股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理

1、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理股份制商業(yè)銀行經(jīng)過10多年的發(fā)展，一方面，“在夾縫中求生存，在競 爭中求發(fā)展”，業(yè)務(wù)和分支機構(gòu)在東南沿海迅速擴張，在一些地區(qū)甚至 占據(jù)了市場的“半壁江山”，從而促動了在全國范圍內(nèi)新的銀行體系的 形成；另一方面，本著作為銀行改革“試點”的初衷，這些銀行也不同水 準地在建立商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制和機制方面，實行了大量有益的探 索。歷史地看，在這個過程中，這些商業(yè)銀行對于我國體制轉(zhuǎn)軌時期的經(jīng)濟、 金融的改革與發(fā)展，特別是在打破市場的條塊分割，推動區(qū)域市場的形 成和發(fā)展；增加新的融資渠道，推動銀行競爭性市場的形成，促動金融創(chuàng) 新和銀行服務(wù)水準的提升；建立按市場機制調(diào)控金融的市場傳

2、導(dǎo)基礎(chǔ)； 形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面，確實作出了應(yīng)有的 貢獻。不過，也毋庸諱言，商業(yè)銀行的改革不可能脫離整個經(jīng)濟體制改 革的大環(huán)境，沒有作為“合格的”市場主體的企業(yè)，沒有規(guī)范、有序的 市場體系的成熟構(gòu)建，就不可能有所謂“規(guī)范的”商業(yè)銀行。所以，這 些建立并發(fā)展于體制轉(zhuǎn)軌時期的商業(yè)銀行，也就不可避免地帶有這個時 期的強烈印記。一、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式上存有的問題.缺少明確、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃從10多年股份制商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡能夠看出，商業(yè)銀行大都以短期 內(nèi)自我擴張迅速“做大做強”為主要經(jīng)營指導(dǎo)思想 ，同時卻缺乏明確的 銀行定位及長期戰(zhàn)略構(gòu)想。在這個指導(dǎo)思想下，股份制商業(yè)銀行這

3、些年 來,僅僅通過自我擴張，即在很短的時間內(nèi)躋身于世界前 500家大銀行 的行列，規(guī)模擴張速度驚人，快的平均增長70%Z上，最慢也近50%與 此同時，在經(jīng)營方針、產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位、功能定位及與之相對應(yīng)的 信貸政策；在收益與風(fēng)險、近期與遠期平衡機制的建設(shè)；在以新技術(shù)為 基礎(chǔ)的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構(gòu)的建設(shè)；在構(gòu)建系統(tǒng)競爭力的整 體營銷機制的建設(shè)等長期戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不 清,乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場、客戶、業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品服務(wù)等方 面同構(gòu)化傾向嚴重，競爭異常殘酷，風(fēng)險隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調(diào) 控。.缺乏系統(tǒng)的核心競爭力現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行構(gòu)建系統(tǒng)競爭力的水平大都十分薄

4、弱，往往主要 依賴于對業(yè)務(wù)的所謂目標考核機制，通過層層分解，對各項業(yè)務(wù)實行推 動。結(jié)果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征，急功近利、單兵作 戰(zhàn)的營銷經(jīng)營模式。這種模式，不是強調(diào)銀行通過客戶關(guān)系管理、現(xiàn)金 管理、綜合服務(wù)等有利于降低客戶經(jīng)營成本、提升資金使用效率、滿 足客戶需要的服務(wù)爭取客戶，而是強調(diào)通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業(yè)務(wù)；不是強調(diào)通過整個銀行專業(yè)化的團隊提供高效、 高質(zhì)的專業(yè)化組合服務(wù)來贏得市場，而是強調(diào)通過員工個人“復(fù)合型” 的服務(wù)技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經(jīng)營上的競爭，逐步“簡化”成了通過持續(xù)增大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員 工個人爭奪的競爭

5、，從而形成了一種系統(tǒng)競爭力持續(xù)“淡化”，銀行員 工個體“競爭力”持續(xù)“強化”的經(jīng)營模式。脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的股份制商業(yè)銀行，當前實行的仍主要是以比 較粗疏的崗位分工為基礎(chǔ)，通過制訂制度靄瀏賈貧醛國徽櫓蔥些醋暈 粗貧刃形處罰糾正這樣一種方式來實行內(nèi)控管理。這種管理模式形成 的工作狀態(tài)是：雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定，但大量是否執(zhí)行制 度的決定權(quán)仍掌握在崗位員工手中；管理層和員工面對的管理或業(yè)務(wù)操 作領(lǐng)域跨度過大，不但專業(yè)水平受到限制，且管理和操作也過于粗疏；各 崗位的員工需要面對的“內(nèi)控”制度繁多且還在持續(xù)修訂和增加之中，使之往往難以全面、準確、有效地掌握，經(jīng)驗的積累為此顯得十分突出。 因

6、為上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓(xùn)、檢查 的頻度和強度，并對違規(guī)處罰持續(xù)加碼。這樣一種“內(nèi)控”管理的工作 狀態(tài)，其所造成的結(jié)果是：普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工 作壓力疲于奔命，內(nèi)部控制水平卻難有根本性的提升，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻持續(xù)下降，進而系統(tǒng)競爭力也持續(xù)受到削弱， 整個銀行最終不得不日益依賴于對員工持續(xù)增強的“道德教育”。因為在經(jīng)營管理模式上存有上述問題，相當一部分股份制商業(yè)銀行形 成了因發(fā)展過快且無序，案件頻發(fā)、控制力與發(fā)展不相適合而產(chǎn)生大量 不良資產(chǎn)，為了解決這些不良資產(chǎn)，又不得不通過進一步“加快發(fā)展” 以“稀釋”這些不良資產(chǎn)，而“加快發(fā)展

7、”又導(dǎo)致更大的風(fēng)險這樣一種 怪異的發(fā)展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優(yōu)化配置作用的有效性受到 很大影響，支撐經(jīng)濟高效運作的金融基礎(chǔ)亦受到削弱。二、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式問題產(chǎn)生的原因分析股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營管理模式上產(chǎn)生的這些問題 ，原因當然是多方 面的,包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表 僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。從客觀原因分析，這與股份制商業(yè)銀行建立時的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)相關(guān)。綜觀 西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史不難發(fā)現(xiàn)，跨國商業(yè)銀行大都以前歷了從最初 主要為區(qū)域中小客戶和個人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務(wù)，到逐步參與大型制造業(yè)及投資項目的融資服務(wù)，再到工業(yè)資本逐步

8、與銀 行資本緊密結(jié)合，形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎(chǔ)的“全國性”乃至“跨 國性”銀行兼并和業(yè)務(wù)擴張的過程。雖然嗣后在經(jīng)濟、金融危機的沖 擊下，工業(yè)資本與銀行資本在一些國家又經(jīng)歷了一個適度分離的過程，但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支柱的緊密關(guān) 系。因為這種關(guān)系，基于其產(chǎn)業(yè)支柱的特點，商業(yè)銀行進而又出現(xiàn)一些 功能性分工，并在此基礎(chǔ)上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知 商業(yè)銀行對產(chǎn)業(yè)支柱的依托，對商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財務(wù) 基礎(chǔ)、經(jīng)營特征、專業(yè)水準、戰(zhàn)略管理乃至經(jīng)營管理模式 ，實際上具有 相當水準上的決定性意義。有鑒于此，對照我國，近年來組建的商業(yè)銀 行，除招商銀行外，從建

9、立之初，即面臨內(nèi)無強有力的產(chǎn)業(yè)支撐，外有幾 大銀行超大規(guī)模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面 下，這些商業(yè)銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標且 主要通過對員工的強力激勵來實現(xiàn)這個目標外，別無他途。所以，正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點的指導(dǎo) 思想及由此形成的有嚴重缺陷的經(jīng)營模式。事實上，以全國性交通系統(tǒng) 為強力產(chǎn)業(yè)支撐組建的招商銀行，即使始于南海邊陲的蛇口，卻以初具 系統(tǒng)競爭力的經(jīng)營模式迅速發(fā)展起來并領(lǐng)先于其他商業(yè)銀行，或可為此 提供國內(nèi)銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產(chǎn)業(yè)支柱卻始終無法如愿 ，

10、恰恰就是因為這 些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強力支撐 ，“省略” 了金融資 本這個商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)階段的結(jié)果。從主觀原因分析，我們知道提升銀行競爭力需要有專業(yè)化的管理和服 務(wù)，卻不知道專業(yè)化的管理和服務(wù)來源于專業(yè)化的精細分工 ，反而要求 員工成為“復(fù)合型”人才；我們知道提升競爭力需要提升銀行運行效率 卻不知道提升效率必須以更精細的專業(yè)化分工結(jié)合對新技術(shù)的有效使 用為依托，反而在權(quán)限的“放”與“收”之間徘徊；我們知道提升銀行 的競爭力必須建立有效的內(nèi)控機制，卻不知道現(xiàn)代內(nèi)控是建立在更為精 細的分工并將業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控要求計算機化的基礎(chǔ)之上的，反而在持續(xù)增加制度和持續(xù)提升對員工道德素質(zhì)要

11、求之間苦苦掙扎，乃至于最終將 全面控制員工八小時內(nèi)外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰，作為“內(nèi)控”的主要訴求。由此，期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷 因為理解上的膚淺及基于此的管理構(gòu)架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地 依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。三、股份制商業(yè)銀行必須在新一輪改革中重塑科學(xué)、現(xiàn)代的經(jīng)營管理 模式.遵循銀行發(fā)展的歷史規(guī)律，考慮引進工業(yè)資本，以使股份制商業(yè)銀行 取得產(chǎn)業(yè)支柱的強力支撐由前述可知，引進工業(yè)資本，以提供有力的產(chǎn)業(yè)支撐，對于我國股份制 商業(yè)銀行按照現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，從容營造一種良性的經(jīng)營管理 模式,有著至關(guān)重要的意義。從現(xiàn)實條件看，如果說在以往

12、轉(zhuǎn)軌時期一 些支柱性產(chǎn)業(yè)仍處于計劃經(jīng)濟體制下的行政框架之內(nèi) ，相關(guān)條件尚不夠 成熟的話，那么經(jīng)過近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油為代表的石油產(chǎn)業(yè)，以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產(chǎn)業(yè)，以中國電信、中國移 動、中國聯(lián)通為代表的通訊產(chǎn)業(yè)，以聯(lián)想、海爾、TCL為代表的電子產(chǎn) 業(yè)，等等，企業(yè)化水準已經(jīng)相當高，且具有相當大的實力，已完全有條件 成為商業(yè)銀行強有力的產(chǎn)業(yè)支撐。而要真正促成銀行這種產(chǎn)業(yè)支柱的 形成,工業(yè)資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”，將是一個無法跨越的歷史階段。通過這種資本的融合，一方面，商業(yè)銀行以資本為紐帶，能夠較為順利 地獲得產(chǎn)業(yè)支撐，按資本構(gòu)成形成不同的產(chǎn)業(yè)支柱，進而解決銀

13、行的后 顧之憂，銀行有條件將重點和精力從確保生存，轉(zhuǎn)到構(gòu)建新的科學(xué)、現(xiàn) 代的經(jīng)營管理模式上來，同時商業(yè)銀行也能夠借此解決當前存有的行業(yè) 專才嚴重不足，對行業(yè)變化導(dǎo)致的風(fēng)險缺乏掌控水平的困境，大大提升 自身應(yīng)對市場風(fēng)險的水平；另一方面，通過資本融合，工業(yè)資本則不但可 能獲得更有力的金融基礎(chǔ)的支撐，而且也有可能大大改善金融服務(wù)的條 件，提升資金的使用效能?？倎碚f之，通過工業(yè)資本與銀行資本的優(yōu)勢 互補，整個經(jīng)濟、金融運行的質(zhì)量和效率，都有可能得到極大的提升。當然，工業(yè)資本與銀行資本的這種融合，也會產(chǎn)生一些可能的弊端，引 起一些專業(yè)人士的憂慮。如：工業(yè)資本的介入可能會影響商業(yè)銀行做 出非專業(yè)化的決定；

14、銀行決策層無法得到豐富的銀行專業(yè)經(jīng)驗的支撐； 過于緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系可能導(dǎo)致風(fēng)險難以控制，等等。但作者以為，任何 有利的改革舉措，都難以避免產(chǎn)生一些新的問題，這是其一；其二，因為 這種資本融合在國際上曾有廣泛經(jīng)驗，完全可為我借鑒，我們能夠通過 法律、法規(guī)界定和監(jiān)管制約實行控制；其三，工業(yè)資本的進入并不會妨 礙商業(yè)銀行按照監(jiān)管要求聘用專業(yè)團隊對商業(yè)銀行實行專業(yè)經(jīng)營?？?來說之,權(quán)衡利弊，像當前這樣跳過商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)的階段，同時 又希望以當前形勢的要求來改造現(xiàn)有商業(yè)銀行的做法 ，可能遇到的問題 會更大。所以，以為商業(yè)銀行建立產(chǎn)業(yè)支柱為目的引進工業(yè)資本 ，對于 重塑商業(yè)銀行經(jīng)營管理的模式，理應(yīng)是當

15、前新一輪銀行改革的一個關(guān)鍵 性的戰(zhàn)略選擇。.以計算機信息技術(shù)的使用為依托，以更為精細化的分工為基礎(chǔ)，重塑 商業(yè)銀行的內(nèi)控模式認真觀察一下外資銀行的經(jīng)營管理，能夠發(fā)現(xiàn)，即便是在一些不成熟、 不發(fā)達的市場，包括在中國的市場上，這些銀行雇傭的也是當?shù)毓蛦T，且 對員工也并無8小時之外的監(jiān)管要求，其基層行卻很少有案件或嚴重的 違規(guī)發(fā)生。與我國的商業(yè)銀行對照，為何同樣的人進了外資銀行就變得 循規(guī)蹈矩？蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操 作系統(tǒng)之上的管理模式，使基層的員工很難作案或有重大的違規(guī)。由此 能夠得出一個結(jié)論：現(xiàn)代銀行管理不但要建立在不準員工違規(guī)的主觀 規(guī)定上，更要創(chuàng)造使員工無法違

16、規(guī)的客觀條件。電子計算機技術(shù)突飛猛進的發(fā)展及在商業(yè)銀行經(jīng)營管理上的使用，對于商業(yè)銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看 ，對于商業(yè)銀 行的經(jīng)營管理，至少有四個方面的重要意義：第一，有助于實現(xiàn)整個銀 行系統(tǒng)即時的信息共享；第二，有助于銀行大大提升運行效率和運行質(zhì) 量；第三，有助于銀行更有效地監(jiān)督和控制操作及其他風(fēng)險 ；第四，有助 于銀行為客戶展開組合式服務(wù)或“一站式”服務(wù)，并為銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新 提供新的技術(shù)手段。從西方的情況看，伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟迅速發(fā)展起來的 商業(yè)銀行，其內(nèi)部根據(jù)風(fēng)險控制和專業(yè)化經(jīng)營的要求，業(yè)務(wù)分工日益精 細化,成為電子計算機大規(guī)模引入的重要管理基礎(chǔ)。正是在此基礎(chǔ)上，西方商業(yè)銀

17、行設(shè)計了以中央會計系統(tǒng)為核心的綜合業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和信 息管理系統(tǒng)。反觀我國的商業(yè)銀行，電子計算機的引入，基本是在十分 陳舊的業(yè)務(wù)操作框架中逐步推動的。從以計算機取代算盤 ，到計算機復(fù) 制手工操作流程，到形成計算機單項業(yè)務(wù)的操作系統(tǒng)，到分行一級的綜 合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，再到總行一級的綜合系統(tǒng)，其間因為對計算機和通訊可靠 性的疑慮問題、系統(tǒng)兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等，走了很多彎路，且持續(xù)重復(fù)建設(shè)，耗費巨大。而在這個推動過程中，因為 業(yè)務(wù)和技術(shù)專業(yè)人員互相之間理解及由此產(chǎn)生的溝通困難，并未對業(yè)務(wù) 操作和技術(shù)從前述四個方面的角度實行重新整合，而是僅局限于相互的 遷就,進而使得整個經(jīng)營管理框架并未

18、得到根本性的改造。由此可知，若要對我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理框架實行改造，使之能夠?qū)⑿录夹g(shù)的引進效能充分提升，首先需要立足于對整個銀行業(yè)務(wù)操作和管理系統(tǒng)的整 合，對所有業(yè)務(wù)的流程實行重新疏理，明確其中需要相互制約及專業(yè)分 工的各個環(huán)節(jié)，并在此基礎(chǔ)上厘清崗位設(shè)置。然后需要將所有各項相關(guān) 的制度規(guī)定，分解成各個崗位的操作要求與崗位標準，由此形成基本的 需求，結(jié)合計算機的特點，通過充分溝通，從最大限度地發(fā)揮計算機功能 的角度出發(fā)編制相關(guān)程序，最終在全行形成一種通過技術(shù)達到相互制約 和專業(yè)化管理目的的新的經(jīng)營管理框架。毫無疑問 ，這項工作工程浩大 需要花費大量的人力、物力，需要綜合性人才的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)及高度敬業(yè)的 專業(yè)人才的協(xié)同努力，決非是一項輕而易舉的事情。但是，只要真正有 清楚的思路，以一定的實力為支撐，有效組織，我國的商業(yè)銀行在現(xiàn)有的 基礎(chǔ)上是能夠完成這項工作的，也是必須作出努力的。因為無論如何引 進戰(zhàn)略投資者，企圖以此輕易地依靠外資實現(xiàn)這種改造，因為這種系統(tǒng) 對于任何一家商業(yè)銀行來說均關(guān)乎“核心商業(yè)機密”，所以是不可能的C.以新的經(jīng)營管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立自上而下的專業(yè)化培訓(xùn)、技術(shù)評 價和考核體系系統(tǒng)的構(gòu)造一方面是對流程和崗位設(shè)置的疏理和細化；另一方面