董事長(zhǎng)論品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)發(fā)展模式的通知

1、 關(guān)于印發(fā)寧董事長(zhǎng)論品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)發(fā)展模式的通知各職能部門，各經(jīng)營中心、各管理中心及所屬業(yè)務(wù)單元，各直屬業(yè)務(wù)單元：2010年7月27日-29日，集團(tuán)召開了2010年半年度運(yùn)營分析會(huì)，會(huì)上，寧高寧董事長(zhǎng)在聽取了部分業(yè)務(wù)單元的匯報(bào)之后，就如何發(fā)展品牌消費(fèi)品新業(yè)務(wù)的相關(guān)問題發(fā)表了重要講話，現(xiàn)把題為寧董事長(zhǎng)論品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)發(fā)展模式的講話紀(jì)要印發(fā)你們，請(qǐng)組織團(tuán)隊(duì)認(rèn)真學(xué)習(xí)。在認(rèn)真學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上，各職能部門應(yīng)當(dāng)從自身職能出發(fā)，思考并形成集團(tuán)管理和評(píng)價(jià)品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)的方法體系。各業(yè)務(wù)單位應(yīng)按照寧董事長(zhǎng)講話要求，深入反思自身發(fā)展歷程和所處的發(fā)展階段，為制訂新的五年戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃做好準(zhǔn)備。特此通知。附件：寧董事長(zhǎng)論品

2、牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)發(fā)展模式二一年八月九日 寧董事長(zhǎng)論品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)發(fā)展模式今天下午，我們聽了雪蓮羊絨、五谷道場(chǎng)、中糧肉食這三個(gè)相對(duì)比較新的品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)的匯報(bào)，目前這三個(gè)業(yè)務(wù)在發(fā)展的過程中都遇到了一些困難，在聽的過程當(dāng)中我也梳理了一下思路，現(xiàn)在就如何發(fā)展品牌消費(fèi)品新業(yè)務(wù)的問題談一談我的意見。一、客觀清醒地看待我們業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和發(fā)展中面臨的問題。前幾年，當(dāng)我們還沒有很多新產(chǎn)品的時(shí)候，沒有五谷道場(chǎng)，沒有悅活，也沒有品牌肉制品，也沒有雪蓮。那時(shí)候我們總是講，我們沒有新東西、沒有新產(chǎn)品，我們的企業(yè)靠什么實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)？還說我們也沒有大品牌，把全世界的大品牌都數(shù)一個(gè)遍，然后說我們沒有品牌不行。所以，后來我們就搞研

3、發(fā)、搞創(chuàng)新、搞品牌、搞并購，通過各種方式發(fā)展品牌消費(fèi)品新業(yè)務(wù)。兩年下來，取得了一些成績(jī)，也遇到了一些問題。剛剛說到的這三個(gè)業(yè)務(wù)目前都面臨一些問題，現(xiàn)在主要是我們?cè)趺磥砜陀^地看待我們這些業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段，然后怎么來看待我們的業(yè)務(wù)在發(fā)展中遇到的問題。雖然目前這三個(gè)業(yè)務(wù)的規(guī)模都比較小，投資規(guī)模也比較小，資產(chǎn)規(guī)模也比較小，在集團(tuán)的總盤子中占比也非常小，他們遇到的問題也不會(huì)給我們的業(yè)績(jī)帶來任何實(shí)質(zhì)性的影響。但是，今天我們還是要專門選擇這幾個(gè)業(yè)務(wù)來分析、來研討，而沒有選別的規(guī)模更大的、經(jīng)營情況更好一些的業(yè)務(wù)。之所以這么選，就是想要真正地來探討我們到底如何看待我們的品牌消費(fèi)品新業(yè)務(wù)在發(fā)展過程中面臨的挑戰(zhàn)和

4、遇到的問題，我們這些新業(yè)務(wù)的發(fā)展到底要經(jīng)過一個(gè)什么樣的過程。我希望我們這些新業(yè)務(wù)要發(fā)展下去、要成功，應(yīng)該有一個(gè)比較清晰的思路，即使我們做的不好，要停下來的話，我們也要清楚我們應(yīng)該在什么時(shí)點(diǎn)、什么條件下停下來，停也要停的明白。一個(gè)新的品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)，在它的發(fā)展過程中會(huì)經(jīng)歷哪些階段？這些階段分別會(huì)有什么特點(diǎn)？需要做哪些投入？需要什么樣的能力？劃分這些階段、做出這些判斷是依據(jù)一個(gè)什么的邏輯？背后有什么樣的現(xiàn)實(shí)和理論依據(jù)做支撐？我想試著來回答一下這些問題。當(dāng)然，我本人現(xiàn)在來解答這些問題可能是有點(diǎn)過于自信了，因?yàn)槲乙矝]有真正從頭到尾地操作過一個(gè)品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)，我作為董事長(zhǎng)是沒有機(jī)會(huì)直接操作一個(gè)業(yè)務(wù)的，也

5、不大可能長(zhǎng)期待在業(yè)務(wù)一線去了解每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)營情況。但是，基于我在我的職業(yè)生涯中學(xué)過的、看過的、聽過的一些知識(shí)也好、經(jīng)驗(yàn)也好，形成了對(duì)一個(gè)新業(yè)務(wù)從產(chǎn)生到發(fā)展到成功的過程和發(fā)展階段的思考，有一些心得，在這里與大家分享一下。二、發(fā)展新業(yè)務(wù)的三個(gè)前提條件1.創(chuàng)業(yè)精神。過去我們經(jīng)常會(huì)問一個(gè)問題，在一個(gè)大企業(yè)里面有沒有創(chuàng)業(yè)者？有沒有創(chuàng)造者？有沒有真正的企業(yè)家？有沒有價(jià)值創(chuàng)造者？有沒有人能夠創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)品牌或者一個(gè)生意出來，可以對(duì)社會(huì)或者人們生活產(chǎn)生一定的影響？我們知道，創(chuàng)造是很難的一件事情，特別是在一個(gè)大企業(yè)里面，你要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)成功的新產(chǎn)品、新品牌或者新生意出來是不容易做到的。但是，我們要發(fā)展新

6、業(yè)務(wù)，就是需要這樣的創(chuàng)造者，就是需要具備這種創(chuàng)造精神、創(chuàng)業(yè)精神的人，這樣的人，我們可以稱他為企業(yè)家，而那些只會(huì)守住原來那個(gè)小攤子的人不叫企業(yè)家，你那個(gè)小攤子光靠守也是守不住的，最后只能是被別人吃掉。2.遠(yuǎn)大目標(biāo)。大家都知道基業(yè)長(zhǎng)青這本書，肯定很多人看過，這里面有很重要的一章叫“膽大包天的目標(biāo)”。這一章總結(jié)了歷史上很多成功企業(yè)提出的所謂“膽大包天的目標(biāo)”，比如，1965年，波音公司提出開發(fā)747巨無霸客機(jī)的大膽計(jì)劃。這種遠(yuǎn)大目標(biāo)具有促進(jìn)團(tuán)結(jié)、刺激進(jìn)步的強(qiáng)大功能，所以，我們的新業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)從一開始就明確一個(gè)非常遠(yuǎn)大的目標(biāo)。3.科學(xué)方法。我們有了創(chuàng)業(yè)精神，有了遠(yuǎn)大目標(biāo)，下一步是我們用一種什么樣的方法去貫

7、徹這種精神，如何去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。我們建立一個(gè)什么樣的隊(duì)伍？設(shè)計(jì)一個(gè)什么樣的架構(gòu)？我們?cè)趺磩?chuàng)造一個(gè)差異化的好產(chǎn)品出來？我們?nèi)绾喂芾砉?yīng)鏈？如何建立銷售網(wǎng)絡(luò)？怎么管理經(jīng)銷商？怎么打造品牌？怎么控制價(jià)格？我們應(yīng)該在什么區(qū)域范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)？我們應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間達(dá)到一個(gè)什么樣的規(guī)模？我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么優(yōu)勢(shì)？這些問題都需要經(jīng)營者有一整套科學(xué)的方法去回答、去解決。另一方面，集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程、發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)律也要有科學(xué)的認(rèn)識(shí)，要搞清楚這個(gè)新業(yè)務(wù)一開始會(huì)不會(huì)虧，會(huì)虧多少，什么時(shí)候能夠盈利，用什么樣的方法去評(píng)價(jià)它，如何支持業(yè)務(wù)的發(fā)展等。只有搞清楚這些，我們的新業(yè)務(wù)才能夠進(jìn)入到一個(gè)比較清晰、良性循環(huán)的發(fā)展軌道

8、中去。三、發(fā)展任何新業(yè)務(wù)都必須從市場(chǎng)出發(fā)我們進(jìn)入任何一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，必須首先考慮市場(chǎng)的問題，我們?cè)谥袊鱿M(fèi)品，就必須研究中國市場(chǎng)。中國是一個(gè)很大的國家，消費(fèi)者人數(shù)差不多是是美國的四倍，差不多是歐洲的兩倍，我們處于這樣一個(gè)市場(chǎng)。中國的市場(chǎng)基本上可以把它分成七八個(gè)區(qū)域來看待，幾乎是沒有任何一個(gè)產(chǎn)品、消費(fèi)品在它剛剛問世的時(shí)候就想覆蓋我們的13億人口，因?yàn)檫@基本上沒有可能。可是，在我們中糧，就有很多人會(huì)去這樣想：因?yàn)槲覀兪侵屑Z，我們?cè)谥袊晕覀冑u第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候就想覆蓋從新疆到西藏、從臺(tái)灣到海南島的全中國市場(chǎng)。我們就是面臨這樣一個(gè)市場(chǎng)，我們就是在這個(gè)市場(chǎng)中來開展我們的業(yè)務(wù)，所以我們也要從這個(gè)市

9、場(chǎng)出發(fā)來思考我們的業(yè)務(wù)發(fā)展過程和發(fā)展階段。四、系統(tǒng)思考發(fā)展品牌消費(fèi)品新業(yè)務(wù)的18個(gè)要素和7個(gè)階段對(duì)于一個(gè)品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)從產(chǎn)生到最終成功的發(fā)展過程，我認(rèn)為它的成功需要18個(gè)要素，需要經(jīng)過7個(gè)階段，我們要把這18個(gè)要素分別放到這7個(gè)階段中去分析，找出每個(gè)階段需要重點(diǎn)關(guān)注哪些要素，我們還會(huì)根據(jù)這7個(gè)發(fā)展階段來找出業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在這些點(diǎn)上，我們可以判斷我們的業(yè)務(wù)下一步是否可以繼續(xù)走下去，如果走下去，走向哪里，怎么走。1.行業(yè)。假如說我們現(xiàn)在有人要新成立一家公司，那他肯定會(huì)首先思考進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)的問題。從中糧自身出發(fā)而言，我們要選擇行業(yè)的話，也可能會(huì)有對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的分析、對(duì)中國市場(chǎng)需求的分析、對(duì)中糧主

10、業(yè)的分析等等，這些都比較容易，今天的中糧集團(tuán)基本上不會(huì)再進(jìn)入其他新的行業(yè)，我們推出新產(chǎn)品也基本上限定在糧油、食品、消費(fèi)品領(lǐng)域。當(dāng)然，這也可能是我們的幸運(yùn)，我們沒有做汽車，沒有做飛機(jī)，這些東西更復(fù)雜。所以，如果我們現(xiàn)在要做行業(yè)選擇的話，肯定不外乎糧油、食品消費(fèi)品行業(yè)及相關(guān)的服務(wù)業(yè)。2.品類。選定行業(yè)之后，接下來是選擇品類。品類其實(shí)是一個(gè)很大的范疇，有很多不同的分類，選擇起來其實(shí)并不容易。我們過去說過，糧油食品是很天然的一個(gè)概念，但它也是一個(gè)非常“陷阱式”的概念，因?yàn)樗罅?，而且很容易把其他相關(guān)或不相關(guān)的東西都聯(lián)系到一起。這里有一個(gè)小故事，在去年研討產(chǎn)業(yè)鏈的過程中，土畜說“我們可以上鏈，我們也在

11、糧油食品鏈上”，我說“你的船也在鏈上嗎”，他說“船可以運(yùn)糧食”，我說“如果船在鏈上的話，那么石油也在鏈上，因?yàn)榇獰桶。酉聛磴@井設(shè)備也在鏈上這么說的話，什么東西就都在鏈上了”。當(dāng)然，這只是個(gè)玩笑，但也說明了選擇一個(gè)品類特別是細(xì)分的品類是非常關(guān)鍵的事情，做出準(zhǔn)確的選擇是很難的事情，需要對(duì)市場(chǎng)的深刻洞察、對(duì)自身能力的準(zhǔn)確把握，還需要有創(chuàng)意和靈感，所以，選擇品類實(shí)際上很容易犯錯(cuò)，但后果卻很嚴(yán)重，如果這個(gè)選錯(cuò)了，很可能你就此進(jìn)入了一個(gè)敗局，后面16個(gè)要素也就不用講了。事情難就難在這里。我們現(xiàn)在看可口可樂、麥當(dāng)勞、雀巢、聯(lián)合利華這些企業(yè)做的好，都成功了，但它們當(dāng)初也是經(jīng)歷過這個(gè)階段的。選擇品類對(duì)我們

12、來說一直也是一個(gè)很挑戰(zhàn)的事情，比如，當(dāng)初我們?yōu)槭裁催x擇肉食呢？第一，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國的肉食產(chǎn)業(yè)集中度比較低，而我們認(rèn)為中國應(yīng)該有大規(guī)模的肉食加工廠，由此來提升中國整個(gè)肉食行業(yè)的加工效率，當(dāng)時(shí)，我們還拿美國的肉食行業(yè)情況來比較，拿歐洲的情況來比較，覺得這個(gè)方向判斷是對(duì)的；第二，我們覺得自己能夠做的更好，因?yàn)槲覀兛梢宰龀鲆?guī)模，因?yàn)槲覀冇猩嫌蔚娘暳蟽?yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覀冇邢掠蔚钠放葡M(fèi)品渠道基礎(chǔ)；第三，中國肉食的加工深度和產(chǎn)品的多樣性、質(zhì)量、口感都是不夠的，有很大的提升空間，這也給我們留出了很大的未來提升空間；第四，中國的肉食行業(yè)有一個(gè)比較好的成長(zhǎng)性，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國人均的肉食消費(fèi)量還不大，與發(fā)達(dá)國家還有很大差距

13、，未來發(fā)展?jié)摿艽?。我們?dāng)時(shí)主要是基于這些判斷來選擇做大肉食這個(gè)品類的。當(dāng)然，我們也知道這個(gè)品類有競(jìng)爭(zhēng)，但是，當(dāng)時(shí)覺得這并不是一個(gè)特別大的問題，因?yàn)槊總€(gè)消費(fèi)品品類都有競(jìng)爭(zhēng)。我們當(dāng)時(shí)的分析和判斷也是結(jié)合了公司自身的優(yōu)勢(shì)。對(duì)肉食這個(gè)品類的選擇，到今天為止，我們還沒有看到有什么錯(cuò)誤，因?yàn)槲覀儓?jiān)信這個(gè)行業(yè)未來一定會(huì)有很大的變化，未來十年一定有會(huì)大的整合，最終中國一定會(huì)出現(xiàn)一千億人民幣以上營業(yè)額的肉食公司，可能是三五個(gè)，甚至更多，可能是雙匯、雨潤(rùn)，也可能不是他們，是別的企業(yè)，會(huì)不會(huì)是我們？現(xiàn)在還不知道，最終要由我們的團(tuán)隊(duì)決定。3.產(chǎn)品。說完品類，下一個(gè)更具體了，就是產(chǎn)品，包括產(chǎn)品選擇和產(chǎn)品開發(fā)。每一個(gè)要

14、素都很關(guān)鍵，這里出錯(cuò)也不行。比如肉食，它包括很多環(huán)節(jié)，你是搞飼養(yǎng)？搞屠宰？賣鮮肉？還是賣香腸、火腿？你是自己開店賣還是委托別人賣？很多東西都不一樣，完全不同，這里也有很多的選擇，每個(gè)選擇都有很多已知和未知的因素要考慮。當(dāng)然，分析的思路還是第一個(gè)要看外部環(huán)境，第二要看我們自身的能力。對(duì)于肉食產(chǎn)品的選擇，我們當(dāng)初決定要先做小批量的相對(duì)展示性的或者是技術(shù)性的試驗(yàn)，現(xiàn)在大體也是這樣做的，我們希望將來還要做好加工、做好品牌產(chǎn)品，當(dāng)然，我們也要做好產(chǎn)業(yè)鏈，要做好上游的養(yǎng)殖，同時(shí)希望組織農(nóng)民去養(yǎng)殖。當(dāng)時(shí)我們說了很多計(jì)劃，但是后來也做了一些調(diào)整，好在我們沒有犯大的錯(cuò)誤，因?yàn)楹芏噱e(cuò)誤犯了以后就沒有機(jī)會(huì)改了。關(guān)于

15、產(chǎn)品，我發(fā)現(xiàn)我們的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)問題上往往是以選擇為主，以開發(fā)為輔，不重視開發(fā)，或者說開發(fā)能力弱，這是我們存在的一個(gè)很大的問題。往往大家選擇完了就完了，而對(duì)于自己做的產(chǎn)品到底是不是好產(chǎn)品，就較少關(guān)注了。其實(shí)我們更缺少對(duì)產(chǎn)品真正的研發(fā)，這個(gè)研發(fā)包括了技術(shù)的、功能的、口味的、成本的、差異化的等等方方面面，這樣造成的結(jié)果就是我們的產(chǎn)品力不夠，搞的最后沒有好產(chǎn)品，更沒有超級(jí)的好產(chǎn)品，只是一個(gè)產(chǎn)品，不是能夠讓人眼前一亮的東西，所以賣不出去。所以我必須要再次強(qiáng)調(diào)，今天中國的消費(fèi)品市場(chǎng)不再需要重復(fù)性的產(chǎn)品了，如果我們重復(fù)別人，結(jié)果一定是失敗，因?yàn)槲覀儧]有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，中糧集團(tuán)作為一個(gè)相對(duì)大型的國有企業(yè)，它的成本肯定

16、是很高的，所以產(chǎn)品的價(jià)格也不會(huì)低，你如果搞一個(gè)同質(zhì)化的產(chǎn)品出來，價(jià)格又高，結(jié)果基本上是死掉，因?yàn)槟愕某杀局尾涣?。有些產(chǎn)品，比如老外的一些名牌產(chǎn)品成本更高，但也成功了，那是因?yàn)樗牟町惢潭雀?，所以價(jià)格更高，毛利率也更高，它的價(jià)格足以覆蓋它的成本費(fèi)用。研發(fā)和生產(chǎn)這些產(chǎn)品的人員成本也高，所以他一定要拿出好產(chǎn)品，拿不出好產(chǎn)品就對(duì)不起自己的工資。我們的產(chǎn)品不能和低成本的小企業(yè)去比，因?yàn)樗娜藛T成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們，它的投資規(guī)模也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們，他投資一個(gè)加工廠可能只需要30萬，所以他們的產(chǎn)品可以是價(jià)格低廉的同質(zhì)化產(chǎn)品。我們不能這么做，因?yàn)槲覀儾荒苡靡惠v勞斯萊斯汽車?yán)浫ズ涂ㄜ嚫?jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀兊娜藛T成本、

17、投資成本、各種費(fèi)用直至整個(gè)成本架構(gòu)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小企業(yè)。但是，我們現(xiàn)在往往就容易出現(xiàn)這種問題我們的決心很大，我們的視野很寬，我們的理想很高，但是，做出來的東西卻和別人的東西并無二致。這是我們必須要改變的一點(diǎn)，我們必須要做好產(chǎn)品開發(fā)，做出好產(chǎn)品。這個(gè)過程我們的團(tuán)隊(duì)必須要?jiǎng)?wù)實(shí)，但僅僅靠務(wù)實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，任何的新產(chǎn)品從開發(fā)到推出都必須要有一個(gè)真正的研發(fā)、創(chuàng)新、測(cè)試、試銷的過程，不要等產(chǎn)品大規(guī)模鋪市之后賣不出去才知道不是好產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候可能幾億元的成本費(fèi)用已經(jīng)形成了。當(dāng)然，我們的業(yè)務(wù)存在的問題現(xiàn)在還沒有那么嚴(yán)重，我們畢竟規(guī)模小，不是很大的問題。產(chǎn)品開發(fā)這個(gè)事情，我們不做的話，短期內(nèi)當(dāng)然不會(huì)出問題，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看肯

18、定會(huì)死掉，所以現(xiàn)在我們必須要做，而且必須要做好，從現(xiàn)在開始，我們必須把對(duì)這個(gè)事情的重視程度真正提升起來。前一段時(shí)間我會(huì)見美國杜邦公司的董事長(zhǎng)，這個(gè)公司當(dāng)初是做火藥的，我覺得這個(gè)做火藥能做出什么差異化呢？她說杜邦公司的創(chuàng)造性基因正來自于做火藥，他們當(dāng)初做的火藥不是一般的火藥，而是無煙火藥，就是爆炸的時(shí)候不冒煙，這就是差異化。4.生產(chǎn)基地的建設(shè)和工廠管理。我們經(jīng)常說，我們有多少個(gè)工廠在建，我們的工廠管理的有多么好，好像這一點(diǎn)是我的長(zhǎng)項(xiàng)。但實(shí)際上這里的情況也十分復(fù)雜，包括從基地選址到規(guī)劃設(shè)計(jì)，從建筑安裝到成本控制，從設(shè)備選型到安裝調(diào)試，從工藝流程到安全生產(chǎn)這個(gè)要素實(shí)際上跟前邊講到的產(chǎn)品是緊密相聯(lián)的，

19、它就是我們產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)我們的團(tuán)隊(duì)往往也會(huì)忽視。我們千萬不要把這個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)成是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，實(shí)際上能夠做出好產(chǎn)品的公司在這個(gè)環(huán)節(jié)上一定管理的非常深入、非常到位，比如可口可樂，我們都比較了解，它管理生產(chǎn)過程，做環(huán)保處理，做它產(chǎn)品內(nèi)部所謂安全和口味一致性的管理，都非常細(xì)致。5.產(chǎn)品功能。未來的消費(fèi)者會(huì)越來越重視產(chǎn)品的功能性，就食品而言，以后僅僅有充饑的功能是不夠的，必須要有新的功能，要有益處，也就是你的產(chǎn)品對(duì)人的健康、體質(zhì)或感官等有什么益處，這一點(diǎn)是和產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系在一起的，但它是更深層次的研發(fā)，需要我們的研發(fā)深入到營養(yǎng)科學(xué)、生命科學(xué)的層面，這個(gè)因素在企業(yè)整個(gè)發(fā)展過程

20、當(dāng)中也很容易被忽視。我們?cè)谶@方面的研究基本上可以說還尚未真正起步，希望我們未來的研發(fā)創(chuàng)新基地能夠在這方面起到開創(chuàng)性、決定性的作用。6.成本和供應(yīng)鏈。這個(gè)要素大家說的不多，幾乎在所有的業(yè)務(wù)當(dāng)中我們都沒有把它作為重點(diǎn)深入剖析過。我們很少問你這個(gè)方便面賣多少錢一包，你這個(gè)肉賣多少錢一斤，實(shí)際上我們這些產(chǎn)品的毛利率都非常低，成本一高就會(huì)虧錢。要控制成本首先要管理好你的供應(yīng)鏈，所以說這也是一個(gè)非常重要的方面。比如說方便面，一包方便面只有一塊多錢，既要求產(chǎn)品好吃，還要控制成本，包括你的面餅、蔬菜包、醬包、料包、外包裝等，哪一個(gè)做不好都不行，做好了成本太高也不行，所以這個(gè)成本控制和供應(yīng)鏈的管理非常重要，這方

21、面也往往被忽視。實(shí)際上，品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)就是一個(gè)環(huán)節(jié)套一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的忽視都會(huì)使得這個(gè)產(chǎn)品不成功，綜合來看它確實(shí)是比做一般性的貿(mào)易要難一些，但貿(mào)易業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和持續(xù)性畢竟要差一些，對(duì)社會(huì)的整體影響力也不夠強(qiáng)。供應(yīng)鏈這個(gè)環(huán)節(jié)本身就是一個(gè)大系統(tǒng)，我們必須要把它當(dāng)成一個(gè)重要問題來對(duì)待，要解決好。特別是在新業(yè)務(wù)里面，團(tuán)隊(duì)往往都不太在意這個(gè)方面，而更多地關(guān)注營銷和廣告。7.品牌。對(duì)于品牌，我們有些人的理解還是有很多的偏差，特別是對(duì)品牌所附著在產(chǎn)品中的理念性和精神性的東西，往往認(rèn)識(shí)不到或者認(rèn)識(shí)還不夠，對(duì)于品牌的認(rèn)識(shí)往往停留在對(duì)品牌的認(rèn)知度、“知道這個(gè)品牌”、“廣告里有這個(gè)品牌”的層面，而不能深入到這

22、個(gè)品牌所承載的內(nèi)涵中去，不能把它放到一個(gè)精神的層面上去，但是，沒有精神的品牌是無法長(zhǎng)久的，慢慢就會(huì)消失。實(shí)際上，品牌往往代表著一種生活的態(tài)度，一種消費(fèi)的方式。我們必須要真正理解成功品牌的精神內(nèi)涵，然后逐步給我們的品牌植入某種合理的精神內(nèi)涵。我們團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)人都沒有真正的做過品牌，今天我在這里簡(jiǎn)單梳理了一下，也不一定完全正確，我是希望能夠啟發(fā)一下大家的思路，希望大家能夠順著這個(gè)思路認(rèn)真去學(xué)習(xí)，真正去提高對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和運(yùn)作品牌能力，也包括今天我提到的其他方面的一些專業(yè)知識(shí)和技能，希望大家都有意識(shí)地去學(xué)一學(xué)、培訓(xùn)培訓(xùn)，否則，在中糧集團(tuán)推動(dòng)價(jià)值鏈前移、向下游品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)延伸的過程中，你就可能會(huì)落伍

23、。品牌業(yè)務(wù)確實(shí)比較難，團(tuán)隊(duì)也表示遇到了一些困惑。剛才江國金說了“這個(gè)品牌業(yè)務(wù)確實(shí)挺難搞”，楊紅也說“我真沒有想到這個(gè)業(yè)務(wù)比我預(yù)想的要難”，剛才宋國良說“老船長(zhǎng)有點(diǎn)暈船了”。每個(gè)人都有類似的感覺，看來這也跟環(huán)境變化有關(guān)系。我認(rèn)為大家要堅(jiān)定信心，有困難也沒有問題，因?yàn)楝F(xiàn)在的問題完全在我們可控的范圍之內(nèi)，我們想擴(kuò)張的快一點(diǎn)就能快一點(diǎn)，想慢一點(diǎn)就慢一點(diǎn)，我們團(tuán)隊(duì)完全可以逐步地把這些業(yè)務(wù)做好，我相信我們能夠做好，原因之一是我們這些人并不比別人差，之二是中國市場(chǎng)在成長(zhǎng)。8.渠道。渠道問題中糧集團(tuán)一直被困擾，特別是因?yàn)榻鼉赡昃茦I(yè)部的渠道調(diào)整問題，使我們?cè)黾恿藢?duì)渠道問題的關(guān)注。渠道就是你銷售產(chǎn)品的途徑和方式，

24、你是選擇直銷還是經(jīng)銷，如果是經(jīng)銷，你與經(jīng)銷商之間是什么樣的合作方式等等。比如說直銷，開專賣店，我們開專賣店的時(shí)候很簡(jiǎn)單，就是專賣店。楊紅跟我說過要開賣大米的專賣店，我知道肯定不行，但是我當(dāng)時(shí)沒說，我以為她不會(huì)立馬就去開，結(jié)果沒幾天來找我去剪彩了，三個(gè)省的副省長(zhǎng)加我，還有一個(gè)發(fā)改委的副主任，進(jìn)去一看，大房子裝的很漂亮，沒有幾樣?xùn)|西，就賣大米，這個(gè)怎么能行呢，不過這也說明大家一直都在探索渠道的問題。關(guān)于中糧為什么不去搞超市的問題，我已經(jīng)被人問了快一百遍，結(jié)論是中糧肯定不能搞超市。為什么？因?yàn)槲腋氵^超市，我知道這個(gè)業(yè)務(wù)有多難，知道這個(gè)需要耗費(fèi)多大的精力，比如說華潤(rùn)萬佳現(xiàn)在的營業(yè)規(guī)模達(dá)到了六百億，確實(shí)

25、是付出了非常大的努力、非常大的精力。我在華潤(rùn)的時(shí)候就說過，如果華潤(rùn)真的要做超市的話，那就要把別的業(yè)務(wù)全部賣掉，都不做了，拿三千億用十年時(shí)間做成中國的沃爾瑪，后來團(tuán)隊(duì)說這個(gè)太辛苦，還是算了，最后就算了。因?yàn)檫@確實(shí)是比較難的一個(gè)業(yè)務(wù)。目前我們的業(yè)務(wù)找經(jīng)銷商按什么條件簽合同呢？對(duì)這個(gè)我們必須要保持清醒的頭腦，要非常清楚其中的商業(yè)邏輯才行。我舉一個(gè)例子。中糧置業(yè)匯報(bào)說朝陽大悅城跟一個(gè)客戶簽了八年的租約，我一聽就知道他們是遇到“硬茬”了。這個(gè)客戶判斷很準(zhǔn)確，而我們的業(yè)務(wù)人員不太清楚，可能是因?yàn)榈谝淮巫鰳I(yè)務(wù)，以前沒有出租過樓，以為簽的越長(zhǎng)越保險(xiǎn)，就簽了。實(shí)際上，這個(gè)租約是簽的越短越好，因?yàn)樽饨鹗遣粩嗌蠞q的

26、，這樣簽八年的話，我們這個(gè)客戶就賺大發(fā)了。我們呢？可能連5%的EBITDA回報(bào)率還不到，我們拼命地蓋大樓、出租，做得很累，到頭來不過是給客戶打工。反過來說，也可能這個(gè)客戶是個(gè)大品牌，比較強(qiáng)勢(shì)，我們?yōu)榱宋@個(gè)大品牌，就妥協(xié)一下，另一方面，我們?cè)儆眠@個(gè)大品牌去吸引別的客戶來租我們的樓，我們?cè)偃ベ崉e人的錢，這也算是一種模式。做渠道也一樣，我們?nèi)魏我粋€(gè)新業(yè)務(wù)發(fā)展渠道，事先一定要把它設(shè)計(jì)好，不能隨意去做。說經(jīng)銷商不行就去搞直銷，也很可能不對(duì)，我們的巧克力業(yè)務(wù)當(dāng)初就是開始搞直銷以后出現(xiàn)銷售下降了，因?yàn)樗旧硪?guī)模太小，所以他們只能采取經(jīng)銷的模式。9.團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的問題比較復(fù)雜，在這里就不展開說了。做品牌消費(fèi)

27、品，團(tuán)隊(duì)怎么組成，如何提升專業(yè)性，以前做貿(mào)易、做加工的團(tuán)隊(duì)如何轉(zhuǎn)型，如何形成品牌消費(fèi)品的企業(yè)文化，都是我們必需深入思考的問題，特別是文化的形成，是一個(gè)逐步積淀的過程，我們最終必須要形成一種專業(yè)性的、創(chuàng)新性的、對(duì)市場(chǎng)很敏感的、反應(yīng)迅速的、執(zhí)行力很強(qiáng)的、對(duì)客戶很尊重的、長(zhǎng)于營銷推廣的品牌企業(yè)文化，這與我們傳統(tǒng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)的文化是不一樣的，我們必須要在持續(xù)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)上形成這種品牌消費(fèi)品企業(yè)的文化。10.區(qū)域。關(guān)于這個(gè)問題，大家在認(rèn)識(shí)上還不太一致，也就是，我們?cè)谝粋€(gè)新產(chǎn)品推出的時(shí)候，到底推多大的區(qū)域。剛才江國金說了，如果我在一個(gè)區(qū)域內(nèi)做的話，肯定不會(huì)虧損。他說的是對(duì)的，這就好比是一個(gè)農(nóng)民，用家里的

28、剩菜剩飯喂一頭豬，最后殺了賣肉，就掙錢了，很簡(jiǎn)單。又好比是一個(gè)老太太出來賣冰棍，十塊錢進(jìn)的貨，最后賣了二十塊錢回家，掙了十塊錢，沒有問題；但如果她開一個(gè)小冷飲亭可能就不行了，因?yàn)樗M(jìn)貨要進(jìn)的多，有了固定成本，還有資金的利息；如果開一個(gè)超市就更不行了，因?yàn)樗鼛碚叟f、帶來員工的成本費(fèi)用?？雌饋?，你的攤子開的越大，就越有可能虧錢，而越小的越掙錢。但是，我們說，這個(gè)小的它肯定是一個(gè)非常小的規(guī)模，無論是營業(yè)額還是盈利，都非常小。而我們是企業(yè)，我們是中糧，我們的目標(biāo)不是要掙點(diǎn)小錢養(yǎng)家糊口，而是要真正做大做強(qiáng)、做出名堂，現(xiàn)在我們就恰恰面臨著這個(gè)問題，就是“區(qū)域界”的問題。比如說“我買網(wǎng)”就面臨著這個(gè)問題，

29、如果現(xiàn)在你就讓他做全國市場(chǎng)，肯定做不了，硬做也做不好，但是未來永遠(yuǎn)只做一個(gè)區(qū)域也不行，必須要走向全國市場(chǎng)。這其中有一個(gè)如何把握從區(qū)域走向全國的節(jié)奏和平衡的問題。我認(rèn)為將來我們推出一個(gè)新產(chǎn)品，一定要在一個(gè)相對(duì)小區(qū)域的市場(chǎng)內(nèi)真正有一個(gè)試驗(yàn)的過程，做好了之后再推向全國市場(chǎng)。過去我們總覺得自己是中糧，是世界500強(qiáng)，我們很厲害，一鋪市就強(qiáng)調(diào)“全國、全國、全國”。比如說福臨門前年的銷量是四五十萬噸，去年是六十多萬噸，今年的目標(biāo)是八十萬噸。你在四五十萬噸的時(shí)候說實(shí)現(xiàn)盈利了，我當(dāng)時(shí)就說不可能，因?yàn)樗奈迨f噸這個(gè)規(guī)模不是一個(gè)可以在全國市場(chǎng)銷售的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，在這個(gè)規(guī)模下，你在全國市場(chǎng)銷售，你建立了一個(gè)全國性的銷售

30、網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)全國性的組織架構(gòu)，形成了一個(gè)全國性的成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)，你當(dāng)然無法盈利。在全國市場(chǎng)銷售的話，你的銷量達(dá)不到一百萬噸你就覆蓋不了你的成本費(fèi)用。但是反過來講，如果這四五十萬噸你都賣在江蘇省這個(gè)地方，那么你就肯定可以盈利了。所以，在我們業(yè)務(wù)發(fā)展的初級(jí)階段，我們到底是在全國市場(chǎng)鋪市，還是在包括某幾個(gè)省的大區(qū)，還是在省級(jí)區(qū)域，還是選擇某個(gè)市級(jí)區(qū)域，到底選擇一個(gè)多大的區(qū)域？前期投入需要多長(zhǎng)時(shí)間？什么時(shí)候開始走向全國市場(chǎng)？這些問題必須要在我們開展業(yè)務(wù)之前就要做好規(guī)劃，要在深入思考和調(diào)研的基礎(chǔ)上，明確出清晰的路徑。11.規(guī)模。規(guī)模是與區(qū)域相聯(lián)系的。這個(gè)因素是說你的業(yè)務(wù)第一個(gè)階段目標(biāo)是做多大，是一億，還是十

31、億，這個(gè)做法是不一樣的，我們必須要搞清楚這個(gè)規(guī)模背后的理念和邏輯。如果我們的起步目標(biāo)設(shè)定的比較大，那么我們的初始投入也必然會(huì)很大，那這個(gè)業(yè)務(wù)一開始的時(shí)候必然會(huì)是虧損的。在這方面，保險(xiǎn)公司的例子很能說明問題。我們的保險(xiǎn)公司開業(yè)到今年已經(jīng)是第八個(gè)年頭了，可能要盈利了。我來中糧的時(shí)候公司開了兩年了，當(dāng)時(shí)就說七年盈利，后來果然中糧都虧到四五個(gè)億了。為什么？就是它的規(guī)模上的太快了，每開一個(gè)分公司，就會(huì)多虧幾千萬，因?yàn)樵谒€沒有開始營業(yè)的時(shí)候，各種費(fèi)用就先產(chǎn)生了，可能兩年都覆蓋不了這個(gè)初始的開辦費(fèi)，它就是這個(gè)邏輯，它就是要從開始就設(shè)定或者說追求一個(gè)基本的規(guī)模。我們別的業(yè)務(wù)也是一樣的。所以說，我們的業(yè)務(wù)一開

32、始有虧損并不是多么可怕的事情，關(guān)鍵是我們必須要搞清楚我們?yōu)槭裁刺潛p，只要我們搞清楚了背后的邏輯，我們也可能會(huì)主動(dòng)去虧損，這個(gè)虧損可能是戰(zhàn)略性的，也就是我們?cè)?jīng)說過的“好虧損”。12.廣告推廣。這個(gè)問題大家說的都非常多，因?yàn)樗苤庇^，就在我們生活當(dāng)中，每個(gè)人都講，天天見。廣告是一個(gè)新經(jīng)濟(jì)的概念，很關(guān)鍵，單純一個(gè)廣告本身是沒有意義的，它必須有很多的載體，廣告必須是在我們前面說過的所有的因素都搞對(duì)都搞好的情況下才可能發(fā)揮作用，如果前邊的事情搞不對(duì)或搞不好，廣告基本上就只是花錢了，不會(huì)有什么作用的，我們還不如省下這個(gè)錢把成本費(fèi)用降下來。如果你的業(yè)務(wù)定位不對(duì)，或者產(chǎn)品不好，或者成本太高，或者覆蓋的目標(biāo)消

33、費(fèi)者不夠，或者供應(yīng)鏈和工廠管理不好，那么你的廣告說什么呢？你拿什么來支撐你的廣告呢？所以，在前邊的事情還沒做好的情況下，做再多的廣告，也不會(huì)成功。剛剛五谷道場(chǎng)匯報(bào)，他們自己反思，說就是因?yàn)樗麄冏约旱漠a(chǎn)品定位沒有定好，廣告的核心訴求與產(chǎn)品定位不匹配不契合，做廣告反而起到了反作用，誤導(dǎo)了消費(fèi)者，這樣說起來還不如不做廣告，可是五千萬費(fèi)用已經(jīng)出去了，好在他們及時(shí)認(rèn)識(shí)到了自己的錯(cuò)誤，還有機(jī)會(huì)可以改正。所以，我覺得這個(gè)廣告的問題很重要，單獨(dú)把它列出來，我希望大家能夠系統(tǒng)地思考這個(gè)問題，當(dāng)你想做廣告的時(shí)候，你要想想你的產(chǎn)品，想想你的成本，想想你的物流，想想你的資金夠不夠所有的環(huán)節(jié)就應(yīng)該系統(tǒng)地想一想，否則，任

34、何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都會(huì)給你帶來大麻煩，都可能會(huì)造成滿盤皆輸?shù)暮蠊?3.現(xiàn)金流。我們的新業(yè)務(wù)一起步，有的就開始虧現(xiàn)金。剛才有人說到負(fù)毛利產(chǎn)品，這種負(fù)毛利肯定就是虧現(xiàn)金，而且是大虧。所以，我們必須要知道它為什么虧，是怎么虧的，下一步會(huì)怎么樣，想清楚這些問題，虧損就沒有那么可怕了。剛才我問江國金，你這個(gè)品牌業(yè)務(wù)什么時(shí)候能打平，他說不太清楚，我認(rèn)為他說的非常對(duì)，很誠實(shí)，因?yàn)榫蛻{我們現(xiàn)在對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解程度，是不可能清楚的。如果有誰能夠把什么時(shí)候打平、什么時(shí)候盈利、虧多少、盈多少的問題想清楚了，說對(duì)了，那他對(duì)這個(gè)行業(yè)就真正理解了。比如，宋國良今天說了三個(gè)數(shù)，今年虧多少，明年虧多少，后年基本打平，在我們

35、這些新業(yè)務(wù)中，也就他說了這么三個(gè)數(shù)，把未來的發(fā)展路徑描述出來了，而且說的很自信，當(dāng)然，也許他說的最終事實(shí)證明也不一定對(duì)，但至少從邏輯上看他是說通了，因?yàn)樗恰袄洗L(zhǎng)”，他有對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的多年的經(jīng)驗(yàn)。而我們很多人說不清楚這個(gè)問題，這恰恰是我們需要理解的關(guān)鍵，也是我們比較薄弱和需要提升的方面。14.盈虧平衡點(diǎn)。這個(gè)盈虧平衡點(diǎn)與前邊說的現(xiàn)金流也可以結(jié)合在一起，是密切相關(guān)的。如果我們只是做一般性的投資，我們可能只需要分析行業(yè)吸引力就可以了，如果只是做一般的貿(mào)易業(yè)務(wù)，我們只要知道每一筆業(yè)務(wù)是不是盈利就可以了，盈利就做，不盈利就不做。但是品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)不太一樣，它比較復(fù)雜，下面我來畫一個(gè)圖，希望能夠通過這個(gè)

36、圖，來啟發(fā)一下大家的思路，使我們從事品牌消費(fèi)品新業(yè)務(wù)的同事能夠逐步對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程和各個(gè)不同的階段有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，減少我們業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的盲目性，少走一些彎路。同時(shí)，集團(tuán)的管理層和職能部門也要了解這個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程和各個(gè)不同的階段，提升集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的管理水平，使得我們的業(yè)務(wù)可以放在一個(gè)真正有效的管理框架之下。我要畫的這個(gè)圖也不一定很精確，但大的邏輯是沒問題的，它的橫軸是銷售量的數(shù)據(jù)，縱軸是毛利的數(shù)據(jù)，圖中的曲線是你的業(yè)務(wù)在某個(gè)銷售量的時(shí)候所能夠?qū)崿F(xiàn)的毛利額，就是說你的銷售量必須要達(dá)到一定的規(guī)模，你的毛利額才能起來。注：圖中銷售量數(shù)據(jù)為假設(shè)數(shù)據(jù)從上圖可以看出，假設(shè)你的產(chǎn)品是肉，在這個(gè)點(diǎn)上，假

37、設(shè)這個(gè)點(diǎn)上你的銷量是10萬噸，毛利為0，那么這個(gè)點(diǎn)就是你的毛利平衡點(diǎn)，如果你低于這個(gè)規(guī)模，你就會(huì)虧毛利。這是第一階段。在和之間，你的毛利轉(zhuǎn)正，但你的毛利規(guī)模不能覆蓋你的銷售費(fèi)用，所以，在這個(gè)階段，你只是具備了一般性的買賣的能力，你還會(huì)虧現(xiàn)金，直到你的銷售規(guī)模達(dá)到了，假設(shè)是40萬噸，也就是圖中的位置的時(shí)候，你才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金平衡，所以，這個(gè)點(diǎn)也是你的現(xiàn)金平衡點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上，你的毛利能夠覆蓋你的銷售費(fèi)用。虧現(xiàn)金也被稱為“流血”，所以這個(gè)現(xiàn)金平衡點(diǎn)十分重要，這里有一個(gè)非常有名的例子，就是李嘉誠當(dāng)年剛剛收購Orange電訊公司的時(shí)候，曾經(jīng)在英國德國連續(xù)虧現(xiàn)金好幾年，每年他們開股東大會(huì)都會(huì)講，希望明年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)

38、金平衡，足見這個(gè)現(xiàn)金平衡點(diǎn)的重要程度。這是第二階段。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金平衡以后，你還是會(huì)虧損，因?yàn)槟氵€有各項(xiàng)固定成本的折舊和攤銷。這是第三階段。只有你的銷量到了80萬噸，到了這個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，你的毛利才能覆蓋你的可變成本和固定成本，才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，這個(gè)點(diǎn)就是你的盈虧平衡點(diǎn)。到了80萬噸以后，你基本上可以實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)利潤(rùn)了。但是，在你達(dá)到120萬噸之前，也就是這個(gè)點(diǎn)之前，你的資本報(bào)酬率會(huì)低于股東資金的利息率，所以，在此之前的盈利還不是真正的盈利，因?yàn)槟愕幕貓?bào)尚未彌補(bǔ)股東的資金利息。這是第四階段。到了120萬噸以后，你的資本報(bào)酬率會(huì)高于股東資金的利息率，但在達(dá)到160萬噸之前，也就是這個(gè)點(diǎn)之前，你的資本報(bào)酬率還會(huì)

39、低于股東資金的利息率加上股東資金的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)率，因?yàn)楣蓶|把錢投在你這里比放在銀行里的風(fēng)險(xiǎn)要大，所以需要風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。在這個(gè)階段，你的回報(bào)只能彌補(bǔ)股東的資金利息，而不能彌補(bǔ)股東資金的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，你的EVA還是負(fù)值。這是第五階段。到了這個(gè)點(diǎn)之后，你的EVA轉(zhuǎn)為正值，你開始真正為股東創(chuàng)造價(jià)值。這是第六階段。一旦到了這個(gè)階段以后，你這個(gè)生意的基礎(chǔ)就會(huì)很穩(wěn)固了，因?yàn)槟阕哌^了之前的幾個(gè)關(guān)鍵步驟，有幾個(gè)關(guān)鍵的門坎你都已經(jīng)邁過去了。你的規(guī)模到了160萬噸，已經(jīng)比較大了，你的品牌可能已經(jīng)被一兩億人認(rèn)知了，財(cái)務(wù)上也有了充裕的現(xiàn)金流，渠道也很強(qiáng)大了，團(tuán)隊(duì)也很成熟了。這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)走過來之后，你這個(gè)生意的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)簡(jiǎn)

40、單的盈利價(jià)值和一個(gè)投資價(jià)值，而是你整個(gè)生意的商業(yè)模型的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候你就可以說你這個(gè)生意是多少多少倍的市盈率、多少多少倍的市凈率，基本上就可以單獨(dú)上市了。要走到這一步，之前的每一個(gè)階段都是需要灑下我們團(tuán)隊(duì)的血汗的，每個(gè)階段都要經(jīng)受很多的考驗(yàn)，因?yàn)榄h(huán)境在變化，對(duì)手也在這么做，這是一場(chǎng)真正的戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是簡(jiǎn)單的你可以關(guān)起門來自己玩的游戲。所以，當(dāng)一個(gè)公司IPO的時(shí)候，它可以溢價(jià)多少倍賣股票，那是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的老股東和管理層是經(jīng)歷了之前各個(gè)階段的無數(shù)次考驗(yàn)之后才使得這個(gè)企業(yè)生存下來并發(fā)展起來，他們有充分的理由得到這個(gè)溢價(jià)。到了這個(gè)點(diǎn)之后，你的銷量超過了200萬噸，你開始獲得超額利潤(rùn)，你的EVA回報(bào)水平

41、會(huì)超過社會(huì)平均的EVA回報(bào)水平。這個(gè)時(shí)候，你基本上會(huì)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)成為行業(yè)的標(biāo)桿，只要你不犯特別大的錯(cuò)誤，你這個(gè)生意基本上會(huì)進(jìn)入一個(gè)比較“自由王國”的發(fā)展階段。這是第七階段。以上是我簡(jiǎn)單總結(jié)的我們的新業(yè)務(wù)發(fā)展的七個(gè)階段，不一定精確，但是，我們的業(yè)務(wù)大體上都會(huì)經(jīng)歷這些發(fā)展階段，就是這么一個(gè)過程。我們今天說的這幾個(gè)品牌業(yè)務(wù)，要想成功，都要經(jīng)歷這個(gè)過程。但是，這個(gè)過程也不是沒有反復(fù)，也不是沒有退步，我們有的比較成熟的業(yè)務(wù)，比如長(zhǎng)城酒，本來已經(jīng)走到第六階段即將進(jìn)入第七階段了，但是，因?yàn)樗徒?jīng)銷商的關(guān)系問題當(dāng)初沒有處理的特別好，所以出了一些問題，又往后退了一步，當(dāng)然，他這個(gè)退是主動(dòng)的退，這本身也是

42、發(fā)展過程中的一個(gè)波折，所以我們要調(diào)整。我希望我們的每一個(gè)生意都必須有這么一個(gè)真正的思考的過程，然后形成對(duì)生意的真正的深入的理解，然后根據(jù)你的理解去做出一個(gè)方案，一個(gè)關(guān)于你的規(guī)劃、你的預(yù)算、你的舉措、你的實(shí)施步驟的方案，這個(gè)方案必須讓你所有的團(tuán)隊(duì)都參與進(jìn)來，都徹底地搞清楚，要讓整個(gè)中糧集團(tuán)的管理層和相關(guān)職能部門都搞清楚，都知道你這個(gè)業(yè)務(wù)未來會(huì)怎么走。一個(gè)新業(yè)務(wù)，一年虧一個(gè)億或虧兩個(gè)億也沒有問題，但必須要說清楚明年會(huì)怎么樣，后年會(huì)怎么樣，要讓集團(tuán)認(rèn)可。如果集團(tuán)批準(zhǔn)了你的方案，而你卻在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中大大地偏離了你的規(guī)劃和預(yù)算，又不按照事先規(guī)劃的模式走了，那這里邊就有問題了，集團(tuán)就要出來管。如果你在每個(gè)

43、階段都很好地完成了你的預(yù)算，那說明你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)。15.盈利時(shí)間。我們?nèi)魏我粋€(gè)新的業(yè)務(wù)、一個(gè)新的產(chǎn)品，從你真正開業(yè)或者產(chǎn)品正式推出開始，在一個(gè)預(yù)定的區(qū)域市場(chǎng)之內(nèi)，而不是在全國市場(chǎng)，用三年時(shí)間應(yīng)該基本上可以實(shí)現(xiàn)盈利，如果你三年還沒有盈利，還需要更長(zhǎng)時(shí)間，那你就比較慢了，很可能會(huì)讓集團(tuán)對(duì)你失去信心。這里我再強(qiáng)調(diào)一下，我們是在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，而不是直接做全國市場(chǎng)。如果你做全國市場(chǎng)，三年盈利可能比較難，但如果你做北京市場(chǎng)，三年還不能盈利，那就說不過去了。今天江國金說了一句話，“如果這里做不好，我不往前走”，我覺得說的很好，雖然你說的跟我說的角度不一樣，但道理是一樣。我們?nèi)魏我粋€(gè)業(yè)務(wù)，都要有目標(biāo)、有規(guī)劃、分區(qū)域、有步驟地向前推進(jìn)，在限定的時(shí)間內(nèi)做好一個(gè)區(qū)域，再去擴(kuò)張，絕不能是無限制的搞，我們一定要控制規(guī)模和控制時(shí)間。16.組織架構(gòu)。我們的業(yè)務(wù)在規(guī)模擴(kuò)張的過程中，往往容易把組織架構(gòu)搞的比較亂，因?yàn)槲覀兇蟛糠值慕?jīng)