B15全面企業(yè)績(jī)效管理CPM

1、.：.；講師簡(jiǎn)介魯百年 知名教授、博士、有突出奉獻(xiàn)的專(zhuān)家，現(xiàn)任美國(guó)BusinessObjects公司中國(guó)區(qū)售前咨詢(xún)顧問(wèn)總監(jiān)。曾任美國(guó)甲骨文公司高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)、高級(jí)經(jīng)理，創(chuàng)智科技股份事業(yè)部副總裁、美國(guó)SAS研討所北方區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)、高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)、美國(guó)Hyperion公司中國(guó)區(qū)高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理。大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織電子網(wǎng)站咨詢(xún)專(zhuān)家、清華大學(xué)MBA班咨詢(xún)顧問(wèn)。調(diào)研過(guò)國(guó)內(nèi)外銀行、電信、交通、政府機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)和制藥等行業(yè)，組織、參與過(guò)證券、銀行、電信、交通、房地產(chǎn)、醫(yī)藥行業(yè)等決策支持工程、數(shù)據(jù)發(fā)掘工程與客戶(hù)關(guān)系管理工程的培訓(xùn)、調(diào)研和實(shí)施。課程對(duì)象誰(shuí)需求學(xué)習(xí)本課程 企業(yè)總裁、副總 財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān) 中層/基層管

2、理者課程目的經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變.掌握全面企業(yè)績(jī)效管理的概念.學(xué)會(huì)如何建立企業(yè)真實(shí)可行的管理制度、管理方法和跨部門(mén)流程.學(xué)會(huì)如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略目的、預(yù)算規(guī)劃和制定KPI.學(xué)會(huì)如何實(shí)時(shí)跟蹤評(píng)價(jià)目的的實(shí)現(xiàn)、調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控.協(xié)助 企業(yè)提升籠統(tǒng)，提高企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力.學(xué)會(huì)過(guò)程管理和目的管理課程提綱經(jīng)過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？第一講 現(xiàn)代企業(yè)存在的問(wèn)題上.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng).企業(yè)管理中的六大問(wèn)題第二講 現(xiàn)代企業(yè)存在的問(wèn)題中.人的心思需求.企業(yè)開(kāi)展的生命周期第三講 現(xiàn)代企業(yè)存在的問(wèn)題下.提高企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的六大要素.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原那么.企業(yè)績(jī)效管理開(kāi)展歷史第四講 什么是企業(yè)績(jī)效管理上

3、.CPM的定義.企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程一第五講 什么是企業(yè)績(jī)效管理下.企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程二.戰(zhàn)略層、管理層和操作層的義務(wù)第六講 企業(yè)績(jī)效管理的方法.企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法.企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法第七講 企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃與控制.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大目的.預(yù)算流程的制造方法第八講 企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn).企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效的平衡.企業(yè)預(yù)算流程的W方式.ABB基于活動(dòng)的預(yù)算第九講 CRM客戶(hù)關(guān)系管理上.從營(yíng)銷(xiāo)管理看CRM的開(kāi)展歷史.CRM管理理念以客戶(hù)為中心.CRM管理目的雙贏.客戶(hù)稱(chēng)心度管理第十講 CRM客戶(hù)關(guān)系管理下.客戶(hù)形狀管理.客戶(hù)本錢(qián)管理.建立有效的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略.企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)部流程第十一

4、講 人力資源管理體系上.基于活動(dòng)的本錢(qián)管理.人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建第十二講 人力資源管理體系下.績(jī)效薪酬體系.人力資源價(jià)值鏈管理課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？學(xué)習(xí)本課程的必要性為何企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中難以防止管理和業(yè)務(wù)開(kāi)展的問(wèn)題？企業(yè)如何才干跨過(guò)這個(gè)難關(guān)？全面企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控、制定和管理整體企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)那么、過(guò)程和系統(tǒng)的組合，包括企業(yè)的整體財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析、客戶(hù)關(guān)系管理、企業(yè)內(nèi)部流程管理和優(yōu)化，以及企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新才干、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的商務(wù)方式、組織構(gòu)造的設(shè)定、部門(mén)及個(gè)人績(jī)效設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)戰(zhàn)略。在本課程中，魯教師將結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)講授如何實(shí)施企業(yè)全面績(jī)效管理，從而協(xié)助 企業(yè)有效提升競(jìng)爭(zhēng)力，超越

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題上【本講重點(diǎn)】.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng).企業(yè)管理中的六大問(wèn)題三個(gè)小故事本課程的主題是全面企業(yè)績(jī)效管理。在進(jìn)入主題之前，他們先看三個(gè)小故事：故事內(nèi)容.蝴蝶效應(yīng)一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，就能夠在兩周后引起美國(guó)德克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。.馬蹄的故事有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動(dòng)了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒(méi)了維護(hù)，在戰(zhàn)場(chǎng)上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。恰巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的緣由將軍丟掉了性命，而將軍又恰好是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的主帥，于是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)也輸?shù)袅?，由于這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)這個(gè)國(guó)家非常關(guān)鍵，所以最終

6、這個(gè)國(guó)家也滅亡了。.青蛙和蓮花的故事從前，有一個(gè)很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長(zhǎng)得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自在自在地游來(lái)游去。忽然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長(zhǎng)劑，于是池塘里的蓮花以?xún)杀兜乃俣壬L(zhǎng)。很快，整個(gè)池塘都被蓮花占滿(mǎn)了，青蛙連落腳之地都沒(méi)了。假設(shè)青蛙早一點(diǎn)預(yù)料到蓮花會(huì)有這么快的生長(zhǎng)速度，就要趕快采取措施阻止它們生長(zhǎng)。他們假定青蛙需求斗爭(zhēng)十天才干阻止蓮花的生長(zhǎng)，那么在池塘里蓮花有多大面積的時(shí)候，就必需開(kāi)場(chǎng)行動(dòng)？問(wèn)題很簡(jiǎn)單，答案也很容易計(jì)算：只需青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時(shí)候采取行動(dòng)，就能防止被蓮花擠出池塘。圖- 青蛙和蓮

7、花的故事故事啟示蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個(gè)道理：即使是很小的風(fēng)險(xiǎn)或潛在的危機(jī)，都有能夠影響整個(gè)企業(yè)的開(kāi)展，甚至帶來(lái)消滅性的災(zāi)難。青蛙和蓮花的故事那么闡明假設(shè)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機(jī)或風(fēng)險(xiǎn)，采取有效、合理的措施化解危機(jī)，抵御風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著安康、良性的方向開(kāi)展。全面企業(yè)績(jī)效管理就是協(xié)助 企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)處理如下問(wèn)題： 怎樣管好企業(yè) 怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) 怎樣抵御風(fēng)險(xiǎn) 怎樣使企業(yè)更好地向前開(kāi)展現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題缺乏企業(yè)管理的整體觀念目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會(huì)存在下表列出的問(wèn)題。呵斥這些問(wèn)題的緣由實(shí)踐上只需一個(gè)，那就是沒(méi)有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)對(duì)

8、待，雖然各個(gè)部門(mén)獲得的成果都不錯(cuò)，但從整體看來(lái)還存在一定的問(wèn)題。表- 企業(yè)管理中存在的問(wèn)題及其后果企業(yè)管理中的問(wèn)題后果僅僅看數(shù)量 / 財(cái)務(wù)目的 / 股東價(jià)值關(guān)注過(guò)去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈敏性和快速反響注重短期效應(yīng)只看眼前能否完成義務(wù) / 不論未來(lái)的出路 / 缺乏資本投資各自為政各自完成義務(wù)，但整個(gè)企業(yè)的目的沒(méi)有完成部分優(yōu)化保證每個(gè)人和機(jī)器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨目的相互獨(dú)立缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的協(xié)作和溝通流程不暢 / 溝通困難很難有機(jī)的協(xié)作和溝通幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略目的 / 預(yù)算任務(wù)沒(méi)有整體方向大家對(duì)目的知道甚少按照本人的了解任務(wù)結(jié)果管理沒(méi)有科學(xué)的過(guò)程管理，缺乏績(jī)效考評(píng)信息不一致，不完好缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶(hù)需

9、求的信息，無(wú)法正確決策要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)部門(mén)的事情。只需把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體，作為一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)來(lái)思索，才干實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績(jī)效管理的中心思想。第講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題中【本講重點(diǎn)】.人的心思需求.企業(yè)開(kāi)展的生命周期人的心思需求人的六求人在不同的生長(zhǎng)階段有不同的需求。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個(gè)任務(wù)時(shí)機(jī)，這是求職，之后有了穩(wěn)定的任務(wù)就求財(cái)，然后又希望能在任務(wù)崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。所以，每一個(gè)人在不同的階段，不同的時(shí)間，心里想的東西不一樣，開(kāi)展的方式不一樣，關(guān)懷的問(wèn)題也不一樣。圖- 人有六求企業(yè)的

10、四個(gè)開(kāi)展階段企業(yè)也有本人的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、生長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)開(kāi)展的各個(gè)階段，也需求不同的管理方式、運(yùn)營(yíng)理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件?，F(xiàn)實(shí)上，許多企業(yè)并沒(méi)有按照本身的開(kāi)展階段、本身的需求對(duì)管理方式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，.的企業(yè)只需年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開(kāi)場(chǎng)后年內(nèi)就倒閉了，倒閉的緣由多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的緣由。如何協(xié)助 企業(yè)選擇適宜的管理方式，在生長(zhǎng)的過(guò)程中跳過(guò)這個(gè)門(mén)檻，防止倒閉的厄運(yùn)，是每個(gè)老總最關(guān)懷的問(wèn)題。企業(yè)績(jī)效管理就是協(xié)助 企業(yè)跳過(guò)這個(gè)門(mén)坎，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的開(kāi)展。圖- 企業(yè)開(kāi)展的生命周期缺乏適宜的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才

11、企業(yè)文化是強(qiáng)大的推進(jìn)力企業(yè)文化是企業(yè)開(kāi)展的重要要素和推進(jìn)力。沒(méi)有好的企業(yè)文化與企業(yè)的開(kāi)展同步進(jìn)展，企業(yè)就不能在國(guó)內(nèi)外猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。實(shí)際證明，凡是搞得好的企業(yè)，其勝利的一個(gè)共同點(diǎn)就是非常注重企業(yè)文化建立，把它視為加強(qiáng)企業(yè)凝聚力、推進(jìn)企業(yè)開(kāi)展的宏大動(dòng)力。普通來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)開(kāi)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸墮入了不思進(jìn)取的沉寂。在這種情況下，每一個(gè)人都曾經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即使從外邊請(qǐng)來(lái)高級(jí)經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至能夠連創(chuàng)新、突破的愿望都沒(méi)有。這樣的企業(yè)文化無(wú)法推進(jìn)企業(yè)的開(kāi)展。【案例】一位科學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他將五只猴子關(guān)進(jìn)一個(gè)鐵籠，在鐵籠頂上掛了

12、一串香蕉，還安頓了許多水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來(lái)去摘，可香蕉沒(méi)摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來(lái)，冰涼的水把一切的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不答應(yīng)了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不留意，也蹦上去摘香蕉。結(jié)果呢，還是一樣，香蕉還是沒(méi)摘到，冰涼的水又噴下來(lái)把猴子們澆了個(gè)透心涼。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報(bào)仇報(bào)仇。接下來(lái)，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運(yùn)，而且最后一只猴子被打得最慘。如今，一切的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又

13、餓又冷，誰(shuí)也不敢碰香蕉了。這時(shí)科學(xué)家把第六只猴子關(guān)了進(jìn)來(lái)，想看看它怎樣辦。這只猴子進(jìn)來(lái)后先察看了一下，一切的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒(méi)有任何動(dòng)作，其他的猴子就一齊上來(lái)揍它。新來(lái)的猴子郁悶了很久，我還沒(méi)摘香蕉呢，連愿望還沒(méi)呢，為什么打我？別的猴子說(shuō)，什么都別問(wèn)，大家都很清楚不能摘香蕉，堅(jiān)決不能，否那么就會(huì)出問(wèn)題，出大問(wèn)題！所以，第六只猴子到最后也不知道，究竟會(huì)出什么問(wèn)題。結(jié)果呢，沒(méi)方法，只好把籠子的鋼筋棍撬開(kāi)，跑了。人才是最重要的資源人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的開(kāi)展。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它既需求土生土長(zhǎng)的企業(yè)家，也需求外來(lái)的經(jīng)理人。企業(yè)績(jī)效

14、管理可以測(cè)評(píng)出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。 【案例】他們每天接觸的東西能夠本人也不能清楚它究竟是什么樣子。比如說(shuō)手上戴的手表，假設(shè)您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎樣寫(xiě)的？大家一定會(huì)說(shuō)是“。其實(shí)不是，由于羅馬教皇的名字縮寫(xiě)是“，所以，在制造手表的時(shí)候，將“，改成了四個(gè)“。這就像人們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣，一切的思想都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。所以企業(yè)需求引進(jìn)人才，需求新穎血液。第講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題下【本講重點(diǎn)】.提高企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的六大要素.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原那么.企業(yè)績(jī)效管理開(kāi)展歷史缺乏中心競(jìng)爭(zhēng)力要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，必需把企業(yè)的績(jī)效做好，使

15、企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。要想使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必需提煉出企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力。普通來(lái)說(shuō)，企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括六大元素：網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)中心競(jìng)爭(zhēng)力里的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)指的是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。任何一個(gè)企業(yè)都有本人的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)方式直銷(xiāo)、代銷(xiāo)、連鎖運(yùn)營(yíng)經(jīng)過(guò)最適宜市場(chǎng)的、獨(dú)具特征的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)效益最大化，在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。人才競(jìng)爭(zhēng)%的人發(fā)明了%的企業(yè)效益，這就是“二八原那么。由此可見(jiàn)，人才對(duì)于企業(yè)開(kāi)展的重要程度。只需發(fā)掘人才、維護(hù)人才、鼓勵(lì)人才才干構(gòu)成企業(yè)人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)力。本錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，往往考核兩個(gè)目的，一是銷(xiāo)售額，二是本錢(qián)。銷(xiāo)售額減去本錢(qián)就是利潤(rùn)，只需能有效地提高銷(xiāo)售額，降低本錢(qián)，就能獲

16、取更多的利潤(rùn)。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋覓降低本錢(qián)的方法。品牌競(jìng)爭(zhēng)品牌能為企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，對(duì)品牌的運(yùn)營(yíng)管理比對(duì)有形資產(chǎn)或商品運(yùn)營(yíng)管理具有更高的市場(chǎng)價(jià)值。尤其在我國(guó)參與“WTO之后，強(qiáng)化品牌競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益對(duì)我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。效力競(jìng)爭(zhēng)在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，產(chǎn)品差別化小，因此效力競(jìng)爭(zhēng)是贏取市場(chǎng)主要的手段，也是獲得利潤(rùn)的主要手段。而且效力很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模擬，由于優(yōu)良的效力體系需求企業(yè)文化、員工素質(zhì)等多方面的配套支持。創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新是企業(yè)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，本身不斷學(xué)習(xí)、順應(yīng)和開(kāi)展的才干。面對(duì)紛繁復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，更新觀念，發(fā)掘新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)企業(yè)的生存、開(kāi)展至

17、關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)能否具有創(chuàng)新才干是能否擁有中心競(jìng)爭(zhēng)力的最好表證。圖- 企業(yè)贏利方式企業(yè)要想贏利需求在兩個(gè)方面下功夫，一是品牌和效力。提升品牌的價(jià)值和效力質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，發(fā)明更多的價(jià)值；二是要降低破費(fèi)、減少溝通妨礙和無(wú)形損耗，使企業(yè)的本錢(qián)降下來(lái)。經(jīng)過(guò)這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場(chǎng)上贏利，缺乏中心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不會(huì)走得太遠(yuǎn)。經(jīng)過(guò)后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績(jī)效管理是協(xié)助 企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具。企業(yè)規(guī)劃能否采用了保齡球原那么圖- 保齡球原那么要想把保齡球一次全部擊倒，必需選準(zhǔn)位置，打一號(hào)位是不行的，必需打號(hào)和號(hào)位之間，或者號(hào)和號(hào)位之間，這樣才干一次命中。運(yùn)作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個(gè)

18、典型，集中資源和精神，運(yùn)用中心競(jìng)爭(zhēng)力，做最好的謀劃和預(yù)算。獲得勝利之后，再把勝利的閱歷推行到一切的產(chǎn)品、一切的部門(mén)上。這樣，整個(gè)企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原那么。全面企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)重要方面，就是要調(diào)查企業(yè)規(guī)劃能否采用了保齡球原那么。企業(yè)績(jī)效管理開(kāi)展的歷史.企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的開(kāi)展歷史從以產(chǎn)品為中心到以客戶(hù)為中心在以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)方式下，企業(yè)一切的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都圍繞產(chǎn)品的消費(fèi)與再消費(fèi)展開(kāi)，企業(yè)一切的職能部門(mén)為此而建立，在市場(chǎng)上推銷(xiāo)本人的產(chǎn)品，被動(dòng)地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。在以客戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)方式下，企業(yè)會(huì)立足于長(zhǎng)久開(kāi)展的需求，把滿(mǎn)足客戶(hù)的需求作為企業(yè)一切活動(dòng)的中心，經(jīng)過(guò)與客戶(hù)的互動(dòng)

19、，以及對(duì)客戶(hù)市場(chǎng)的細(xì)分，提供差別化的產(chǎn)品和效力。企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心，就是把滿(mǎn)足客戶(hù)需求而非推銷(xiāo)本人的產(chǎn)品作為首要義務(wù)。從產(chǎn)品消費(fèi)到營(yíng)銷(xiāo)到客戶(hù)效力在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品消費(fèi)的數(shù)量，不思索客戶(hù)的需求。隨著賣(mài)方市場(chǎng)逐漸過(guò)渡到買(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)不得不積極向市場(chǎng)推銷(xiāo)產(chǎn)品，構(gòu)成了以營(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)方式。為了順應(yīng)社會(huì)和市場(chǎng)的提高，企業(yè)最終過(guò)渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心，經(jīng)過(guò)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的運(yùn)營(yíng)方式。圖- 企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)展歷史.企業(yè)績(jī)效管理開(kāi)展的歷史伴隨著企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)展也閱歷了相應(yīng)的開(kāi)展和提高。簡(jiǎn)要地說(shuō)，就是從注重財(cái)

20、務(wù)目的開(kāi)展到關(guān)懷產(chǎn)質(zhì)量量，再開(kāi)展到運(yùn)用平衡記分卡和績(jī)效棱鏡。 年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財(cái)務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法ROI，經(jīng)過(guò)調(diào)查企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。 年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等根本的財(cái)務(wù)目的來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效。當(dāng)時(shí)的企業(yè)處于以消費(fèi)為導(dǎo)向的工業(yè)時(shí)代。 年: 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈，市場(chǎng)上供過(guò)于求，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依托高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO / TQM / EFQM ) 、操作層/無(wú)績(jī)效度量等企業(yè)績(jī)效管理方法。 年: Kaplan、

21、Norton 提出平衡記分卡概念。 年后期: 強(qiáng)調(diào)知識(shí)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、無(wú)形價(jià)值的管理。 年：Kaplan、Norton：平衡記分卡開(kāi)展到注重戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。 年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出績(jī)效棱鏡的概念：績(jī)效棱鏡的內(nèi)容包括五個(gè)方面，即利益關(guān)系人的稱(chēng)心度、戰(zhàn)略、流程、才干、利益關(guān)系人的奉獻(xiàn)。企業(yè)會(huì)根據(jù)這五個(gè)方面的陳列順序來(lái)選擇評(píng)價(jià)目的?！颈局v小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題和全面企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)展歷史這兩部分內(nèi)容。首先他們從三個(gè)小故事切入，指出了全面企業(yè)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要性。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問(wèn)題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念

22、，忽視企業(yè)開(kāi)展的不同階段需求不同的管理方式，缺乏適宜的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏中心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)規(guī)劃能否采用了保齡球原那么等等，而這一系列問(wèn)題都是可以經(jīng)過(guò)實(shí)施全面企業(yè)績(jī)效管理來(lái)處理的。最后，他們還簡(jiǎn)要引見(jiàn)了全面企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)展閱歷了從注重財(cái)務(wù)目的到關(guān)懷產(chǎn)質(zhì)量量，再到運(yùn)用平衡記分卡和績(jī)效棱鏡等幾個(gè)階段?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_第講 什么是企業(yè)績(jī)效管理上【本講重點(diǎn)】.CPM的定義.企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程一什么是企業(yè)績(jī)效管理CPM企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)那么、過(guò)程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算

23、和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的方式表現(xiàn)出來(lái)。不要誤以為企業(yè)績(jī)效管理僅僅是進(jìn)展KPI目的考核，僅僅是人力資源管理關(guān)懷的問(wèn)題。企業(yè)績(jī)效管理的六大步驟企業(yè)績(jī)效管理包括六個(gè)過(guò)程：建立目的、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告。其實(shí)，做很多事情都不外乎這六個(gè)過(guò)程，比如在工程管理、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、市場(chǎng)謀劃等活動(dòng)中都是一樣。不同的是，在不同的活動(dòng)中各個(gè)過(guò)程的重要性、偏重點(diǎn)和內(nèi)容大小不同。下面就詳細(xì)引見(jiàn)這六個(gè)過(guò)程。建立目的企業(yè)建立目的時(shí)，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)展： 市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研討、現(xiàn)存資源，制定戰(zhàn)略、使命和愿景。 進(jìn)展SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的根本要素。

24、經(jīng)過(guò)前幾年的運(yùn)營(yíng)情況，定義本企業(yè)短期明年方案和長(zhǎng)期規(guī)劃。 定義目的，模擬各種不同的情景，建立理想的、真實(shí)可行的目的。 研討績(jī)效的度量，構(gòu)成關(guān)鍵績(jī)效目的KPI。 協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的資源，保證各個(gè)部門(mén)的步伐一致。 調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的真實(shí)可行性。商務(wù)建模.商務(wù)建模的重要性在建立了企業(yè)的目的之后，需求進(jìn)展商務(wù)建模，這一過(guò)程非常重要，必需引起留意。商務(wù)建模是指企業(yè)為了到達(dá)目的，在現(xiàn)有的條件下，究竟采用什么樣的運(yùn)營(yíng)方式來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，以消費(fèi)型為主還是以營(yíng)銷(xiāo)型為主，產(chǎn)品如何定位，營(yíng)銷(xiāo)渠道如何建立，組織構(gòu)造如何設(shè)置以及建立起這樣的運(yùn)營(yíng)方式需求多少投資，需求哪些資源，投資報(bào)答期是多長(zhǎng)，投資報(bào)答率是多大等等。簡(jiǎn)單地

25、說(shuō)，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)踐情況，選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目的。但實(shí)踐的情況是，很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中曾經(jīng)墮入姿態(tài)，卻還在按照以前的方式運(yùn)營(yíng)，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的改動(dòng)和調(diào)整是每個(gè)老總都應(yīng)該仔細(xì)思索的問(wèn)題。【案例】從前，有一個(gè)炮兵連，每次打炮的時(shí)候，在炮的右前方都站著一個(gè)人，可是那個(gè)人只是站在那里，什么作用也沒(méi)有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒(méi)人知道為什么打炮的時(shí)候要有個(gè)人站在那兒。直到有一天，上級(jí)指點(diǎn)視察任務(wù)，問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，那個(gè)人站那兒干嘛？炮兵連的連長(zhǎng)忽然認(rèn)識(shí)到，對(duì)啊，那個(gè)人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車(chē)上，前面需求有

26、一個(gè)人牽著馬，防止打炮的時(shí)候把馬驚了?？墒钱?dāng)這個(gè)炮兵連曾經(jīng)換成機(jī)械安裝時(shí)，在這個(gè)位置上，依然還站著一個(gè)人。下表列出了三家公司獨(dú)特而又有效的運(yùn)營(yíng)方式，這些方式是企業(yè)為順應(yīng)市場(chǎng)、降低本錢(qián)、方便客戶(hù)而產(chǎn)生的，這些方式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤(rùn)。所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能在老的方式下固步自封，必需學(xué)會(huì)變革、創(chuàng)新，學(xué)會(huì)運(yùn)用商務(wù)建模。表- 部分企業(yè)獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)方式公司營(yíng)銷(xiāo)方式安利直銷(xiāo)方式，大大降低了管理、物流、倉(cāng)庫(kù)的耗費(fèi)，降低了營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)，大幅提高盈利。戴爾電腦網(wǎng)上直銷(xiāo)，無(wú)呆賬壞賬。某制藥公司會(huì)員制銷(xiāo)售方式，采用對(duì)會(huì)員打折的方式吸引需求長(zhǎng)期治療的慢性病患者，以博得長(zhǎng)期客戶(hù)。第講 什么是企業(yè)績(jī)效管理下【本講重點(diǎn)】.企業(yè)

27、績(jī)效管理的過(guò)程二.戰(zhàn)略層、管理層和操作層的義務(wù)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程二商務(wù)建模的步驟企業(yè)進(jìn)展商務(wù)建模時(shí)，可以按照下面的步驟進(jìn)展： 確定在現(xiàn)有條件下，到達(dá)目的所需求的資源以及如何優(yōu)化資源。 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過(guò)程模型。 提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What-if情景分析測(cè)試。 為本錢(qián)和效益度量提供根底和深化的商務(wù)模型。 建立效益管理，具備先進(jìn)的價(jià)值管理手段。 戰(zhàn)略本錢(qián)管理，可以完好地運(yùn)用集成管理方法。企業(yè)規(guī)劃規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目的層層分解到各個(gè)部門(mén)，使每個(gè)

28、部門(mén)明確本人的職責(zé)和分工，最后將部門(mén)的目的和義務(wù)分解到每個(gè)員工身上，層層落實(shí)。企業(yè)規(guī)劃方法目前在國(guó)內(nèi)最常見(jiàn)的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的開(kāi)展階段、不同的形狀下都能發(fā)揚(yáng)作用。 拍腦袋的方法：常見(jiàn)于公司開(kāi)展的初級(jí)階段。由高層指點(diǎn)人突發(fā)奇想，或是根據(jù)本人的判別做出規(guī)劃。 在前一年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的根底上提高假設(shè)干個(gè)百分比，再根據(jù)市場(chǎng)行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)開(kāi)展到達(dá)一定規(guī)模的時(shí)候。 根據(jù)過(guò)去幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)展回歸分析和時(shí)間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)展市場(chǎng)分析，作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。企業(yè)規(guī)劃的步驟 經(jīng)過(guò)前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，思索整體添加幾個(gè)百分比的前提下或者經(jīng)過(guò)

29、多元回歸方法，制定出第二年的預(yù)算按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按工程、按部門(mén)。 利用ABM/ABC方法，將目的按分公司、分部門(mén)分解。 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門(mén)及個(gè)人的記分卡模型。 相互溝通，建立戰(zhàn)略，明確各個(gè)部門(mén)的責(zé)任。 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門(mén)的介入。 “自上而下W式的預(yù)算方式和“自下而上M式的預(yù)算方式的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。 實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營(yíng)方案運(yùn)用的優(yōu)化。 建立各個(gè)部門(mén)的商務(wù)規(guī)那么、自動(dòng)分配功能和建模功能。實(shí)施監(jiān)控監(jiān)控對(duì)于一個(gè)企業(yè)非常重要，由于事先做好的規(guī)劃和預(yù)算往往不能順應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揚(yáng)作用，就必需對(duì)它們進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以順應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說(shuō)

30、必需做好監(jiān)視與控制。監(jiān)控是過(guò)程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預(yù)算的好壞有關(guān)。監(jiān)控的主要環(huán)節(jié) 實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)工程、某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。 每個(gè)季度、每個(gè)月或者實(shí)時(shí)進(jìn)展預(yù)算與實(shí)踐數(shù)據(jù)的對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 實(shí)踐的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購(gòu)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)展處置。 實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)預(yù)警。監(jiān)控的方式目前，常見(jiàn)的監(jiān)控方式有三種，這三種方式在不同的企業(yè)里都有運(yùn)用。嚴(yán)厲監(jiān)控舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說(shuō)在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個(gè)人，第二季度招一個(gè)人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個(gè)員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)

31、算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個(gè)人購(gòu)買(mǎi)電腦的支出是,元，但由于某種緣由，新來(lái)的員工提交購(gòu)買(mǎi),元的電腦，那么怎樣辦？按照嚴(yán)厲監(jiān)控方式，對(duì)于確定的預(yù)算必需嚴(yán)厲執(zhí)行，沒(méi)有例外，所以這樣的懇求是不能被同意的。目的監(jiān)控這是一種比較人性化的方式，在這一方式下，每一個(gè)級(jí)別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，可以在這個(gè)預(yù)算的根底上浮動(dòng)，但是不能超越一定的百分比。這種方式如今國(guó)內(nèi)用的比較多。超預(yù)算這種監(jiān)控方式在大部分民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)都有運(yùn)用。它的根本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先同意、先執(zhí)行。但是與之配套的，需求有一個(gè)預(yù)警機(jī)制來(lái)提示管理人員能否曾經(jīng)超支。例外分析經(jīng)過(guò)監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題。分析

32、問(wèn)題，找出緣由，及時(shí)處理問(wèn)題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下： 經(jīng)過(guò)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和預(yù)警的提示，層層分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的詳細(xì)根源。 快速建立商務(wù)績(jī)效管理的多維展現(xiàn)平臺(tái)。 將分析的結(jié)果，及時(shí)提交給有關(guān)指點(diǎn)作決策之用。 把整體的商務(wù)智能共享到多個(gè)信息源上。內(nèi)外報(bào)告 將各個(gè)部門(mén)、各個(gè)分公司、各個(gè)工程、各個(gè)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)展匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各種報(bào)表。 支持跨企業(yè)的整體靈敏運(yùn)用。圖- 企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程圖以上引見(jiàn)的六個(gè)過(guò)程是一個(gè)閉合回路，如圖-所示。從建立戰(zhàn)略目的開(kāi)場(chǎng)，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算，還要實(shí)施過(guò)程管理，

33、做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)展分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報(bào)告，再經(jīng)過(guò)報(bào)告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目的，這就構(gòu)成了一個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程。企業(yè)績(jī)效管理的層次企業(yè)績(jī)效管理可以分為六個(gè)過(guò)程，這六個(gè)過(guò)程又可以歸納為三個(gè)層次，即戰(zhàn)略層、管理層和操作層，如圖-所示。戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層主要思索的問(wèn)題是企業(yè)的戰(zhàn)略目的是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目的，企業(yè)長(zhǎng)久的目的方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的方式去運(yùn)營(yíng)，進(jìn)展情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。管理層管理層主要處理詳細(xì)怎樣做的問(wèn)題。主要包括：預(yù)測(cè)、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達(dá)成共識(shí)的上下溝通，經(jīng)過(guò)溝通再進(jìn)展分析。操作層操作層處置的是日常的商務(wù)活動(dòng)，以及基于商務(wù)活動(dòng)的管理和監(jiān)控。圖

34、- 企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次【自檢】請(qǐng)將企業(yè)績(jī)效管理里的六個(gè)過(guò)程：建立目的、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告，分別歸類(lèi)到企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次里去。 HYPERLINK ckda-.htm 見(jiàn)參考答案-【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理的概念及其過(guò)程。傳統(tǒng)觀念里一提到績(jī)效管理，就以為是人力資源的事情，現(xiàn)實(shí)上，企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)那么、過(guò)程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的方式表現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)績(jī)效管理可以分為：建立目的、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)

35、控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告等六個(gè)過(guò)程。而這六個(gè)過(guò)程又可以分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略層、管理層和操作層。【心得領(lǐng)會(huì)】_第講 企業(yè)績(jī)效管理的方法【本講重點(diǎn)】.企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法.企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法主要是運(yùn)用財(cái)務(wù)目的來(lái)進(jìn)展評(píng)價(jià)。雖然稱(chēng)之為傳統(tǒng)方式，但現(xiàn)實(shí)上是非常重要的一種方法，而且是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財(cái)務(wù)還停留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的階段，也就是記賬的階段，很少運(yùn)用管理睬計(jì)進(jìn)展財(cái)務(wù)分析，所以就不能從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)決策提供支持。下面就詳細(xì)引見(jiàn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的幾種傳統(tǒng)方法。沃爾評(píng)分方法沃爾評(píng)分方法選取流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷(xiāo)售本錢(qián)

36、/存貨、銷(xiāo)售額/應(yīng)收賬款、銷(xiāo)售額/固定資產(chǎn)、銷(xiāo)售額/凈資產(chǎn)等七種對(duì)企業(yè)有重要影響的財(cái)務(wù)比率，對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)展分析。只需確定這七種財(cái)務(wù)比率的比重和規(guī)范比率，再結(jié)合實(shí)踐的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績(jī)效的總評(píng)分。表- 沃爾評(píng)分法的計(jì)算過(guò)程表財(cái)務(wù)比率比重規(guī)范比率實(shí)踐比率相對(duì)比率評(píng)分=流動(dòng)比率.凈資產(chǎn)/負(fù)債.資產(chǎn)/固定資產(chǎn).銷(xiāo)售本錢(qián)/存貨.銷(xiāo)售額/應(yīng)收賬款.銷(xiāo)售額/固定資產(chǎn).銷(xiāo)售額/凈資產(chǎn).合計(jì).需求留意的是，表中給出的規(guī)范比率實(shí)踐上是一個(gè)平均的規(guī)范比率，對(duì)于不同的行業(yè),規(guī)范比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計(jì)報(bào)告、行業(yè)報(bào)告中獲得，或者向一些專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)。實(shí)踐比率可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告來(lái)計(jì)算，相對(duì)比率就等于實(shí)踐

37、比率與規(guī)范比率之比。相對(duì)比率與權(quán)重之積就是該項(xiàng)目的的得分，一切目的的分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)績(jī)效考核的得分。雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法雷達(dá)圖制造圖- 雷達(dá)圖按照雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個(gè)重要的目的：企業(yè)的生長(zhǎng)性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的平安性，企業(yè)的流動(dòng)性和企業(yè)的消費(fèi)性，經(jīng)過(guò)對(duì)這五種目的的分析，可以考核企業(yè)的績(jī)效。這五個(gè)目的又包含假設(shè)干分目的，如圖-所示。在圖-上有三個(gè)圓圈，中間的圓圈代表的是規(guī)范值，即行業(yè)規(guī)范值。假設(shè)無(wú)法獲得行業(yè)規(guī)范值，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)拿來(lái)統(tǒng)計(jì)，用平均值作為規(guī)范值。假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)也無(wú)法獲得，那么可以思索用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代規(guī)范值。需求留意的是，規(guī)范值是相對(duì)比率

38、，不是絕對(duì)值。中間最小的紅色圓圈是規(guī)范值的一半，而最外邊的圓圈是規(guī)范值的/，所以雷達(dá)圖是將一個(gè)圓半徑三等分構(gòu)成了三個(gè)同心圓。雷達(dá)圖分析企業(yè)可以根據(jù)本人的實(shí)踐情況將各項(xiàng)財(cái)務(wù)目的在半徑上標(biāo)出來(lái)，然后再把各點(diǎn)連線(xiàn)就構(gòu)成了圖上的深色曲線(xiàn)，這也就是企業(yè)的開(kāi)展情況。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，理想的開(kāi)展態(tài)勢(shì)應(yīng)該是在規(guī)范值的/和規(guī)范值的/這個(gè)區(qū)域里，假設(shè)連出的曲線(xiàn)小于規(guī)范值的/或者大于規(guī)范值的/，那就闡明企業(yè)的開(kāi)展存在一定的問(wèn)題。就圖-反映的情況來(lái)看，該企業(yè)平安性的幾個(gè)目的，幾乎都落在規(guī)范值以?xún)?nèi)，這就闡明企業(yè)的平安性最差。表- 雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法得出企業(yè)類(lèi)型收益性平安性流動(dòng)性消費(fèi)性生長(zhǎng)性企業(yè)類(lèi)型穩(wěn)定理想型保守型生長(zhǎng)型-特殊型積

39、極擴(kuò)展型消極平安型活動(dòng)型平衡減少型對(duì)于雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法所分析的五個(gè)目的來(lái)說(shuō)，都是可正可負(fù)的。假設(shè)全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于保守型的企業(yè)，雖然收益性、平安性和流動(dòng)性都不錯(cuò)，但是消費(fèi)性和生長(zhǎng)性目的卻為負(fù)，闡明企業(yè)缺乏對(duì)消費(fèi)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必需加大投入，否那么前面的目的很難繼續(xù)堅(jiān)持。而對(duì)于目的全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類(lèi)型的企業(yè)如表-所示。杜邦分析評(píng)價(jià)法杜邦分析評(píng)價(jià)法具有廣泛的適用性，可以用于各種財(cái)務(wù)比率的分解，即使行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)懷的目的不同，也都可以運(yùn)用。而且，計(jì)算所

40、需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法經(jīng)常獲得專(zhuān)業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法可以用來(lái)做預(yù)測(cè)，進(jìn)展整個(gè)義務(wù)的分派。圖- 杜邦分析法的財(cái)務(wù)比率分解圖經(jīng)過(guò)圖-他們可以知道企業(yè)最關(guān)懷的是哪些目的，各項(xiàng)目的如何計(jì)算。比如說(shuō)銷(xiāo)售凈收入就等于銷(xiāo)售的收入減去銷(xiāo)售折扣；本錢(qián)總額那么由銷(xiāo)售的稅金、然后營(yíng)業(yè)的費(fèi)用、管理的費(fèi)用、財(cái)務(wù)的費(fèi)用等組成；凈利潤(rùn)就是由銷(xiāo)售凈收入加其他利潤(rùn)減去本錢(qián)總額再減去所得稅構(gòu)成的?？梢?jiàn)，各項(xiàng)目的都可以分解成最根本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計(jì)算企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率。工程金額萬(wàn)元工程金額萬(wàn)元年初資產(chǎn)資額銷(xiāo)售本錢(qián)年末資產(chǎn)總額銷(xiāo)售稅金銷(xiāo)售凈收入營(yíng)業(yè)

41、費(fèi)用其他利潤(rùn)管理費(fèi)用所得稅財(cái)務(wù)費(fèi)用 HYPERLINK ckda-.htm 見(jiàn)參考答案-相對(duì)值目的績(jī)效評(píng)價(jià)法財(cái)務(wù)比率診斷表相對(duì)值目的績(jī)效評(píng)價(jià)法是將評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的財(cái)務(wù)目的列入一張表，表中有規(guī)定好的判別規(guī)范，即將企業(yè)的財(cái)務(wù)情況劃分為健全、良好和普通三類(lèi)。根據(jù)企業(yè)的根本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計(jì)算出各項(xiàng)目的的實(shí)踐值，再對(duì)照判別規(guī)范，就可以評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)情況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。表- 財(cái)務(wù)比率診斷表比率稱(chēng)號(hào)計(jì)算公式%判別規(guī)范健全良好普通銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額%銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額%銷(xiāo)售經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額%當(dāng)期銷(xiāo)售純利潤(rùn)率當(dāng)期銷(xiāo)售純利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額%自有資本經(jīng)

42、常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/自有資本平均數(shù)%比率稱(chēng)號(hào)計(jì)算公式%判別規(guī)范健全良好普通資本金經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/資本金平均數(shù)銷(xiāo)售收入利息率支付利息/銷(xiāo)售收入總資本周轉(zhuǎn)率總銷(xiāo)售額/總資本平均數(shù)%.%.%運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率總銷(xiāo)售額/運(yùn)營(yíng)資本平均數(shù).%庫(kù)存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷(xiāo)售額/庫(kù)存資本平均數(shù)%銷(xiāo)售債務(wù)周轉(zhuǎn)率總銷(xiāo)售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)%.%銷(xiāo)售債務(wù)與應(yīng)付債務(wù)比率銷(xiāo)售債務(wù)平均數(shù)/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)固定長(zhǎng)期順應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/固定負(fù)債自有資本特別預(yù)備金的平均數(shù)%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)%流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)平均數(shù)/流動(dòng)負(fù)債平均數(shù)%速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債%注：當(dāng)期利潤(rùn)是指企業(yè)有權(quán)處置的利潤(rùn)，銷(xiāo)售債務(wù)包括應(yīng)收貨款

43、、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債務(wù)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。需求闡明的是，以上引見(jiàn)的每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺陷，企業(yè)在選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法的時(shí)候可以綜合運(yùn)用，也可以有針對(duì)性地選擇適宜本企業(yè)的方法。對(duì)于企業(yè)的老總來(lái)說(shuō)，調(diào)查企業(yè)的好壞不能只研討資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。對(duì)于企業(yè)績(jī)效的考核必需研討每一個(gè)部門(mén)的情況，而且每一個(gè)部門(mén)也都應(yīng)該注重本部門(mén)的考核，計(jì)算本部門(mén)的本錢(qián)、利潤(rùn)等相關(guān)目的，這樣才干促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績(jī)效考核的方法對(duì)我國(guó)企業(yè)是非常重要的，需求大力推行?！拘〗Y(jié)】傳統(tǒng)方法是相對(duì)于國(guó)際上更新更快的績(jī)效評(píng)價(jià)方法而言的，實(shí)踐上，它是一種非常重要的方法，而且需求

44、在國(guó)內(nèi)大力推行。在這一部分，他們重點(diǎn)引見(jiàn)了四種方法：沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法、杜邦分析法和相對(duì)值目的績(jī)效評(píng)價(jià)法。每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺陷，企業(yè)在選擇分析方法的時(shí)候可以綜合運(yùn)用，也可以有針對(duì)性的選擇適宜本企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法前面他們?cè)?jīng)提到，雖然利用財(cái)務(wù)目的評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效非常重要，但是并不全面。由于一切的財(cái)務(wù)目的都屬于滯后目的或者說(shuō)是結(jié)果目的，如利潤(rùn)、本錢(qián)、銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)份額等等，它們都是由過(guò)去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過(guò)去的績(jī)效而不能闡明企業(yè)的未來(lái)。所以，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)不能僅從財(cái)務(wù)角度去思索，還應(yīng)該從“因果關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的緣由。目前比較常見(jiàn)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的

45、現(xiàn)代方法有：法，EVA法和平衡記分卡。法所謂西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋覓決議質(zhì)量的關(guān)鍵要素，采用科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品中只需個(gè)次品的完美質(zhì)量。它經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)衡量流程中的缺乏：是百分之三，是千分之三，是一千萬(wàn)分之三。所以代表了接近完美的質(zhì)量,次品非常少。是一個(gè)希臘字符，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中代表“規(guī)范差。在商業(yè)活動(dòng)中，它代表流程與完美的差距。EVA法EVA是指經(jīng)濟(jì)附加值，簡(jiǎn)單地說(shuō)它是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的時(shí)機(jī)本錢(qián)后的所得。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而非傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)。其最主要的特征就是注重資本費(fèi)用，由于管理人員在運(yùn)用資本時(shí)候，必需支付一定的費(fèi)用，如利息。由于思索了包括權(quán)益資本在內(nèi)的一切資本的本錢(qián)，它能更

46、好地表達(dá)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期發(fā)明的財(cái)富價(jià)值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，經(jīng)常用個(gè)目的來(lái)歸納其內(nèi)涵，它們分別是評(píng)價(jià)目的、管理體系、鼓勵(lì)制度和理念體系。但是由于該法的計(jì)算過(guò)程非常復(fù)雜，時(shí)機(jī)本錢(qián)等目的的估計(jì)又帶有很強(qiáng)的客觀顏色，所以有一定的局限性。平衡記分卡平衡記分卡的四大目的平衡記分卡從四個(gè)方面綜合衡量企業(yè)的績(jī)效，這四個(gè)方面構(gòu)成了四個(gè)目的：財(cái)務(wù)目的、客戶(hù)稱(chēng)心度目的、企業(yè)內(nèi)部流程目的、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目的，如圖-所示。后三個(gè)目的是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更全面地調(diào)查企業(yè)的績(jī)效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視本人在提高競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)增長(zhǎng)所需

47、的各種無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡的四大目的也是企業(yè)績(jī)效管理的四大目的。圖- 平衡記分卡四大目的關(guān)系圖需求強(qiáng)調(diào)的是，這四大目的對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都非常重要，僅靠一種目的的提升來(lái)求得企業(yè)的開(kāi)展是絕對(duì)不行的。比如說(shuō)，要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)質(zhì)量量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)消費(fèi)出的產(chǎn)品還必需適銷(xiāo)對(duì)路，有興隆的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、良好的售后效力等等。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問(wèn)題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理，所以遭到更多管理人員的歡迎。平衡記分卡四大目的間的聯(lián)絡(luò)企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場(chǎng)占有率。但是，怎樣才干到達(dá)這一目的呢？只需能抓住客戶(hù)，讓客戶(hù)稱(chēng)心，為企業(yè)樹(shù)

48、立良好的口碑、品牌，提高客戶(hù)的忠實(shí)度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長(zhǎng)久的開(kāi)展。但是要真真正正做到讓客戶(hù)稱(chēng)心，產(chǎn)品的質(zhì)量、效力、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)配套措施都必需做好。要想做好這些，必需提高員工的技術(shù)程度、效力認(rèn)識(shí)。所以四大目的是一個(gè)相互作用的體系，是一個(gè)完好的因果關(guān)系鏈條。【案例】前段時(shí)間，有個(gè)朋友買(mǎi)了部手機(jī)，可沒(méi)用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點(diǎn)去修繕，結(jié)果售后人員說(shuō)，“很負(fù)疚，這是他本人損壞的，要本人掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)?？墒桥笥驯救藶槭裁匆獡p壞它呢？但是沒(méi)方法，既然說(shuō)是本人的責(zé)任，那就再買(mǎi)個(gè)新的吧?？墒菍?duì)不起，沒(méi)貨。要買(mǎi)得去亞運(yùn)村北辰對(duì)面的售后效力部。好吧，朋友只好趕到北辰，

49、任務(wù)人員一看也說(shuō)，是個(gè)人損壞的，要本人掏錢(qián)買(mǎi)?？少I(mǎi)了個(gè)新的一看，新座充既沒(méi)有盒也沒(méi)有線(xiàn)，而且售后人員效力態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點(diǎn)火?？墒菦](méi)過(guò)兩周，新座充又壞了。朋友再找售后效力人員，結(jié)果人家又說(shuō)是本人弄壞的。朋友真實(shí)不想再跑來(lái)跑去，就說(shuō)這樣吧，“他們給我送一個(gè)來(lái)，路費(fèi)我掏了行不行？回答是，“不行，他們沒(méi)有這個(gè)業(yè)務(wù)。最后朋友很生氣，把他們的錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來(lái)還直接打到公司的總部，得到的回答是：“很負(fù)疚，他們公司的這項(xiàng)效力曾經(jīng)外包了，座充也不是本人消費(fèi)的，所以真實(shí)是無(wú)能為力。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，不論是什么理由，只需影響了產(chǎn)品的正常運(yùn)用，那都不行。雖然充電器和售后效力曾經(jīng)外包給其

50、他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套效力機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會(huì)影響到企業(yè)的籠統(tǒng)和品牌。案例中的消費(fèi)者以后不但不會(huì)再購(gòu)買(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會(huì)有負(fù)面的宣傳效應(yīng)，使企業(yè)受損?！咀詸z】以下關(guān)于平衡記分卡的說(shuō)法正確的選項(xiàng)是 A.平衡記分卡的四大目的里只需財(cái)務(wù)目的，沒(méi)有非財(cái)務(wù)目的；B.平衡記分卡的四大目的是相互獨(dú)立的，沒(méi)有任何關(guān)系；C.平衡記分卡與其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問(wèn)題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理；D.對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只需把平衡記分卡里的一項(xiàng)目的提高就足夠了。 HYPERLINK ckda-.htm 見(jiàn)參考答案-平衡記分卡的平衡他們?cè)?jīng)知道平衡記分卡有四大目

51、的，但是哪個(gè)目的更重要，更需求強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡可以反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目的和短期目的之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面： 短期和長(zhǎng)期目的之間的平衡 不同商務(wù)調(diào)查面的平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)度量 企業(yè)內(nèi)部和外部了解的平衡 過(guò)去、如今和未來(lái)度量的平衡 同點(diǎn)同時(shí)度量變化和度量績(jī)效的平衡 主要股東之間的平衡 結(jié)果度量和績(jī)效驅(qū)動(dòng)的平衡 次要目的和主要目的的平衡 風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效的平衡平衡記分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)并非僅僅是一個(gè)考核目的，它使組織可以明晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成詳細(xì)的行動(dòng)方案。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶(hù)提供及時(shí)的反響，并繼續(xù)改良企業(yè)的戰(zhàn)略

52、績(jī)效，使績(jī)效評(píng)價(jià)趨于平衡和完善，有利于組織的長(zhǎng)期開(kāi)展。企業(yè)績(jī)效管理的考核目的企業(yè)績(jī)效管理的目的是進(jìn)展過(guò)程控制和管理，提高企業(yè)的績(jī)效，那么要評(píng)價(jià)績(jī)效管理的結(jié)果也需求運(yùn)用相關(guān)的考核目的。接下來(lái)他們引見(jiàn)企業(yè)績(jī)效管理的四大考核目的。財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析系統(tǒng)，通常是采用兩套目的考核，一是財(cái)務(wù)目的，二是企業(yè)戰(zhàn)略目的，二者調(diào)查的偏重點(diǎn)不同。財(cái)務(wù)目的這里的財(cái)務(wù)目的又稱(chēng)為運(yùn)營(yíng)目的。剛剛曾經(jīng)講到企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)不能局限于財(cái)務(wù)目的，還要思索非財(cái)務(wù)目的。但是必需成認(rèn)財(cái)務(wù)目的是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。除了他們上一講引見(jiàn)的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法里的一些最根本的財(cái)務(wù)目的之外，還有一些經(jīng)常運(yùn)用的

53、目的，如圖-所示。需求指出的是，對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)考核的目的也是不同的。 運(yùn)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然有局限性但曾經(jīng)很成熟，它能定量地顯示曾經(jīng)采取行動(dòng)后的結(jié)果。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施的執(zhí)行能否正在為最終運(yùn)營(yíng)結(jié)果的改善作出奉獻(xiàn)。圖- 經(jīng)常運(yùn)用的財(cái)務(wù)目的企業(yè)戰(zhàn)略目的衡量企業(yè)戰(zhàn)略有三大目的：一是營(yíng)收生長(zhǎng)和組合，在這個(gè)目的里還包括擴(kuò)展產(chǎn)品和效力的種類(lèi)、開(kāi)辟新資源和市場(chǎng)、改動(dòng)效力和產(chǎn)品的組合，提高附加價(jià)值、重定效力和產(chǎn)品的價(jià)錢(qián)等等。二是降低本錢(qián)，提高消費(fèi)率，包括降低產(chǎn)品的直接和間接本錢(qián)，加強(qiáng)資源的共享等等。三是資產(chǎn)利用與投資的戰(zhàn)略，包括利用剩余資源去開(kāi)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等

54、，如圖-所示。圖- 衡量戰(zhàn)略的三個(gè)財(cái)務(wù)目的【案例】有一家消費(fèi)啤酒的企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進(jìn)展投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說(shuō)看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說(shuō)摸不著；他以為既然本人是做啤酒的，那就要把錢(qián)投到一個(gè)實(shí)真實(shí)在能看得見(jiàn)的地方，所以不斷在找投資時(shí)機(jī)?？墒莾赡赀^(guò)去了，資金還是壓在手里，根本沒(méi)投出去。這樣的話(huà)，企業(yè)能獲得多少利潤(rùn)？顯然，該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資戰(zhàn)略需求改良?？蛻?hù)關(guān)系管理系統(tǒng)客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)百年老店的根底，客戶(hù)的稱(chēng)心度和忠實(shí)度直接影響企業(yè)的效益。需求重點(diǎn)考核的目的。比如說(shuō)客戶(hù)的流失率，客戶(hù)的忠實(shí)度，大客

55、戶(hù)的堅(jiān)持率，新客戶(hù)的開(kāi)展力，以及客戶(hù)群體的細(xì)分等等。圖-比較詳細(xì)地列出了這些目的?？蛻?hù)關(guān)系管理方面，管理者們需求了解客戶(hù)的各種形狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略、客戶(hù)的稱(chēng)心度和企業(yè)以客戶(hù)為中心的績(jī)效管理，以及這些目的對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。圖- 客戶(hù)關(guān)系管理目的決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新才干的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況制定出順應(yīng)市場(chǎng)的新戰(zhàn)略和新方案，目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體開(kāi)展。對(duì)于這一系統(tǒng)的考核可以評(píng)價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才干。主要的調(diào)查目的是企業(yè)全面的運(yùn)營(yíng)比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，詳細(xì)衡量目的如圖-。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場(chǎng)的情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開(kāi)展和歷史進(jìn)展研討，發(fā)

56、現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題，根據(jù)企業(yè)的才干制定出新的戰(zhàn)略和方案。圖- 決策支持系統(tǒng)目的【本講小結(jié)】本講講述的是企業(yè)績(jī)效的現(xiàn)代評(píng)價(jià)方法。目前在國(guó)際上運(yùn)用最多的方法有三種：法、EVA法和平衡記分卡。本講重點(diǎn)引見(jiàn)平衡記分卡。平衡記分卡既包含財(cái)務(wù)目的又包含非財(cái)務(wù)目的：財(cái)務(wù)目的、客戶(hù)稱(chēng)心度目的、企業(yè)內(nèi)部流程目的、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目的這四大目的也是企業(yè)績(jī)效管理的四大目的。由此可見(jiàn)，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問(wèn)題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理。除此之外，本講還引見(jiàn)了四大目的間的平衡，以及對(duì)這四大目的進(jìn)展考核的相關(guān)目的。【心得領(lǐng)會(huì)】_第講 企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃與控制【本講重點(diǎn)】.企業(yè)戰(zhàn)

57、略規(guī)劃的三大目的.預(yù)算流程的制造方法一個(gè)企業(yè)要做好績(jī)效管理，做好過(guò)程控制，必需對(duì)最后的結(jié)果進(jìn)展考評(píng)。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效考評(píng)的最重要規(guī)范，或者說(shuō)是最重要的基準(zhǔn)。它是企業(yè)長(zhǎng)期和短期的斗爭(zhēng)目的，它能闡明企業(yè)曾經(jīng)完成了多少義務(wù)，與目的還有多少差距，以及如何看準(zhǔn)目的，防止外界干擾，保證一切的任務(wù)都按目的設(shè)定的要求進(jìn)展。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。所以預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容。編制預(yù)算規(guī)劃的根本流程戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算根據(jù)現(xiàn)有資源，進(jìn)展SWOT分析、市場(chǎng)分析，確定戰(zhàn)略目的。如企業(yè)明年的銷(xiāo)售收入要到達(dá)五個(gè)億，三年以后到達(dá)二十個(gè)億，市場(chǎng)占有率到達(dá)第一位等等，這就是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。除此之外，還要進(jìn)一

58、步確定對(duì)戰(zhàn)略目的進(jìn)展考核的關(guān)鍵目的，如財(cái)務(wù)目的、人力資源目的、消費(fèi)規(guī)模目的等等。需求強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)主要的開(kāi)展目的是什么，重點(diǎn)考核的目的就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)什么?！景咐考坠俏墓镜漠a(chǎn)品中以數(shù)據(jù)庫(kù)最負(fù)盛名，其客戶(hù)遍及全球，供不應(yīng)求。但該公司的產(chǎn)品有一百六十個(gè)之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必需加大對(duì)這些商品的推行與銷(xiāo)售。那么，要實(shí)現(xiàn)這一目的，就需求制定相應(yīng)的考核目的。比如，銷(xiāo)售人員不能雖然銷(xiāo)售數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)于其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售也應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)厲的義務(wù)量。這樣，營(yíng)銷(xiāo)人員自然會(huì)將一部分精神投入到其他產(chǎn)品上，加快其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售。將戰(zhàn)略目的分解到部門(mén)第二步是將總的戰(zhàn)略目的分解到部門(mén)，詳細(xì)的分解方法有基于活

59、動(dòng)的本錢(qián)ABC或稱(chēng)作業(yè)本錢(qián)法，基于活動(dòng)的預(yù)算管理ABB等等。進(jìn)展分解的時(shí)候要將戰(zhàn)略目的分解到每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域?！景咐炕诨顒?dòng)的預(yù)算管理ABB的目的是把企業(yè)的整體目的分解到各個(gè)部門(mén)，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增本錢(qián)，哪些新增利潤(rùn)，能否在運(yùn)營(yíng)方式里把新增本錢(qián)轉(zhuǎn)變成新增利潤(rùn)，新增的本錢(qián)和利潤(rùn)應(yīng)該分?jǐn)偟侥男┊a(chǎn)品和市場(chǎng)區(qū)域里。將部門(mén)義務(wù)分解給個(gè)人每一個(gè)部門(mén)在確定了本部門(mén)的目的之后，就要將目的分解到每個(gè)員工身上，構(gòu)成個(gè)人義務(wù)，與員工簽署義務(wù)書(shū)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目的層層落實(shí)。圖- 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃與監(jiān)控總流程圖加強(qiáng)溝通、全員參與溝通管理在預(yù)算規(guī)劃中的運(yùn)用在制定預(yù)算規(guī)劃的過(guò)程中，溝通管理非

60、常重要，能否構(gòu)成真實(shí)可行的目的，這是關(guān)鍵一步。當(dāng)把整個(gè)的預(yù)算下達(dá)給部門(mén)之后，每個(gè)部門(mén)都要根據(jù)本人的現(xiàn)狀，對(duì)預(yù)算進(jìn)展調(diào)整，再將調(diào)整好的預(yù)算反響到上級(jí)，上級(jí)部門(mén)會(huì)把部門(mén)預(yù)算重新合并、調(diào)整，再前往給部門(mén)，部門(mén)再調(diào)整、再反響。周而復(fù)始的幾輪調(diào)整之后，就能得到全體員工共同認(rèn)可的預(yù)算，這樣就可以轉(zhuǎn)入下一步驟執(zhí)行。在執(zhí)行的過(guò)程中，假設(shè)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，還需求再調(diào)整，這就是滾動(dòng)式預(yù)算。事前溝通需求指出的是，他們提倡的溝通是一種事前溝通。就是說(shuō)，要在預(yù)算確定之前，進(jìn)展積極的互動(dòng)，下級(jí)可以提出完成義務(wù)所需的資源，包括各種人力、物力、財(cái)力，也可以提出無(wú)法完成義務(wù)的理由等等；上級(jí)在接納到這樣的反響信息以后，要通盤(pán)思索所需的