HR悟道訪HR職業(yè)經(jīng)理人

1、.PAGE ：.；HR悟道訪HR職業(yè)經(jīng)理人劉航先生跟劉航的第一次接觸是為一個(gè)企業(yè)做診斷分析。聊天中我了解到，他從年開場(chǎng)做人事任務(wù)。開場(chǎng)在中建一局不斷做勞動(dòng)人事管理；年從國(guó)營(yíng)單位出來。出來后去的第一個(gè)單位是雜志社，在那里做HR。當(dāng)時(shí)以為人事管理就是管管工資，管管檔案，沒什么稀奇的。后來去了尼爾森亞太，一個(gè)合資的市場(chǎng)研討公司。年，正是任務(wù)做得得心應(yīng)手、指點(diǎn)信任、員工服氣、任務(wù)逐漸步入正軌的時(shí)候，忽然一個(gè)時(shí)機(jī)擺到面前，日本第一制藥株式會(huì)社北京希望他加盟。經(jīng)過沉思熟慮，來到了第一制藥，這時(shí)劉航才深深認(rèn)識(shí)到什么是人力資源管理。后來又加盟了韓國(guó)三星集團(tuán)，任三星數(shù)據(jù)人力資源經(jīng)理，充分感受了外企的企業(yè)文化。在

2、金融街控股履行完他的職責(zé)后，后轉(zhuǎn)到一家美資公司現(xiàn)任人力資源總監(jiān)。針對(duì)上述職業(yè)履歷，近期我專程與劉航進(jìn)展了一次訪談。他并未就本人的職業(yè)生涯談職業(yè)生涯，看似很少談及他從事的人力資源管理任務(wù)本身，卻用了很多生動(dòng)籠統(tǒng)的例子和比喻，不由讓人感慨他跳出HR看HR的個(gè)人修煉功力。經(jīng)受多年外企文化的熏陶，劉航在HR管理中極為看重文化，看重人性，看重做人。感受外企溝通與壓服處理文化沖突李昱：他閱歷的外企有合資企業(yè)、日本企業(yè)、也有韓國(guó)企業(yè)，他覺得任務(wù)中跟外籍管理者存在文化上的沖突嗎？他是怎樣處理的？劉航：文化上的差別一定是存在的，有時(shí)也會(huì)有沖突，處理這個(gè)問題，我的閱歷就是要溝通和壓服。溝通在我的日常任務(wù)中占以上的

3、比例。做某件事，剛開場(chǎng)的時(shí)候我想這樣做，但外方老板卻有他的想法，還能夠會(huì)反對(duì)。他是我的指點(diǎn)，我只能按照他的意思執(zhí)行，先干起來再說。做到一定階段進(jìn)展反響的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)按照他的思緒做效果不佳，那我便乘機(jī)協(xié)調(diào)壓服其換一個(gè)思緒，按照我的想象去做。能夠他會(huì)說“畢竟這是在中國(guó)，說這句話是一種無(wú)法，但是他妥協(xié)了，改動(dòng)了以前的做法和管理方式。在外方老板一次次碰壁，我一次次適時(shí)地誘導(dǎo)和壓服中，外國(guó)文化逐漸與中國(guó)文化交融起來了，當(dāng)然他們本人也從對(duì)方身上學(xué)到了很多有益的東西。另外，做一件事情，首先要跟外籍指點(diǎn)解釋為什么要這樣做。假設(shè)他贊同，我就讓他答應(yīng)全力支持我，雙方彼此達(dá)故意理契約。溝通匯報(bào)時(shí)需求講究技巧，就是一定

4、要用描畫性的言語(yǔ)。什么叫描畫性言語(yǔ)？比如說“我抽一根煙。 這句話說的是一種形狀。而假設(shè)改成“我拿起一根煙，放在嘴里抽。描畫的就是一個(gè)抽煙的過程，這樣說實(shí)踐上是強(qiáng)化刺激對(duì)方留意我說的事情。再比如，有一本書中提到怎樣讓孩子聽話。一個(gè)孩子要出去玩，媽媽說：“到時(shí)候媽媽喊開飯了，他就跑回來。實(shí)踐上做到這一步只做到了一半，還要讓他演練一下。媽媽就說：“他到那邊去，我喊吃飯了，他就跑過來。來，做一遍給媽媽看看。孩子跑過去再跑回來。媽媽說：“就是這樣。實(shí)踐上就是在強(qiáng)化他的動(dòng)作以及完成這個(gè)動(dòng)作的過程，這樣吃飯時(shí)他想起來了那個(gè)動(dòng)作和過程，就自然回來了。讓下屬做一件事情時(shí)，不僅通知他一個(gè)結(jié)果，還要協(xié)助 他謀劃，并

5、建議他該怎樣正確做事。比如我讓下屬主持一個(gè)會(huì)議，當(dāng)時(shí)下屬能夠沒有過辦會(huì)閱歷。我就通知他：第一，他要去找會(huì)議地點(diǎn)；第二，要思索到開會(huì)成員能夠相互不認(rèn)識(shí)，是不是需求碼放桌牌；第三，發(fā)言的人能否需求麥克風(fēng)；第四，大家渴了能否需求預(yù)備飲用水；第五，人員能否需求簽到；第六，會(huì)議在哪個(gè)會(huì)議室召開，要預(yù)備指示牌。指點(diǎn)下屬是一個(gè)過程，就像放電影一個(gè)個(gè)圖像一樣，把每個(gè)階段描畫出來而且描畫清楚，之后再讓下屬演練一遍，下屬就會(huì)按照描畫的圖象去做。第一次可以本人親身做示范；第二次可以輔導(dǎo)他；第三次就可以放手讓他干，關(guān)鍵時(shí)辰可以幫一把；第四次完全可以獨(dú)立操作。改動(dòng)他人行為、指點(diǎn)下屬任務(wù)，普通用描畫性言語(yǔ)，而不是用導(dǎo)向性

6、、結(jié)果性言語(yǔ)。第一制藥的“尊重人性李昱：在第一制藥公司任務(wù)的幾年里，讓他感受最深的是什么？ 劉航：把人性發(fā)揚(yáng)到極致。舉一個(gè)例子吧，那時(shí)工廠在亦莊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。有一天下大雪，當(dāng)班車開到廠區(qū)時(shí)發(fā)現(xiàn)，不僅廠區(qū)的雪被清掃干凈，連通往廠區(qū)的馬路也被掃得干干凈凈。員工們很奇異，這是誰(shuí)掃的？是保潔的阿姨嗎？后來發(fā)現(xiàn)幾個(gè)身影確實(shí)是擔(dān)任保潔的阿姨。我一下車就走到阿姨身邊說，“非常贊賞您一大早來為他們清掃路上的積雪。是他們的主管吩咐他們過來的嗎？她們說：“不是，是他們看到外邊下雪了，擔(dān)憂會(huì)影響他們上班，于是就提早過來掃雪了。我感到很震驚。假設(shè)一個(gè)人這么想我不奇異，但十幾個(gè)人不約而同這么想，就很闡明問題了。這些阿姨都

7、是外包的保潔公司從鄉(xiāng)村暫時(shí)招聘的，他們對(duì)她們沒有更多培訓(xùn)，即使有培訓(xùn)大多也是簡(jiǎn)單的行政命令。為什么當(dāng)?shù)貢簳r(shí)招募的任務(wù)人員竟有如此自動(dòng)的任務(wù)熱情，我想這應(yīng)該是企業(yè)文化浸透的力量。他們不會(huì)由于她們是清掃衛(wèi)生的而對(duì)她們有絲毫的輕視，平常待她們像他們本人的員工一樣，尊重她們的勞動(dòng)成果。例如，阿姨專注地清掃樓道，他們有時(shí)留意不到身后來人。由于樓道狹窄他們經(jīng)過時(shí)，通常是默默地站在阿姨身后，而不會(huì)直接讓她躲開，由于他們以為她在任務(wù)，他們不能干擾她。其實(shí)幾秒鐘阿姨就知道背后有人，待她讓出通道后，他們?cè)偾娜坏刈哌^，并不忘說一句“對(duì)不起，打攪他任務(wù)了。阿姨們特別喜歡這個(gè)環(huán)境，只需這個(gè)工廠好了，這個(gè)環(huán)境才會(huì)保管下來

8、。于是她會(huì)珍惜、熱愛這個(gè)企業(yè)。一下雪，首先想到的就是工廠。假設(shè)他想讓員工對(duì)企業(yè)有一種奉獻(xiàn)精神，就必需營(yíng)造這種氣氛，使每一個(gè)人都有愛人之心，愛廠之心。市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，假設(shè)企業(yè)被打敗，員工也就失去了本人鐘愛的企業(yè)。因此他們會(huì)想方設(shè)法從內(nèi)心去鼓勵(lì)員工，鼓勵(lì)大家熱愛企業(yè)，為了企業(yè)和個(gè)人的開展，齊心協(xié)力打敗對(duì)手。鼓勵(lì)不會(huì)總是采用物質(zhì)，他們主要是讓員工發(fā)自內(nèi)心地做事情。譬如他們?cè)?jīng)勸退過一位經(jīng)常扯謊的員工。公司有一條制度，每月有一天帶薪病假，不用出示假條。于是這個(gè)人便經(jīng)常鉆這個(gè)所謂的“空子打到人事部請(qǐng)病假。當(dāng)員工們反映他沒有趕上班車時(shí)，我就會(huì)接到他請(qǐng)病假的，很顯然他在扯謊！后來他們不得不勸他分開。人無(wú)

9、完人，孰能無(wú)過？但假設(shè)扯謊，就是一個(gè)品德問題。日本企業(yè)普通不會(huì)自動(dòng)解雇員工，但這卻是公司的中國(guó)員工聯(lián)名要求讓他分開的，由于大家都感到有責(zé)任維護(hù)這個(gè)文化氣氛。李昱：對(duì)人性的尊重有時(shí)很難在公司的規(guī)章制度里明確表示，那時(shí)他們企業(yè)是怎樣做的呢？劉航：指點(diǎn)帶頭，身先士卒。第一制藥的企業(yè)文化非常簡(jiǎn)單，指點(diǎn)只是職位，沒有任何特權(quán)，從尊重人性的角度來講，這是非常公平的。公司有三臺(tái)車，但沒有一個(gè)專職管車的崗位，可用車時(shí)卻沒有發(fā)生過任何矛盾。前臺(tái)有一張表單，誰(shuí)用車填單簽字就行了，前臺(tái)看到用車單就會(huì)通知司機(jī)。假設(shè)他曾經(jīng)要了車，即使總經(jīng)理暫時(shí)遇到緊急情況需求用車也必需跟曾經(jīng)訂了車的人打一聲招呼。其真實(shí)他們看來總經(jīng)理職

10、位高、任務(wù)重要、他用車一定應(yīng)該優(yōu)先保證，在中國(guó)人看來這是理所該當(dāng)?shù)?，但外方指點(diǎn)不這樣以為。舉個(gè)例子，某一天總經(jīng)理忽然對(duì)我說：“劉經(jīng)理，他是不是X點(diǎn)訂了一輛車去XX地方？我說：“對(duì)。他說：“非常對(duì)不起！暫時(shí)得到市政府的通知讓我開會(huì)，他看我們是不是一塊兒走，繞個(gè)圈把我放下，X點(diǎn)鐘再來接我一下？首先，他是親身來跟我說；其次，他用協(xié)商的口氣跟我說；另外，他說非常對(duì)不起！對(duì)人性的尊重由此可見一斑。在企業(yè)里我的上級(jí)是部長(zhǎng)，總經(jīng)理這樣對(duì)我，自然部長(zhǎng)也這樣對(duì)我。所以，企業(yè)文化的落實(shí)不能光靠制度，還要靠指點(diǎn)者的帶頭示范作用。三星超強(qiáng)的“執(zhí)行力李昱：三星數(shù)據(jù)公司給他留下了什么樣的深化印象呢？劉航：超強(qiáng)的執(zhí)行力。三

11、星中國(guó)有一個(gè)慣例：每周六各部門都要輪換著去香山撿渣滓。第一次去的時(shí)候，香山看上去非常干凈，他們禁不住疑惑：香山哪有渣滓？所以手里的塑料袋也只需少量渣滓。當(dāng)他們幾個(gè)撿完渣滓預(yù)備前往的時(shí)候，卻看見兩名外籍同事手里拿了兩個(gè)鼓鼓的渣滓袋，里面裝滿渣滓。他們非常驚奇，他們?cè)谀睦镎业降模克麄z卻反問：“他們往水里看了嗎？大家說都看到了?！八麄兛吹搅耍屏藛?？他們沒有一人下水，但他們確實(shí)下水去撈了，這就是執(zhí)行力。三星為什么投入一件事情總可以獲得勝利，就在于其非常強(qiáng)的執(zhí)行力，以及不達(dá)目的不罷休的韌勁。當(dāng)時(shí)尹鐘龍接手三星電子做CEO時(shí)，聽說三星電子一天虧多億韓幣，一年就是上萬(wàn)億韓幣。他找了一些指點(diǎn)班子成員開會(huì)

12、討論，最后商定：上任時(shí)每個(gè)人都寫一份辭職報(bào)告兜里揣著，不勝利立刻辭職，像簽生死狀一樣。很多東西值得他們學(xué)習(xí)，他們有沒有這個(gè)精神和勇氣敢說“我干不好就辭職？！HR悟道人力資源部零部件的光滑油和補(bǔ)充劑李昱：做了這么多年的HR經(jīng)理，他是怎樣了解并定位HR部門的？劉航：人事任務(wù)實(shí)踐上是在維護(hù)一套企業(yè)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)部體系。一個(gè)企業(yè)的勝利，一方面靠?jī)?nèi)功，另一方面靠外功。內(nèi)功就是內(nèi)部管理，中國(guó)企業(yè)內(nèi)耗很多，內(nèi)耗有時(shí)看不出來，但卻能經(jīng)過企業(yè)效率表現(xiàn)出來。內(nèi)部管理就像一臺(tái)車，需求各部分零件相互作用，需求各種軸承間的親密咬合，傳送動(dòng)力推進(jìn)車子前進(jìn)。零件的咬合就需求光滑油來減少摩擦，HR的其中一項(xiàng)義務(wù)就是起到光滑作用。H

13、R的任務(wù)是支持、協(xié)助其他部門，不是指手畫腳、發(fā)號(hào)施令。所以，HR是個(gè)效力部門，是光滑劑。光滑劑是什么？沒他也可以，只不過摩擦大一點(diǎn)；有他更好，假設(shè)他是一個(gè)高質(zhì)量的光滑油，摩擦就會(huì)減少很多。首先，表達(dá)在職業(yè)生涯規(guī)劃任務(wù)中。員工個(gè)人的目的要與企業(yè)的目的切合在一同，之間有沖突的地方，HR要協(xié)調(diào)；其次，在執(zhí)行企業(yè)管理制度和人力資源管理制度過程中，要找到一個(gè)恰如其分的方法讓員工接受并貫徹執(zhí)行；員工有一些問題，HR可以起到答疑解惑，并將員工的意見反映上去；這不是簡(jiǎn)單的碰撞，實(shí)踐是起到一個(gè)光滑劑的作用；第三，好的HR要掌握員工思想動(dòng)態(tài)，做員工的朋友，員工的郁悶和不稱心的地方可以，將HR當(dāng)作一個(gè)可信任的對(duì)象。

14、緩和員工與企業(yè)之間的矛盾等。這些都是可以表達(dá)人力資源部的光滑作用。許多HR同行容易墮入日常詳細(xì)事務(wù)性管理中。實(shí)踐上他只做了HR管理的一部分，仍停留在人事管理層面，并沒有起到真正的光滑作用。李昱：雖然HR的部分任務(wù)可以外包，但是很多情況下確實(shí)還需求親歷親為。那么如何從這些龐雜的事務(wù)中擺脫出來呢？劉航：HR任務(wù)忙碌不是人的數(shù)量問題，而是人的素質(zhì)問題。人事管理分為兩個(gè)方面，硬性管理和柔性管理。硬性管理主要是設(shè)計(jì)大量的管理制度和鼓勵(lì)方案，構(gòu)成文字落于紙面；而如何有效執(zhí)行這些書面制度，就涉及到柔性管理了。柔性管理是講在管理中要針對(duì)員工的任務(wù)心情，注重員工的個(gè)性特點(diǎn)。假設(shè)把人當(dāng)成資源，資源是可以加工的，他

15、們首先要知道他是什么樣的資料，可以加工成什么產(chǎn)品，然后再想方設(shè)法發(fā)揚(yáng)出他最大的效益，這就是HR的功能。而他的效益和企業(yè)的效益一定要切合起來，勁兒往一處使，企業(yè)才干減少內(nèi)耗。HR管理要根據(jù)人性李昱：日常任務(wù)中，該當(dāng)根據(jù)什么對(duì)人力資源進(jìn)展管理呢？ 劉航：HR管理要根據(jù)人性，就是他們通常所說的特質(zhì)。有的人義氣很濃，相互喊大哥沒問題。但有的人聽了就很生氣：“憑什么讓我喊他大哥，我是職業(yè)經(jīng)理人。一種藝術(shù)的管理境界，是可以針對(duì)不同的人用不同的管理方法到達(dá)管理目的的。譬如里面，對(duì)待關(guān)公就得用激將法。赤壁之戰(zhàn)的時(shí)候，諸葛亮就是不理關(guān)羽，讓他在一邊待著，最后關(guān)羽被激，自動(dòng)請(qǐng)纓。再譬如劉邦管人。他本是一個(gè)無(wú)賴，多

16、歲了還是個(gè)社會(huì)混混兒，但為什么最后他能組織起一支軍隊(duì)，打敗了強(qiáng)大的項(xiàng)羽，并做了十年大漢帝國(guó)的開國(guó)皇帝？由于項(xiàng)羽有一個(gè)特點(diǎn)，他讓手下的將軍攻打一個(gè)地方，一旦打下，就把他調(diào)到身邊給予特別高的待遇，讓其享用非常奢華的生活，但是卻將他的兵權(quán)收回。而劉邦卻把攻下的城池封給有功績(jī)的將軍。這樣，劉邦手下的人就會(huì)拼命為他打仗，由于他們知道打下來的地盤就是他們本人的。而項(xiàng)羽手下的人卻會(huì)想：打下來地盤也是人家的，我憑什么拼命？每個(gè)人都有本人的利益目的，他讓對(duì)方得到他想要的，然后換取他更大的目的就是值得的，這就是利益的交換。所以，從某種意義上來說，管理就是讓他人去做事，優(yōu)秀管理就是讓人高高興興地做事，自動(dòng)管理就是讓

17、他人自動(dòng)為他高高興興地做事。李昱：說到這，我想到“溫馨這個(gè)詞。他怎樣讓員工在任務(wù)中感到溫馨呢？劉航：讓員工在溫馨當(dāng)中干事，高高興興干事。為企業(yè)采購(gòu)桌椅時(shí)，我曾到過一家非常大的辦公家具公司，一位前臺(tái)小姐接待了我。她在引見企業(yè)產(chǎn)品時(shí)，驕傲的神情溢于言表，不由得我對(duì)這個(gè)企業(yè)也心生敬仰。想想看，要是驕傲地去任務(wù)，心境能不酣暢嗎？任務(wù)質(zhì)量能不好嗎？假設(shè)他僅僅是應(yīng)付差事，依托再好的品德體系維系，也會(huì)出現(xiàn)問題。所以想讓員工在任務(wù)中感到溫馨，從某種角度看，只需想方設(shè)法讓員工自覺自發(fā)地做事，才是最關(guān)鍵的。默多克新聞集團(tuán)中國(guó)區(qū)主管HR的老總，曾給我講過這樣一個(gè)故事。擔(dān)任他們集團(tuán)全球HR的原來并不從事HR，而是工會(huì)

18、的指點(diǎn)人。這個(gè)人是怎樣做到這個(gè)職位的呢？有一次他指點(diǎn)工會(huì)跟老板談判，談判終了后走出大廳時(shí)，老板指著一個(gè)窗戶問他：“他知道那個(gè)窗戶是哪間屋子的嗎？他回答：“不知道。老板說：“這是他們公司擔(dān)任全球HR業(yè)務(wù)的辦公室，他明天就到那里上班。那個(gè)人慌忙答道：“我不行，一沒有學(xué)歷，二沒有HR任務(wù)閱歷，怎樣能做好？老板說：“他有一些他人沒有的東西，他懂得人性，這是關(guān)鍵。所以，不是什么人都能做好HR的，即使學(xué)到了博士學(xué)位，學(xué)的也只是一些皮毛，一些技術(shù)層面的知識(shí)和技藝。只需懂人，才是最關(guān)鍵的。HR管理要懂哲學(xué)李昱：在HR管理實(shí)際中，如何學(xué)習(xí)自創(chuàng)優(yōu)秀企業(yè)的閱歷呢？劉航：兩個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)一個(gè)制度，能夠會(huì)出現(xiàn)截然不同的兩種

19、結(jié)果，這是由于內(nèi)部環(huán)境不同。有時(shí)學(xué)習(xí)了優(yōu)秀企業(yè)的管理閱歷和方法，但還是不能像優(yōu)秀企業(yè)那樣管理有效，那是由于內(nèi)因、外因發(fā)生了變化。到什么山頭唱什么歌，社會(huì)在開展，企業(yè)面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、法制環(huán)境變化了，人員的素質(zhì)、認(rèn)識(shí)變化了，企業(yè)的管理思想也要隨之變化。有一個(gè)學(xué)者對(duì)世界強(qiáng)中家具有代表性的企業(yè)進(jìn)展了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了他們的一些勝利閱歷和規(guī)律。但是一個(gè)有趣的故事是：兩年后有人上門責(zé)問他：“他們按照他們書里面寫的閱歷和實(shí)際來操作，管理他們的企業(yè)，但是為什么他們依然沒有進(jìn)入強(qiáng)？一個(gè)企業(yè)的勝利離不開當(dāng)時(shí)的外因，同時(shí)還有一個(gè)內(nèi)因，相互起作用才干勝利。不斷用兩年前的外因去運(yùn)作，而兩年后外因改動(dòng)了，只需內(nèi)因還能起什么

20、作用？自創(chuàng)他人的優(yōu)秀管理閱歷和制度，一定要思索企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的開展階段和企業(yè)的外部環(huán)境。不能全盤照搬，要學(xué)其精華，只需把精華學(xué)到手，變本錢人的東西，再結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境制定出一套行之有效的管理方法，才會(huì)行之有效。此外，還有一個(gè)就是指點(diǎn)者的問題。指點(diǎn)者都有把企業(yè)做好的良好愿望，但是他們往往是破壞這個(gè)愿望的第一人。聽說楊元慶剛主持聯(lián)想的時(shí)候，他人都叫他楊總，為了推行平民化管理他就讓他人喊他元慶，過了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)員工們依然叫他楊總，一個(gè)也沒有改。于是他就公布了一個(gè)命令：“以后誰(shuí)叫我楊總就扣誰(shuí)的獎(jiǎng)金。他的初衷非常好，但是這種扣獎(jiǎng)金的行為正表達(dá)了一個(gè)權(quán)利，而非平民化的籠統(tǒng)。HR任務(wù)做久了，我就發(fā)現(xiàn)其實(shí)它

21、背后還有一個(gè)東西，就好似一只無(wú)形的手在控制著他。假設(shè)他悟到了這個(gè)道理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)還可以將它運(yùn)用到別的方面，如銷售、市場(chǎng)。小時(shí)候看過一個(gè)電影叫，主人公辮子玩得非常好，憑著辮子無(wú)所不克?？墒前藝?guó)聯(lián)軍一來，把他的辮子打折了，于是變得很失落。最后他索性把辮子剪掉，玩起了槍，而且玩得和原來的鞭子一樣出神入化。電影里一句臺(tái)詞至今記憶猶新：“辮子不在了，但是祖宗留下來的魂還在！辮子其實(shí)是一個(gè)表現(xiàn)方式，辮子背后其實(shí)是一種大無(wú)畏的民族魂魄？辮子沒有了，如今有槍，可以用槍來實(shí)現(xiàn)這種魂魄。所以，我以為HR管理的背后是一種管理哲學(xué)，是一種辯證法。他們都應(yīng)學(xué)會(huì)用開展的目光、辯證的思想去想問題、做事情。招聘要注重個(gè)人天性李

22、昱：企業(yè)用人本錢最高的是什么？劉航：那就是重用了一個(gè)不恰當(dāng)?shù)娜?，結(jié)果給企業(yè)呵斥了宏大的損失，這種用人本錢之巨有時(shí)是難以估量的。錯(cuò)誤決策提拔一個(gè)人就職關(guān)鍵崗位，能夠會(huì)呵斥毀掉整個(gè)公司的嚴(yán)重后果。幾百年悠久歷史的巴林銀行瞬間倒閉，就是由于錯(cuò)用了一個(gè)不能盡職盡責(zé)的員工呵斥的。那么，選人時(shí)調(diào)查他哪一點(diǎn)呢？我以為最關(guān)鍵的就是他的老實(shí)?？梢杂酶鞣N方法進(jìn)展調(diào)查。一、兩次他逃過監(jiān)視，但是一、兩個(gè)月一定能查出來，平常稍加留意，一旦發(fā)現(xiàn)他一向這樣做，實(shí)施警告后還這樣做，企業(yè)就不能再用他了。李昱：由此看來招對(duì)人是多么重要。從他多年招聘的閱歷來看，招聘需求把握哪些關(guān)鍵點(diǎn)？劉航：招聘要看這個(gè)人的性格天性跟企業(yè)文化能否交

23、融、個(gè)人風(fēng)格與主管能否匹配、個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)追求能否匹配、個(gè)人才干與崗位要求能否匹配等幾個(gè)方面。招聘面談?dòng)袃蓚€(gè)步驟：第一步是引見公司概略以及公司的產(chǎn)品或效力；第二步要引見企業(yè)行為特點(diǎn)和價(jià)值觀，這是最適用的，也經(jīng)常是很多HR忽略的。招適宜的人，不是招學(xué)歷高的人。什么是適宜的人？主要有三個(gè)適宜：第一，能否認(rèn)同企業(yè)文化；第二，個(gè)人的性格能否適宜任務(wù)崗位的要求；第三，與他直接上級(jí)的脾氣天性能否適宜，這是最關(guān)鍵且往往被忽略的一點(diǎn)。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查，人的離任往往與他的直接上級(jí)關(guān)系最大。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)重在人職匹配李昱：職業(yè)生涯實(shí)踐上是有兩層意思：第一，就業(yè)前的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；第二，任務(wù)后的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。您怎

24、樣對(duì)待職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)？劉航：其實(shí)人追求的不僅僅是滿足生活需求，而且還需求社會(huì)的尊重，并實(shí)現(xiàn)本人的理想。所以找到任務(wù)之前設(shè)計(jì)本人職業(yè)生涯時(shí)，需求思索本人的性格特點(diǎn)、興趣喜好、個(gè)人追求等要素，盡量選擇與這些要素匹配度大的任務(wù)。否那么，假設(shè)停留在只能滿足生活需求階段的話，任務(wù)起來永遠(yuǎn)不會(huì)開心，也不會(huì)勝利。任務(wù)之后，大家往往忽略的是：人職匹配問題。行為不是一、兩年構(gòu)成的，性格也不是短時(shí)間內(nèi)可以改動(dòng)的。有的人在選擇職業(yè)時(shí)，過多地思索完成所謂的父母未完成的志愿和理想，甚至受各種各樣的朋友的影響、未來?yè)駱I(yè)壓力的影響、還有潮流的影響等而盲目跟風(fēng)，最后真正從事的任務(wù)能夠并不適宜本人。員工在任務(wù)中應(yīng)該得到輔導(dǎo)，由

25、于他有很多潛力本人認(rèn)識(shí)不到，公司HR部門以及主管經(jīng)理都可以協(xié)助 他們發(fā)掘本身潛力，選擇調(diào)配更適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。我不贊成日本人的那種終身制，也不贊成歐美那種有用時(shí)用他，等到他不行了就開除他的做法。日本的終身制和歐美企業(yè)的奉獻(xiàn)制合在一同效果最好。李昱：如何規(guī)劃員工的職業(yè)生涯呢？劉航：實(shí)踐上一開場(chǎng)沒有什么方式，大約方案就是首先看他是什么樣的人，是松木還是榆木，是柳木還是紅木。假設(shè)是紅木可以做家具，棗木可以做桌面等等。要人盡其才，人適其材。為了使員工的指點(diǎn)力、管理才干不斷提升，一方面是公司給員工規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯，另外員工根據(jù)本人的職業(yè)生涯去規(guī)劃。公司還要有一整套的職位管理體系，有階梯，有職業(yè)開展通路，職工才干往上走。作為企業(yè)來講，應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)有兩條職業(yè)通路，一條通路是管理系列，一條通路是技術(shù)系列。管理系列所要求的是組織、方案、指點(diǎn)、控制、溝通等綜合才干，管理的最終目的就是有效地做對(duì)事情，實(shí)現(xiàn)組織的目的。技術(shù)系列就是讓員工在業(yè)務(wù)程度上得到逐漸提高，并非每個(gè)人都適宜去做管理任務(wù)，而且也沒有那么多管理職位供員工選擇，所以對(duì)于那些有一技之長(zhǎng)而不善管理的員工來說，技術(shù)系列確實(shí)為他們提供了一條通往勝利的光明大道，萬(wàn)人爭(zhēng)過獨(dú)木橋的矛盾可以得到有效的緩