供應(yīng)鏈在亞洲成功之七招

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2、遇一：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化亞洲的企業(yè)往往在短少一種有協(xié)調(diào)性、指點性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的情況下開展多個供應(yīng)鏈工程。現(xiàn)實上，在這個地域，有這樣一個區(qū)域性戰(zhàn)略的企業(yè)很少。這種做法的問題是，它所產(chǎn)生的改善效應(yīng)是很有限的。假設(shè)不在一個比較廣泛的、明確界定的戰(zhàn)略指點下執(zhí)行供應(yīng)鏈的改善方案，那么，它們的影響就會被沖淡，被部分化，而且很容易消逝。然而當(dāng)有一個比較廣泛的戰(zhàn)略進(jìn)展指點時工程就會碩果累累，例如，從庫存本錢的減少、庫存可見度和控制程度的改善，到運輸構(gòu)造的大大優(yōu)化。再者，一個比較戰(zhàn)略化的供應(yīng)鏈處置方式可以導(dǎo)致稅收和關(guān)稅的優(yōu)化，并改善對周期末產(chǎn)品的管理，從而減少庫存的過時。這在亞洲能夠意義艱苦。但是，迄今為止，人們很

3、少為此作出大規(guī)模的努力。在亞洲，有些企業(yè)留意制定戰(zhàn)略和優(yōu)化本人的網(wǎng)絡(luò)，他們在網(wǎng)絡(luò)和庫存方面實現(xiàn)了10%-40%的節(jié)約。更重要的是，這些企業(yè)經(jīng)過調(diào)整和優(yōu)化他們的供應(yīng)鏈，使收益和市場份額添加了2%-5%。為了實現(xiàn)這些益處，亞洲的企業(yè)必需斷定什么東西可以真正使供應(yīng)鏈發(fā)揚優(yōu)勢，什么東西可以使他們的客戶得到真正的利益，并按照這個思緒安排他們的供應(yīng)鏈。作為這項努力的一部分，他們必需根據(jù)總的戰(zhàn)略調(diào)整一切的才干、流程和構(gòu)造。該當(dāng)在總的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)采購、消費、配送和補貨等方面的方案，以保證資源和資產(chǎn)的優(yōu)化配置并降低效力費用。因稅收體制的差別呵斥計算的困難，及因制度不同對自制和外購的決議產(chǎn)生了影響，從而證

4、明利用有效的優(yōu)化工具是必要的。然而，迄今為止，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工具在亞洲的運用非常有限。鑒于地理、言語、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、規(guī)章制度和稅收關(guān)稅體制等方面的差別，大多數(shù)泛亞供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵組成部分是“延遲?，F(xiàn)實上，由于缺乏在各個當(dāng)?shù)厥袌龅陌b、貼牌的才干，多地域部件和多語種文件編制給在消費地完成這些配置的企業(yè)的供應(yīng)鏈添加了費用和復(fù)雜性，并使庫存膨脹。實施延遲戰(zhàn)略的亞洲企業(yè)節(jié)約庫存10%-30%。更多的節(jié)約備貨率的提高和報廢率的減少。機遇二：實現(xiàn)功能最正確在亞洲運作的企業(yè)有許多時機來提高供應(yīng)鏈各中心流程的效率。在這些方面實現(xiàn)功能最正確，也可以為改善其他方面奠定根底。下面這些例子闡明在這些供應(yīng)鏈中心流程里存

5、在的機遇。采購：從財務(wù)角度和消費率角度來說，那些在采購方面管理良好、關(guān)系順暢的企業(yè)會勝過其他企業(yè)。制造：在亞洲，廉價勞動力非常豐富，制造業(yè)占主導(dǎo)位置。因此，這里分布著許多具有出色制造才干的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)?？鐕髽I(yè)照例推行先進(jìn)的原那么，如“精益制造和“六西格瑪法。但是，也有許多當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)和國營企業(yè)，它們的制造流程程度較低，有大量改良的余地。運輸：對許多亞洲企業(yè)來說，降低本錢的最大時機是同物流和配送系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)在一同的。以韓國為例，那里的運輸、儲存、裝卸和包裝的本錢占該國國內(nèi)消費總值的16.3%，而美國為9.9%，日本為9.6%。實踐上，在亞洲的大部分地域，配送中心的消費率、規(guī)劃和運營都處于

6、低級程度。銷售：在美國和歐洲，經(jīng)過按照客戶的需求制定供應(yīng)鏈的對策，一些企業(yè)的收入添加了3%-5%不等。但是，在亞洲通行的做法是一刀切。假設(shè)企業(yè)可以了解為每個客戶提供效力的本錢、客戶需求什么詳細(xì)的效力、客戶預(yù)備為什么樣的效力掏錢，他們就有很大時機來添加收入和市場份額。市場的領(lǐng)先者然后根據(jù)他們了解的這些情況，使他們的供應(yīng)鏈文化、才干、根底設(shè)備和人員迎合他們的最正確客戶的特殊需求。亞洲的一些企業(yè)采取措施，從比較全面的、把銷售和供應(yīng)鏈整合起來的效力本錢觀念出發(fā)，細(xì)化供應(yīng)鏈的反響措施，使之順應(yīng)顧客的特殊需求，因此在本錢和收入方面收效顯著。機遇三：整合需求和供應(yīng)像沃爾瑪和戴爾公司這樣一些居領(lǐng)先位置的企業(yè)曾

7、經(jīng)闡明，勝利管理需求和供應(yīng)要求對企業(yè)實行徹底的整合。遺憾的是，亞洲的許多企業(yè)內(nèi)部各自為政，沒有專人擔(dān)任協(xié)調(diào)需求供應(yīng)的一體化規(guī)劃流程。再者，即使有少數(shù)企業(yè)實施了某種程度的整體規(guī)劃，由于短少衡量全面整合的績效規(guī)范或者未能圍繞整合流程而進(jìn)展構(gòu)造改組，結(jié)果往往退回到起點。最后，在亞洲，預(yù)測的準(zhǔn)確性和庫存管理普遍很差，因此使得事情進(jìn)一步復(fù)雜化。機遇四：整合技術(shù)和系統(tǒng)構(gòu)架居領(lǐng)先位置的企業(yè)認(rèn)識到，把規(guī)劃調(diào)度技術(shù)同他們的ERP系統(tǒng)以及客戶和供應(yīng)商的系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來，從而建立端對端供應(yīng)鏈視窗是很重要的。不過，在亞洲，特別是在開展中國家，許多企業(yè)尚未實施ERP系統(tǒng)。其弊端不僅是需求花大本錢來管理不同的、往往是陳舊的系

8、統(tǒng)，更在于沒有才干集成和優(yōu)化更新的技術(shù)，包括那些在管理和營銷部門的技術(shù)。假設(shè)沒有集成的系統(tǒng)，這些企業(yè)無法做出較好的決議，減少整個運營費用，也無法進(jìn)一步利用資源和信息。機遇五：針對供應(yīng)鏈的效率進(jìn)展組織和考評為提升供應(yīng)鏈競爭力而努力的企業(yè)必需首先從組織著手提高效率。這意味著，必需使整個供應(yīng)鏈優(yōu)化，而不僅僅是一些組成部分。然而，亞洲的企業(yè)組織歷來的做法正好相反：他們圍繞當(dāng)?shù)氐氖袌雎毮芎蜆I(yè)務(wù)單位來組織其供應(yīng)鏈，結(jié)果留下了一份根深蒂固的遺產(chǎn)：反復(fù)的、低效的供應(yīng)鏈根底設(shè)備、技術(shù)、動作方式、流程和人員。機遇六：靈敏獲取各項才干許多機遇只光臨那些懂得如何獲得關(guān)鍵性供應(yīng)鏈才干的企業(yè)。有4種不同的方法、可以獲得這

9、些才干，每種方法各有本人的優(yōu)缺陷。戴爾計算機公司是一個非常好的例子，闡明一個企業(yè)如何勝利地把獲得供應(yīng)鏈才干的過程變成一種藝術(shù)方式。當(dāng)戴爾要在馬來西亞和中國建立兩個組裝廠的時候，他們用幾種不同的方法獲得了許多供應(yīng)鏈才干。首先，戴爾購買了現(xiàn)成的軟件運用系統(tǒng)。為了抑制其員工在才干方面的差距該企業(yè)聘用了一位主要的供應(yīng)鏈經(jīng)理，并運用了一些顧問來協(xié)助 影響宏大的工程(借用)，從而加速了短期工程的實施。與此同時，該企業(yè)投入巨資，培訓(xùn)供應(yīng)鏈人力，以保證強大的管理才干。為了減少當(dāng)?shù)毓?yīng)商在技術(shù)才干方面的差距，戴爾讓他們經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)獲得需求信息。最后，該企業(yè)認(rèn)識到它的物流根底設(shè)備存在根本限制，所以，它把它的一些運輸和

10、配送業(yè)務(wù)外包給第三方供應(yīng)商。結(jié)果是，戴爾勝利地在整個亞洲實現(xiàn)了它的直接銷售方式。戴爾在中國和馬來西亞的工廠可以在嚴(yán)厲控制的時限范圍內(nèi)向商業(yè)客戶發(fā)送定制的個人電腦。如今，戴爾的工廠利用率到達(dá)90%，消費方案周期時間緊縮到2小時。戴爾顯然懂得，可以運用最正確的供應(yīng)鏈才干比擁有這些才干更加重要。現(xiàn)實上，外包曾經(jīng)成為在美國和歐洲的企業(yè)獲得供應(yīng)鏈才干的主流方法，這可以協(xié)助 他們迅速而有效地獲取新的才干，把投資減少到最低限制，把固定本錢變成可變本錢，對需求的變動或添加做出迅速而經(jīng)濟的反響。機遇七：延伸供應(yīng)鏈在整個亞洲存在著許多機遇來建立橫跨多個實體的協(xié)作性供應(yīng)鏈才干。假設(shè)有關(guān)信任、數(shù)據(jù)才干及非輸即贏心態(tài)的問題得到處理的話，那么，一些企業(yè)的區(qū)域性和全國性供應(yīng)鏈的競爭力和本錢效益就能夠大大提高。首先，延伸傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，是指同供應(yīng)商和客戶進(jìn)展協(xié)作。這個戰(zhàn)略演繹出3個主要方式：產(chǎn)業(yè)協(xié)作、針對分散消費的供應(yīng)鏈進(jìn)展協(xié)作、協(xié)同規(guī)劃和供應(yīng)鏈同步化。不過，在任何情況下，對許多亞洲企業(yè)來說，協(xié)同是一種新的思想方式，它還涉及到一些必要條件企業(yè)必需在參與協(xié)作活動以前改組和整合他們內(nèi)部供應(yīng)鏈規(guī)劃的流程和技術(shù)。他們還必需保證其各個供應(yīng)鏈技術(shù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是有效的、一致的和透明的。最后，由于真正的協(xié)贊同味著共享需求信息，各企