 年以前，戴明沒有公開議論過。自從年月日美國(guó)全國(guó)廣

47、播公司播放了一部名為的電視紀(jì)錄片，引見了戴明博士對(duì)日本產(chǎn)質(zhì)量量的奉獻(xiàn)后，戴明才在美國(guó)得到了成認(rèn)。美國(guó)企業(yè)家開場(chǎng)登門討教，報(bào)刊記者紛紛進(jìn)展采訪。在這之前的年月、月的兩期雜志連載的長(zhǎng)篇采訪記中，戴明從他的閱歷、任務(wù)和閱歷談到他的想法，但只字沒有提到的稱號(hào)或任何有關(guān)的內(nèi)容。年月，美國(guó)商會(huì)的雜志刊登了一篇題為的采訪記。文中表達(dá)了戴明談到幾點(diǎn)美、日在質(zhì)量任務(wù)上對(duì)比和美國(guó)企業(yè)界的意見，此處也沒有提到。根據(jù)戴明從年到去世的年當(dāng)中，從他孜孜不倦地四處宣講的情況判別，假設(shè)他在年或年就有了一個(gè)清楚完好的，他是不會(huì)放過在這些采訪記中作宣傳的時(shí)機(jī)。當(dāng)然，他一定會(huì)在他長(zhǎng)達(dá)年之久的對(duì)日本企業(yè)界口授身傳的過程中經(jīng)常想到美國(guó)

48、企業(yè)界的情況。他很清楚，他在日本所獲得的勝利，全是由于他壓服了日本企業(yè)界的指點(diǎn)，并得到了他們的支持。 管理三部曲 質(zhì)量活動(dòng)范圍的擴(kuò)展是基于三重角色這一觀念。在這一觀念觀念下，任何任務(wù)的執(zhí)行者或部門都圍繞著顧客、處置者和供應(yīng)者這三個(gè)角色任務(wù)：接納輸入的信息和物品；將這些輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品輸出；將產(chǎn)出交付給顧客。以下圖給他們展現(xiàn)了某公司利用三重角色觀念追求繼續(xù)改良的做法： 質(zhì)量管理過程分為三個(gè)步驟：方案、控制和改良。特別重要的是質(zhì)量管理過程的每一個(gè)步驟都可以進(jìn)一步展開。下表列出了開展各種質(zhì)量活動(dòng)的普通順序。質(zhì)量方案質(zhì)量控制質(zhì)量改良建立質(zhì)量目的 確定顧客 發(fā)現(xiàn)顧客需求 開發(fā)產(chǎn)品特性 開發(fā)過程特性 建立過

49、程控制，轉(zhuǎn)向?qū)嵤?選擇控制對(duì)象 選擇計(jì)量單位 設(shè)置目的值 CREAT A SENSOR 丈量實(shí)踐的性能 闡明差別 針對(duì)差別采取措施 論證需求 確定工程 組織工程小組 診斷緣由 提供修正方法，并證明其有效性 應(yīng)付變化阻力 控制收益的獲得 質(zhì)量管理的三部曲既有各自的義務(wù)，又有相互聯(lián)絡(luò)。以下圖闡明了質(zhì)量管理用于質(zhì)量定義的一個(gè)方面無(wú)缺陷時(shí)各步驟之間的關(guān)系。過程中的質(zhì)量問題有兩類：非常突出的偶發(fā)的質(zhì)量問題和不引人注目的長(zhǎng)期存在的浪費(fèi)。過程質(zhì)量控制只能檢測(cè)和處理偶發(fā)的質(zhì)量問題，而后一類問題就需求質(zhì)量改良過程來處理。這一類質(zhì)量問題通常都是由質(zhì)量方案任務(wù)的不充分呵斥的。 質(zhì)量管理三部曲作為一個(gè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目的的勝

50、利構(gòu)架，還需求有積極向上的指點(diǎn)力和環(huán)境、以及對(duì)質(zhì)量的有力支持作為其根底。沒有這樣的質(zhì)量文化為根基，它也不能充分發(fā)揚(yáng)作用，由于這些要素對(duì)公司的各層人員都有影響。 內(nèi)向的質(zhì)量觀念 外向的質(zhì)量觀念 產(chǎn)品與規(guī)范比較 檢驗(yàn)合格 防止內(nèi)廠/外場(chǎng)缺陷 針對(duì)制造 運(yùn)用內(nèi)部質(zhì)量度量 將質(zhì)量視為技術(shù)問題 質(zhì)量管理者的事 與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品和最好的產(chǎn)品比較 在產(chǎn)品全壽命期使顧客都稱心 商品和效力都滿足顧客需求 涵蓋一切功能 以顧客為導(dǎo)向質(zhì)量度量 將質(zhì)量視為運(yùn)營(yíng)問題 高層管理者的直接參與 近年來對(duì)顧客稱心、質(zhì)量概念的廣泛運(yùn)用以及全員參與的強(qiáng)調(diào)逐漸上升為一個(gè)新的管理方式。菲利普克勞士比談質(zhì)量哲學(xué) 年，我在一家叫作克勞斯雷公司當(dāng)

51、質(zhì)量部門的初級(jí)技術(shù)員，測(cè)試電動(dòng)機(jī)以及檢測(cè)齒輪箱。這就是我成為質(zhì)量專業(yè)人員生涯的開端。 我想要盡力學(xué)會(huì)一切關(guān)于質(zhì)量控制的知識(shí)以便把質(zhì)量作為我的生涯。所以我就參與了美國(guó)質(zhì)量控制協(xié)會(huì)，閱讀每一本我所能找到的書籍，而且參與每個(gè)讓我參與的課程。 但是我確實(shí)清楚地記住了整個(gè)運(yùn)營(yíng)是建立在“設(shè)法把每件事情都做對(duì)是不切合實(shí)踐的根底上，是建立在每種情況下“妥協(xié)必定成為一個(gè)不可分割的部分的根底上。 既然任何事情都不會(huì)永遠(yuǎn)是完全正確的，那么我就猜測(cè)一切都是順理成章的。我認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是一種令人想要的特性；質(zhì)量是經(jīng)過檢驗(yàn)和測(cè)試獲得的；執(zhí)行規(guī)范是可接受質(zhì)量水準(zhǔn)。 好幾年過去了，我才產(chǎn)生了疑問。我開場(chǎng)認(rèn)識(shí)到一切這一切是一種用自

52、我實(shí)現(xiàn)的方法來對(duì)待事物。他們按照可接受質(zhì)量水準(zhǔn)發(fā)出物資定貨單。他們進(jìn)展抽樣檢驗(yàn)并且發(fā)現(xiàn)有些問題。他們把產(chǎn)品入庫(kù)。而該產(chǎn)品也不是正確的產(chǎn)品。雖然我對(duì)管理確實(shí)切意義沒有深化的了解，但是我認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是政策的產(chǎn)物。假設(shè)他們方案不是以正確的方法做許多事情，所產(chǎn)生的結(jié)果也是不正確的。 為了改動(dòng)這種情況，我建議他們要摒棄可接受質(zhì)量程度而且要開場(chǎng)把重點(diǎn)放在零缺陷上。這就意味著完完全全地符合要求，而不是去浪費(fèi)時(shí)延續(xù)定背叛要求程度終究能有多大。我宣布，他們是問題的來源而不是機(jī)遇率。 質(zhì)量的專業(yè)人員攻擊我，說我不切合實(shí)踐又孤陋寡聞。他們也沒花時(shí)間問一問我的思想真正的含義是什么。他們是如此深深地沉溺于錯(cuò)誤和折衷的不可

53、防止性想象。他們對(duì)錯(cuò)誤和折衷又沒有其他的想象而只稱之為“質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性。 年，我參與了國(guó)際電報(bào)公司任總公司質(zhì)量總監(jiān)。這一家世界性集團(tuán)公司提供一所一流的實(shí)驗(yàn)室。他們立刻確立了總公司的質(zhì)量方針：“他們將為用戶準(zhǔn)時(shí)提供無(wú)缺陷的產(chǎn)品和效力。不久后我成為國(guó)際電報(bào)公司的質(zhì)量專業(yè)人員，然后為主管開設(shè)學(xué)校。他們證明了經(jīng)過預(yù)防管理質(zhì)量是能夠的。 我在年至年間編寫“質(zhì)量免費(fèi)一書。想法是假設(shè)有人買，我就能創(chuàng)建一家咨詢公司以協(xié)助 他們。于是在年月我在佛羅利達(dá)文特公園創(chuàng)建了菲利普克勞士比結(jié)合公司。眾多公司紛紛來找他們。他們?cè)缫褳橘|(zhì)量本錢支付冤枉錢而感到膩煩，他們想要管理質(zhì)量。這些公司中沒有一家有費(fèi)事。他們都是盈利企業(yè)，但

54、是他們知道未來必定要發(fā)生什么。IBM、M和其他公司均參與了，先后有多家公司，遍及世界各地。 在學(xué)會(huì)如何處置質(zhì)量之前，必需消除了解上的妨礙。 “質(zhì)量的根本原那么 “質(zhì)量是符合要求 這就意味著管理層必需仔細(xì)對(duì)待定下來的要求，然后必需堅(jiān)持要求每次都到達(dá)。假設(shè)以為每個(gè)要求都可以討價(jià)討價(jià)，那么問題就總會(huì)存在。如今，他們就說假設(shè)他想要人們第一次就把事情做對(duì)，他就得通知他們做的什么“事情。這不但能運(yùn)用到產(chǎn)品的要求上而且那些效力和行政管理的要求上。傳統(tǒng)的觀念說質(zhì)量就是不斷地評(píng)價(jià)、再評(píng)價(jià)。這樣說產(chǎn)生了一種情況，就是沒有知道他們應(yīng)該做什么。 “質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防 就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，他們就必需學(xué)

55、會(huì)如何防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價(jià)的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點(diǎn)放在產(chǎn)品完工后的檢驗(yàn)。他們想要做的那么是完善按產(chǎn)品效力的系統(tǒng)任務(wù)。 “質(zhì)量規(guī)范是零缺陷 給人們規(guī)范并使他們置信，把錯(cuò)誤看成是一個(gè)運(yùn)營(yíng)生活中正常的組成部分，會(huì)適得其反，會(huì)侮辱他們的智力。 “不符合的代價(jià) 做錯(cuò)事情的代價(jià)有多大？在制造公司，做錯(cuò)事情的代價(jià)大約是減少銷售收入的%；而效力業(yè)公司要花一半的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用在做錯(cuò)事情的代價(jià)上。這是實(shí)真實(shí)在的金錢。傳統(tǒng)的報(bào)表是給出缺陷程度或一些缺陷程度的指數(shù)，以不斷改良這一結(jié)果。這樣任何事情都達(dá)不到無(wú)缺陷，而且管理層也決不會(huì)知道什么時(shí)候該心煩意亂，什么時(shí)候該興高采烈。 “除了了解之外還要正確選擇 他們看到

56、上千家從事各類運(yùn)營(yíng)的公司勝利地學(xué)會(huì)管理質(zhì)量。他們把質(zhì)量管理轉(zhuǎn)為他們的優(yōu)勢(shì)，節(jié)約許多錢而且消除了運(yùn)營(yíng)上的困惑。做到并不難，并不要很大的破費(fèi)，而且每個(gè)人都開場(chǎng)成為英雄。那么問題是：為什么每個(gè)人不這樣做？ 答案是管理層依然有在其構(gòu)成的幾年里所吸收的不良信息影響的難題。工商管理碩士學(xué)院，質(zhì)量“專家以及傳統(tǒng)信仰依然堅(jiān)持質(zhì)量是個(gè)可變量，員工是個(gè)難題，質(zhì)量完全純屬一種運(yùn)氣。他們還沒有想過這一思緒，他們僅僅是在反復(fù)過去的教義。 實(shí)踐上質(zhì)量是一種選擇。公司能決議有質(zhì)量還是沒有質(zhì)量。除了了解原那么以外，還要包括幾件事情： .一切任務(wù)都是個(gè)過程。整個(gè)公司對(duì)最終的輸出擔(dān)任。個(gè)人輸出和輸入能用普通系統(tǒng)進(jìn)展衡量而且能被每

57、個(gè)人所了解。 .人們需求獲得答應(yīng)把事情做對(duì)。需求把一切層次的員工當(dāng)作開發(fā)和編寫食譜的“廚師，他們能按要求每次制造一樣的煎蛋，他們不需求有檢驗(yàn)員倚著肩膀觀看，他們知道如何衡量其本人的任務(wù)，獲得更正行動(dòng)并且保證過程無(wú)缺陷。 .對(duì)于用戶將確實(shí)收到他們銷售給他們的東西的承諾，管理層必需不斷不斷地作為證人。不再有偏向、差別或諸如此類的情況。質(zhì)量不再是一些提供市場(chǎng)優(yōu)越性的特殊東西。這就是一致。假設(shè)不一致，那么公司就不能運(yùn)轉(zhuǎn)。 .公司需求有一開場(chǎng)就能運(yùn)作的質(zhì)量過程的正式方法。我列出了必需求做的件事，但是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)本人根據(jù)所列清單確定數(shù)以百計(jì)的行動(dòng)。 我怎樣也想不出人們?yōu)槭裁磮?jiān)持要設(shè)置技術(shù)上的妨礙，為什么要規(guī)定必

58、需求服從所構(gòu)成的技巧，把質(zhì)量弄得這樣復(fù)雜。作為個(gè)人，假設(shè)他們想要得到社會(huì)的接納，他們必需學(xué)會(huì)講究個(gè)人衛(wèi)生僅有干凈的襯衫是不夠的；他們必需學(xué)會(huì)兌現(xiàn)一切的承諾而不只是有選擇的幾個(gè)；他們必需支付帳單而不只是那些對(duì)他們有要挾的帳單；他們必需善待人而不只是那些與他們同階層的人們。象公司一樣，他們不能有選擇地符合所期望的事情，而忽視他們覺得困難或單調(diào)的事情。 “簡(jiǎn)易的區(qū)分 反復(fù)地說一遍：不論對(duì)個(gè)人還是公司，質(zhì)量是方針的產(chǎn)物。假設(shè)方針是不斷做某物適宜或不適宜的鑒別，那么什么都不會(huì)可靠?！霸诓涣鳒I的質(zhì)量一書中，我展現(xiàn)了對(duì)一個(gè)被質(zhì)量困擾公司的描畫。 要區(qū)分出這樣運(yùn)作是容易的： .他們從不沒有提供應(yīng)用戶與他們贊同

59、提供的一樣的產(chǎn)品。終歸有一些差別。 .他們有個(gè)“補(bǔ)救組織協(xié)助 用戶處置不符合要求和絕望。 .他們沒有一個(gè)清楚的執(zhí)行規(guī)范。他們議論杰出，或質(zhì)量，或某些不詳細(xì)的東西。 .他們不知道一切這些需求花什么代價(jià)。不符合要求的代價(jià)不在他們的會(huì)計(jì)系統(tǒng)中。 .他們以為一切這些都是他人的過錯(cuò)。 公司可以很快的變革。雖然一年內(nèi)就能跨出改動(dòng)局勢(shì)的一大步。三年內(nèi)就能成為正常做法的公司。五年內(nèi)沒有人會(huì)記住老的做法。但是管理層必需嚴(yán)肅對(duì)待質(zhì)量，只設(shè)立一些復(fù)雜的技巧對(duì)于必要的文化上變革是微缺乏道的。 在全球化中發(fā)明魅力質(zhì)量 編者的話：狩野紀(jì)昭先生是國(guó)際著名質(zhì)量專家。他提出的“卡諾模型對(duì)提升“顧客稱心度產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。下面摘

60、錄的是狩野紀(jì)昭先生在“第八屆亞太質(zhì)量組織APQO會(huì)議上的主題發(fā)言的內(nèi)容，進(jìn)一步論述了不同質(zhì)量層次的內(nèi)涵： .簡(jiǎn)介 任何國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)都會(huì)刺激消費(fèi)，拉動(dòng)內(nèi)需，這時(shí)就需求擴(kuò)展消費(fèi)才干以滿足國(guó)內(nèi)需求。因此，大量國(guó)外資金和其他資源被引入國(guó)內(nèi)，但這能夠帶來金融危機(jī)甚至導(dǎo)致貨幣貶值。年包括泰國(guó)在內(nèi)的亞洲金融危機(jī)就是一個(gè)典型的案例。 在這樣的情況下，進(jìn)出口平衡對(duì)堅(jiān)持國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)平衡開展起著重要的作用。所以，他們應(yīng)該加強(qiáng)出口。許多開展中國(guó)家都采取基于廉價(jià)勞力之上的低價(jià)錢戰(zhàn)略。假設(shè)能到達(dá)最低質(zhì)量稱心規(guī)范，這種戰(zhàn)略將會(huì)得到很好的效果。否那么，他將失去世界市場(chǎng)的信任，就像：“世紀(jì)年代的Made in Japan和“世紀(jì)