檢核績效管理體系提升企業(yè)執(zhí)行力

1、.：.；檢核績效管理體系，提升企業(yè)執(zhí)行力執(zhí)行力不斷是企業(yè)非常關(guān)注和困惑的問題。影響執(zhí)行力的要素非常復雜，其中一個重要的緣由就是企業(yè)的績效管理才干缺乏或根本沒有進展績效管理呵斥的?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)提升績效程度和執(zhí)行才干的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們不應(yīng)僅將其作為一項管理技術(shù)來對待，由于績效管理并不單純是一個技術(shù)發(fā)現(xiàn)的問題，其本質(zhì)是要處理組織中人的問題，處理企業(yè)執(zhí)行力的問題。因此，要提升執(zhí)行力，企業(yè)有必要重新審核已有的管理制度，全面系統(tǒng)地認識和評價執(zhí)行力與績效管理之間的關(guān)系，檢核績效才干的缺乏，系統(tǒng)地重構(gòu)績效管理系統(tǒng)。一、檢核績效管理的定位與要求績效管理是最傳統(tǒng)、最困難的管理任務(wù)之一。不少管理者對其感到沮喪和困惑

2、，其結(jié)果往往墮入“為考評而考評的怪圈中。呵斥這種景象的一個重要緣由就是績效管理體系本身的目的不明確，績效管理任務(wù)缺乏針對性。在進展績效管理制度建立的企業(yè)中，我們往往會發(fā)現(xiàn)其關(guān)注的重點放在目的設(shè)定等技術(shù)層面上，而很少關(guān)注績效制度本身的定位與要求。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效制度設(shè)計更具有目的性，保證企業(yè)的績效管理程度。1、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系。在這方面，需求檢核的是，績效管理制度能否準確把握組織變革趨勢合理地進展了彈性化的設(shè)計？能否將企業(yè)共同愿景詳細轉(zhuǎn)化為可以量度的總體目的？能否將戰(zhàn)略目的進展層層分解，構(gòu)成一整套基于績效提升的戰(zhàn)略規(guī)劃模塊？2、績效管理與用人機制的關(guān)系。在這方面，

3、需求檢核的是，能否根據(jù)既定組織構(gòu)造和任務(wù)設(shè)計方案以及職業(yè)生涯規(guī)劃，編制任務(wù)闡明書？能否制定任職資歷等級規(guī)范？能否建立崗位才干丈量評價系統(tǒng)？能否構(gòu)成了一整套基于績效要求的選人用人制度模塊？3、績效管理與人員鼓勵的關(guān)系。在這方面，需求檢核的是，績效能否與薪酬掛鉤？能否有針對性地設(shè)計適當?shù)摹翱冃匠?？能否更注重鼓勵員工的內(nèi)在薪酬和隱性薪酬？能否構(gòu)成一整套基于績效考評的戰(zhàn)略薪酬模塊及鼓勵機制。4、績效管理與人員開發(fā)的關(guān)系。在這方面，需求檢核的是，績效管理能否可以準確區(qū)分員工潛在的績效提升空間？哪些是由于本身技藝退化或老化呵斥的績效提升妨礙，哪些是由于外部環(huán)境變化猛烈而引發(fā)的順應(yīng)性學習才干局限，又有哪些

4、是屬于組織文化建立滯后或精神動力缺乏所帶來的高端績效整合問題？在弄清楚這樣一系列績效形狀及開發(fā)需求的 時，要有針對性地設(shè)計一系列培訓開發(fā)工程，構(gòu)成一整套基于績效改良的培訓開發(fā)模塊。5、績效管理與組織文化的關(guān)系。在這方面，需求檢核的是，績效管理能否可以進展動態(tài)有效地進展績效監(jiān)控？能否經(jīng)過目的設(shè)定，將組織文化、員工關(guān)系和HR系統(tǒng)很好地結(jié)合起來？能否構(gòu)成一整套基于績效整合的員工關(guān)系調(diào)控體系和精神支撐模塊？二、檢核績效管理的框架和內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的有效性在于其框架及內(nèi)容的合理性。在設(shè)計績效管理制度時，需求仔細討論績效考評的詳細細節(jié)，以使其與企業(yè)的環(huán)境相順應(yīng)。1、 檢核績效考評的主體。績效按層次的不同，

5、可分為企業(yè)績效、部門績效和個人績效。在設(shè)計考評主體時，我們需求詳細地討論能否需求分級進展考評，能否需求建立部門績效考評與崗位個人考評相結(jié)合的兩級考核制度。這涉及到團隊績效與個人績效的問題。2、 檢核考評目的。德魯克曾說過：“目的不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向。在設(shè)計考核目的時，既要從崗位和個人層面對考評目的進展仔細仔細地論證，又要從宏觀系統(tǒng)的層面對待企業(yè)部門個人各項考核目的之間的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)和邏輯。在目的設(shè)置和分解的過程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合的任務(wù)流程，進展雙向交流，反復溝通。經(jīng)過制度化的目的設(shè)定使員工的留意力放在企業(yè)戰(zhàn)略目的的要求上，而非上司個人的要求。3、 檢核考評

6、權(quán)限?？荚u權(quán)限涉及到誰考核誰的問題。360度考評還是自上而下的垂直考評？這個問題應(yīng)視企業(yè)的詳細考評目的和情況而定。普通來說，無論誰考評誰，總的原那么是要求考評者對被考評者的業(yè)績表現(xiàn)，有足夠的時間、才干和資歷進展察看、判別及客觀評價。4、 檢核考評周期?？荚u時期和周期的選擇也是決議一個組織績效管理有效性的關(guān)鍵點。績效考評周期的長短以及時機的把握應(yīng)與詳細的考評目的相順應(yīng)。假設(shè)考評目的主要是用于獎勵，那么周期應(yīng)盡量與獎勵期限相契合。假設(shè)考評目的主要是為了總結(jié)完成情況，改良下一階段的任務(wù)，那么考評周期應(yīng)視不同人員的任務(wù)性質(zhì)和消費運營周期而定。5、 檢核考評的反響機制。績效面談是績效管理最重要的環(huán)節(jié)。員

7、工非常迫切地希望知道上司是怎樣評價本人的。員工最希望的就是在考評后，上司要通知我做得缺乏是什么，我做了了成果，管理者他也不要給我抹殺。因此，應(yīng)檢核考評的反響機制能否制度化和日?；?、 檢核考評結(jié)果運用?？冃Э荚u的結(jié)果應(yīng)與員工的切身利益掛鉤。通常而言，應(yīng)在績效管理制度建立時，調(diào)整薪酬制度，設(shè)立各種獎勵措施，如績效工資、獎金等。此外，績效考評結(jié)果還應(yīng)與員工的職業(yè)升遷、培訓開發(fā)、績效改善等掛起鉤來。三、檢核績效管理的配套建立績效管理不是“一個人在戰(zhàn)斗。要進展有效的績效考評，光有硬性的技術(shù)是行不通的，還必需有軟的配套的建立，必需留意營造適宜的組織氣氛。因此，在績效管理系統(tǒng)的建立中，還應(yīng)檢核企業(yè)在軟性

8、環(huán)境方面能否支撐著績效管理的實施。詳細來說，應(yīng)在這幾個方面進展檢核：1、 企業(yè)的管理制度能否符合公開、公正、公開的原那么？2、 日常管理過程中，能否引導員工從企業(yè)、團隊角度去思索和處理有關(guān)績效問題？3、 能否建立了日?；?、制度化的反響機制，并成為管理者的任務(wù)習慣？4、 管理者能否與員工可以以開放性、反思性和引導性的提問方式討論各種績效問題？5、 企業(yè)能否建立了比較完善的信息反響網(wǎng)絡(luò)和暢通的績效申訴渠道？四、檢核績效管理過程中HR的角色定位績效管理的過程中，HR作為體系建立的主導者應(yīng)明晰地認清本人扮演的角色。我們可以從這幾個方面入手，檢核HR在績效管理過程中能否做到位：1、 在績效體系規(guī)劃中，H

9、R能否以專業(yè)精神博得高層指點的支持，能否使全體員工積極參與？能否在廣泛互動的根底上構(gòu)成果效體系規(guī)劃，確定考評方案？2、 在績效跟蹤監(jiān)控中，HR能否采取措施分階段地進展績效管理？能否對績效管理過程中出現(xiàn)的問題進展及時處置？能否對能夠出現(xiàn)的問題進展預防監(jiān)控？能否召集日常績效反響和定期績效任務(wù)會議？能否為直線經(jīng)理人員提供績效知識的咨詢與效力？3、 在績效考評中，HR能否綜合思索了預算約束、任務(wù)性質(zhì)和組織特點？能否選擇和設(shè)計適當?shù)目冃康捏w系、評價方法和技術(shù)？能否在專業(yè)操作層面上積極預防和有效防止有能夠出現(xiàn)的一系列考評客觀偏誤？ 4、 在績效反響改良中，HR能否及時提供有關(guān)績效知識與技藝的訓練及專項培訓？能否做好企業(yè)層面的績效面談和信息反響任務(wù)？通用CEO杰克。韋爾奇曾說