F-W-031海爾物流戰(zhàn)略精析

1、.：.；海爾物流戰(zhàn)略精析一、海爾總裁張瑞敏的觀念物流是一場革命。要開展物流，三個方面是關(guān)鍵點：第一、它就是企業(yè)的管理革命。那么為什么說物流是企業(yè)的管理革命呢？由于不論誰，要搞現(xiàn)代物流，一定要搞流程再造，一定要革本人的命。革什么命呢？就是把原來的組織構(gòu)造，那種直線職能式的金字塔的構(gòu)造改革為扁平化的組織構(gòu)造。這對企業(yè)來講，是一場非常苦楚的革命。假設(shè)不搞這個革命，就沒有出路了?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。我們在做的過程當中，用“一流三網(wǎng)來表達這兩個特點?！耙涣骶褪怯唵涡畔⒘鳌Ｓ唵涡畔⒘骶捅磉_了信息化。企業(yè)內(nèi)部一切的信息，都必需圍繞著訂單流動，否那么信息化是

2、完全沒有意義的。網(wǎng)絡(luò)化就是全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計算機管理網(wǎng)絡(luò)。這三個網(wǎng)是物流的根底和支持。假設(shè)沒有這三個網(wǎng)，那么物流的改造也是不能夠的。能夠有人要問，既然是現(xiàn)代企業(yè)必需求搞現(xiàn)代物流，而物流又必需求搞業(yè)務(wù)流程再造，我們搞流程再培育是了，為什么要費這么多勁呢？由于流程再造對企業(yè)來講，雖然是非常必要的，但是非常非?？喑推D巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再培育是企業(yè)的一場“革命。他在這里還援用了毛主席的一句語錄：“革命不是請客吃飯。由此我們就知道了流程再造對企業(yè)來講的艱巨性和重要性。但流程再造真正可以搞勝利的只需20。第二是速度。在信息化時代對企業(yè)來講，制勝的武器就

3、是速度。20世紀80年代對企業(yè)來講制勝的武器就是質(zhì)量管理。90年代對企業(yè)來講，制勝的武器就是企業(yè)流程再造。但是到了2000年，新經(jīng)濟時代對企業(yè)來講，制勝的武器就是速度。而這個速度，就是最快地滿足消費者的個性化的需求。怎樣來實現(xiàn)這個速度呢？就是我們今天提出來的同步方式。對我們來講，只需接到訂單的一剎那，一切與這個訂單有關(guān)系的部門和個人，都必需同步地行動起來。我們要求是同步流程，同步送達。假設(shè)沒有同步流程，同步送達。假設(shè)沒有同步流程，那么我們就不能夠使訂單快速地傳送，快速地運作，最終以最快的速度送到達用戶手里。第三是以三零目的提升市場中心競爭力。要實現(xiàn)三個零的目的，即零庫存、零間隔 、零營運資本

4、物流帶給我們就是這三個零。但最重要的，帶給企業(yè)的是中心競爭力。中心競爭力是什么？在市場上可以獲得用戶忠實度的才干，這就是中心競爭力。它并非是意味著他一定消費一個中心部件。不一定要消費中心部件才有中心競爭力。如DELL不消費軟件，也不消費硬件，它可以從INTEL采購，可以從微軟采購，它可以獲取用戶的忠實度，因此就有了中心競爭力。物流可以使我們尋求和獲得中心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種才干結(jié)合在一同，這就是企業(yè)的中心競爭力。 二、海爾現(xiàn)代物流發(fā)明的奇觀海爾在延續(xù)16年堅持80的增長速度之后，近兩年來又悄然進展著一場艱苦的管理革命。這就是在對企

5、業(yè)進展全方位流程再造的根底之上，建立了具有國際程度的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運營效益發(fā)生了奇觀般的變化，資金周轉(zhuǎn)到達一年15次，實現(xiàn)了零庫存、零運營本錢和與顧客的零間隔 ，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)中心 1、海爾現(xiàn)代物流從根本上重塑了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實現(xiàn)了市場化程度最高的定單經(jīng)濟 海爾現(xiàn)代物流的起點是定單。企業(yè)把定單作為企業(yè)運轉(zhuǎn)的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按定單組織采購、消費、銷售等全部運營活動。從接到定單時起，就開場了采購、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時開場。由于物流技術(shù)和計算機管理的支持，海爾物流經(jīng)過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)

6、同步流程。這樣的運轉(zhuǎn)速度為海爾博得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定制產(chǎn)品7000多個規(guī)格種類，需求采購的物料種類達15萬種。由于一切的采購基于定單，采購周期減到3天；一切的消費基于定單，消費過程降到一周之內(nèi)；一切的配送基于定單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時內(nèi)、全國在4天之內(nèi)即能送達?？偲饋恚柾瓿煽蛻舳▎蔚娜^程僅為10天時間，資金回籠一年15次1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn)速度年均只為1.2次，凝滯物資降低73.8。張瑞敏以為，定單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的根底。假設(shè)沒有定單，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代

7、企業(yè)就不能夠運作。沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的消費，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處置庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費需求、開發(fā)潛在消費需求、發(fā)明嶄新消費需求這個牛鼻子。但假設(shè)沒有現(xiàn)代物流保證流通的速度，有了定單也會失去。 2、海爾現(xiàn)代物流從根本上改動了物在企業(yè)的流通方式，根本實現(xiàn)了資本效率最大化的零庫存 海爾改動了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池功能，使之成為一條流動的“河。海爾以為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，如今海爾的倉庫曾經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬

8、平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規(guī)模最大、自動化程度最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫，倉庫運用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設(shè)置了1.8萬個貨位，滿足了企業(yè)全部原資料和制廢品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、任務(wù)流聯(lián)網(wǎng)，進展同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)、機器人技術(shù)、巷道堆垛機、通訊傳感技術(shù)等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原資料和制廢品舉上7層樓高的貨位，自動穿越車那么把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導(dǎo)引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有

9、序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程終了。整個倉庫實現(xiàn)了對物料的一致編碼，運用了條形碼技術(shù)、自動掃描技術(shù)和規(guī)范化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會使流動的過程堵塞。 海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、生硬的業(yè)務(wù)過程變成了動態(tài)的、活潑的和柔性的業(yè)務(wù)流程。未進展流程再造前的1999年，海爾實現(xiàn)銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5 .6。2000年實現(xiàn)銷售收入406億元，比上年超了億元；庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72。今年海爾的目的是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5左右，屆時

10、海爾將根本實現(xiàn)零庫存。在海爾所謂庫存物品，實踐上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環(huán)節(jié)的“物。 3、海爾現(xiàn)代物流從根本上突破了企業(yè)自循環(huán)的封鎖體系，建立了市場快速呼應(yīng)體系 面對日趨猛烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就必需以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速呼應(yīng)系統(tǒng)。一是建立網(wǎng)上定單管理平臺。全部采購定單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)定單和庫存情況及時補貨。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。目前網(wǎng)上支付已到達總支付額的20，支付準確率和及時率達100，并節(jié)約近1000萬元的差旅費。三是建立網(wǎng)上招標競價平臺。供應(yīng)商與海爾一道共同面對終端消費者，以

11、最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價錢供應(yīng)原資料，提高了產(chǎn)品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計算機網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統(tǒng)執(zhí)行定單的才干，海爾物流勝利地運用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費者的間隔 ，為海爾博得了呼應(yīng)市場的速度，擴展了海爾產(chǎn)品的市場份額。在國內(nèi)市場份額中，海爾彩電占10.4，冰箱占33.4，洗衣機占30.5，空調(diào)占30.6，冷柜占41.8。在國際市場，海爾產(chǎn)品占領(lǐng)了美國冷

12、柜市場的12、200升以下冰箱市場的30、小型酒柜市場50的市場份額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場的10，中東洗衣機市場的10。目前海爾的出口量曾經(jīng)占到銷售總量的30。 4、海爾現(xiàn)代物流從根本上改動了企業(yè)以單體參與市場競爭的局面，使經(jīng)過全球供應(yīng)鏈參與國際競爭成為能夠 從1984年12月到如今，海爾閱歷了三個開展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的中心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。 海爾在進展流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列艱苦舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

13、將供應(yīng)商由原有的23 36家優(yōu)化到978家，減少了8家。二是擴展國際供應(yīng)商的比重。目前國際供應(yīng)商的比例已達67.5，較流程再造前提高了20。世界50 0強企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近開展供應(yīng)商。海爾與曾經(jīng)進入和預(yù)備進入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達32 .5。供應(yīng)商與海爾共同面對終端消費者，經(jīng)過發(fā)明顧客價值使定單增殖，構(gòu)成了雙贏的戰(zhàn)略同伴關(guān)系。 在抓上游供應(yīng)商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網(wǎng)點配送1