hr規(guī)劃-理論拓展教程

1、.：.；國際運營部HR規(guī)劃 實際拓展它山之石跨國企業(yè)的人力資源管理引例一: 中國電信拓展海外市場之“A 方案 年 月 日, 中國電信集團(tuán)公司在哈薩克斯坦阿拉木圖舉行“中國電信集團(tuán)公司駐中亞業(yè)務(wù)代表處成立及揭牌儀式, 這是第一家中國電信運營商在中亞地域設(shè)立的海外辦事機(jī)構(gòu)。近年來, 中國電信集團(tuán)公司仔細(xì)落實國家“走出去開展戰(zhàn)略, 積極穩(wěn)妥地推進(jìn)海外市場拓展, 從年起先后成立了美國公司、香港公司、歐洲辦事處( 現(xiàn)正改制為公司) 等海外機(jī)構(gòu), 將中國電信的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和效力勝利地延伸到了北美、南美、中國香港、東南亞和歐洲, 獲得了很好的效果。新疆電信充分發(fā)揚地緣優(yōu)勢, 先期在哈薩克斯坦做了許多市場調(diào)研、

2、中亞地域運營商關(guān)系、客戶走訪和效力等預(yù)備任務(wù)。隨著上海協(xié)作組織成員國間協(xié)作的不斷深化, 中國和上合組織其他成員國間的國際通訊業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)迅猛增長態(tài)勢。同時, 以中石油、華為、中興為代表的一大批中資企業(yè)在中亞地域的開展越來越好, 對跨國企業(yè)通訊效力提出了更高的要求。中國電信非?？春弥衼喌赜虻拈_展?jié)摿? 希望經(jīng)過在哈薩克斯坦阿拉木圖成立中亞業(yè)務(wù)代表處, 進(jìn)一步加強(qiáng)與哈薩克斯坦及中亞各國在通訊領(lǐng)域的協(xié)作, 提升中國電信對在中亞地域開展的各中資企業(yè)的通訊效力程度。經(jīng)過多年努力, 中國電信與中亞各國電信運營商在開展國際通訊方面曾經(jīng)具備了良好的網(wǎng)絡(luò)根底和業(yè)務(wù)協(xié)作根底。 年 月正式開通的亞歐陸地光纜( TAE

3、 光纜) 在中國、哈薩克斯坦、吉爾吉斯斯坦、烏茲別克斯坦、塔吉克斯坦間建立了較寬的傳輸通道。依托TAE 光纜, 中國電信與上述各國運營商建立起了較親密的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系, 開通了直達(dá)的話音、專線和互聯(lián)網(wǎng)電路。同時, 為進(jìn)一步深化上海協(xié)作組織框架內(nèi)通訊領(lǐng)域的協(xié)作, 滿足成員國間業(yè)務(wù)增長需求, 中國電信正與上合組織其他五國主導(dǎo)電信運營商積極討論推進(jìn)“上海協(xié)作組織信息高速公路工程跨國公司中的雇員管理一、跨國公司的雇員來源他們所說的跨國公司的類型, 普通不外乎兩種, 即跨國公司和全球公司。在很多時候, 跨國公司( multinational corporation)和全球公司( global corpor

4、ation) 被當(dāng)作是同一個概念, 但是它們之間還是存在一定區(qū)別的, 由于后者更多地涉及人力資源管理問題?？鐕敬蠖喑鋈缃衿髽I(yè)國際化的早期階段。一個跨國公司可以在很多個國家開展業(yè)務(wù), 但是每一個都可以看作是一個相對獨立的組織。在每一個國家里, 跨國公司的運營活動在很大程度上被看成是母公司的減少版, 無論是在組織構(gòu)造、消費線還是流程上。跨國公司的每一個獨立企業(yè)都要擔(dān)任使公司產(chǎn)品順該當(dāng)?shù)厥袌?但是一些重要的資源依然被公司總部或者是母公司的外派人員所控制。然而, 絕大多數(shù)的管理人員和雇員都當(dāng)?shù)貒? 由于跨國公司實行的是“多中心主義的員工招聘政策, 在企業(yè)國際化的最早階段尤其如此。與跨國公司相比,

5、 全球化公司的產(chǎn)生使得國家邊境的概念淡化, 這也使得企業(yè)在員工招聘的時候, 總是雇傭那些最好的能勝任的員工, 而并不思索他們的國籍。全球化公司將世界各地都看作是它的勞動力來源, 就好像將其視為潛在市場一樣。因此, 全球化公司會以本錢最優(yōu)的方式將業(yè)務(wù)安頓在它能到達(dá)其運營目的的地方。通常來說, 無論是跨國公司還是全球公司, 他們的雇員來源分為三種:、東道國公民是指那些企業(yè)所在的外鄉(xiāng)的雇員。例如, 一家在印度尼西亞開展業(yè)務(wù)的中國公司雇傭了一名雅加達(dá)當(dāng)?shù)氐膯T工。聘用東道國公民的優(yōu)點主要是:( ) 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T可以防止因文化差別而呵斥運營管理方面的問題。當(dāng)?shù)厝藛T對本國的市場情況、商業(yè)習(xí)慣、消費習(xí)慣等運營

6、環(huán)境有較深的認(rèn)識, 并且沒有言語妨礙, 又熟知本國的運營之道。( ) 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T可以降低人事本錢。一方面是降低或免除了外派人員培訓(xùn)和駐外津貼等費用; 另一方面可使公司利用一些東道國的較低工資的優(yōu)勢來吸引高質(zhì)量的人才。( ) 聘用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任子公司經(jīng)理及其他要職, 有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、員工、政府機(jī)構(gòu)和工會組織等建立良好的關(guān)系, 從而使子公司在東道國樹立良好的企業(yè)籠統(tǒng), 而且搞好子公司同政府的關(guān)系, 辦事更方便, 效率更高。( ) 選擇當(dāng)?shù)厝藛T出任跨國子公司經(jīng)理及其他要職,普通任期都比較長, 從而在一定程度上保證了子公司管理人員的相對穩(wěn)定和子公司運營政策的延續(xù)性。( ) 利用當(dāng)?shù)厝藛T管理跨國

7、子公司, 為當(dāng)?shù)毓芾砣藛T提供了提升及實現(xiàn)本身價值的時機(jī), 從而可以加強(qiáng)他們對公司的責(zé)任心, 進(jìn)一步伐動了他們的任務(wù)熱情和積極性。當(dāng)然, 聘用東道國公民也存在不利之處, 主要有以下幾個方面:( ) 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T不容易溝通公司總部和各子公司之間的信息。當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在與當(dāng)?shù)毓と恕⒐?yīng)商和客戶等交往時往往比外國人要強(qiáng), 但與公司總部的其他子公司或外國供應(yīng)商和客戶打交道時就會有許多困難。( ) 當(dāng)?shù)厝藛T往往不了解整個跨國公司的全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品及技術(shù), 從而在協(xié)作與協(xié)調(diào)方面會產(chǎn)生問題。( ) 管理人員當(dāng)?shù)鼗瘻p少了母公司人員到國外任職時機(jī), 因此不利于母公司人員獲得跨國運營所必需的閱歷和知識。( ) 一旦當(dāng)?shù)?/p>

8、管理人員在子公司被提拔到最高職位時, 他們就不能再提升了。這就是所謂的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的不可挪動性。這種情況往往會影響他們的士氣, 并且妨礙了他們的下屬的提拔。反之, 由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在子公司中被提拔的能夠性遭到限制, 跨國企業(yè)就很難招聘和保管一些具有運營管理才干的外國人。() 一些東道國人員把在外國公司任務(wù)當(dāng)作一種培訓(xùn), 一旦獲得閱歷就另謀他職。、母國公民是指那些企業(yè)總部所在國家的外派的雇員。從母公司選拔或在母公司公開招聘人員, 經(jīng)過必要的培訓(xùn)后派往海外公司擔(dān)任經(jīng)理或其他重要職務(wù)。例如, 一位中國經(jīng)理被中國的母公司外派到印度尼西亞。聘用母國公民的優(yōu)點在于:( ) 有利于母公司與子公司之間的有效溝

9、通。母國派出的經(jīng)理熟習(xí)母公司的情況、習(xí)慣做法以及人事情況等。特別是他們了解母公司的戰(zhàn)略、目的、政策和運營觀念等, 因而較容易與母公司進(jìn)展有效的溝通。( ) 有利于母公司對海外子公司的控制。派母公司員工, 尤其是母公司人員擔(dān)任海外子公司經(jīng)理, 他們與母公司可以堅持嚴(yán)密聯(lián)絡(luò), 并忠于母公司, 從而可以加強(qiáng)母公司對子公司的控制。( ) 有利于母公司的新產(chǎn)品和新技術(shù)引入海外子公司。普通來說, 跨國企業(yè)的消費技術(shù)大多是由母公司開展起來的, 因此母公司人員比東道國人員更了解母公司的消費技術(shù), 這就有利于新產(chǎn)品、新技術(shù)引入海外子公司。( ) 有利于維護(hù)海外子公司的利益。當(dāng)海外子公司的利益同東道國的利益發(fā)生沖

10、突時, 假設(shè)東道國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理, 他能夠把本人的民族利益放在首位, 而母國人員在同樣情況下那么傾向于母公司的利益。( ) 有利于母公司培育本人的國際運營管理人才, 擴(kuò)展本身國際運營管理人才隊伍, 提高管理人員的素質(zhì)。但是, 聘用母國公民同樣存在缺乏之處, 主要表如今:( ) 假設(shè)被派遣人員不了解東道國的言語、文化、政治、經(jīng)濟(jì)和法律制度, 就會遇到很多妨礙或感到極不順應(yīng)。因此, 難以對子公司的日常運營活動作出正確判別和決策。( ) 母國能夠?qū)⒛腹镜墓芾矸绞胶凸芾盹L(fēng)格不恰當(dāng)?shù)卣瞻岬胶Ｍ庾庸尽? ) 母國人員和東道國政府及各部門, 以及同公司上下級難以進(jìn)展有效溝通。特別是母國成員同子公司的

11、當(dāng)?shù)貑T工之間, 由于價值觀念、處事態(tài)度差別以及言語上妨礙,很難進(jìn)展協(xié)作與溝通。( ) 母國人員的存在會妨礙當(dāng)?shù)赜胁鸥傻墓芾砣藛T的提升, 挫傷他們的積極性, 不利于跨國企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。( ) 派遣母國人員的費用能夠大大高于雇傭當(dāng)?shù)厝藛T的費用?？鐕髽I(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)海外子公司經(jīng)理的費用高, 而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬的海外生活的大額支出, 因此呵斥人事本錢過高。不過實際證明, 在以下情況下, 跨國公司的關(guān)鍵職務(wù)由母國人員擔(dān)任較為適宜:( ) 海外公司處于創(chuàng)業(yè)階段。( ) 從其他來源得不到稱職的管理人員。( ) 國外子公司的運營期限是短暫的。( ) 東道國是一個多民族或多信仰

12、的國家, 雇傭一個屬于某一民族或某一宗教的當(dāng)?shù)厝藛T將會使企業(yè)接受政治和經(jīng)濟(jì)上的損失。( ) 由于某子公司的運營與整個企業(yè)其他地方的運營活動親密相關(guān), 那么該子公司不應(yīng)完全自在。、第三方國家公民是指雇傭除了母公司總部所在的國家以及業(yè)務(wù)運營所在地國家之外的任何其他國家的雇員。例如, 中國公司在新加坡的公司雇傭了一名泰國員工。聘用第三國家公民的優(yōu)點在于:( ) 從實際上講, 管理人員國際化就是招聘和開發(fā)國際企業(yè)管理人員最有效的戰(zhàn)略。西方一些學(xué)者和公司高層指點以為, 跨國公司在招聘總公司或子公司管理人員時, 應(yīng)更多思索他們的運營管理才干和創(chuàng)新精神, 而不是他們的國籍。管理人員國際化戰(zhàn)略與國際企業(yè)運營優(yōu)

13、勢相一致。國際企業(yè)能在全國范圍內(nèi)合理地利用自然資源、資金和技術(shù)等, 就有能夠在國際市場所理利用人力資源。( ) 選擇面廣, 容易發(fā)現(xiàn)有良好的管理知識和閱歷的經(jīng)理人員。特別是隨著企業(yè)國際化運營的開展, 一批受過良好職業(yè)教育和培訓(xùn)的國際工商管理人員任其挑選, 他們?yōu)槟腹具x擇海外子公司管理人員提供了有利條件。( ) 假設(shè)選用與東道國言語一樣、文化背景相近的第三國人員擔(dān)任子公司經(jīng)理, 同選擇母國人員相比, 他們更能順應(yīng)東道國的文化、社會等運營環(huán)境。( ) 作為職業(yè)型的國際經(jīng)理人員, 他們按職業(yè)品德、準(zhǔn)那么和國際慣例辦事, 不具有民族主義傾向, 因此可以被母國和東道國所接受。但是, 聘用第三國公民這一

14、戰(zhàn)略會遭到許多要素的限制, 也具有一定的局限性:( ) 東道國要求外國的子公司雇傭當(dāng)?shù)厝藫?dān)任管理人員, 并經(jīng)常經(jīng)過國家干涉來到達(dá)這一目的。如許多開展中國家規(guī)定, 雇傭當(dāng)?shù)毓芾砣藛T是外國企業(yè)入境辦廠的條件之一。( ) 管理人員國際化戰(zhàn)略的破費較大, 企業(yè)必需在很大的地理范圍內(nèi)分散進(jìn)展招聘, 必需對員工進(jìn)展言語和文化方面的培訓(xùn), 管理人員及其家屬在不同國家間的調(diào)動也呵斥了費用的添加。( ) 這種戰(zhàn)略要求人員及其職業(yè)實行高度集中化控制, 從而減弱了當(dāng)?shù)亟?jīng)理選擇本人所需人員的自主權(quán)。上面三種跨國公司聘用職員的方式各有利弊, 實踐上每一種戰(zhàn)略都難以處理國際企業(yè)復(fù)雜的人力資源管理問題。多數(shù)國際企業(yè)采取的是

15、一種管理人員綜合化的戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略主要是指海外子公司的管理人員不全是公司總部的母國人, 也有當(dāng)?shù)厝嘶虻谌龂?。?zhí)行總裁、財務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)方案、消費方面的主管多為公司總部的母國人, 由于這方面的任務(wù)重要、工程性強(qiáng)。但銷售、勞動關(guān)系、公共關(guān)系等任務(wù)容易受當(dāng)?shù)匚幕挠绊? 因此需服從當(dāng)?shù)氐膽T性構(gòu)造, 選用當(dāng)?shù)厝藛T, 由于他們了解當(dāng)?shù)匚幕?、分配制? 銷售各種產(chǎn)品所需的廣告工具, 熟習(xí)當(dāng)?shù)貏趧恿﹃犖榈牧?xí)慣、觀念、信仰, 有廣泛的社會聯(lián)絡(luò)和社會根底等。二、跨國公司中的外派管理人員伴隨著跨國公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展, 消費和銷售的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)展, 跨國公司就必需在不同的民族與文化中進(jìn)展運營。而在跨國公司人力資源的管理上

16、, 無疑, 最焦點的問題在于外派管理人員的調(diào)配與管理。、外派管理人員的挑選外派人員的選拔是一項復(fù)雜而敏感的義務(wù)。很多管理人員會單純地將外派人員在國內(nèi)業(yè)務(wù)的勝利與在國外業(yè)務(wù)的勝利掛鉤, 以此來衡量能否外派出國, 其實這是一種很不科學(xué)的方法。影響人員外派勝利度的要素很多, 其中包括:( ) 較強(qiáng)的技術(shù)才干;( ) 較好的言語才干;( ) 去國外任務(wù)的劇烈愿望;( ) 熟習(xí)外國的文化和習(xí)慣;( ) 較強(qiáng)的順應(yīng)性;( ) 開放性的思想;( ) 良好的溝通和人際關(guān)系處置才干;( ) 家庭的完全支持。這些要素之中需求闡明的是, 技術(shù)才干是最為重要的要素之一。而近幾年來被廣泛引起關(guān)注的家庭的完全支持包括下面

17、三個方面:( ) 配偶的完全支持;( ) 外派人員與配偶的雙重職業(yè)生涯規(guī)劃;( ) 家庭對國外環(huán)境的順應(yīng)。在這三個方面當(dāng)中, 外派人員與配偶的雙重職業(yè)生涯規(guī)劃是非常棘手問題, 由于經(jīng)常會出現(xiàn)由于配偶的職業(yè)問題使得有才干又符合勝任條件的人員放棄海外調(diào)配的情況。因此, 人力資源師該當(dāng)積極地對外派人員配偶的職業(yè)予以協(xié)助 。、外派管理人員的培訓(xùn)對外派人員的挑選是海外調(diào)配任務(wù)的第一步, 第二步就是對這些外派人員進(jìn)展培訓(xùn), 以便讓他們更好地順應(yīng)即將面臨的海外調(diào)配任務(wù)。對于這些海外調(diào)配人員的培訓(xùn)主要分為三個階段進(jìn)展:第一階段: 出發(fā)前的培訓(xùn)。出發(fā)前訓(xùn)練的主要目的是使得那些外派人員對海外委派有所預(yù)備, 使他們

18、熟習(xí)東道國, 以減少管理者以及他的家庭未來在東道國能夠會遇到的文化沖突, 同時也協(xié)助 加強(qiáng)那些外派管理人員對母公司的使命感, 作出更好的任務(wù)業(yè)績。這方面的培訓(xùn)主要包括言語才干、民族與文化導(dǎo)向、個人與家庭導(dǎo)向和職業(yè)規(guī)劃四個方面。第二階段: 海外委派中的培訓(xùn)。培訓(xùn)的第二個階段發(fā)生在東道國, 這就是說培訓(xùn)是一個繼續(xù)開展的過程。在這個階段上, 言語才干的訓(xùn)練依然是一個重點。除此之外, 順應(yīng)新環(huán)境新文化也是非常重要的。絕大多數(shù)人力資源師的實際閱歷通知他們, 順應(yīng)新環(huán)境新文化的一個很好的方法就是讓這些外派人員盡快融入到當(dāng)?shù)氐娜粘Ｉ钪? 比如外派人員可以去集市討價討價, 觀賞當(dāng)?shù)氐臍v史和文化博物館, 關(guān)

19、注當(dāng)?shù)氐男侣? 到餐廳就餐認(rèn)識不同的菜式, 經(jīng)過這些方法盡快地順應(yīng)新的環(huán)境和文化。第三階段: 歸國前的培訓(xùn)。這一階段是培訓(xùn)的最后一階段, 但也是經(jīng)常被忽視但是卻很重要的一個階段。外派人員前往國內(nèi)以后, 經(jīng)常會由于在海外任務(wù)中遇到的文化沖擊而導(dǎo)致回國后現(xiàn)實的任務(wù)環(huán)境、提升時機(jī)與等待中的不一致, 而分開母公司, 跳槽到國內(nèi)類似的公司中去。所以人力資源師們的任務(wù)重點就是在外派人員歸國前引導(dǎo)他們的期望值與歸國后實踐任務(wù)中的情況相順應(yīng), 海外任務(wù)閱歷有能夠為他們的提升提供砝碼, 但是不是獨一的決議要素。、外派管理人員的薪酬無可否認(rèn), 支付一個外派人員的費用是很高的, 一個中層或高層的外派管理人員的工資費

20、用能夠是其在國內(nèi)任務(wù)的 倍。在外派管理人員的薪酬中有一筆額外費用, 也稱國外效力費用, 是在這個外派管理人員的根底工資的根底上, 根據(jù)海外委派會給這個管理人員以及其家庭帶來的不便進(jìn)展調(diào)整所支付的費用。國外效力費用的高低, 通常根據(jù)東道國的國情給外派人員帶來的不便的不同而有所差別。比如說會由于所在城市的消費程度不同而有所改動, 假設(shè)外派到東京、倫敦、紐約這些高消費的城市, 外派人員的補(bǔ)償費用會包含一些抵消這些生活程度差別的費用。此外,這些費用有時也包括家庭費用、房屋裝修費用、交通費用、在困難環(huán)境中任務(wù)生活的補(bǔ)助等。、文化沖突中的外派管理人員所謂文化沖突, 是指經(jīng)常面對陌生環(huán)境, 不知如何是從而產(chǎn)

21、生的困惑與波折。在外派期剛剛開場的一段時間里面,對國外不同文化產(chǎn)生的獵奇與興趣, 不會使外派人員產(chǎn)生文化沖突。但是當(dāng)這種興奮形狀逐漸消逝的時候, 外派人員就會對任務(wù)抱有一種消極態(tài)度。那么, 人力資源管理人員應(yīng)該如何協(xié)助 外派管理人員更有效地處置這些無法防止的文化沖突呢?有兩條閱歷很值得引薦:( ) 將預(yù)備任務(wù)做充分。勝利的外派人員應(yīng)該希望在海外任務(wù)和生活。強(qiáng)迫一個管理人員去接受一項能夠會損傷他的家庭的一項長期外派任務(wù), 無疑是很不明智的行為。( ) 永遠(yuǎn)不能忽視對外派人員言語才干的培訓(xùn)和強(qiáng)化。有專家指出, 一個外派人員能否很好地處置即將面對的大多數(shù)任務(wù)挑戰(zhàn), 很大程度上取決于他對東道國言語的掌

22、握程度。三、全球公司的外鄉(xiāng)化招聘方案如上所述, 外派管理人員的薪酬很高, 這樣不可防止地添加了公司在海外運轉(zhuǎn)的本錢。因此, 很多公司逐漸轉(zhuǎn)向招聘東道國的管理人員, 由于相比外派人員, 東道國家的管理人員在文化敏感性、了解當(dāng)?shù)貑T工的動機(jī)和需求方面具有明顯的優(yōu)勢。但同時也存在著疑慮:( ) 東道國雇員對母國文化和管理體系的順應(yīng)程度。( ) 東道國雇員對組織的忠實度。( ) 東道國雇員對專業(yè)技術(shù)的熟練程度。( ) 東道國和母公司之間的溝通效率。對于這種疑慮, 人力資源管理者所能做的就是經(jīng)過更為精心科學(xué)的招聘、選拔和培訓(xùn)可以減輕這些疑慮所引發(fā)的問題。當(dāng)組織招聘的員工于東道國的時候, 企業(yè)在招聘方式相比

23、國內(nèi)要有所不同, 采取更加靈敏適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)展。在招聘的方法和渠道上該當(dāng)向當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)學(xué)習(xí), 可以適當(dāng)?shù)匦Х庐?dāng)?shù)仄髽I(yè)運用的方法和渠道; 可以招聘聯(lián)絡(luò)員來處置一些細(xì)節(jié)問題; 將東道國的文化與招聘宣傳相結(jié)合, 允許應(yīng)聘者在招聘過程中運用本人的母語。崗位體系設(shè)計闡明崗位的概念崗位是組織構(gòu)造中的根本單位，是實現(xiàn)組織整體目的所需承當(dāng)?shù)牟糠致氊?zé)的最小集合，是維系業(yè)務(wù)流程的根本單位，如圖-所示。從圖中他們可以看出，縱向的組織戰(zhàn)略目的和橫向的組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程相互貫穿于各個部門，而崗位又存在于各個部門中，只需在崗位中很好地表達(dá)了組織戰(zhàn)略目的、組織構(gòu)造和業(yè)務(wù)流程，才干高效、合理地為市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效力。崗位的特點

24、以績效為導(dǎo)向。崗位必需是為實現(xiàn)部門職責(zé)而設(shè)立的，其定位和職責(zé)必需可以清楚界定。沒有明確界定職責(zé)的崗位，無法有效地衡量其績效，因此也沒有存在的必要。圖- 崗位與組織關(guān)系圖屬于組織而不屬于崗位任職者。當(dāng)一名員工流動時，他帶走的是他的任務(wù)風(fēng)格、處理問題的才干和績效表現(xiàn)程度，而留下來的是他所處崗位的功用、任務(wù)的范圍和應(yīng)承當(dāng)?shù)穆氊?zé)。換句話說，他的崗位依然存在，只是任職的人不同而已。是動態(tài)的而又是相對穩(wěn)定的。崗位會隨業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造的調(diào)整而調(diào)整。但是在一定時期內(nèi)，崗位該當(dāng)堅持相對穩(wěn)定，以利于績效的充分發(fā)揚。企業(yè)中必要的崗位設(shè)置類型企業(yè)里有很多崗位，而企業(yè)中也都有一些必要的崗位設(shè)置的類型，按其必要性等級陳

25、列，可以分成決策崗位、管理崗位、監(jiān)視崗位和專業(yè)崗位等。決策崗位。它主要是指企業(yè)的高級管理層，如總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理或分管各個業(yè)務(wù)的總監(jiān)等。管理崗位。它主要是指一些部門、科室的主管或者經(jīng)理或者一個單位的擔(dān)任人所處的崗位，其職責(zé)是管理一個小的單位。監(jiān)視崗位。它主要是指部門科室、辦事處等執(zhí)行監(jiān)視任務(wù)的崗位如審計部門、監(jiān)察部門，或其他受董事會或股東會委托監(jiān)視企業(yè)各項任務(wù)的崗位。專業(yè)崗位。消費崗位。它主要是指直接從事制造、安裝、維護(hù)及為制造做輔助任務(wù)的崗位。消費崗位的員工主要從事企業(yè)根本的消費業(yè)務(wù)。執(zhí)行崗位。它主要是指從事行政或者效力性任務(wù)的崗位。執(zhí)行崗位的員工根據(jù)指點的安排執(zhí)行本人的義務(wù)。效力崗位。

26、它主要是指從事各類專業(yè)技術(shù)任務(wù)的崗位，如工程師、經(jīng)濟(jì)師、會計或者軟件設(shè)計師等。崗位體系設(shè)計流程企業(yè)的組織構(gòu)造是一家企業(yè)的根底，是由自上而下的一組具有匯報關(guān)系的崗位組成的。而要獲得完好的組織構(gòu)造和崗位體系，就必需基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和流程依次進(jìn)展崗位設(shè)置、崗位分析和崗位考核。以戰(zhàn)略目的作為指點，在企業(yè)初步的組織構(gòu)造和業(yè)務(wù)流程的根底上進(jìn)展崗位設(shè)置、分析和考核，來到達(dá)優(yōu)化崗位配置及構(gòu)成系統(tǒng)、科學(xué)的組織構(gòu)造的目的。崗位體系設(shè)計流程如圖-所示。圖- 崗位體系設(shè)計流程組織構(gòu)造設(shè)計的目的是規(guī)劃組織的人員管理，最大程度地發(fā)揚組織效能，最有效地利用組織資源，實現(xiàn)組織運營目的。組織構(gòu)造設(shè)計應(yīng)該在運營目的的根底上，

27、思索運營環(huán)境等設(shè)計參數(shù)的影響，確定組織的職能模塊，選擇適用的組織方式，實現(xiàn)崗位的合理設(shè)置，確定組織構(gòu)造，運用業(yè)務(wù)流程來檢驗和完善組織構(gòu)造。崗位設(shè)置。崗位設(shè)置是為了實現(xiàn)組織目的，激發(fā)員工的潛力，提高組織效率，為其他人力資源任務(wù)提供根底的崗位優(yōu)化配置。崗位作為一個組織的根本構(gòu)造單位，是企業(yè)的細(xì)胞，它經(jīng)過崗位職責(zé)和價值的表達(dá)，承當(dāng)了企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的最終落實和實施。圖-所示從橫向角度對業(yè)務(wù)進(jìn)展描畫，從縱向角度分析各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分，最后確定崗位和職責(zé)。崗位分析。崗位分析是搜集崗位信息的一個程序，經(jīng)過對崗位進(jìn)展充分的了解和歸類，明晰地描畫崗位的主要職責(zé)及相關(guān)信息，獲得詳細(xì)、客觀的崗位分析結(jié)

28、果，成為崗位考核的根底。崗位考核。崗位考核是運用一致、公平的方法，根據(jù)崗位對組織的整體奉獻(xiàn)，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。崗位體系設(shè)計在企業(yè)不同領(lǐng)域的作用他們只需結(jié)合企業(yè)的實踐情況，經(jīng)過一系列的崗位設(shè)置、崗位分析與崗位考核，才干建立起一個真實有效的崗位體系。崗位體系的建立對企業(yè)的開展起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)擁有一個完好且合理的崗位體系，可以使企業(yè)更高效、更順利地開展各項任務(wù)。招聘/選拔。為應(yīng)聘者提供了明確的崗位、任務(wù)職責(zé)、管理權(quán)限、任職資歷和匯報關(guān)系等崗位信息。績效考核。為績效考核規(guī)范的建立和考核的實施提供根據(jù)，使員工明確企業(yè)對其任務(wù)的要求。薪酬管理。經(jīng)過崗位考核，明

29、確崗位的相對價值，為制定員工薪酬福利政策提供可參考的規(guī)范，保證內(nèi)部的公平性。職業(yè)開展。建立員工職業(yè)生涯開展體系，使員工對于個人在企業(yè)的開展道路有一個準(zhǔn)確和明晰的認(rèn)識。員工培訓(xùn)。基于崗位職責(zé)和任職資歷要求，協(xié)助 管理者制定員工培訓(xùn)方案。. 崗位設(shè)置概述崗位設(shè)置的概念崗位設(shè)置是指根據(jù)組織需求，規(guī)定某崗位的目的、責(zé)任、權(quán)益及在組織中與其他崗位關(guān)系的過程。企業(yè)都在追求本人的經(jīng)濟(jì)效益，對人工本錢的控制是企業(yè)本錢控制的重要組成部分。崗位設(shè)置作為整個企業(yè)崗位體系設(shè)計的第一步，是對企業(yè)的整個崗位體系的初步確定，是對企業(yè)人工本錢最有力的控制。但是，一家企業(yè)在設(shè)置崗位的時候經(jīng)常會遇到各種困難。假設(shè)崗位設(shè)置得特別多

30、，參與這項任務(wù)的人就多，企業(yè)為此支付的相應(yīng)費用就多，使企業(yè)在這項任務(wù)上的本錢和日后的人力本錢都會添加；假設(shè)崗位設(shè)置過少，就會出現(xiàn)某崗位沒有人，或者某崗位的員工負(fù)擔(dān)特別重，每項任務(wù)都不能做好。所以崗位的設(shè)置既要控制本錢，又要科學(xué)規(guī)范，做到人崗匹配，人盡其責(zé)，這樣才干對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生積極的影響。但是在實踐操作中，許多企業(yè)在崗位設(shè)置過程中會遇到各種各樣的困難，所以就要經(jīng)過崗位設(shè)置的目的和原那么來規(guī)劃和檢驗崗位設(shè)置能否經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、系統(tǒng)崗位設(shè)置的目的協(xié)助 實現(xiàn)企業(yè)和部門目的。企業(yè)全部崗位的總和應(yīng)該可以覆蓋企業(yè)需求完成的一切義務(wù)，企業(yè)運轉(zhuǎn)所需求的每項義務(wù)都應(yīng)落實到崗位的主要職責(zé)中。部門全部崗位構(gòu)成的體

31、系應(yīng)能保證部門目的的實現(xiàn)，不能出現(xiàn)沒有人擔(dān)任的情況。激發(fā)員工的才干，提高組織效率。崗位的設(shè)置要能充分發(fā)揚員工的才干。假設(shè)不能到達(dá)這個目的，它遲早會變得毫無味道。真正可以鼓勵人的任務(wù)需求員工投入一切的心思與才干，有時甚至需求發(fā)掘員工的潛能。成為其他人力資源任務(wù)的根底。經(jīng)過優(yōu)化崗位設(shè)置，建立崗位管理體系，為企業(yè)的招聘、調(diào)任、培訓(xùn)、薪酬和績效考核提供根底性的管理信息。有了這些崗位設(shè)置的目的為指點，一個組織就能明確其崗位設(shè)置后應(yīng)到達(dá)的效果，根據(jù)最后要到達(dá)的目的來對崗位設(shè)置進(jìn)展規(guī)劃。而在詳細(xì)的崗位設(shè)置的操作中，他們必需根據(jù)崗位設(shè)置的原那么來規(guī)范本人崗位設(shè)置的詳細(xì)進(jìn)程，以到達(dá)崗位設(shè)置的經(jīng)濟(jì)性、科學(xué)性和系統(tǒng)

32、性。崗位設(shè)置的原那么“因事設(shè)崗原那么。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒。專業(yè)性原那么。設(shè)置崗位時，需求思索如何履行該崗位職責(zé)，更好地到達(dá)崗位目的所需具有的才干素質(zhì)和技藝。當(dāng)兩個或兩個以上的崗位任務(wù)性質(zhì)相近、所需才干素質(zhì)和技藝也相關(guān)時，可以思索將這些崗位合并。任務(wù)量豐滿原那么。崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個崗位在正常任務(wù)條件、崗位績效在有效實現(xiàn)的前提下，該崗位的任務(wù)量是豐滿的。假設(shè)任務(wù)量不豐滿，可以思索以專業(yè)性原那么為根底，將相關(guān)崗位合并；假設(shè)某崗位的任務(wù)量經(jīng)常超出一名員工的任務(wù)負(fù)荷才干，可以為該崗位配

33、置多名員工?，F(xiàn)實性原那么。崗位設(shè)置時，要思索現(xiàn)實的可行性，要思索本錢和資源的現(xiàn)實情況。扁平化組織原那么。崗位設(shè)置時，既思索到最大限制地節(jié)約人力本錢，又要盡能夠地縮短崗位之間信息傳送的時間，減小“濾波效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。崗位設(shè)置的五大原那么缺一不可，在整個組織構(gòu)造和崗位體系設(shè)立和建立的過程中，都應(yīng)留意。只需遵照崗位設(shè)置的五大原那么，才可以構(gòu)成合理、科學(xué)的組織構(gòu)造，最大程度地發(fā)揚組織效能，最有效地利用組織資源，實現(xiàn)組織運營目的。否那么，就能夠添加組織的本錢，降低組織的整體效率，影響組織戰(zhàn)略目的的最終完成。崗位設(shè)置的方法無論什么樣的組織進(jìn)展崗位設(shè)置，都必需做到了解崗位所處的業(yè)務(wù)流程，

34、明確崗位在業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色。這是崗位設(shè)置的前提，也是崗位設(shè)置必需遵照的方法。了解崗位所處的業(yè)務(wù)操作流程。企業(yè)層面的業(yè)務(wù)流程。部門層面的業(yè)務(wù)流程。明確崗位在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色。例如，在某企業(yè)的固定資產(chǎn)采購流程中，提出固定資產(chǎn)采購需求部門、財務(wù)管理部門、采購部門各自的角色定位是什么？又如，在某企業(yè)的人員招聘流程中，提出招聘需求部門、人力資源部門、外部人力資源咨詢機(jī)構(gòu)各自的角色定位是什么？例如某企業(yè)電腦部原崗位設(shè)置如圖-所示，在工程開發(fā)主管下設(shè)系統(tǒng)分析員、高級程序員、普通程序員、工程管理員、文檔管理員和系統(tǒng)驗收員六個崗位?？梢钥闯觯到y(tǒng)分析員、工程管理員和文檔管理員的設(shè)置都違背了任務(wù)量豐滿原

35、那么和專業(yè)性原那么，任務(wù)量偏少，任務(wù)性質(zhì)相近。這樣的崗位設(shè)置，使得企業(yè)中存在了較大的人力本錢浪費，不利于企業(yè)的長期開展。所以，可以做出如下調(diào)整：合并系統(tǒng)分析員和工程管理員這兩個崗位。撤銷文檔管理員崗位，把該崗位的職責(zé)并入其他崗位。調(diào)整后的電腦部的崗位設(shè)置如圖-所示。在工程開發(fā)主管下設(shè)系統(tǒng)分析員、高級程序員、普通程序員和系統(tǒng)驗收員四個崗位，更合理地進(jìn)展了崗位設(shè)置，防止了人力本錢的浪費，杜絕了崗位職責(zé)混亂的情況。電腦部高級程序員普通程序員系統(tǒng)分析員工程管理員文檔管理員系統(tǒng)驗收員 電腦部高級程序員普通程序員系統(tǒng)分析員系統(tǒng)驗收員圖- 某企業(yè)電腦部崗位設(shè)置 圖- 調(diào)整后的某企業(yè)電腦部崗位設(shè)置 . 崗位定

36、編闡明崗位定編的概念對于每家企業(yè)來說，按照規(guī)范化的要求，根據(jù)企業(yè)的開展需求制定企業(yè)的開展戰(zhàn)略，在企業(yè)既定開展戰(zhàn)略的指點下，進(jìn)展企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計和職能分解，根據(jù)需求設(shè)置崗位，確定企業(yè)的編制，確定每個崗位上需配置的人數(shù)，這一過程就叫做企業(yè)的崗位定編。崗位定編普通發(fā)生在崗位設(shè)置階段的最后。定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項根底任務(wù)。崗位定編任務(wù)對于提高組織效率，合理運用人力資源，保證組織的穩(wěn)定和開展是非常重要的。在完成企業(yè)的定崗定編后，要求可以事事有人做，人人有事做，崗位不反復(fù)，任務(wù)無脫漏，到達(dá)規(guī)范化、合理化和科學(xué)化。崗位定編的方法企業(yè)的定編并無特定的方法，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實踐情況，選擇合理的方法。這里他

37、們引見幾種目前運用比較普遍的方法。任務(wù)量丈量法。任務(wù)量丈量法是一種比較常用的崗位定編方法。它是經(jīng)過問卷或面談等方法，客觀、科學(xué)地調(diào)查該崗位的實踐任務(wù)量、任務(wù)內(nèi)容和所需時間等任務(wù)情況，以此來判別該崗位需求多少人員的方法。閱歷法。在實踐操作中，許多企業(yè)的定編并不采用任務(wù)量丈量法，而是采用閱歷法，即根據(jù)指點的任務(wù)閱歷，來決議該崗位需求多少人員。這種方法更適宜中小型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。同業(yè)比較法。同業(yè)比較法也是在企業(yè)崗位定編中比較常用的方法，即與本企業(yè)的同行企業(yè)的規(guī)模與編制進(jìn)展比較，同行企業(yè)的編制有很大的類似之處，假設(shè)本企業(yè)的規(guī)模與相比企業(yè)的規(guī)模相當(dāng)，那編制也根本一樣；假設(shè)本企業(yè)的規(guī)模小于相比企業(yè)，任務(wù)量

38、相對少，需求的人員也少，那么編制相應(yīng)進(jìn)展縮減；假設(shè)本企業(yè)的規(guī)模大于相比企業(yè)，那么應(yīng)進(jìn)展相應(yīng)擴(kuò)編。. 崗位分析概述崗位分析的概念崗位分析，顧名思義是指對某單位的全部崗位的各構(gòu)成要素進(jìn)展分析研討，并將其結(jié)果制形成崗位闡明書和崗位責(zé)任制的過程。它是人力資源管理在短時間內(nèi)用以了解有關(guān)任務(wù)信息與情況的一種科學(xué)手段；是分析者采用科學(xué)的手段與技術(shù)，直接搜集、比較、綜合有關(guān)崗位信息，為企事業(yè)特定的開展戰(zhàn)略、規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為效力的一種活動。崗位分析涉及對崗位內(nèi)容進(jìn)展系統(tǒng)的審查，以明確義務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)條件必要的責(zé)任和所需求的技藝。它包括崗位稱號分析、定員變動分析、崗位規(guī)范分析、任務(wù)人員必備條件

39、分析等內(nèi)容。外國人事心思學(xué)家從人力資源管理的角度提出了一個非常容易記憶的“WH職務(wù)分析公式，從個方面對崗位進(jìn)展分析。Who：誰來完成這項義務(wù)。What：這項職務(wù)詳細(xì)做什么事情。When：職務(wù)時間的安排。Where：職務(wù)地點在哪里。Why：職務(wù)的任務(wù)目的職務(wù)的意義是什么。For Who：他在為誰履行職務(wù)。How：他是如何履行職務(wù)的。崗位定編的目的崗位分析作為組織崗位體系設(shè)計的第二個關(guān)鍵步驟，最終要獲得完好而科學(xué)的崗位闡明書，為以后的崗位考核提供可靠的根據(jù)。但除了要最終獲得崗位闡明書之外，崗位分析的目的還包括落實崗位的一系列特質(zhì)和為人力資源管理提供根底。落實崗位的一系列特質(zhì)。崗位分析之前的崗位設(shè)置

40、，規(guī)定和表達(dá)了所設(shè)崗位的一系列特性，對崗位有了一定的規(guī)范。但是崗位設(shè)置后，崗位的一系列特性還僅僅停留在闡明的階段，并沒有得到落實。這個任務(wù)最終就要經(jīng)過崗位分析來得以實現(xiàn)。為人力資源管理提供根底。崗位分析最終將得到一系列完好的崗位闡明書，其中包含了對崗位的性質(zhì)、義務(wù)、責(zé)任、權(quán)益和任務(wù)內(nèi)容等的描畫，這些都將是日后人力資源管理任務(wù)的前提和根底。崗位分析的原那么崗位分析作為人力資源管理在短時間內(nèi)、用以了解有關(guān)任務(wù)信息與情況的一種科學(xué)手段，必需由分析人員采用科學(xué)的手段與技術(shù)，直接搜集、比較、綜合有關(guān)崗位信息。所以，它必需符合現(xiàn)實性、完好性和公平性的原那么，從而為組織特定的開展戰(zhàn)略、規(guī)劃，為人力資源管理和

41、其他管理行為效力?，F(xiàn)實性原那么。崗位分析是建立在現(xiàn)實的根底上，由專業(yè)的分析人員采用問卷、面談等方法直接搜集信息，進(jìn)展比較分析和綜合，最后得出結(jié)果的活動。它必需是經(jīng)過對現(xiàn)崗位任職人員及相關(guān)崗位人員的直接接觸，了解實踐情況，才干得出最后的結(jié)果，不能是分析人員脫離崗位任職和相關(guān)人員，憑空想象出來的。完好性原那么。從企業(yè)的層面來講，一切的崗位分析得出的崗位職責(zé)、任務(wù)內(nèi)容和程序等應(yīng)覆蓋企業(yè)一切的義務(wù)和流程，不應(yīng)出現(xiàn)企業(yè)規(guī)定的義務(wù)、職責(zé)沒有崗位來承當(dāng)?shù)那闆r。同樣，在一個部門內(nèi)也要表達(dá)完好性，防止出現(xiàn)相互推諉，存在職責(zé)死角的景象。公平性原那么。崗位分析的公平性原那么主要是表達(dá)在崗位分析的主體上。分析小組的人

42、員應(yīng)包括員工個人、基層擔(dān)任人、人力資源部門和外聘專家。采取專家主導(dǎo)、員工參與、部門配合相結(jié)合的方式，即請專家制定任務(wù)分析方案，設(shè)計調(diào)查詢卷；讓員工、主管、部屬填寫問卷；由人力資源部和外聘專家編寫崗位闡明書。這樣的內(nèi)外部結(jié)合的方式，能保證數(shù)據(jù)和結(jié)果的相對客觀和準(zhǔn)確，使一切的崗位分析都更公平、合理。崗位分析的流程崗位分析流程如圖-所示，普通包括預(yù)備、方案、設(shè)計、信息分析、質(zhì)量鑒定與結(jié)果表述個環(huán)節(jié)。其中，方案與設(shè)計是根底，信息分析與結(jié)果表述是關(guān)鍵。 信息分析質(zhì)量鑒定結(jié)果表述方案設(shè)計預(yù)備圖- 崗位分析流程預(yù)備。預(yù)備主要是確定崗位分析信息的用途，這直接決議了需求搜集何種類型的信息和運用何種技術(shù)搜集，還可

43、以開場搜集一些與崗位有關(guān)的背景信息，如組織構(gòu)造圖、當(dāng)前崗位與組織中其他崗位的關(guān)系及在組織中的位置、任務(wù)流程圖等。方案。方案是對整個崗位分析的進(jìn)程有一個整體的把握，什么時間做什么樣的事。同時也要安排好先分析哪些典型任務(wù)等事項，以防止反復(fù)無謂的勞動。設(shè)計。設(shè)計階段也是對整體進(jìn)程的把握階段，即在方案之后，對崗位分析詳細(xì)任務(wù)進(jìn)展安排，確定分析小組成員。信息分析。搜集崗位分析的相關(guān)信息，包括采訪現(xiàn)任該崗位的員工，采訪該崗位相關(guān)上下級和平級同事等。然后根據(jù)已搜集的信息進(jìn)展初步分析，得到初步的崗位分析結(jié)果。崗位分析信息采集的方法多種多樣。最常用的包括以下幾種：察看法。它是指崗位分析人員經(jīng)過對員工正常任務(wù)形狀

44、進(jìn)展察看，獲取任務(wù)信息，經(jīng)過對信息進(jìn)展比較、分析、匯總等方式，得出崗位分析成果的方法。它主要適用于膂力任務(wù)崗位和事務(wù)性任務(wù)崗位。察看法又分直接察看法、階段察看法和任務(wù)扮演法。問卷調(diào)查法。崗位分析人員首先要擬訂一套真實可行且內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)展填寫。問卷調(diào)查法適用于腦力勞動者或任務(wù)不確定要素較大的崗位，如軟件工程師、行政經(jīng)理。面談法。它是經(jīng)過崗位分析人員和員工面對面的說話來搜集職務(wù)信息資料的方法。在面談之前，崗位分析人員應(yīng)該預(yù)備好面談問題提綱，以保證在面談時可以按照預(yù)定的方案進(jìn)展。參與法。崗位分析人員直接參與到員工的任務(wù)中去，扮演員工的角色，領(lǐng)會其中的任務(wù)信息。參與法適用于專業(yè)性不強(qiáng)的

45、崗位。典型事件法。假設(shè)員工太多或者崗位任務(wù)內(nèi)容過于繁雜，應(yīng)該挑選具有代表性的員工和典型的時間進(jìn)展察看，從而提高崗位分析的效率。任務(wù)日志法。它是由員工本人自行進(jìn)展的一種崗位分析方法，即讓員工按照要求及時填寫職務(wù)內(nèi)容，從而搜集任務(wù)信息。資料分析法。假設(shè)崗位分析人員手頭有大量的職務(wù)分析資料，如類似的企業(yè)曾經(jīng)做過相應(yīng)的職務(wù)分析，比較適宜采用這種方法。專家討論法。專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者閱歷豐富的員工來進(jìn)展崗位分析的一種方法。這些崗位分析的信息搜集方法各有特點，崗位分析人員可以根據(jù)所分析崗位的任務(wù)性質(zhì)、目的，從實踐情況出發(fā)，選擇適當(dāng)?shù)姆椒?。上述方法既可單獨運用，也可綜合運用。 質(zhì)量鑒定。同

46、承當(dāng)任務(wù)的人共同審查所搜集的任務(wù)信息，確保信息的正確與完好，從而有助于被與分析崗位相關(guān)的人所了解，提供審查與修正崗位描畫的時機(jī)。結(jié)果表述。在客觀、全面地進(jìn)展了崗位分析之后，編寫崗位闡明書和崗位描畫。崗位闡明書是對任務(wù)的職責(zé)、活動、條件及任務(wù)對人身平安危害等任務(wù)特性方面的書面描畫；崗位描畫那么是全面反映任務(wù)對從業(yè)人員的質(zhì)量、特點、技藝及任務(wù)背景或閱歷等方面要求的書面文件。崗位分析的最終結(jié)果：崗位闡明書崗位分析最終產(chǎn)生的文件就是崗位闡明書。崗位闡明書作為崗位分析最終的表現(xiàn)方式，具有明確的格式要求和嚴(yán)厲的質(zhì)量規(guī)范。它需求經(jīng)過崗位分析，把每個崗位的性質(zhì)、義務(wù)、責(zé)任、權(quán)益、任務(wù)內(nèi)容等書面記錄下來。經(jīng)過系

47、統(tǒng)的崗位分析所構(gòu)成的崗位闡明書，是崗位描畫再生方式中最完好的一種，闡明了某崗位的主要職責(zé)和考核規(guī)范、任務(wù)責(zé)任大小和任職資歷條件，為全面實施績效管理和人崗匹配管理提供了根據(jù)。崗位闡明書描畫崗位的法那么。為什么要設(shè)計本職務(wù)目的Why。本職務(wù)有多大權(quán)益職權(quán)范圍Within。本職務(wù)主要完成哪些任務(wù)任務(wù)內(nèi)容What。在詳細(xì)操作過程當(dāng)中，企業(yè)在制定崗位闡明書時有時必需求描畫崗位目的、確定崗位職責(zé)、指明關(guān)鍵要素、規(guī)定中心才干等內(nèi)容，而在描畫這些內(nèi)容時，就必需遵照如上法那么。崗位闡明書的主要作用。為管理者提供雇用、安頓和提升員工的必要信息，同時也使員工明白本人的權(quán)益與義務(wù)。協(xié)助 管理者分析并改善組織構(gòu)造。有助

48、于按員工的實踐才干對號入座到最能發(fā)揚其潛力的位置。為上級主管提供業(yè)務(wù)考核的根據(jù)?？梢姡瑣徫魂U明書作為重要的人力資源文件，是整個企業(yè)的許多人力資源管理活動的根底，保證了整個企業(yè)業(yè)務(wù)任務(wù)的合理有序開展。崗位闡明書的關(guān)鍵要素。任務(wù)內(nèi)容為實現(xiàn)本崗位目的，需求在哪些主要領(lǐng)域獲得最終結(jié)果。權(quán)責(zé)范圍為完成崗位職責(zé)所需賦予的管理權(quán)限。任職資歷為完成崗位職責(zé)，崗位任職者必需具備的知識、閱歷和技藝、素質(zhì)的總和。除了這些要素之外，任務(wù)環(huán)境、任務(wù)關(guān)系、體質(zhì)條件、職級、薪酬等級、定員定編等信息也常在崗位闡明書中得到表達(dá)。相關(guān)闡明. 崗位分析調(diào)查詢卷范本名 稱崗位分析調(diào)查詢卷范本編 碼頁 次/版 本一、根本信息姓名填寫日

49、期崗位稱號崗位編號所屬部門部門經(jīng)理二、調(diào)查信息請準(zhǔn)確、簡捷地列舉他的主要任務(wù)內(nèi)容請仔細(xì)、詳盡地描畫他的日常任務(wù)相關(guān)闡明編制人員審核人員同意人員編制日期審核日期同意日期續(xù) 名 稱崗位分析調(diào)查詢卷范本編 碼頁 次/版 本請詳盡列舉他有決策權(quán)的任務(wù)工程請簡明描畫他的上級是如何監(jiān)視他的任務(wù)的請簡明描畫他的哪些任務(wù)是不被上級監(jiān)視的請詳細(xì)描畫他在任務(wù)中需求接觸到哪些職務(wù)的員工，并且請講明接觸的緣由請簡明列舉他編寫的需求作為檔案留存的文件稱號和內(nèi)容提要請列舉任務(wù)中需求用到的主要辦公設(shè)備和用品請描畫他在人事和財務(wù)方面的權(quán)限范圍他以為勝任這個崗位需求幾年的相關(guān)任務(wù)閱歷不需求年年年年年以上說不清楚他以為勝任這個崗

50、位需求什么樣的文化程度初中高中大專本科碩士及碩士以上說不清楚他以為一位沒有相關(guān)任務(wù)閱歷的大學(xué)本科畢業(yè)生，需求多久的培訓(xùn)可以根本勝任此崗位不需求培訓(xùn)天以內(nèi)天以內(nèi)個月以內(nèi)個月以內(nèi)半年以內(nèi)相關(guān)闡明編制人員審核人員同意人員編制日期審核日期同意日期 續(xù) 名 稱崗位分析調(diào)查詢卷范本編 碼頁 次/版 本半年以上說不清楚他以為怎樣性格、才干的人能更好地勝任該崗位他以為怎樣心思素質(zhì)的人能更好地勝任該崗位他以為怎樣的知識范圍可以更好地勝任該崗位請描畫該崗位的任務(wù)環(huán)境。他以為怎樣的任務(wù)環(huán)境更適宜任務(wù)請列舉他直接指點的下級的職務(wù)、姓名和任務(wù)內(nèi)容他對該崗位的評價他以為如何才干更好地勝任該職務(wù)請將該問卷沒有列出但他以為有

51、必要強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容寫在下面三、本卷須知填寫人應(yīng)保證以上填寫內(nèi)容的真實、客觀，并且沒有故意隱瞞該問卷內(nèi)容作為崗位分析的重要根據(jù)，假設(shè)填寫人發(fā)現(xiàn)有脫漏、錯誤或其他需求闡明的情況，請立刻與人力資源部門崗位分析小組聯(lián)絡(luò)填寫人簽字：崗位分析擔(dān)任人簽字：相關(guān)闡明編制人員審核人員同意人員編制日期審核日期同意日期. 營銷總監(jiān)崗位闡明書范本崗位稱號營銷總監(jiān)崗位代碼所屬部門崗位等級直屬上級總經(jīng)理管轄人數(shù)任職資歷教育背景：具備市場營銷或其他相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)閱歷：受過營銷學(xué)、管理學(xué)原理、合同法、財務(wù)根本知識、談判技巧等方面知識的培訓(xùn)。閱歷：從事市場營銷或銷售任務(wù)年以上，有年以上整體市場戰(zhàn)略、謀劃、市場綜合營銷管

52、理閱歷，任營銷總監(jiān)或類似職務(wù)至少年。技藝與素質(zhì)。具有較強(qiáng)的組織、方案、控制、協(xié)調(diào)、人際交往才干和較高的談判技巧，極強(qiáng)的市場謀劃和運作才干，業(yè)績突出，可以帶著一個團(tuán)隊進(jìn)展高效的市場拓展任務(wù)。對本行業(yè)的市場開展有深化的了解，非常熟習(xí)本行業(yè)業(yè)務(wù)和各大效力廠商。續(xù) 熟習(xí)各種商業(yè)合同，可以代表企業(yè)對外談判并簽署合同及協(xié)議?？梢元毩⒅贫ㄊ袌鲩_發(fā)及推行實施方案，制定并實施市場營銷戰(zhàn)略及預(yù)算，并對市場人員進(jìn)展培訓(xùn)和督導(dǎo)?？梢灾更c市場調(diào)查，并根據(jù)市場調(diào)查報告做出方向性建議。具備較強(qiáng)的客戶開發(fā)才干和客戶管理閱歷。英語聽寫說才干強(qiáng)，熟習(xí)計算機(jī)操作。具有敏銳的市場洞察力和出色的預(yù)測、決策才干。個性特征：具有出色的人際

53、溝通才干、極強(qiáng)的開辟精神和組織才干；具有良好的團(tuán)隊建立才干以及高度的敬業(yè)精神。任務(wù)內(nèi)容協(xié)助總經(jīng)理制定總體的市場開展戰(zhàn)略、目的，并組織分解落實相應(yīng)的公關(guān)戰(zhàn)略和詳細(xì)實施方案，全面管理企業(yè)的營銷任務(wù)。搜集營銷信息，分析市場趨勢，擔(dān)任組織制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略和年度、月度方案，保證全面完成企業(yè)目的。擔(dān)任制定本部門的管理制度和措施，并進(jìn)展管理，提高管理效率。擔(dān)任搜集市場資料，進(jìn)展深化的市場分析，提供市場運作方向性的建議，提供業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略與根據(jù)。擔(dān)任與客戶溝通、聯(lián)絡(luò)，穩(wěn)定、擴(kuò)展客戶范圍。組建銷售團(tuán)隊，規(guī)范銷售流程，制定銷售制度，完成企業(yè)銷售目的。組織企業(yè)產(chǎn)品和競爭對手產(chǎn)品在市場上銷售情況的調(diào)查，綜合客戶的反響意

54、見，撰寫市場調(diào)查報告，提交企業(yè)管理層。組織對企業(yè)客戶的售后效力，提供必要的技術(shù)支持。對重要部門進(jìn)展公關(guān)并對公關(guān)工程進(jìn)展整體管理。協(xié)調(diào)營銷中心與企業(yè)其他部門的任務(wù)關(guān)系，制定營銷資金運用方案、產(chǎn)品供應(yīng)方案，降低銷售本錢，加速資金流轉(zhuǎn)。制定銷售預(yù)測、預(yù)算及相關(guān)人力方案，設(shè)計并實施促銷方案。參與建立企業(yè)的分銷體系及制定、執(zhí)行業(yè)務(wù)方案。擔(dān)任對區(qū)域銷售進(jìn)展考核、跟蹤與管理。拓展并推行主要客戶管理方案及活動。對下級進(jìn)展指點，提高人員素質(zhì)。擔(dān)任考核營銷中心各部門擔(dān)任人以及各駐外辦事處擔(dān)任人的任務(wù)績效和任務(wù)才干。其他相關(guān)任務(wù)。續(xù) 權(quán)責(zé)范圍權(quán)益。對市場營銷費用的支出進(jìn)展總體控制的權(quán)益。對企業(yè)市場方案進(jìn)展制定、修正

55、的權(quán)益。對營銷中心各部經(jīng)理、各辦事處擔(dān)任人提出任免建議的權(quán)益。對營銷機(jī)構(gòu)的設(shè)置、調(diào)整和撤銷做出決議的權(quán)益。按照制度獎懲營銷中心員工的權(quán)益。 按方案審批營銷中心任務(wù)中所需資金，對超出方案資金提出方案，向總經(jīng)理報批的權(quán)益。對下級人員有考核權(quán)。對企業(yè)產(chǎn)品的價錢浮動有建議權(quán)、審核權(quán)和否決權(quán)。責(zé)任。對市場營銷的規(guī)劃、制定負(fù)組織責(zé)任。對銷售合同的簽署、履行和管理負(fù)總體責(zé)任，如因合同的訂立、履行及管理不善給公司呵斥損失，應(yīng)負(fù)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、行政責(zé)任直至法律責(zé)任。任務(wù)關(guān)系向誰報告任務(wù)：總經(jīng)理。監(jiān)視：營銷系列各部門。指點：營銷系列各部門。合各位總監(jiān)。外部關(guān)系：與市場拓展、營銷相關(guān)的公共關(guān)系。. 崗位考核概述崗位

56、考核的概念崗位考核就是經(jīng)過一套邏輯和系統(tǒng)的方法分析崗位對組織的影響度和崗位任職的復(fù)雜度，從而有效地考核不同崗位的相對價值，在企業(yè)內(nèi)判別其合理的崗位級別的活動。崗位考核是一個系統(tǒng)、客觀地量度崗位相對價值的級別考核方法。它是以崗位為中心，根據(jù)一定的規(guī)范來判別不同崗位對組織的價值大小，根據(jù)此結(jié)果建立崗位序列。企業(yè)經(jīng)過這個崗位序列明確各類崗位之間的橫向關(guān)系，設(shè)計企業(yè)的薪酬框架，建立員工的職業(yè)開展通道。普通情況下，當(dāng)企業(yè)或崗位發(fā)生以下變化時，需求進(jìn)展崗位考核：管理層希望在企業(yè)內(nèi)建立一套公平、合理的薪酬福利體系，為企業(yè)的詳細(xì)薪酬福利運作提供參照根據(jù)。企業(yè)發(fā)生組織重組、組織緊縮或擴(kuò)張，崗位因此發(fā)生變化。新的

57、任務(wù)內(nèi)容產(chǎn)生，任務(wù)被重新分配或現(xiàn)有崗位的重新設(shè)計。企業(yè)內(nèi)部存在薪酬福利不平衡的景象，由此發(fā)生員工士氣低落，任務(wù)心情遭到影響的情況。當(dāng)然，崗位考核的發(fā)生條件不僅限于以上種情況。企業(yè)管理層可以在任何以為需求的時候，對企業(yè)一切崗位或僅對部分發(fā)生問題的崗位進(jìn)展崗位考核。崗位考核的目的它作為整個崗位體系建立的最后一步，崗位考核需求到達(dá)如下目的：基于崗位對于企業(yè)的相對價值，對崗位進(jìn)展考核得出一個量化的價值，確定其崗位等級，基于各個崗位的量化的價值，建立一套有序的崗位分類體系。由于崗位等級經(jīng)常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利規(guī)范、出差待遇、行政權(quán)限等的根據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的根據(jù)，而崗位考核那么是確定崗位

58、等級的最正確手段。例如，在不同企業(yè)之間，雖然都有財務(wù)經(jīng)理這個崗位，但由于企業(yè)規(guī)模不同，該崗位的詳細(xì)任務(wù)職責(zé)和要求也不盡一樣，因此崗位級別也不一樣，待遇自然也不同。相關(guān)闡明基于崗位分類體系創(chuàng)建薪酬級別構(gòu)造。崗位考核處理的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工置信，每個崗位的價值反映了其對企業(yè)的奉獻(xiàn)。而薪酬調(diào)查處理的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他企業(yè)的類似崗位，企業(yè)的薪酬能否具有外部競爭力。所以，崗位考核是企業(yè)內(nèi)部薪酬級別系統(tǒng)的建立及薪酬相對公平分配的根底，很大程度上起著決議性的作用?；趰徫患墑e建立職業(yè)提升開展的通道。員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或提升時，也需求參考各崗位等級。透明化的崗位考核規(guī)范，

59、便于員工了解企業(yè)的價值規(guī)范是什么，員工該怎樣努力才干獲得更高的崗位?；趰徫幌到y(tǒng)管理組織的開展。只需經(jīng)過崗位考核，才可以有效且公正地評判出不同崗位的“相對價值及對企業(yè)開展的“相對奉獻(xiàn)，才干更有利地對組織的開展進(jìn)展規(guī)劃和管理。崗位考核的原那么崗位考核要留意的事項很多，但都集中在公平性的原那么上，它保證了最后考核結(jié)果的公正和客觀，對組織的戰(zhàn)略、組織構(gòu)造和流程起到真實的作用。一致的規(guī)范。在崗位考核的整個過程中，對一切進(jìn)展考核的崗位都必需實行一套一致的規(guī)范，來規(guī)范崗位考核的過程和統(tǒng)計崗位考核得到的結(jié)果。假設(shè)對待不同的崗位實施不同的規(guī)范，那最終的崗位考核結(jié)果就沒有可比性，整個崗位考核也就失去了意義。內(nèi)部

60、人員和外聘專家相結(jié)合的考核小組。企業(yè)內(nèi)部人員對企業(yè)的情況相對熟習(xí)，但對組織本身存在的問題，由于能夠牽涉到本身，往往無法站在客觀的立場來對待。外聘的專家擁有專業(yè)的崗位考核知識和豐富的崗位考核實踐操作閱歷，但是由于不了解企業(yè)的情況，很能夠最后得出不切合組織實踐的崗位考核結(jié)果。因此，崗位考核小組的成員應(yīng)由組織內(nèi)部人員和外聘專家共同組成，以期到達(dá)客觀、科學(xué)同時也符合組織實踐情況的崗位考核結(jié)果。在崗位考核過程中，只需很好地運用和遵照了公平性原那么，才干最終實現(xiàn)崗位考核的目的。崗位考核的流程崗位考核的流程由個部分組成，如圖-所示。以崗位描畫為根底，確定公司的級別構(gòu)造，選擇崗位考核的要素，進(jìn)展崗位考核并最終