朝陽宏達(dá)建筑工程公司-員工激勵問題研究

1、PAGE 員工激勵問題研究摘要在改革開放飛速發(fā)展的今天，隨著我國經(jīng)濟(jì)實力的不斷提高，以及次貸危機(jī)所帶來的影響，相應(yīng)的也給我國的很多公司以及集團(tuán)帶來人力資源的管理問題。那么如何進(jìn)行人力資源管理，充分調(diào)動中國工作人員的積極性和創(chuàng)造性，高效率地利用現(xiàn)有資源中的最活躍的資源-人力資源，從而更加有效地利用其他資源是來使我國的經(jīng)濟(jì)有更好的發(fā)展。使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢高效生產(chǎn)經(jīng)營運作的有利地位，減少工作中的不滿和沖突發(fā)生，減少無畏的人員浪費和流失。在我國公司中有很多決策者都是在19世紀(jì)時候創(chuàng)立的公司，所以在工作中多以自己以前的經(jīng)驗來管理公司，必然會產(chǎn)生不同程度的管理問題，特別是在人員的有效激勵方面表現(xiàn)的尤為

2、突出。這些突出的矛盾主要是由于時代的變化、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及次貸危機(jī)等造成的。文化和管理理念的差距，促使這些19世紀(jì)公司在中國的人力資源管理方面出現(xiàn)很大的人員浪費和流失現(xiàn)象的產(chǎn)生。因此，本文對中國19世紀(jì)的企業(yè)的人力資源激勵的相對不合理、不完善的方面給予相應(yīng)的改進(jìn)性建議，希望能夠通過認(rèn)真分析新舊文化及管理特點而制定的改進(jìn)員工激勵的建議能夠為朝陽宏達(dá)集團(tuán)提高自身資源利用效率有所幫助。關(guān)鍵詞：文化沖突；經(jīng)濟(jì)；次貸危機(jī)AbstractThe rapid development of reform and opening up today, as Chinas economic strength cont

3、inues to improve, as well as sub-prime crisis impact, the corresponding also to the many companies and groups in China to bring human resources management issues. So how do human resource management, fully utilizing the Chinese staff motivation and creativity, the efficient use of existing resources

4、 in the most active of the resources - human resources, and thus more effective use of other resources is to make our economy better development. The enterprise in a dominant position in the competition and efficient operation of production and operation of an advantageous position to reduce the wor

5、k of discontent and conflict, reduce waste and loss of personnel fearless.There are many companies in our decision-makers were founded in the 19th century, when the company, so many in their work with their previous experience to the management company, will inevitably produce different levels of ma

6、nagement issues, particularly in the officers performance of effective incentive a particularly prominent. These highlight the contradiction was mainly due to the changing times, economic development, as well as a result of the subprime mortgage crisis. The gap between culture and management philoso

7、phy, urging them to the 19th century in Chinas human resources management, there was a great waste and loss of personnel generation phenomenon. Therefore, this article on the Chinese enterprises in the 19th century human resources incentives relative unreasonable, imperfect give corresponding sugges

8、tions for improvements in the hope that through careful analysis and management characteristics of old and new cultures developed recommendations to improve staff motivation can Chao yang Hongda Group, to improve their efficiency of resource use help.Key words：Cultural conflict；Economic；Sub-prime cr

9、isis目錄一 緒論111 案例研究的主要問題 212 案例研究的目的和意義 213 員工激勵的理論概述 3131 什么是員工激勵3132 員工激勵的原則4133 員工激勵的措施514 研究的思路和方法 5二 朝陽宏達(dá)集團(tuán)的概況21 宏達(dá)集團(tuán)發(fā)展簡介 622 朝陽宏達(dá)建筑工程公司簡介10221國內(nèi)外建筑業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀10222建筑行業(yè)競爭的態(tài)勢1223 朝陽宏達(dá)建筑工程公司存在的問題13三 朝陽宏達(dá)建筑工程公司存在問題的分析31 激勵理論概述1432 人員激勵的相關(guān)理論回顧1433 激勵問題中人力資源管理方面的原因18331 問卷調(diào)查及發(fā)現(xiàn)19332中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題23333新舊觀

10、念導(dǎo)致激勵問題的產(chǎn)生 2434 宏達(dá)公司管理方面問題的原因分析24四 策略41 薪酬激勵方案2742 福利待遇激勵方案2943 晉升激勵方案3044 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的激勵方案30總結(jié)31致謝32參考文獻(xiàn)33 PAGE 44朝陽宏達(dá)建筑工程公司員工激勵問題研究1 緒論隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。而生產(chǎn)力中最活躍的因素，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著越來越重要的作用，他的貢獻(xiàn)超過了資本、土地和勞動等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。曾有人提出：“人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場競爭中獲勝”。伴隨著中

11、國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人力資源越來越成為企業(yè)競爭的核心資源，如何最大程度的開發(fā)和利用人力資源成為眾多中國企業(yè)面臨的一大課題；激勵理論也在中國企業(yè)的高速發(fā)展中獲得了更豐富的內(nèi)涵，他逐漸突破傳統(tǒng)的對心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究，而過渡到對經(jīng)濟(jì)機(jī)制的設(shè)計和研究：國內(nèi)的相關(guān)專家在激勵理論研究方面也有不少著述，像俞文釗教授著的現(xiàn)代激勵理論與應(yīng)用，系統(tǒng)全面地介紹了現(xiàn)代激勵理論的內(nèi)容，并提出了“中國激勵理論及其模式”，對于本人的研究提供了很好的理論幫助。選擇宏達(dá)建筑公司員工激勵機(jī)制的研究，還與本人經(jīng)歷相關(guān)。因為本人家就處于該公司的附近，聽說了從企業(yè)的初創(chuàng)到企業(yè)的發(fā)展，深刻感受和體會到了企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題；同

12、時本案例主體是我國現(xiàn)階段發(fā)展中比較典型的中小型企業(yè)，通過對該企業(yè)激勵機(jī)制的分析及研究，總結(jié)此類企業(yè)在發(fā)展過程中常見的問題，提出企業(yè)改進(jìn)的措施，可以為類似的企業(yè)提供較好的借鑒。1.1 案例研究的主要問題宏達(dá)集團(tuán)是遼西北地區(qū)建筑界的精英。由于我國新的經(jīng)濟(jì)政策以及加入WTO所帶來的經(jīng)濟(jì)效益使宏達(dá)由開始的有限公司發(fā)展成了集團(tuán)制，由以前的單一房地產(chǎn)建筑轉(zhuǎn)變成了多方面發(fā)展（如：房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、礦山冶金、肉牛繁育、屠宰加工、國際酒店等）的集團(tuán)。宏達(dá)集團(tuán)是遼西北規(guī)模比較龐大、員工數(shù)目較多的集團(tuán)性公司，但是在成立集團(tuán)之后又分出來12個子公司，宏達(dá)集團(tuán)積極與政府合作，因此政府也給與了宏達(dá)集團(tuán)很多優(yōu)

13、惠政策，如稅收減免、貸款優(yōu)惠、審批加速等等。政府的招商引資優(yōu)惠政策、廣大的中國市場快速發(fā)展?jié)摿暗统杀靖咚刭|(zhì)的大量人才為其建立國內(nèi)低成本中心的工廠創(chuàng)造了理想條件。但是自建立宏達(dá)集團(tuán)之日起，由于宏達(dá)集團(tuán)突然成立還有一些技術(shù)以及管理上面的不足，只能按照以前的制度系統(tǒng)來辦事，但是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)狀況不是很好再加上次貸危機(jī)的出現(xiàn)，使得員工現(xiàn)在的工資福利減少，但是對考核制度、晉升獎懲制度等基本沒有變化。董事長為了完全控制公司運作特意再國外請來幾個管理人員統(tǒng)管主要的生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、企劃、人事等部門，采用基本以本國決策人員為主的人員配備戰(zhàn)略。這樣由于不同的歷史、現(xiàn)狀和文化帶來的差別和沒有跨國人員管理的成熟經(jīng)驗可供

14、總結(jié)推廣，隨著市場高速成長，就在激勵方面產(chǎn)生許多問題。本文結(jié)合朝陽宏達(dá)集團(tuán)的實際情況，主要研究了以下幾方面激勵問題：(1)薪酬激勵問題：由于是按當(dāng)時當(dāng)?shù)貏趧訄蟪暾{(diào)查報告來同比例縮小來制定的薪酬方案，隨著市場高速成長和中國國內(nèi)工資平均增長幅度和通貨膨脹系數(shù)的不斷變大的現(xiàn)狀，同時結(jié)合與其他外資企業(yè)薪酬對比落差較大的現(xiàn)狀。如何在公司可承受范圍內(nèi)，改造薪酬體系，使其發(fā)揮出有效的激勵作用。(2)福利待遇激勵問題：由于宏達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有的員工數(shù)目相比以前多處好幾倍之多所以各種福利待遇的質(zhì)量相比以前較低，很難有較好的福利保障而使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。如何提高現(xiàn)有的各種福利待遇的質(zhì)量，設(shè)置新的福利待遇項目，使其適應(yīng)

15、公司未來發(fā)展的人力資源激勵需要，是當(dāng)前亟待解決的問題。(3)晉升激勵問題：宏達(dá)集團(tuán)基本采用的是請來的外國人士所用的管理，但是在我國年功序列制有效激勵的前提已經(jīng)發(fā)生變化，在執(zhí)行過程中遇到了不同的問題，遠(yuǎn)未達(dá)到年功序列制所設(shè)定的基本晉升激勵效果。宏達(dá)集團(tuán)應(yīng)該怎樣為員工拓寬晉升通道，充分調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)員工發(fā)展與公司發(fā)展的雙贏目的，是本文要探討解決的問題。(4)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵問題：由于新引進(jìn)的外國方式管理所產(chǎn)生的不同教育、傳統(tǒng)和不同的價值觀念產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)方法不能互相接受的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，如何采取有效的方法來解決領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題，使其符合“文化融合，效率優(yōu)先”的跨國、跨文化管理的原則，進(jìn)而達(dá)到高效滿意

16、的人員利用效果，將是本文要解決的問題。 1.2 案例研究的目的和意義從理論探索的角度看，關(guān)于激勵的理論和研究在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有相當(dāng)長的歷史，并出現(xiàn)了許多知名的激勵理論專家和著名的激勵理論，僵傳統(tǒng)的激勵理論研究是把員工看作具有共性的個體來研究，缺乏針對性，同時我國不同于西方發(fā)達(dá)國家，不同的經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景賦予了這一論題在我國研究的新意義。從中國的實際情況來看民營企業(yè)是在國家政策的夾縫中發(fā)展起來的；黨的十五大和十六大的召開，為民營企業(yè)的發(fā)展鋪平了的道路；民營企業(yè)以前所未有的速度快速發(fā)展，然而由于民營企業(yè)太年輕，規(guī)范制度不健全，想留住并用好優(yōu)秀人才就成為一大難題。因此在民營企業(yè)中建立完善的激勵

17、機(jī)制，為企業(yè)留住并用好人才提供可行性的思路就顯得特別有意義。另外通過對朝陽宏達(dá)集團(tuán)人員激勵機(jī)制的研究，檢測本人對工商管理課程理論知識的掌握程度，進(jìn)一步提高運用理論分析問題、解決問題的能力。1.3 員工激勵的理論概述1.3.1 什么是員工激勵員工激勵是指企業(yè)根據(jù)員工的特點，通過實施有計劃、有目的的措施，營造具有刺激作用的外部環(huán)境，引起員工的內(nèi)在心理變化，使之產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。員工激勵計劃如同所有的市場營銷計劃一

18、樣，具備以下特征：經(jīng)過精心的設(shè)計和組織；有著特定的營銷對象內(nèi)部員工；有著特定的營銷目的促使員工形成某種特定的工作行為，而這種行為同員工的績效的達(dá)成密切相關(guān)；事實上，中國的企業(yè)為了使員工達(dá)成績效指標(biāo)而采用的激勵手段或者激勵工具已經(jīng)不少，弗羅姆認(rèn)為,人的工作積極性與“效價”和“期望值”成正比。當(dāng)人們有工作需要,又有達(dá)到目標(biāo)的可能時,積極性才會高。其基本模式為:激勵力量(Moti-vation)=效價(Valence)期望值(Expectancy),用符號表示為:M=VE。，歸納起來可以分為：薪酬調(diào)整、福利計劃實施和績效考核體系實施。在這些工具已經(jīng)被廣泛使用的前提下，企業(yè)是否還需要員工激勵計劃作為單

19、獨的一種激勵工具而存在呢？這需要從上述三種激勵工具的局限性談起。薪酬調(diào)整：在一個競爭的市場環(huán)境，向員工提供有競爭力的薪酬是必須的。因此對于員工來說，有競爭力的薪酬是一種保健因素，而非激勵因素，因此對員工的激勵持續(xù)時間較短。此外薪酬調(diào)整通?？缮喜豢上拢瑫斐善髽I(yè)成本不可逆的上升，因此不能經(jīng)常使用；福利計劃實施：與提供有競爭力的薪酬一樣，向員工提供良好的福利也是一種保健因素，因此激勵的持續(xù)性不強(qiáng)。此外，由于福利提供是針對所有的員工，在同級別的員工中體現(xiàn)的是趨同性。而W.H.Murphy在2004年4月期“市場營銷學(xué)術(shù)期刊（Journalof the academy of Marketing Sci

20、ence）”上發(fā)表的調(diào)查結(jié)果顯示，太高或者太低比例的人獲得獎勵都會降低激勵作用，當(dāng)獲獎面在25%-50%的時候，獲獎對于整個人群的激勵作用是最大的。而福利特有的100%的獲獎面不符合這種有限差異化的原則；績效考核體系實施：從字面上來看，績效考核就是考核員工的績效，也就是對結(jié)果的考核，并以此作為獎優(yōu)罰劣的依據(jù)。因而考核往往只對績效優(yōu)秀的員工和績效落后的員工有足夠的促進(jìn)作用，而對于“中間的大多數(shù)”來說，績效考核常常是被動接受的，無法達(dá)到有效的激勵。哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯的研究表明：按時計酬的員工只需發(fā)揮20%30%的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵，其能力可以發(fā)揮80%90%，所以，只有通過激勵激

21、發(fā)人的激情，才能大大提高人的行為績效。海爾不斷探索各種激勵，如以員工的名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”，“云燕鏡子”，“召銀扳手”等），設(shè)立榮譽(yù)獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）等等，讓員工在各自的領(lǐng)域真處于領(lǐng)導(dǎo)地位，以些來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。1.3.2 員工激勵的原則1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵符合組織目標(biāo)的行

22、為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)保持間斷性，時間和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。 4、按需激勵。把握不同員工不同時期的不同主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，可以開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選擇。5、公開公平公正原則。1.3.3 員工激勵的措施激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：1、提升績效管理水平。年初定義員工工

23、作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時提供資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)可以鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的情況下，可以對關(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。2、精神激勵。管理界有名的霍桑實驗的一個重要結(jié)論就是:工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞,與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系,相反,職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)緊緊把握員工的需要,將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,以切實

24、激勵員工的熱情。具體來講,在做好溝通的基礎(chǔ)上,對員工表示信任,在員工工作作出成績時給予及時的贊美,使優(yōu)秀人才能看到晉升的希望等等,都不失為好的精神激勵方法。尤其當(dāng)今社會生產(chǎn)力突飛猛進(jìn),物質(zhì)財富比以前大為豐富,在這種情況下,人們對非物質(zhì)的需求更加突出,所以企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注對員工的精神激勵。3、營造滿意的工作環(huán)境,注重企業(yè)文化建設(shè)。通常,優(yōu)秀的人才特別是高級優(yōu)秀人才所要求的不只是加入到公司,他們要的是在他們的位置上有創(chuàng)新的機(jī)會,要的是能全身心投入工作的環(huán)境,要的是能夠體現(xiàn)大多數(shù)員工精神需求并能服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)文化。所以我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)建設(shè)一個尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍、形成一

25、個有利于人才發(fā)揮其聰明才智的工作環(huán)境。因此高層管理者更應(yīng)該注重對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、留住和使用,而不能有在任何情況下優(yōu)秀人才都可以被替換的思想。1.4 研究的思路和方法本論文為案例論文，在揭示問題、分析問題和解決問題上分別采用如下思路進(jìn)行研究。在案例正文中，通過公司董事長王建華對當(dāng)前方員工離職率不斷提高和現(xiàn)有人員士氣低落問題開會分析，揭示當(dāng)前存在的主要激勵問題?？偨?jīng)理覺得經(jīng)過這幾年的快速發(fā)展，有必要結(jié)合宏達(dá)集團(tuán)實際，進(jìn)而改善制定一個讓公司員工滿意的員工激勵方案，來解決宏達(dá)目前和未來發(fā)展的問題。在正文中介紹了宏達(dá)建筑公司的相關(guān)資料及問題的產(chǎn)生和發(fā)展的經(jīng)過。在分析問題時，按照問題的類別，分別進(jìn)行詳細(xì)的

26、分析。首先全面了解宏達(dá)集團(tuán)的實際狀況，進(jìn)而運用相關(guān)激勵理論宏達(dá)建筑公司存在的問題進(jìn)行透徹分析。然后進(jìn)行各國人力資源激勵的對比分析，找到當(dāng)前經(jīng)營產(chǎn)生問題的根本原因。本文在寫作過程中，進(jìn)行了大量的數(shù)據(jù)采集，取得了詳實的數(shù)據(jù)，為論文結(jié)論提供了有力的支持。通過閱讀大量的參考文獻(xiàn)，為論文提供了有力的理論保障。2 朝陽宏達(dá)集團(tuán)概況2.1 宏達(dá)集團(tuán)簡介朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)地處素有“三燕故都”美譽(yù)的歷史名城遼寧朝陽，組建于2003年。集團(tuán)實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建有黨委、工會、共青團(tuán)組織，擁有十二個實體公司，是集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、礦山冶金、肉牛繁育、屠宰加工、國際酒店、旅游度假、貿(mào)易于一體的

27、綜合型企業(yè)集團(tuán)。朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)注冊資本2.8億元，資產(chǎn)總額10億元，年產(chǎn)值15億元以上，年利稅2.4億元?，F(xiàn)有管理人員387人，其中大專以上學(xué)歷298人，各類專業(yè)技術(shù)人員200人，具有中、高級專業(yè)技術(shù)職稱人員96人，是一支政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、專業(yè)技術(shù)過硬的核心團(tuán)隊，為集團(tuán)今后的快速發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)秉承“團(tuán)結(jié)、友誼、求實、拼搏”的企業(yè)精神，恪守“貢獻(xiàn)國家、回報社會、善待人人”的經(jīng)營理念，奉行“質(zhì)量第一、信譽(yù)第一、用戶至上”的辦企宗旨，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙贏。朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)先后榮獲“遼寧省維權(quán)誠信榮譽(yù)單位”、朝陽市 “守合同、重信用企業(yè)”、“互利雙贏四十佳活動”先

28、進(jìn)單位、“遼寧省優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)”、“遼寧省先進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)”等獎項。董事長王建華先生先后被評為“朝陽市優(yōu)秀青年廠長（經(jīng)理）”、朝陽市“互利雙贏四十佳”活動優(yōu)秀經(jīng)營者、朝陽市“尊師重教先進(jìn)個人”； 是“遼寧省五一勞動獎?wù)隆鲍@得者、遼寧省勞動模范、中國優(yōu)秀民營企業(yè)家；并當(dāng)選朝陽市建筑業(yè)聯(lián)合會會長、朝陽市工商業(yè)聯(lián)合會會長、朝陽市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)協(xié)會會長、遼寧省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化協(xié)會副會長；遼寧省第十一屆人大代表。以誠信為宗旨的朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)，始終把“建一流班子、帶一流隊伍、創(chuàng)一流業(yè)績”作為企業(yè)生存和發(fā)展之本，狠抓“團(tuán)隊建設(shè)、效益建設(shè)、法規(guī)制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)”，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造核心競爭力，為實現(xiàn)

29、企業(yè)有序、健康、又好又快發(fā)展為東北老工業(yè)基地的振興和朝陽經(jīng)濟(jì)的騰飛再建新功、再創(chuàng)輝煌！1993年3月9日在王建華的帶領(lǐng)下朝陽宏達(dá)建筑工程有限公司成立。朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)建筑工程有限公司始建于1993年，是具有國家二級資質(zhì)的民營建筑施工企業(yè)，注冊資本金2000萬元，管理人員178名，其中（初級以上職稱的工程技術(shù)人員156名，建造師15名），建筑從業(yè)人員近3000名，各種機(jī)械設(shè)備近百臺（套），具備年產(chǎn)值3億元以上建筑施工能力。1999年4月26日朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立。2001年10月3日朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)裝飾有限公司成立。朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)裝飾有限公司是宏達(dá)集團(tuán)的核心單位，從事大型建筑

30、裝飾工程。它始建于2000年5月，現(xiàn)有職工128名，具有技術(shù)職稱人員45名，其中具有中級職稱人員8名，初級職稱7名，項目經(jīng)理5名，注冊資本108萬元，自有機(jī)械設(shè)備22臺。公司自成立以來，通過全體員工的共同努力和不懈奮斗，在激烈的市場競爭中迅速崛起，幾年來，公司通過招標(biāo)形式，在眾多的競爭對手中，爭取到了“上海城”綜合樓內(nèi)外裝修工程、白石水庫“辦公樓”裝修工程、朝陽商業(yè)銀行、中國人民銀行朝陽市中心支行、朝陽燕都國際酒店（四星級）裝修工程、朝陽第二人民醫(yī)院裝修工程、喀左農(nóng)貿(mào)大廈、喀左縣土地大廈裝修工程均得到了良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，也受到了甲方的好評及滿意。2002年12月10日朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)物

31、業(yè)管理有限公司成立。2003年3月-12月朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)成功組建，并先后建立了黨委和工會委員會。2004年1月8日朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)礦山冶金貿(mào)易有限公司。2004年8月3日朝陽上海城服飾銷售有限公司。2005年1月10日建平佳霖房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。2005年8月23日遼寧宏達(dá)牛業(yè)發(fā)展有限公司。遼寧宏達(dá)牛業(yè)發(fā)展有限公司由朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)投資建設(shè)，于二00六年十月建成投產(chǎn)，是一家集肉牛繁育、飼養(yǎng)、飼養(yǎng)、屠宰、分割、加工、銷售于一體的具備完整產(chǎn)業(yè)鏈條的現(xiàn)代化企業(yè)，時朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)所屬凌源企業(yè)集群項目中的核心企業(yè)。遼寧宏達(dá)牛業(yè)發(fā)展有限公司位于素有“遼西第一鎮(zhèn)”之稱的遼寧省凌源市三十家子鎮(zhèn)青龍河畔，地

32、處遼、冀、蒙三省交界處，東臨渤海，南倚京津，北承蒙、吉、黑，地理位置優(yōu)越。域內(nèi)有錦承鐵路，101國家公路，京四高速通過，交通便捷。遼寧宏達(dá)牛業(yè)發(fā)展有限公司總占地402畝，總投資3.5億元，其中固定資產(chǎn)投資2.2億元，流動資金1.3億元。建有經(jīng)國內(nèi)貿(mào)易部工程設(shè)計研究院規(guī)劃設(shè)計的，融合了伊斯蘭風(fēng)格的研發(fā)中心及生產(chǎn)區(qū)，氣勢宏大、莊重、美觀。流水線采用國內(nèi)先進(jìn)的仿歐盟設(shè)備制造，關(guān)鍵環(huán)節(jié)選配進(jìn)口設(shè)備。是國內(nèi)同行業(yè)自動化程度和科技含量最高，整體布局科學(xué)合理，省內(nèi)第一，國內(nèi)第三（僅排在河北福成，吉林皓月之后）的花園式企業(yè)。公司現(xiàn)有員工280人，其中會計師、經(jīng)濟(jì)師、獸醫(yī)師等專業(yè)人才50多人。年出欄肉牛3萬頭，

33、屠宰肉牛10萬頭，生產(chǎn)冷凍、冷鮮牛肉2.4萬噸，年生產(chǎn)精飼料10萬噸，年可實現(xiàn)銷售收入5億元，其中：出口創(chuàng)匯2000萬美元，年實現(xiàn)稅金4712萬元，年利潤3142萬元。2005年9月8日朝陽市龍城區(qū)興華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。2006年1月6日遼寧宏達(dá)牧業(yè)發(fā)展有限公司。2006年5月26日遼寧宏達(dá)飼料加工有限公司。2007年7月11日遼寧宏達(dá)費氏食品工業(yè)有限公司。遼寧宏達(dá)費氏食品工業(yè)有限公司隸屬于朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)。公司成立于2007年，由朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)與香港費氏企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合共同組建，主要加工生產(chǎn)清真牛肉松、清真牛肉及副產(chǎn)品系列熟食制品。設(shè)有2條生產(chǎn)線：一條清真熟食制品生產(chǎn)線，一條牛肉松生產(chǎn)線

34、，年可生產(chǎn)牛肉熟食制品3420噸。產(chǎn)品分三大系列24個品種，以牛肉為主，家禽豆類為輔，增加了產(chǎn)品附加值。本項目帶動凌源市及周邊地區(qū)24個鄉(xiāng)鎮(zhèn)畜牧業(yè)的發(fā)展，建立了25個養(yǎng)殖基地，發(fā)展5000多個養(yǎng)殖戶，戶均增收4500-5000元，解決了農(nóng)村富余勞動力的就業(yè)問題，間接帶動運輸業(yè)、飼料加工及食品工業(yè)的發(fā)展。肉牛產(chǎn)業(yè)在凌源市畜牧業(yè)發(fā)展中占有重要地位，對培育凌源市主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大，調(diào)整農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，發(fā)展肉牛產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，具有重要意義。極大地拉動了區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)綜合效益。2008年2月25日凌源熱水湯旅游度假村項目正式啟動。按度假區(qū)整體規(guī)劃要求，對原有理療院、洗浴設(shè)施進(jìn)行整合，在核心區(qū)域建三

35、處大型療養(yǎng)院，建筑面積10萬，規(guī)劃床位1750張。各院設(shè)有洗浴、住宿、理療、會議等設(shè)施。年接待能力達(dá)20萬人次。投資總額：項目投資12,000萬元 服務(wù)特點依托豐富的地?zé)豳Y派源，建設(shè)國內(nèi)一流水準(zhǔn)的服務(wù)設(shè)施，為顧客提供一流洗浴、餐飲、住宿、理療、會議服務(wù)。滿足人們?nèi)找嬖鲩L的消費需求。2008年6月1日建平五星級國際酒店投入營業(yè)。朝陽宏達(dá)建筑公司組織架構(gòu)總經(jīng)理辦公室管理培訓(xùn)學(xué)校企劃部人力資源部總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理運營管理部財務(wù)部資產(chǎn)管理部審計監(jiān)察部資金管理部董事會總經(jīng)理2.2 朝陽宏達(dá)建筑工程有限公司簡介朝陽宏達(dá)建筑工程有限公司始建于1993年，是具有國家二級資質(zhì)的民營建筑施工企業(yè)，注冊資本金20

36、00萬元，管理人員178名，其中（初級以上職稱的工程技術(shù)人員156名，建造師15名），建筑從業(yè)人員近3000名，各種機(jī)械設(shè)備近百臺（套），具備年產(chǎn)值3億元以上建筑施工能力。公司先后承建工程項目38個，總建筑面積近97萬平方米，其中包括中遼國際遼西開發(fā)公司7住宅樓工程（省優(yōu)）；宏達(dá)開發(fā)公司開發(fā)的“竹林園”小區(qū)2#、3#商住樓工程；市振動機(jī)械廠大型廠房工程；市公安局招待所工程（市優(yōu)）；市軍分區(qū)師、團(tuán)級軍官住宅樓工程（軍優(yōu)）。由北京中鐵工程設(shè)計院上海分院設(shè)計的“上海城”綜合樓工程（建筑面積24600平方米，地上17層、地下1層），是朝陽市目前唯一的集商貿(mào)、餐飲、娛樂、辦公、會展、倉儲和停車場于一體的

37、智能型、標(biāo)志性建筑，榮獲“世紀(jì)杯”工程。2002年，承建的“宏達(dá)人家”小區(qū)工程，是深受用戶歡迎的“公眾滿意樓盤”。2003年，承建了“北大街”改造回遷住宅安居工程、“書香欣苑”商住小區(qū)、希波工業(yè)園區(qū)的全部工程等。2002年，公司被中國社會經(jīng)濟(jì)調(diào)查所評為“企業(yè)信譽(yù)、建筑質(zhì)量、管理水平中國市場信譽(yù)建筑企業(yè)”。2004年，公司被遼寧省建筑業(yè)協(xié)會評為“遼寧省先進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)”。其中宏達(dá)建筑公司是宏達(dá)集團(tuán)自始至終的元老級的公司，是宏達(dá)集團(tuán)能發(fā)展到今天的一個主要因素。2.2.1 國內(nèi)外建筑業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀2001年以來，我國宏觀經(jīng)濟(jì)步入新一輪景氣周期，與建筑業(yè)密切相關(guān)的全社會固定資產(chǎn)投資（FaI）總額增速持續(xù)在

38、15%以上的高位運行， 2003至2006年全社會固定資產(chǎn)投資增速更是達(dá)到了24%以上。建筑和安裝工程固定資產(chǎn)投資總額基本與全社會固定資產(chǎn)投資總額走勢相似，近幾年增速也維持在25%。由于我國全社會固定資產(chǎn)投資總額基本決定了建筑工程的市場規(guī)模，近年來FaI持續(xù)高位，導(dǎo)致建筑業(yè)總產(chǎn)值及利潤總額增速也在20%的高位波動。2006 年，中國建筑業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到40975.5億元，比上年增長18.59%；利潤總額達(dá)1071億元，比2005年同期增長18%。2007年，建筑業(yè)總產(chǎn)值為50018.62億元，比2006年同期增長20.4%，實現(xiàn)利潤總額1561.1億元，比2006年增長30.9%；2008年1-9

39、月，建筑業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到37552億元，同比增長22.8%，全國建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤總額835億元，同比增長26.8%。2007年，全國建筑業(yè)企業(yè)（指具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)，不含勞務(wù)分包建筑業(yè)企業(yè)，下同）完成建筑業(yè)總產(chǎn)值50018.62 億元，比2006年同期增長20.4%；房屋建筑施工面積473287.39萬平方米，比2006年同期增長15.4%；簽訂的合同額為80274.18 億元，比2006年同期增長19.5%。到2007年底，我國共有建筑業(yè)企業(yè)59256家，比2006年同期下降1.5%；平均人數(shù)為3649.91萬人，比2006年同期增長15.8%；勞動生產(chǎn)率達(dá)137041元

40、，比2006年同期增長4%。國外建筑企業(yè)作為國際承包商具有豐富的項目管理經(jīng)驗。例如，德國比爾芬格貝格公司成立于1888年，至今有117年的歷史:法國萬喜公司成立于1890年，至今有115年的歷史;意大利TECH工NT公司成立于1946年，至今也有58年的歷史。特別是創(chuàng)建于1865年的克瓦納集團(tuán)(KvaernerGroup)是全球最大的工程和建筑公司。1997年該公司國外營業(yè)收入為76.05億美元，總營業(yè)收入為%，14億美元，在美國工程新聞記錄中排名世界第一。1998年總營業(yè)收入又提高到108億美元，新簽合同額為847億美元，儲備合同額為898億美元。長期以來，這些公司己積累了在世界不同地區(qū)成功

41、實施各種項目的實踐經(jīng)驗。國外建筑企業(yè)核心競爭力突出，擁有大量專有技術(shù)，并依托主業(yè)開展了多元化的經(jīng)營。例如德國比爾芬格貝格公司在中國開展業(yè)務(wù)己有17年的歷史(在亞洲的業(yè)務(wù)占公司業(yè)務(wù)量的7.4%)，在鐵路工程方面擁有特長，在土木工程、房建及工業(yè)建筑、項目開發(fā)與管理(BOT)及商業(yè)設(shè)施的管理和環(huán)保等領(lǐng)域經(jīng)驗豐富。該公司認(rèn)為，要追求效益最大化就應(yīng)該實現(xiàn)經(jīng)營多元化。多元化的基礎(chǔ)是拓寬主業(yè)的上游和下游，同時把技術(shù)開發(fā)、多元服務(wù)和融資有機(jī)地結(jié)合為一體。法國萬喜公司有2,500家分支機(jī)構(gòu)分布在全球八十多個國家和地區(qū)，曾參與了中國能源、環(huán)保等領(lǐng)域的建設(shè)項目，該公司在租賃經(jīng)營、通訊、公路橋梁領(lǐng)域優(yōu)勢突出，是全球最

42、大的土木工程公司，在BOT等項目融資方面具有豐富的經(jīng)驗和強(qiáng)大的實力。國外建筑企業(yè)具有了良好的國際競爭意識，很早就實施了“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。例如1997年世界排名第一的克瓦納集團(tuán)，在挪威注冊，總部設(shè)在英國倫敦，現(xiàn)有雇員55,000人，在世界100多個國家設(shè)有公司和代表機(jī)構(gòu)。19世紀(jì)，克瓦納的前身就在中國有業(yè)務(wù)，主要建筑包括上海的和平飯店。自1979年以來，克瓦納在中國已完成了350多個項目，正在執(zhí)行的項目超過80個。其主要項目有:江陰長江大橋上部結(jié)構(gòu)總承包(英國政府貸款)、三峽水電站水輪機(jī)技術(shù)和轉(zhuǎn)輪(歐洲出口信貸)、深圳工BM工廠總承包(融資租賃)、吉林化工的丁辛醇工廠專利技術(shù)和設(shè)備供應(yīng)及工程

43、設(shè)計(出口信貸)。德國比爾芬格貝格公司40%的業(yè)務(wù)在國內(nèi)，其他6006的業(yè)務(wù)在國外，員工1-4萬人在國內(nèi)，3.6萬人在國外萬喜公司62%業(yè)務(wù)在國內(nèi)，其他38%的業(yè)務(wù)在國外:TECHINT公司有四萬名員工，加上松散公司人員共六萬余人，有一百多個分公司、子公司，在全世界三十多個國家(含中國)有其業(yè)務(wù)活動。綜觀當(dāng)今世界各國建筑業(yè)，特別是發(fā)達(dá)國家的建筑企業(yè)，不僅有較高的技術(shù)、資金密集度，而且均呈兩極分布。如日本有51萬家建筑企業(yè)，年營業(yè)額在100億美元(約830億人民幣;以上的超級建筑企業(yè)6家，年營業(yè)額25億美元(約210億人民幣)以上的企業(yè)約10家，中型企業(yè)10000家左右，不滿10人的企業(yè)則占全部

44、企業(yè)的77%。美國有138.9萬家建筑企業(yè)，末滿10人的企業(yè)占92.8%。英國有16萬家建筑企業(yè)，末滿7人的占89.3%，法國33萬家建筑企業(yè)中，末滿10人的企業(yè)占93.3%發(fā)達(dá)國家建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般是:超級跨國企業(yè)集團(tuán)約占1%世界經(jīng)濟(jì)大型企業(yè)3%，中型企業(yè)5%，小型占90%左右。然而朝陽宏達(dá)建筑工程公司是朝陽地區(qū)的支柱，承包了一半以上的建筑工程，從而宏達(dá)建筑工程公司也成為了遼寧省的知名公司。2.2.2 建筑行業(yè)競爭的態(tài)勢建筑是我國支柱產(chǎn)業(yè)之一。目前，我國建筑行業(yè)擁有各類企業(yè)約70萬個，從業(yè)人員3000多萬人，年營業(yè)收入3.4萬多億元，占全國GDP的比重已經(jīng)達(dá)到5.5%。在土木、建筑、結(jié)構(gòu)

45、、給排水、暖通、電氣、室內(nèi)設(shè)計等領(lǐng)域，我國建筑行業(yè)培養(yǎng)了數(shù)以萬計的工程技術(shù)專家，創(chuàng)造了數(shù)以萬計的專利技術(shù)成果。不過，我國建筑行業(yè)的國內(nèi)外競爭環(huán)境正日益加劇。如何通過自主知識產(chǎn)權(quán)保持我國建筑行業(yè)的持續(xù)、快速發(fā)展，這對維護(hù)社會就業(yè)安全、振興我國三農(nóng)事業(yè)有重要作用。例如，在國內(nèi)，從2007年開始，我國將履行加入WTO的承諾，允許外商獨資設(shè)立勘探設(shè)計企業(yè)、建設(shè)監(jiān)理單位、招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)等，外資企業(yè)的工程承包范圍將不受限制?？傊?，我國將對各類外國建筑企業(yè)實行國民待遇。目前，我國國有建筑企業(yè)占主導(dǎo)地位的產(chǎn)業(yè)格局尚未發(fā)生改變，其知識產(chǎn)權(quán)挖掘、部署、經(jīng)營能力較弱。從專利布局看，外國企業(yè)進(jìn)入我國建筑市場的意圖已經(jīng)

46、相當(dāng)明顯。國內(nèi)民營企業(yè)之間發(fā)起的建筑工程專利技術(shù)糾紛已經(jīng)數(shù)以百計，有些民營建筑企業(yè)之間已經(jīng)在建材、建材生產(chǎn)方法、建材生產(chǎn)模具、建筑方法等技術(shù)領(lǐng)域爆發(fā)數(shù)十起專利糾紛。個別民營建筑企業(yè)還組建了全球最大的“專利池”，涵蓋了3000多篇專利，對全國廣大建筑企業(yè)展開了規(guī)模浩大的收費活動。為了維護(hù)產(chǎn)業(yè)安全，在國內(nèi)競爭中繼續(xù)發(fā)展壯大，并繼續(xù)雇傭數(shù)以百萬計的農(nóng)民工，我國骨干國有企業(yè)也需要開展專利部署工作。在國外，全球年度國際建筑承包總值約1萬億美元。我國人口占全球約14，但是年度國際建筑承包收入僅約130億美元，僅占全球份額的1.35%。在國外高端建筑項目中，從建材到建筑方法，國外企業(yè)都部署了大量的知識產(chǎn)權(quán)。

47、我國企業(yè)，尤其國有骨干企業(yè)在國外的建筑專利部署極為罕見。隨著我國國際建筑承包份額的快速提升，尤其隨著我國企業(yè)承建國外高端建筑項目的大量增加，如何通過全球?qū)＠渴鹛岣咂髽I(yè)的利潤率、競爭力，這也將成為一項重要課題。2.3 朝陽宏達(dá)建筑工程公司存在的問題宏達(dá)建筑公司公司是一個由家族企業(yè)發(fā)展起來的公司，公司剛成立時，由于人才短缺，公司中的幾個要職都是老總家里人擔(dān)任，老總既是總經(jīng)理又是董事長。老總的連襟擔(dān)任生產(chǎn)廠長，其妹妹掌管財務(wù)，其表弟負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。宏達(dá)建筑公司是一個地道的民營企業(yè)。在當(dāng)時的情形下，公司規(guī)模不大，大家不計較個人得失，經(jīng)常性的主動加班，工資雖然沒有多少，但卻干勁十足；領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟大家一起探討如

48、何改進(jìn)建筑質(zhì)量，也能經(jīng)常在一起吃頓飯，企業(yè)的向心力特別強(qiáng)。宏達(dá)建筑公司公司能發(fā)展到今天這個地步，也因為趕上了一個非常好的時機(jī)，當(dāng)時公司的主導(dǎo)建設(shè)樓房等小型的建筑，1993年到2003年是朝陽經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的十年，公司先入為主，憑借以前良好的市場基礎(chǔ)快速擴(kuò)張，到2000年司己從一個小型家族企業(yè)發(fā)展為在當(dāng)?shù)赜泻芨咧鹊母呖萍济駹I企業(yè)，公司也轉(zhuǎn)型為以多方面發(fā)展為主。但是不難看出公司在2003年的時候轉(zhuǎn)型開始從事集團(tuán)式發(fā)展，由原來的單一公司組建成了多方面發(fā)展的集團(tuán)，所以能感覺出來必然會導(dǎo)致一些事情的發(fā)生。新集團(tuán)成立原董事長已經(jīng)不能只顧著宏達(dá)建筑工程公司一方面的發(fā)展又在原工作同事中聘請了一位新的公司總經(jīng)

49、理A， 2003年進(jìn)入宏達(dá)建筑工程公司公司，老總特別重視A的發(fā)展，2005年8月，王XX正式擔(dān)任宏達(dá)建筑工程公司公司總經(jīng)理一職，在一般人看來總經(jīng)理很是風(fēng)光，年紀(jì)輕輕擔(dān)任了企業(yè)的總經(jīng)理，上下班車接車送，整天出入于各種高檔場所，所有的消費都由公司來買單。然而工作中兩人思路與方法的不同卻極大程度的限制了A工作的開展，2007年4月，兩人的合作走到了盡頭，A正式宣布辭去銷售總經(jīng)理職務(wù)，并于2007年6月從宏達(dá)建筑工程公司公司辭職；一年以后，A與人合伙共同創(chuàng)建了另外一個空調(diào)公司，成為競爭對手，并陸續(xù)從宏達(dá)建筑工程公司挖走了不少人才。在A走后不久，公司又在有經(jīng)驗的員工中聘請了一位新的工作人員代替總經(jīng)理的職

50、務(wù)，但是也發(fā)生了一件同樣的事情，本來叫人們感覺很好的一份工作但是沒有多久這位新來的工作人員也提出了辭職的請求，原因也是由于意見等等不能達(dá)成統(tǒng)一所造成。公司人進(jìn)人出，本是很正常的事，沒有業(yè)績的人即使進(jìn)到公司的高層也不可能工作時間太長，因為公司一直是以業(yè)績導(dǎo)向為原則的，從A經(jīng)理到B經(jīng)理，從B經(jīng)理到離職，他們都是伴隨著宏達(dá)公司一路走過來的，走到高層時卻都不得不離開了宏達(dá)。他們并不是沒有能力，A經(jīng)理在位時借助自身的專業(yè)優(yōu)勢，為宏達(dá)建筑工程結(jié)識了不少的業(yè)內(nèi)專業(yè)人士，并給公司引進(jìn)了大批專業(yè)型人才。B經(jīng)理為公司建立了比較完善的銷售管理制度，并將公司的好形象拓展到全國領(lǐng)域。再這幾個經(jīng)理的離去的同事公司里的很多

51、有經(jīng)驗的員工也隨之離去，在當(dāng)今的社會中，人才的價值越來越為企業(yè)所認(rèn)可，高水平的人才也越來越成為稀缺資源，公司為培養(yǎng)一個合格的銷售人才，付出的費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于培養(yǎng)一個生產(chǎn)和技術(shù)人才，因而如何留住這些人才，用什么樣的激勵方式充分挖掘員工的潛力就成為企業(yè)和企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)慎重思考的問題。3 朝陽宏達(dá)建筑公司的問題分析31激勵理論概述在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機(jī)來自需要。由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強(qiáng)化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說弱了

52、為什么業(yè)績評價能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。內(nèi)容型激勵理論研究是對于。需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，它包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵作用。赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，職工非常不滿意的原因，大都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，如公司政策、行政管

53、理、職工與上級之間的關(guān)系、工資、工作安全、工作環(huán)境等。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達(dá)不到職工可接受的最低水平時，就會引發(fā)職工的不滿情緒。但是，具備了這些條件并不能使職工受到激勵。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素稱為“保健因素”。他還認(rèn)為，能夠使職工感到非常滿意的因素，大都屬于工作內(nèi)容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性，等等。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這些因素成為“激勵因素”，這就是“雙因素理論。麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是入最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)發(fā)展起

54、著特別重要的作用。過程型激勵理論是研究從人的動機(jī)產(chǎn)生到最終采取行動的心理過程的理論。它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，秀清它們之間的媚互關(guān)系，以預(yù)測和控制人的行為。激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。弗洛姆認(rèn)為，一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面：一是人對激勵因素所能實現(xiàn)的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小。激勵力量等于期望值和效價的乘積，即： 激勵力量=期望值母

55、效價。亞當(dāng)斯認(rèn)為，一個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進(jìn)行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結(jié)果相等時，就公平，公平就能激勵人。反之，就會使人感到不公平，不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。3.2人員激勵的相關(guān)理論回顧(一)需要層次理論美國著名的心理學(xué)家與行為學(xué)家，人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出人類有5層的需要，依次為第一層為生理需要，第二層為安全需要，第三層為社交需要，第四層為尊重需要，第五層自我實現(xiàn)需要。他認(rèn)為這5種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。低層需要滿足后高層需要才出現(xiàn)和滿足。但也有例外情況。(1)5種需要分高低兩級，其中生理、安全

56、、社交為低級需要，通過外部條件可滿足；尊重和自我實現(xiàn)需要為高級需要，通過內(nèi)部因素才能滿足。(2)需要的發(fā)展遵循“滿足激活律”。需要從低層向高層隨著不斷的被滿足而發(fā)展。(3)同一時期，一個人可能同時存在幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起主導(dǎo)決定作用。(4)任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)同這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和民眾受教育的程度直接相關(guān)的。不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化。（二）

57、 赫茲伯格的雙因素理論20世紀(jì)50年代后期，美國著名心理學(xué)家、行為學(xué)家提出了“激勵因素保健因素的理論，簡稱“雙因素理論。他認(rèn)為造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要是公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關(guān)系、地位、安全等方面的因素。這些因素的改善不能充分激發(fā)其積極性，只能消除員工的不滿。使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感、工作成績能得到社會認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能發(fā)揮自己的聰明才智、工作所賦予的發(fā)展機(jī)會和責(zé)任等。這類因素的改善往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和自信心，增進(jìn)員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們努力工作、積極上進(jìn)的積極性。這些叫激

58、勵因素，是與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的工作。他認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。與工作內(nèi)容聯(lián)系的激勵因素的改善能大大激勵員工，使之產(chǎn)生滿意感和持久的積極性。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素如得不到基本滿足，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。處理得當(dāng)，能防止員工產(chǎn)生不滿情緒和反激勵，起到保持人的積極性維持激勵于“零狀態(tài)的作用。對員工的激勵，可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。內(nèi)在激勵，是從工作本身得到的某種滿足，如對工作的愛好、興趣、責(zé)任感、成就感等。這種滿足能促使員工努力工作，積極進(jìn)取。外在激勵，是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足，如勞保、工資等。這種滿足有一定的

59、局限性，它只能產(chǎn)生少量的激勵作用。因為，人除了物質(zhì)需要以外，還有精神需要，而外在激勵或保健因素只能滿足人的生理需要，而不能滿足精神需要，因而只能防止反激勵，并不能持久有效地激勵人的積極性。實踐中要求注意員工的內(nèi)在激勵。第一，改進(jìn)員工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計，實行工作豐富化，從而使員工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長。第二，對高層管理者來說，應(yīng)簡政放權(quán)，實施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大基層管理者和員工的自主權(quán)和工作范圍，并敢于給基層管理者富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。第三，對員工的成就及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受到重視和信任。正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系。首

60、先不應(yīng)忽視保健因素，但又不能過分地注重改善保健因素。保健因素的滿足，只能防止反激勵，并沒有構(gòu)成激勵。保健因素的作用是一條遞減曲線。當(dāng)員工的工資、獎金等報酬達(dá)到某種滿意程度后，其作用就會下降，過了飽和點，還會適得其反。其次要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。例如員工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。雙因素理論對我們分析高層管理人員和生產(chǎn)力水平較發(fā)達(dá)國家或地區(qū)企業(yè)雇員的需要，具有十分重要的參考價值。然而，在一些發(fā)展中國家，如我國，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達(dá)，社會產(chǎn)品還不夠富足，因此，對保健因素和激勵因素的劃分，就與西方發(fā)達(dá)國家有所不同。即使是同一具體因素，在不同時期也