財(cái)務(wù)管理案例總結(jié)

1、several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for

2、 measurement, General in iron angle code bit at measurement level points grid errors, specific method is from baseline to methyl vertical box center line distance for a, to b vertical box distance for b, list can measuredPAGE several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box

3、between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measurement level points g

4、rid errors, specific method is from baseline to methyl vertical box center line distance for a, to b vertical box distance for b, list can measuredPAGE 27several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c valu

5、es are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measurement level points grid errors, specific method is from baseline to methyl vertical box cent

6、er line distance for a, to b vertical box distance for b, list can measured一、自1997年始，猴王集團(tuán)和猴王股份的董事長、總經(jīng)理、甚至黨委書記都是由同一個(gè)人擔(dān)任，集團(tuán)和公司的人財(cái)物都是攪在一起的，從而使得猴王集團(tuán)的上述行為輕而易舉。2000年底，華融資產(chǎn)管理公司，為盡量減少自身的損失，要求猴王集團(tuán)破產(chǎn)還債，2001年2月，湖北宜昌中級人民法院宣布猴王集團(tuán)公司進(jìn)入破產(chǎn)程序，猴王股份有限公司的10億元債權(quán)化為烏有，前途生死難卜。請結(jié)合此案例回答以下問題(1)分析說明猴王股份有限公司被壓垮的直接原因？猴王股份有限公司被壓垮的

7、直接原因是猴王集團(tuán)利用自己是猴王有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢，或者以股份公司名義貸款而集團(tuán)拿去用，或者是股份公司為集團(tuán)提供擔(dān)保貸款，用這三種形式集團(tuán)公司從股份公司調(diào)走了大量資金。截至進(jìn)入破產(chǎn)程序日，猴王集團(tuán)公司累計(jì)欠猴王股份有限公司債務(wù)10億元。(2)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識指出猴王集團(tuán)公司與猴王股份有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要缺陷？猴王集團(tuán)公司與猴王股份有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要缺陷在于：（1）公司治理宗旨不是為謀求更大的持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（2）公司治理結(jié)構(gòu)存在重大缺陷。（3）公司治理結(jié)構(gòu)的三個(gè)層面：股東大會、董事會和經(jīng)營者之間沒有在遵循效率和效益最大化的基礎(chǔ)上，明確各自的

8、權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之相互對稱與制衡協(xié)調(diào)。(3)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識聯(lián)系猴王事件談你得到怎樣的啟示。猴王集團(tuán)和猴王股份的董事長、總經(jīng)理、甚至黨委書記都是由同一個(gè)人擔(dān)任，集團(tuán)和公司的人財(cái)物都是攪在一起的，這充分說明如果子公司的股權(quán)過多地集中于母公司手中時(shí)，由于缺乏其他股權(quán)的有效制衡，極易導(dǎo)致母公司權(quán)力的濫用或決策的隨意性，這樣不僅會損害其他股東的利益，導(dǎo)致彼此間矛盾沖突，而且勢必?cái)_亂集團(tuán)的運(yùn)行秩序，降低資源配置效率，甚至可能誘發(fā)各種無法預(yù)料的危機(jī)，其中包括股東實(shí)現(xiàn)投資轉(zhuǎn)移等，結(jié)局是企業(yè)集團(tuán)整體效率低下，再融資來源日漸萎縮以至完全枯竭。因此，能否確立一種具有內(nèi)在制約束機(jī)制的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)市場或集

9、團(tuán)治理的高效率性，是母公司對子公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)安排上須考慮的核心問題之一。二、財(cái)務(wù)負(fù)債經(jīng)營有好處，也有弊端。正常的負(fù)債是企業(yè)為股東利益最大化的措施之一。但是，資料表明：中國上市公司歷年來的負(fù)債比例都低于正常水平，但又頻頻申請配股。人們不禁要問：我國上市公司累積那么募股資金，閑置不用，為什么又要向股東配股“收錢”？有人說：上市公司不懂得投資：有人說：上市公司在“圈錢”。我國上市公司1999年的年度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示：929家A股上市公司中，236家的負(fù)債比例低于30%，占1/4強(qiáng)，有些公司的負(fù)債比例如此之低，令人難以置信。在20家負(fù)債比例最低的企業(yè)中，汕電力的負(fù)債比例最低，僅為1.84%，凌橋股份最高，

10、也只有10.22%。關(guān)于我國上市公司負(fù)債比例如此之低的原因，決不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益象微軟或3M公司那樣很好而不需要負(fù)債，即使是微軟公司，近年來最低負(fù)債比例也約在15%以上，最低凈資產(chǎn)收益在35%以上。而汕電力1999年的EPS=1分多，凈資產(chǎn)收益率為0.67%。如何解釋我國上市公司這種低負(fù)債呢？以下是幾種常見的說法：(1)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資項(xiàng)目。(2)上市公司的收益率低于銀行貸款利息率(6個(gè)月=5.58%；1年=5.85%)(3)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置；(4)不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。(5)對高負(fù)債懷有“恐懼癥”，

11、實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策(6)沒有資本結(jié)構(gòu)政策的意識(7)利用募股和配股資金，轉(zhuǎn)還銀行貸款(8)股東的錢為零成本，可以不還本付息(9)配股和增發(fā)新股被視為“經(jīng)濟(jì)效益高”或“經(jīng)營、財(cái)務(wù)、管理狀況良好”的嘉獎(jiǎng)?wù)垖φ赵摪咐透呒壺?cái)務(wù)管理相關(guān)知識回答以下問題：(1)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理第一章相關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團(tuán)不如微軟或3M公司？企業(yè)集團(tuán)生命力=核心競爭力 +核心控制力，我國上市公司及其企業(yè)集團(tuán)很多尚沒有建立強(qiáng)大的核心競爭力與高效的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功基礎(chǔ)這樣的動(dòng)作機(jī)制。所以，我國很多企業(yè)集團(tuán)不如微軟或3M公司。(2)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理2、3、4章相關(guān)知識分析說明為

12、什么我國很多企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資目以至于上市公司的收效率低于銀行貸款利息率？由于我國上市公司及其企業(yè)集團(tuán)很多尚沒有很好解決公司治理宗旨及其關(guān)鍵點(diǎn)的安排，在企業(yè)集團(tuán)治理核心問題的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)管理體制、董事會/監(jiān)事會/經(jīng)營者權(quán)責(zé)方面以；在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位必須依托集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃和按照一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略定位方面；在預(yù)算控制的戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)力制衡及人性化自我控制的特點(diǎn)及作用等方面尚存在很多問題，所以我國很多企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資項(xiàng)目以至于上市公司的收益低于銀行貸款利息率。(3)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理6、9章相

13、關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團(tuán)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置？由于我國上市公司及其企業(yè)集團(tuán)很多在投資政策管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃上的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容上；在融資管理目標(biāo)與總部決策上；在資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的控制上；在融資風(fēng)險(xiǎn)的控制上；在融資監(jiān)控與融資幫助上；在財(cái)務(wù)公司與資金融通上；在企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一控制等方面存在很多問題，所以造成我國很多企業(yè)集團(tuán)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置；以至于不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。三、VJ是一家以承攬工程建設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的集團(tuán)公司，下設(shè)10個(gè)同業(yè)實(shí)體

14、型控股子公司。當(dāng)前該集團(tuán)存在的主要問題：(1)各子公司在經(jīng)營決策與資源配置上基本處于各自為政的狀態(tài)，在集團(tuán)整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機(jī)制；(2)各子公司在銀行均彼此獨(dú)立自行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達(dá)數(shù)十個(gè)，在集團(tuán)整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機(jī)制；(3)母公司對各子公司沒有嚴(yán)格而明確的績效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，各級性不高；(4)對于所承攬外部工程建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過高，損失浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)效益不理想。問題：假設(shè)你是VJ的決策者，你擬采取哪些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問題，并充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢

15、，達(dá)成集團(tuán)組建的宗旨？(1)依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。(2)不斷培育集團(tuán)核心能力，確立“一元核心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略。(3)明確界定母子公司決策權(quán)結(jié)構(gòu)，健全投資與融資決策程序，強(qiáng)化母公司對子公司投資與融資的決策，督導(dǎo)，監(jiān)控機(jī)制，特別是信息報(bào)告制度。(4)推行全面預(yù)算管理，并嚴(yán)格實(shí)施資金集中統(tǒng)一控制，嚴(yán)格現(xiàn)金收支兩條線。(5)建立健全嚴(yán)格的績效考核體系與具有強(qiáng)大的激勵(lì)與約束效應(yīng)的薪酬計(jì)劃，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。(6)嚴(yán)格工程項(xiàng)目的立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)化工程項(xiàng)目支出預(yù)控制與決算考核，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。四

16、、90年代中期，“三九”醫(yī)藥集團(tuán)在成功完成第一階段的創(chuàng)業(yè)過程后，面臨著一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)明的新階段。明確戰(zhàn)略定位在對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了充分調(diào)查和分析之后，“三九”集團(tuán)提出 了新階段的發(fā)展戰(zhàn)略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴(kuò)張的多元化道路。國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)也表明，擴(kuò)張和多元化經(jīng)營能否成功，在于企業(yè)能否充公利用公司已經(jīng)具有的管理資源、企業(yè)文化、技術(shù)潛力或者營銷體系。越是容易利用自身優(yōu)勢的產(chǎn)品或行業(yè)，多元化經(jīng)營越容易成功。因此，“三九”決定把擴(kuò)張的重點(diǎn)定義在廣義的生命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時(shí)發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。并選擇大食品行業(yè)，作為集團(tuán)的第二支柱產(chǎn)業(yè)。一則該行業(yè)與集團(tuán)原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度較高，二則其利潤率也較高。選擇

17、目標(biāo)企業(yè)明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后，“三九”對目標(biāo)企業(yè)的選擇設(shè)定了以下的標(biāo)準(zhǔn)：大食品范疇：國有中小企業(yè)；能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)；具有發(fā)展的潛力。為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，“三九”成立了北京三九投資管理公司，專門負(fù)責(zé)北京及周邊地區(qū)的購并工作。在對西安、天津等多個(gè)企業(yè)考察之后，公司最終選擇了石家莊啤酒廠作為購并對象。實(shí)施文化整合在經(jīng)歷了一番抉擇后，“三九”嘗試購并采用先“純金”后“合金”的文化注入方式。在購并初期，“三九”注入純“三九文化”，如法定代表個(gè)人負(fù)責(zé)制，時(shí)年27歲的陸明任公司總經(jīng)理。上任初期，陸明對啤酒廠進(jìn)行了大幅度的機(jī)構(gòu)改革和人員調(diào)整，特別是對中層管理人員的精簡，將原有的92個(gè)管理職位削減到40個(gè)

18、。人員要精減，工作負(fù)荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。由此引發(fā)了石家莊啤酒廠曾經(jīng)經(jīng)歷過被稱為“37天事變”的風(fēng)波“三九”有37天失去了對啤酒廠的管理權(quán)，在這37天的過程中，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售都陷入一種混亂無序的狀態(tài)?！叭盼幕痹谄湟浦渤跗谟龅降奈幕瘺_突使“三九”認(rèn)識到，為了適應(yīng)企業(yè)所處的特定經(jīng)濟(jì)、文化和社會環(huán)境，成功的文化整合在純金文化達(dá)到?jīng)_突頂峰時(shí)又要進(jìn)行合金文化的培育，為了使“三九文化”可以進(jìn)一步得到移植，公司決定對“石啤”實(shí)行全盤兼并，以重新獲得對企業(yè)的管理權(quán)?！叭拧睂辖鹞幕呐囵B(yǎng)主要從三個(gè)方面著手，即管理的貫徹、精簡中層管理人員、用人環(huán)境的建設(shè)與溝通。不久，員工積極性有了很大的

19、提高，生產(chǎn)線勞動(dòng)生產(chǎn)率上升到以前的1.5倍，銷售額也增加了1倍?；卮饐栴}：(1)結(jié)合該案例應(yīng)用高級財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明“三九”集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)定位是否正確？并購戰(zhàn)略目標(biāo)是指并購意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引?！叭拧奔瘓F(tuán)購并戰(zhàn)略目標(biāo)定位符合產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)這一要求。(2)結(jié)合該案例應(yīng)用高級財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明集團(tuán)購并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)？集團(tuán)購并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)：對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)購并活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走

20、向失敗的開始。在一個(gè)短暫的磨合期內(nèi)，如種種矛盾沖突得不到有效解決的話，失敗的危機(jī)將隨即產(chǎn)生。因此，購并后如何經(jīng)營較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。在制定一體化整合計(jì)劃時(shí)，集團(tuán)管理總部首先需要考慮的不是如何整合，而是應(yīng)否進(jìn)行整合。如果企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)龐大，管理能力有限，而目標(biāo)公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標(biāo)公司接觸時(shí)，就應(yīng)聲明購并后，對目標(biāo)公司采取不干涉的政策。當(dāng)然集團(tuán)總部應(yīng)保留必要的干預(yù)權(quán)力，以便發(fā)生沖突時(shí)，果斷加以解決。(3)結(jié)合該案例應(yīng)用高級財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明集團(tuán)購并一體化整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)？整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)：目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化

21、整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。在功能一體化整合中，最重要的是財(cái)務(wù)一體化整合，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化、融資政策及投資政策一體化、資源配置一體化、預(yù)算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。在財(cái)務(wù)一體化整合計(jì)劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財(cái)務(wù)一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。就目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。整個(gè)整合過程而言，最為困難

22、同時(shí)也是最為關(guān)健的是文化一體化。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對企業(yè)集團(tuán)文化的認(rèn)同，是購并后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。五、互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線(AOL)與傳媒巨人時(shí)代華納在2000年1月10日宣布了合并計(jì)劃。合并后的新公司命名為“美國在線時(shí)代華納公司”，被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世紀(jì)的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會批準(zhǔn)的合并條款，時(shí)代華納公司的股東將按1：1.5的比率置換新公司的股票，美國在線的股東的換股比率為1：1。合并后原美國在線的股東將持有新公司55%的股票，原時(shí)代華納公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國在線當(dāng)前市值為1640億美元，時(shí)代

23、華納970億美元。對美國在線而言，合并對其股票的估值實(shí)際上僅是市價(jià)格的75%。而時(shí)代華納在這次合并中的價(jià)格已達(dá)到了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其合并前的市值。AOL和時(shí)代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案。問題(1)何謂股票對價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？1、股票對價(jià)方式指主并公司通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)的價(jià)格支付方式。2、優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)：A可以避免大量流出現(xiàn)金；B購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：A可能會稀釋主并公司原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平；B倘若主并公司原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致被購并；C若無法掌握控制權(quán)，就無法取得購并整合后的綜合效應(yīng)；D不適合非

24、上市公司應(yīng)用。(2)主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)？主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)有：A收購目標(biāo)公司成本較低。 B目標(biāo)公司環(huán)境優(yōu)越。C目標(biāo)公司與主并公司經(jīng)營范圍相似，購并后有利于增強(qiáng)主并公司的核心競爭力。D目標(biāo)公司具有較大的發(fā)展?jié)摿Α?3)以上案例給你的啟示？A購并目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)主并公司的核心競爭力為前提。B購并公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行低成本收購。C股票對價(jià)方式進(jìn)行收購可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。七、大宇曾創(chuàng)造了世界車壇的一個(gè)速成神話，從成立到崛起為汽車業(yè)界的巨無霸之一，僅用了不到20年時(shí)間，這曾給最為強(qiáng)調(diào)民族自尊的韓國人帶來過無限自豪和榮耀。今天，大宇這座“摩天大樓”

25、的轟然倒塌，又是那么令人措手不及因資不抵債和經(jīng)營不善，作為韓國第二大汽車生產(chǎn)企業(yè)，大宇汽車公司于2000年11月8日宣告破產(chǎn)。大宇公司1999年的汽車產(chǎn)量為93萬輛，在韓國僅次于現(xiàn)代汽車公司。該公司自有資產(chǎn)近18萬億韓元，而負(fù)債額達(dá)到18余萬億韓元。實(shí)際上，2000年以來，大宇汽車一直徘徊在破產(chǎn)的邊緣，具體表現(xiàn)為：第一，營業(yè)成績持續(xù)下降，虧損不斷增長。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅在2000年上半年，大宇汽車每月凈虧損就接近1000億韓元，第二，工廠開工率大幅下降，人員精簡不見進(jìn)展。2000年以來大宇汽車的工人有幾個(gè)月未能及時(shí)領(lǐng)到工資，退休職員的養(yǎng)老金也無力正常發(fā)放。到2000年年底，公司的正常運(yùn)營資金有近450

26、0億韓元的缺口。問題(1)大宇集團(tuán)破產(chǎn)的原因主要有哪些？大宇集團(tuán)破產(chǎn)的原因主要有三點(diǎn)：一是過度擴(kuò)張。企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。無限制地，盲目地進(jìn)行“章魚足式”的擴(kuò)張成了韓國企業(yè)推崇的一種發(fā)展模式，而大宇正是這種模式的積極推行者。其二是盲目自信。盲目自信使大宇錯(cuò)誤地估計(jì)了形勢，貽誤了結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)。其三是調(diào)整不當(dāng)，大宇提出的一項(xiàng)勞資雙方缺乏溝通諒解的，也是所謂“迄今最為嚴(yán)厲的改革方案”直接導(dǎo)致了它的“熄火”。(2)簡述公司可持續(xù)增長率的計(jì)算方法及應(yīng)用？可持續(xù)增長率是指企業(yè)在不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)政策條件下公司銷售所能增長的最大比率?？沙掷m(xù)增長率的計(jì)算公式如下：可持續(xù)

27、增長率=股東權(quán)益本期增加額/期初股東權(quán)益=本期凈利潤*本期收益留存率/期初股東權(quán)益=本期凈利率/本期銷售額*本期銷售額/期末總資產(chǎn)*期末總資產(chǎn)/期初股東權(quán)益*本期收益留存率=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*收益留存率*期初權(quán)益期末總資產(chǎn)乘數(shù)。(3)通過大宇集團(tuán)破產(chǎn)的案例，你將得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？在韓國，長期以來認(rèn)為企業(yè)是越大越成功，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前還是家族企業(yè)、“財(cái)閥集團(tuán)”，成為國家經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿?。這種類型的企業(yè)可以追溯至日本在戰(zhàn)前財(cái)閥基礎(chǔ)上形成的企業(yè)。這類企業(yè)的動(dòng)作良好，促使韓國在朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后紛起仿效，并在一代人的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)繁榮，但是家族制和政府作后盾的企業(yè)模式存在重大隱患，企業(yè)老板和

28、政府官員間的緊密聯(lián)系滋生著官僚主義和腐敗，這種家庭式領(lǐng)導(dǎo)、章魚足式的擴(kuò)張，不惜血本的競爭和重復(fù)投資等弊病招致了經(jīng)濟(jì)界和國民的強(qiáng)烈批評，成為危機(jī)醞釀的根源。九、2004年12月,基于組建半年來面臨的困難局面,LK集團(tuán)召開了一次母子公司高層聯(lián)席會議，中心議題。問題：（1）初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨怎樣的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨如下方面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差。2）市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)。3）融資環(huán)境相對不利。4）核心能力尚未形成，無法提供大量現(xiàn)金流。5）管理無序要求集權(quán)。6）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項(xiàng)目選擇顯得無序甚至經(jīng)常失誤。（

29、2）針對初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)，在相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上一般應(yīng)如何進(jìn)行定位？初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取如下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：1）股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產(chǎn)負(fù)債率。2）一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略。3）零股利政策。（3）作為被聘請的管理專家，針對LK集團(tuán)組建年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？擬采取下列解決方案：1）集中資源優(yōu)勢實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營，培育該專業(yè)化方面的核心競爭力，以期在該領(lǐng)域中取得市場競爭的優(yōu)勢地位，為未來更大的發(fā)展堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，切忌因多領(lǐng)域同時(shí)介入而導(dǎo)致資源戰(zhàn)略，投資決策權(quán)高度集權(quán)于母公司，所有子公司不具有投資決策權(quán)；嚴(yán)格資支出實(shí)行統(tǒng)一撥付方式。3）強(qiáng)化一體化集權(quán)型籌資戰(zhàn)略，嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率，任

30、何子公司均不具有對外負(fù)債權(quán)，而統(tǒng)一由母公司負(fù)責(zé)。4）強(qiáng)化對資金的集中統(tǒng)一控制，做好資金收支平衡計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線原則。5）慎重對待現(xiàn)金股利發(fā)放，一般應(yīng)采取零股利政策，或通過股票股利方式進(jìn)行。十、甲企業(yè)歷經(jīng)十多年風(fēng)雨滄桑，由原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為投資侵域擴(kuò)展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉鍺貨運(yùn)、物業(yè)與酒店業(yè)，文化娛樂、新技術(shù)哿多種行業(yè)甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大：許多企業(yè)追求利潤的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)具有強(qiáng)烈的份額童識甲企業(yè)進(jìn)人傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其方式不是通過上增量，而是通過整合存量來

31、達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)的目的甲企業(yè)認(rèn)為，要整合一個(gè)行業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式對這個(gè)行業(yè)進(jìn)行提高。好的臂理模式從哪里來?這個(gè)行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè)行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個(gè)行業(yè)中選擇量好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對象問題：1核心競爭戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在?在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。（2分）2多元化經(jīng)營與校心競爭力存在什么矛盾?企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元

32、化經(jīng)營的策略。從這個(gè)角度說，企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。（4分）3結(jié)合上述案例，思考如何解決多元化經(jīng)營與核心競爭力之間的矛盾?“多元化”與“一元化”相互融合。隨著人們的認(rèn)識逐漸從傳統(tǒng)理論的誤區(qū)中走出，并對專業(yè)化投資與經(jīng)營策略的優(yōu)勢有了日趨廣泛的認(rèn)同。事實(shí)上，無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的單一化。

33、在企業(yè)集團(tuán)里，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為一種一元“核心編造”下產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目背后，一個(gè)共性的特征是由技術(shù)、信息、文化觀念、甚至經(jīng)營機(jī)制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強(qiáng)大的能量支持體系?？梢?，甲企業(yè)所實(shí)施的“多元化”（實(shí)質(zhì)為一元“核心編造”下投資與經(jīng)營的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。（6分）4.甲企業(yè)的快速擴(kuò)張會帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)?（1）過度擴(kuò)張會導(dǎo)致資金供給短缺，從而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（2）跨行業(yè)并購對企業(yè)管理能力有很高要求，過度擴(kuò)張可能會遭受管理不善的風(fēng)險(xiǎn)；（3）在某一行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大會

34、導(dǎo)致壟斷指控，遭致法律風(fēng)險(xiǎn)。（3分）十一、迪斯尼公司已經(jīng)是全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在近18年的經(jīng)營運(yùn)作中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理論。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下4個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動(dòng)。第二、融資總額除了個(gè)別年份有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。

35、迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在30左右。題干或者是：迪斯尼公司融資行為實(shí)例分析1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”?，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾。艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下4個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996年有大的

36、增長，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。第四、長期債負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在30%左右。問題；1. 企業(yè)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么?不同的融資渠道以及不同方式的資金來源具有不同的質(zhì)量特征.融資質(zhì)量主要包括如下幾個(gè)方面：成本，風(fēng)險(xiǎn)，期限，取得的便利性，穩(wěn)定性，轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束條款等2就融資角度而言，企業(yè)集團(tuán)如何規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)?就融資角度，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括這樣幾個(gè)層次：一是管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過

37、預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對稱關(guān)系；三是當(dāng)母公司，子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通劑的功能，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。3思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點(diǎn)的原因?特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四，反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率分析其原因有兩方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營

38、風(fēng)險(xiǎn)而且，并購行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相匹配。十二、1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人

39、。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500。1993年1996年，因種種原因，巨人集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。結(jié)合本案例，請回答下列問題： （1）運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理集團(tuán)生命力的角度分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的

40、具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級財(cái)務(wù)管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。 核心控制力是核心競爭力的源泉?，F(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。（2）運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識及投資政策知識分析巨人集團(tuán)的重大失誤。（8分）一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略

41、，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效

42、支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次證明了之一點(diǎn)道理。投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。十四、不久前，粵美的發(fā)布公告稱，該公司原第一大股東順德市美的控股有限公司與美托

43、投資有限公司于2000年4月10日，美托投資以每股2.95的價(jià)格，協(xié)議受讓了美的控股持有9243.03萬股中的3518萬股。由此，拉開了粵美的管理層收購(MBOs)的序幕。請問：1.什么是管理層收購計(jì)劃？管理層收購：（Management Buyouts，簡稱 MBO）是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)（或股權(quán)）為抵押（或質(zhì)押），通過負(fù)債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。2結(jié)合案例說明：如何解決管理層收購計(jì)劃中所需收購資金的來源問題?特征：一是MBO的主體僅限于公司中擁有經(jīng)營控制權(quán)的高層管理人

44、員；二是MBO屬于一種典型的杠桿收購方式；三是MBO的目標(biāo)公司往往是具有巨大資產(chǎn)潛力或存在“潛在的管理效率空間”的企業(yè)。3. 試述粵美的是如何解決長期激勵(lì)MBO后續(xù)激勵(lì)問題的?一般來講，管理收購所需的收購資金是通過股權(quán)抵押等方式來獲得5至10倍的融資完成的?；浢赖脑谑状螀f(xié)議收購股權(quán)時(shí)就是采用了這種股權(quán)抵押的方式，管理層持股款先以10%的現(xiàn)金支付疾苦持股費(fèi)用，然后采取股權(quán)抵押獲得融資來支付蓁90%的持股款，以后再通過分期付款的方式來完成的，而這部分持股款的來源是該公司今后持續(xù)的利潤和現(xiàn)金流。十五、QH集團(tuán)公司在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢，且走過了由名牌產(chǎn)品到名牌

45、商標(biāo)再到名牌商號的發(fā)展過程。為了充分利用公司高品質(zhì)的市場形象，發(fā)揮品牌杠桿效應(yīng)，集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥資收購一家家具生產(chǎn)廠VJ，期望在QH集團(tuán)公司著名商號或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品。要求：1試對QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景做出估測。QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資失敗的可能性較大。2如果QH集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的話，原因何在?該項(xiàng)投資決策難以成功的原因在于：品牌過度延伸會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。QH集團(tuán)公司在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢，這表明企業(yè)的優(yōu)勢在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面?，F(xiàn)斥資收購一家家具生產(chǎn)廠VJ，極易導(dǎo)致品牌原有個(gè)性的模糊，導(dǎo)致消費(fèi)者的信

46、念漸進(jìn)動(dòng)搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。因此，QH集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)在其著名商號或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期目的。3該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對QH集團(tuán)公司可能產(chǎn)生哪些負(fù)面影響（包括內(nèi)部資源配置以及家用電器產(chǎn)品直至集團(tuán)整體的市場形象）?QH集團(tuán)公司品牌延伸過度所造成的負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 由于家用電器與家具分屬兩個(gè)不同的行業(yè)，家具的生產(chǎn)經(jīng)營與家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營在業(yè)務(wù)上無關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，對提高QH集團(tuán)公司的核心能力與市場競爭優(yōu)勢無任何幫助，相反會分散公司有限的財(cái)務(wù)資源，影響其核心競爭力家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營與維護(hù)。 將家用電器的品牌用于家具會淡化品牌的個(gè)性，使

47、消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。4從中可以得到怎樣的啟示?通過對該案例進(jìn)行分析，可得到兩點(diǎn)啟示： 一是：品牌過度延伸會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，使企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢可能逐漸消失。 二是：品牌延伸過度會分散資源，不利于提升企業(yè)的核心競爭力。十七、甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司A和成員企業(yè)B，C，D，E，F(xiàn)構(gòu)成。其中A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)；B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)則是A，B，C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、

48、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)，但E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B，C企業(yè)不可或缺的；F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A，B，C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是在市場方面與A，B，C是一致的，即F是A，B，C企業(yè)產(chǎn)品的一個(gè)一般性的經(jīng)銷者。假設(shè)你是A企業(yè)的最高決策者，請問：（1）你將對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作出怎樣的目標(biāo)定位？由閱讀材料可知，該企業(yè)集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，由此可判斷該集團(tuán)處于成熟期階段。根據(jù)成熟期企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是：在籌

49、資方面，采用激進(jìn)型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務(wù)籌資，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用；對于市場相對穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過調(diào)整子公司的資本結(jié)構(gòu)，增加子公司的稅后利潤，進(jìn)而提高母公司投資的資本報(bào)酬率。在投資方面，實(shí)行一元“核心編造”下的多樣性投資戰(zhàn)略。一方面在保持和鞏固既有核心競爭優(yōu)勢的同時(shí)，關(guān)注現(xiàn)有生產(chǎn)能力的不斷挖潛，以現(xiàn)有核心能力為依托，走出一條一元“核心編造”下的項(xiàng)目投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營多樣性的發(fā)展道路。另一方面要有前瞻性地為未來戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、調(diào)整探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場空間，并努力培養(yǎng)新的核心競爭能力。在股利分配方面，實(shí)行高比率、現(xiàn)金性股利政策，給予股東較高的投資回報(bào)，以增

50、強(qiáng)股東的信心，吸引更多的投資者。（2）從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)，針對不同的成員企業(yè)，你將做出怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)配置？在甲企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，由于B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)是A、B、C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B、C企業(yè)不可或缺的，據(jù)此可確定：B、C、D、E企業(yè)與A公司在生產(chǎn)經(jīng)營方面關(guān)系密切，對A企業(yè)的核心競爭能力會產(chǎn)生重要的影響，應(yīng)對B、C、D、E企業(yè)實(shí)行高度、甚至是絕對的控股，考慮到E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散

51、，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)的具體情況，應(yīng)逐步增持E企業(yè)的股份，直到取代乙企業(yè)形成相對控股。由于F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A、B、C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是A、B、C企業(yè)產(chǎn)品的一般性的經(jīng)銷者，可考慮一般參股。（3）在集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制上的選擇上對不同的成員企業(yè)有何設(shè)想？根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的類型、企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段和各成員企業(yè)與集團(tuán)公司A核心業(yè)務(wù)之間的存在密切關(guān)系的程度，應(yīng)對B、C、D企業(yè)實(shí)行集權(quán)的管理體制，對E、F企業(yè)實(shí)行分權(quán)的管理體制。十八、國務(wù)院發(fā)展研究中心高級研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為，中國公司治理目前

52、存在如下六個(gè)大問題：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國有股和國有法人股占了全部股權(quán)的54%，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；二是“授權(quán)投資機(jī)構(gòu)”與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時(shí)有發(fā)生；三是“多級法人制”，存在資金分散，內(nèi)部利益沖突、“利益輸送”的弊??；四是董事會、監(jiān)事會存在缺陷；五是董事會與執(zhí)行層之間關(guān)系不順。董事會與執(zhí)行層高度重合，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”，；六是公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)有弊病。問題：對上述觀點(diǎn)你有何評價(jià)？答：上述實(shí)踐中出現(xiàn)的問題是歷史遺留和體制轉(zhuǎn)軌中不可避免的問題，解決的途徑要依靠公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善和外部治理環(huán)境的改善來解決。（1）我國規(guī)定國有大型企業(yè)的大部分股份應(yīng)由國

53、家和法人持有，其中法人股是被國內(nèi)機(jī)構(gòu)持有的股份，這些機(jī)構(gòu)包括股份公司、非銀行金融機(jī)構(gòu)及非獨(dú)資國有企業(yè)，由于不允許國家和法人持有股票上市交易，也不允許銀行持有上市股，從而使我國上市公司出現(xiàn)了特有的股份制股權(quán)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致公司無論從競爭力、靈活性，對股東的責(zé)任感，以及公司的生命周期來看缺乏國際企業(yè)的競爭能力。（2）集團(tuán)內(nèi)部的多層次法人制集團(tuán)公司越權(quán)干涉公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，甚至直接任命公司的董事長或總經(jīng)理，直接違背了公司法中公司治理機(jī)構(gòu)成員的職責(zé)與權(quán)利由于集團(tuán)的干預(yù)，公司層次發(fā)生不利于公司利益的內(nèi)幕交易和正當(dāng)?shù)慕灰钻P(guān)系。（3）董事會與管理層成員重合，一方面董事長與總經(jīng)理合二為一，另一方面則是經(jīng)營管理層占據(jù)董

54、事會的大多數(shù)席位，形成內(nèi)部董事占優(yōu)勢的格局，于是管理層可以對自我表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，董事會由大股東*作或由內(nèi)部人控制，沒有形成健康的、獨(dú)立的董事會，來保證公司的正常工作。（4）以上的這些問題要領(lǐng)先公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理環(huán)境的改善來解決。十九、1996年11月8日下午，中央電視臺傳來一個(gè)令全國震驚的新聞：名不見經(jīng)傳的秦池酒廠以3.2億元人民幣的天價(jià)，買下了中央電視臺黃金時(shí)段廣告，從而成為令人眩目的連任二屆“標(biāo)王”。1995年該廠曾以6666萬元人民幣奪得“標(biāo)王”。然而，新華社1998年6月25日報(bào)道：“秦池目前生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，今年虧損已成定局總結(jié)原因如下：1.未能處理好品牌、市場份額和利潤三者之

55、間和關(guān)系；2.財(cái)務(wù)資源有限制約企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；3涉獵業(yè)務(wù)領(lǐng)域復(fù)雜，相關(guān)性差，資源配置分散?；卮饐栴}：1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)定位包括哪些內(nèi)容？2.試述企業(yè)集團(tuán)投資政策及其詳細(xì)內(nèi)容。3.根據(jù)上述案例提供的資料對秦池酒廠運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及政策的實(shí)踐進(jìn)行分析。答案要點(diǎn)：1.首先，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù)。作為一種支持戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位必須信托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。（6分）其次，多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企

56、業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（6分）2.投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。（8分）3.秦池酒廠存在的主要問題有：（1）未能確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品去爭取市場優(yōu)勢；（2）未能處理好企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要有持續(xù)的財(cái)務(wù)資源的赤裸裸是的關(guān)系均表明其在投資政策的投資

57、領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面存在問題；(3)未能處理好品牌、市場份額和利潤三者之間的關(guān)系。上述問題，對企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著重要的影響，導(dǎo)致其生產(chǎn)、經(jīng)營陷入困境。二十、案例分析電視、空調(diào)、IT三駕馬車支撐四川長虹盈利新格局四川長虹公布的2005年半年報(bào)顯示：公司上半年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入72.21億元,同比增長39.86%；實(shí)現(xiàn)利潤總額2.30億元,同比增長200.87%；實(shí)現(xiàn)凈利潤2.16億元,同比增長231.35%。其中,電視業(yè)務(wù)收入47.25億元,同比增長21.15%；空調(diào)業(yè)務(wù)收入12.13億元,同比增長99.24%；IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入8.08億元。在今年上半年中國電子行業(yè)發(fā)展

58、整體放緩的情況下,四川長虹成為“電子百強(qiáng)”中的一大亮點(diǎn)。四川長虹半年報(bào)呈現(xiàn)四大亮點(diǎn)：一是作為長虹核心業(yè)務(wù)的彩電進(jìn)賬47.25億元,同比增長21.15%,之所以取得這樣的增長,除了因傳統(tǒng)彩電、背投的拉動(dòng)外,長虹平板電視的高速擴(kuò)張是一項(xiàng)極大的促動(dòng)因素,長虹“大平板戰(zhàn)略”已經(jīng)步入實(shí)效期；二是作為長虹戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的空調(diào)業(yè)務(wù)收入達(dá)到12.13億元,同比增長99.24%,成為繼彩電后的第二大支柱產(chǎn)業(yè)；三是IT產(chǎn)品分銷繼續(xù)保持旺盛增長勢頭,8.08億元的IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入,為長虹總銷售收入貢獻(xiàn)11.20%,長虹朝華的商業(yè)模式發(fā)揮出至關(guān)重要的作用；四是管理費(fèi)用繼續(xù)下降,為公司盈利提供了良好的基礎(chǔ)。四川長虹在銷售、利

59、潤、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流量、庫存等經(jīng)營、財(cái)務(wù)指標(biāo)上均呈現(xiàn)良好態(tài)勢,四川長虹用業(yè)績印證了董事長趙勇所說的“長虹最困難的時(shí)期已經(jīng)過去”。據(jù)了解,截至7月31日,長虹空調(diào)經(jīng)過一年左右的獨(dú)立運(yùn)作,國內(nèi)銷量突破100萬套,創(chuàng)下歷史同期最高水平；以長虹朝華為主體的IT業(yè)務(wù)突破8億元,2005年4月,長虹朝華躋身中國百強(qiáng)IT分銷商第四位,截至2005年8月,長虹朝華相繼成為北電網(wǎng)絡(luò)全線產(chǎn)品及索尼投影產(chǎn)品中國區(qū)總分銷商。從半年報(bào)可以發(fā)現(xiàn),四川長虹通過經(jīng)營機(jī)制改革、產(chǎn)業(yè)調(diào)整與升級、核心企業(yè)文化重建,已經(jīng)擁有了一個(gè)十分和諧的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境,企業(yè)運(yùn)營效率及市場反應(yīng)速度均大幅提高,適應(yīng)了“快者生存”的商業(yè)法則。另外,四

60、川長虹初步構(gòu)架成功的3C產(chǎn)業(yè)群,加速了四川長虹實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)家電向面向家庭或個(gè)人的消費(fèi)電子產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)供應(yīng)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。不僅如此,通過實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,四川長虹已經(jīng)造就三大核心技術(shù)能力：以虹微公司為主體的IC芯片開發(fā)能力,以長虹國家級技術(shù)中心為主體的集成電路開發(fā)能力,以長虹工業(yè)設(shè)計(jì)中心為主體的工業(yè)設(shè)計(jì)能力。這三大技術(shù)能力將為四川長虹提供巨大的差異化競爭優(yōu)勢。題干或者是：2005年8月13日，四川長虹（600839）董事長趙勇、總經(jīng)理王鳳朝為美國一流工業(yè)設(shè)計(jì)專家高登布魯斯先生、以及來自清華大學(xué)和湖南大學(xué)的魯曉波和何人可教授頒發(fā)了設(shè)計(jì)顧問聘書。至此，長虹為實(shí)現(xiàn)工業(yè)設(shè)計(jì)人才國際化邁出了實(shí)質(zhì)性的步伐，