企業(yè)并購案例分析高級(jí)財(cái)務(wù)的管理

1、聯(lián)想收購摩托羅拉一、收購簡(jiǎn)介2014年初，聯(lián)想集團(tuán)宣布以29. 1億美元的價(jià)格從谷歌手中買下摩托羅拉移動(dòng) 業(yè)務(wù)，收購資產(chǎn)包括3500名員工、2000項(xiàng)專利、品牌和注冊(cè)商標(biāo)。聯(lián)想董事 長(zhǎng)兼 CEO楊元慶將此次交易視為復(fù)制十年前成功的機(jī)會(huì)一一彼時(shí)聯(lián)想收購了陷入虧損的 IBM PC業(yè)務(wù)，隨后將合并后的公司打造為全球最大的PC制造商。然而，收購摩托 羅拉已成為聯(lián)想的敗筆。在收購摩托羅拉兩年后，聯(lián)想在美國裁員數(shù)已超過2000 人，在全球智能機(jī)市場(chǎng)的排名也從第三跌到最低時(shí)候的第八位。2016年5月，聯(lián) 想遭遇了自2009年以來的首次年度虧損，這與收購摩托羅拉有直接的關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計(jì)，聯(lián)想移動(dòng)（含摩托羅拉）在2

2、017年中僅售出179萬臺(tái)手機(jī)，排名中 國市場(chǎng)第10，不及第一名華為手機(jī)銷量的零頭。和過去中國前三、世界前四的成績(jī) 相比，今天的聯(lián)想手機(jī)（包括摩托羅拉）在國內(nèi)毫無存在感。二、收購背景及動(dòng)因（一）聯(lián)想方面一一PC市場(chǎng)不景氣，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)下滑與全球PC市場(chǎng)有關(guān)。近年全球PC市場(chǎng)受智能手機(jī)的沖 擊很 大，聯(lián)想在商用電腦及消費(fèi)個(gè)人電腦銷量均出現(xiàn)了下滑；PC市場(chǎng)已經(jīng)飽和，競(jìng)爭(zhēng)極 度激烈。整個(gè)PC市場(chǎng)在萎縮，聯(lián)想也隨之萎縮。PC市場(chǎng)不景氣，聯(lián)想尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，摩托羅拉在2014年是美國第三大安 卓 手機(jī)廠商，而聯(lián)想手機(jī)目前還沒有開辟美國市場(chǎng)。聯(lián)想希望通過這次收購加速自己 在智能手機(jī)領(lǐng)域的進(jìn)

3、展，通過這項(xiàng)交易，聯(lián)想希望在北美和拉丁美洲的市場(chǎng)會(huì)更加 強(qiáng)勁。二）谷歌方面一一戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)于谷歌來說，這是一次戰(zhàn)略的變化，谷歌當(dāng)年收購Moto可以更接近智能 手 機(jī)制造商實(shí)現(xiàn)軟硬結(jié)合；但其CEO拉里佩奇表示，與聯(lián)想達(dá)成這項(xiàng)收購協(xié)議后，谷歌 將更專注安卓生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新。摩托移動(dòng)現(xiàn)任CEODennis Woodside則表示，聯(lián)想硬件的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)相信會(huì)加 速 業(yè)務(wù)的發(fā)展。三、支付方式此次收購采用的支付方式是現(xiàn)金支付方式和股權(quán)支付，期權(quán)支付，這種把各種 支付方式組合在一起，既能集中各種支付方式的長(zhǎng)處，又能避免它們的不足，對(duì)于并 購方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量現(xiàn)金流出造成的狀況惡化，還可

4、以 防止原有股東的股權(quán)被大量稀釋。聯(lián)想集團(tuán)宣布將以29億美元的價(jià)格購買摩托羅拉移動(dòng)控股公司100%的股份。其中14.1億美元已支付，包括6.6億美 元現(xiàn)金和7.5億美元聯(lián)想普通股，其余15億美元將通過三年期票支付。作為回 報(bào)，聯(lián)想擁有摩托羅拉移動(dòng)的3500名員工、2000項(xiàng)專利、品牌和商標(biāo)，以及與 全 球50多家運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴關(guān)系。作為與谷歌長(zhǎng)期合作的一部分，聯(lián)想還將獲得專 利組合和其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)的許可。采用這種全面的證券支付方式的優(yōu)勢(shì)在于，聯(lián)想可 以利用自己的貨幣資金來滿足即時(shí)支付的需要，這無疑降低了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同 時(shí)，谷歌在收購?fù)瓿珊蟪蔀槁?lián)想的大股東之一，兩家公司的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系進(jìn)一步加

5、 強(qiáng)。這張三年期票緩解了聯(lián)想現(xiàn)金流的暫時(shí)壓力。這將使聯(lián)想能夠在未來更多地關(guān) 注摩托羅拉的整合。四、融資方式在這次聯(lián)想收購摩托羅拉的例子中，主要涉及到了兩種并購融資方式：購買 式并購和股權(quán)交易式并購。聯(lián)想在并購中一共支付了 29億美金，分為三個(gè)部分： 1、6.6美元的現(xiàn)金用于直接支付2、7.5美元用聯(lián)想的股份支付3、15億美元是 3年期的本票支付。在本次并購之后，谷歌將得到聯(lián)想大約5.94%的股份，對(duì)于聯(lián)想而言，在使用 股份作為收購支付的一部分代表著谷歌在這起交易中對(duì)聯(lián)想的入股，這對(duì)于聯(lián)想來 說有重要的意義，本身聯(lián)想在安卓圈中并不凸顯其地位，然而一旦有谷歌入 股，聯(lián) 想在安卓手機(jī)制造商中的地位將

6、大大提升，在安卓陣營(yíng)保持坐二往一的地位是很有 保證的。而且站在聯(lián)想的角度來說，收購摩托羅拉也會(huì)得到一部分專利授權(quán)和摩托 羅拉的移動(dòng)通訊技術(shù)，還有運(yùn)營(yíng)商關(guān)系渠道關(guān)系、以及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，無疑會(huì)大大加 強(qiáng)自己在移動(dòng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。另外，采用價(jià)值15億美元的三年期本票進(jìn)行并購的一個(gè)重要目的是保證聯(lián)想 集團(tuán)當(dāng)前的流動(dòng)性。這次收購的重點(diǎn)，不是價(jià)錢是否劃算，而是聯(lián)想手機(jī)能否生 存。這不是簡(jiǎn)單的商品買賣，這是戰(zhàn)略投資。五、整合分析（一）戰(zhàn)略整合完整整合并購?fù)瓿珊螅?lián)想改變了公司的組織架構(gòu)，把原來的兩個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)變成如今 的四個(gè)，分別是個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)，企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)，云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。 聯(lián)想以長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展視角

7、，將摩托羅拉納入了企業(yè)整體的戰(zhàn)略框架內(nèi)。聯(lián)想在全 球擁有強(qiáng)大的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，世界PC霸主的地位體量巨大，具有市場(chǎng)細(xì)分優(yōu)勢(shì)和低 成本制造優(yōu)勢(shì)，以及強(qiáng)大的銷售能力。但是在智能手機(jī)行業(yè)，無論是市場(chǎng)占有率 還是技術(shù)研發(fā)等能力，都不具有優(yōu)勢(shì)。而摩托羅拉是曾經(jīng)的移動(dòng)終端霸主，擁有強(qiáng) 大的技術(shù)專利庫以及高水平的管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)。而且在美國，拉美等市場(chǎng)仍具有相當(dāng) 的市場(chǎng)份額，摩托羅拉可以讓聯(lián)想迅速躋身高端產(chǎn)品市場(chǎng)和海外市場(chǎng)。聯(lián)想和摩托 羅拉有十分強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，聯(lián)想順利完成，合并的話，將會(huì)帶來很好的協(xié)同效應(yīng)，對(duì) 未來移動(dòng)終端市場(chǎng)的發(fā)展很有利。（二）產(chǎn)業(yè)整合并購后采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式。即：低端品牌與高端品牌系

8、統(tǒng)發(fā)展， 國內(nèi)市場(chǎng)與國際市場(chǎng)協(xié)調(diào)互補(bǔ)，技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品制造皆不放松。對(duì)并購雙方而言，各取所需，取長(zhǎng)補(bǔ)短（三）存量資產(chǎn)整合為了降低運(yùn)營(yíng)成本，提高資產(chǎn)的總體效率，緩解財(cái)務(wù)壓力，并購后，聯(lián)想開始 裁員，調(diào)整人數(shù)占公司員工總數(shù)的2%左右，主要原因是業(yè)績(jī)不佳，聯(lián)想和過去中國 前三世界前四的成績(jī)相比相比，如今在國內(nèi)毫無存在感。 gen歹年中畫手機(jī)出貨最萬占（四）管理整合并購后，領(lǐng)導(dǎo)人的輪番更替很明顯，自2015年收購摩托羅拉以來，聯(lián)想移 動(dòng)業(yè) 務(wù)已經(jīng)換了三次負(fù)責(zé)人，2015年負(fù)責(zé)人是劉軍，后來是劉旭東，到2017年換成了 現(xiàn)在的條件，據(jù)聞，聯(lián)想旗下摩托羅拉和聯(lián)想MBGk務(wù)的負(fù)責(zé)人也要迎來 變更， Sergi

9、o Buniac將會(huì)扛起大旗，負(fù)責(zé)聯(lián)想移動(dòng)的全球業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁變更， 使得聯(lián)想的產(chǎn)品線搖擺不定，主打產(chǎn)品不明確，對(duì)于品牌的建立十分不利，跨國并購 最難的就是企業(yè)文化的融合，聯(lián)想已經(jīng)積累了很多成功的經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)摩托羅拉，聯(lián) 想，如果能在短時(shí)間內(nèi)解放思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，留住人才，就可以成功的完成文化整 合。六、績(jī)效分析(.) 獲利能力分析項(xiàng)目2013 年2014 年2015 年2017 年資產(chǎn)回報(bào)率3.76%4.45%3.06%P 1.97%股權(quán)回報(bào)率23.82%27.15%20.29%16.60%通過對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)去的分析計(jì)算得出聯(lián)想收購 摩托羅拉前后的獲利能力指標(biāo)。通過資產(chǎn)回報(bào)率和股權(quán)回

10、報(bào)率可以看出：聯(lián)想收購摩托羅拉后其獲利能力程下降趨勢(shì)，其主要原因是摩托羅拉費(fèi)用率太高， 而聯(lián)想的費(fèi)用率較低， 購入摩托羅拉后聯(lián)想將發(fā)揮 協(xié)同優(yōu)勢(shì)，大幅度降低摩托羅拉的費(fèi)用率，摩托羅拉的盈利能力也許會(huì)在未來體現(xiàn)。（二）其他分析聯(lián)想收購摩托羅拉主要是想尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，開辟美國市場(chǎng)，相較于曾經(jīng)的摩 托 帝國，女口今的摩托羅拉雖然衰落了，但是其智能終端的運(yùn)營(yíng)商渠道還在，這對(duì)于聯(lián)想的智能終端國際化而言是夢(mèng)寐以求的。因?yàn)槟ν辛_拉運(yùn)營(yíng)商渠道占據(jù)了許多海外主要市場(chǎng)，能過協(xié)同聯(lián)想一起走向國際化。但雖然實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的拓展，但摩托羅拉的功能手機(jī)是沒有價(jià)值的，聯(lián)想移 動(dòng)（含摩托羅拉）在2017年中僅售出179萬臺(tái)手機(jī)，

11、排名中國市場(chǎng)第10，不及第 一名華為手機(jī)銷量的零頭。和過去中國前三、世界前四的成績(jī)相 比，今天的聯(lián)想手機(jī)（包括摩托羅拉）幾乎沒有了市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。聯(lián)想此次收購最大的成功之處在于引 進(jìn)了 摩托羅拉的員工及技術(shù)，若聯(lián)想能充分利用這些人的理念和設(shè)計(jì)思路，用中國本土的理念和美國理念 相碰撞，想必會(huì)制造出聯(lián)想與摩托羅拉相結(jié)合的手機(jī)。聯(lián)總的來說想收購摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的過程是成功的，但效果很差，移動(dòng)業(yè)務(wù) 的發(fā)展不但不如預(yù)期，反而出現(xiàn)頹勢(shì)，如今似乎成為了累贅。但不排除未來會(huì)往好的 方向發(fā)展。贈(zèng)送以下資料管理的實(shí)踐讀后感德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織 人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的

12、任務(wù)，而激勵(lì) 與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。提出 了三個(gè)經(jīng)典的問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將 是什 么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？這三個(gè)問題經(jīng)過改 編完全 可以應(yīng)用于現(xiàn)在的我們：我們學(xué)習(xí)的是什么？我們學(xué)習(xí)的將是什么？我們學(xué)習(xí)的究竟應(yīng)該是什么？經(jīng)典之所以被稱之為經(jīng)典往往在于其超強(qiáng)的預(yù)見性.多 年之后依然閃耀者奪目的思想光輝，熠熠發(fā)光，為處在黑暗 中的人們知音了前進(jìn)的方向與道路。大師之所以成為大師在 于思想的高度，作品能夠讓人們產(chǎn)生心靈上的共鳴，大事記 是肉身已逝，但精神依然長(zhǎng)存.德魯克先生管理的實(shí)踐已面世半個(gè)多世紀(jì)了，在這 五十多年中，有關(guān)企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙

13、海來形 容。但能禁得住時(shí)間考驗(yàn)的的書籍還是管理的實(shí)踐一 書，這也從另一個(gè)側(cè)面證明了管理的實(shí)踐是一本值得認(rèn) 真閱讀的好書。終于讀完了德魯克的管理的實(shí)踐，仿佛自己游蕩在 上個(gè)世紀(jì)中期的企業(yè)中。這本書構(gòu)筑了完整的“對(duì)人的管 理”思想。如：1、人是資源，是所有資源中最富潛力的資 源。德魯克認(rèn)為“人的資源一一整個(gè)的人，是自然賦予的所 有資源中最豐富、最有才能，最有潛力的資源。”這是因 為在企業(yè)可以得到的所有資源中，認(rèn)識(shí)“唯一能夠增長(zhǎng)和發(fā) 展的資 源”，亦即“人要貢獻(xiàn)出什么必須由他自己決 定”，只要他們?cè)敢膺M(jìn)行“有目標(biāo)的、集中和聯(lián)合的努 力”，就可以“產(chǎn)生 出真正完整的東西來” 。2、必須對(duì) 人進(jìn)行管理，

14、挖掘出人的潛力。德魯克明確的提出“利潤(rùn)并 不是企業(yè)活動(dòng)的目的，利 潤(rùn)不應(yīng)該成為企業(yè)決策的理由、原 因和依據(jù)，他只是對(duì)企業(yè)是否起作用的一種測(cè)驗(yàn)”，他說 道：“企業(yè)需要最大限度地發(fā) 揮人的能力?！币虼?，“經(jīng)理 人員的首要任務(wù)是把他的資源首先是人的資源中蘊(yùn)含的 力量都挖掘和發(fā)揮出來。那么我認(rèn)為，真正詮釋管理的意義 就要將人的機(jī)能發(fā)揮的淋漓盡致。人是社會(huì)的主體，是社會(huì) 發(fā)展的主要?jiǎng)恿??！?、是工作富有活力，并使職工有成就 感。管理者如果只注重員工的績(jī)效，那就死定了！那是傳統(tǒng) 的管理方式，現(xiàn)代管理方式已經(jīng)是人 性化管理，更多的是注 重員工的感受。同樣的工作，在行政的約束下與在自動(dòng)自發(fā) 的工作結(jié)果雖然是都

15、完成任務(wù)了，但完成的綜合效果完全不 同。只注重績(jī)效的話，那會(huì)留不住優(yōu)秀人才。因此，要想將 公司管理的有聲有色，必須關(guān)注職工的感受，經(jīng)常與他們交 流，了解他們的想法，使他們?cè)诠ぷ髦心軌蚋惺艿阶约旱闹?要性。管理的實(shí)踐一書，系統(tǒng)的論述了企業(yè)的核心問題， 即企業(yè)的目的：只有一個(gè)正確而有效的定義-創(chuàng)造顧客； 兩 個(gè)基本職能-營(yíng)銷和創(chuàng)新。企業(yè)存在的目的不能從自身 尋找，只能從外部，從對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)中尋找，從客戶那里尋 找。企 業(yè)通過不斷的創(chuàng)新滿足顧客的需求。管理本質(zhì)上是一 種實(shí)踐，而不是一種專業(yè)和科學(xué)，其本質(zhì)不在于“知”而 在于“行”。任何熱衷于將管理科學(xué)化和專業(yè)化的嘗試， 試圖消除所有的波動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)和不可知的措施也就是在消除自 由，創(chuàng)新和成長(zhǎng)。管理本質(zhì)上是一句目標(biāo)業(yè)績(jī)和責(zé)任進(jìn)行 的管理。檢驗(yàn)管理和創(chuàng)新的成果，不是知識(shí)，而是業(yè)績(jī)和成 就。管理者和員工在 本質(zhì)上沒有差別，只有責(zé)任上的差別。 員工的權(quán)利不是來自于管理者的授權(quán)，而是來自于所承擔(dān)的 責(zé)任。區(qū)分高層管理者和基層管理者的唯一維度在于時(shí)間。正確的定位個(gè)人與組織的關(guān)系，組織要求員工要主動(dòng)積 極，以企業(yè)的目標(biāo)為努力的方向，同時(shí)要求員工要自愿接受 改