企業(yè)文化建設(shè)案例精選

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 案例分析、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略規(guī)劃的必要及實(shí)現(xiàn)！表 1-1 部分百年企業(yè)一覽表公司開(kāi)創(chuàng)年代公司開(kāi)創(chuàng)年代勞力士1785杜邦1802高露潔1806寶潔1837花旗銀行1812麥當(dāng)勞1845埃克森石油1863雀巢1865奔馳1870AT&T1885可口可樂(lè)1886強(qiáng)生1886默克制藥1891通用電氣1892吉列19013M公司1902【案例】海爾制定了 10年內(nèi)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的目標(biāo)， 在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)上實(shí)行星級(jí)服務(wù)， 進(jìn) 軍信息產(chǎn)業(yè)，開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這 些都是在全球競(jìng)爭(zhēng)條件下的謀劃和行動(dòng)，體現(xiàn)了：方向性立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；

2、 長(zhǎng)遠(yuǎn)性至少管十年； 全局性名為內(nèi)部市場(chǎng)鏈的再造涉及整個(gè)企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。 所以，戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思： 背景競(jìng)爭(zhēng)條件下，沒(méi)有生存的競(jìng)爭(zhēng)談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性是說(shuō)要往哪兒打、管多長(zhǎng)時(shí)間、管多大范圍。 謀劃和行動(dòng)既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。請(qǐng)看這樣一個(gè)故事： 在一個(gè)孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹(shù)上不下 來(lái)。獅子就圍著大樹(shù)轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說(shuō)：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長(zhǎng)時(shí)間我也 不下來(lái)，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對(duì)岸什么好吃的動(dòng)物都有。獅子想了一想，向東走去。過(guò)了一會(huì)兒，獅子又回來(lái)了，說(shuō)：猴子，那條河我過(guò) 不去。猴子說(shuō)，我告訴

3、你的是戰(zhàn)略，怎樣過(guò)河，那是運(yùn)作的問(wèn)題，這不是我的事了。你一定看出來(lái)了，這是對(duì)戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。 一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書(shū)籍說(shuō)得很好， 什么核心能力、 超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒(méi)法用。我們說(shuō)戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)條 件下，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一， 這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實(shí)看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進(jìn)入世界 500 強(qiáng)或本行 業(yè)、本地區(qū) 10 強(qiáng)、百?gòu)?qiáng)的目標(biāo)；明確市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；實(shí)施業(yè)務(wù)流程的再造和企 業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。如果一個(gè)企業(yè)面臨困難，甚至危機(jī)，那么它就不僅需要 當(dāng)前應(yīng)急

4、的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營(yíng)造長(zhǎng)期生存的條件和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的 辦法。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。這門(mén)課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時(shí)，也側(cè)重戰(zhàn)略知識(shí)的現(xiàn)實(shí)性：以問(wèn)題為主線(xiàn)；強(qiáng)調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問(wèn)題為主線(xiàn)。 探討在當(dāng)前形勢(shì)下， 關(guān)系到一個(gè)組織生存和發(fā)展的 24 個(gè)重要 的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，簡(jiǎn)化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實(shí)際上，結(jié)合數(shù)十個(gè)企業(yè)的興衰成敗來(lái)講戰(zhàn)略管 理理論與方法的應(yīng)用。另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 才能生存和發(fā)展的組織，如律師

5、事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會(huì) 團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時(shí)用組織的戰(zhàn) 略這樣的說(shuō)法，有時(shí)用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說(shuō)法，但是大多數(shù)內(nèi)容對(duì)于企業(yè)和其他組織 都是適用的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略使企業(yè)對(duì)企業(yè)投入的資本得到長(zhǎng)期、持續(xù)的回報(bào)。對(duì)于非贏 利性組織來(lái)說(shuō)，它的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要 責(zé)任就是，在保持組織的正常的日常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力 地推進(jìn)戰(zhàn)略性發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實(shí)力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。戰(zhàn)略愿景【案例】 當(dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿

6、景是杰克韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營(yíng)的 各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981 年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)通用電器公司的 CEO。他在第一次面對(duì) 華爾街的金融分析家時(shí)，沒(méi)有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對(duì)股東的回報(bào)等看 起來(lái)實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，而是描述了未來(lái)商戰(zhàn)的贏家。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè) 行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方 面。不這樣做， 80 年代的公司將不再會(huì)出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解 決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境

7、，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題。 ”追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的 20 年里，這一愿景就像 一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些 僵化的“超級(jí)油輪 ”，變成最具活力的企業(yè) 會(huì)“跳舞的大象 ”。因此，可以說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是組織的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和 活動(dòng)的總目標(biāo)。愿景我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒(méi)有！ 組織使命經(jīng)營(yíng)理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。如果說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是爭(zhēng)做第一，那么使 命就要回答靠什么爭(zhēng)第一。組織使命也被稱(chēng)為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。企業(yè)要回答為誰(shuí)、做什么 這樣一些問(wèn)題。是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。宋

8、江上梁山，給梁山英雄帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行 道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問(wèn)題。僅靠忠、義的道 德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士。韋爾奇的追求卓越和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的進(jìn)取精神就是通用電器 20 年大發(fā)展的一個(gè)至關(guān) 重要的因素。 他在通用電器公司總體經(jīng)營(yíng)狀況還十分良好， 是美國(guó)第十大企業(yè)的時(shí)候， 就銳意進(jìn)取。提出通用電器要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置無(wú)論是在精 干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。這的確是難能可貴的。通用電器價(jià)值觀 中的 4 個(gè)“力（勵(lì)） ”充沛的精力、對(duì)進(jìn)步的激勵(lì)、困難面前的決斷力、不

9、懈的實(shí)施 力，就是他本人的深刻寫(xiě)照。表 1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱(chēng)公司愿景策略麥當(dāng)勞控制全球食品服務(wù)業(yè)在這里尋找快樂(lè)為顧客滿(mǎn)意而建立運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)公 司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來(lái)增加 市場(chǎng)份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù) 為你記錄值得回憶的那一刻主營(yíng)膠卷SONYDream In Sony為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸 引的人們的夢(mèng)想，不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的 可以帶來(lái)全新生活享受的新產(chǎn)品表 1-3 兩家公司的使命企業(yè)名稱(chēng)使命波士頓咨詢(xún)公司協(xié)助客戶(hù)創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶(hù)的業(yè)績(jī)索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的

10、機(jī)會(huì)戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要 10-30 年才能實(shí)現(xiàn)。 這樣，愿景才能成為一面旗幟。 “實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化 ”就是具有這種特征的國(guó)家愿景； “到 本世紀(jì)中葉，把中國(guó)建設(shè)成為一個(gè)富強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國(guó)家 ”也是如此。企 業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。 因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面， 要深入思考，要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。 這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。 成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類(lèi)型：類(lèi)型舉例定量

11、在 2000年時(shí)成為擁有 1250億美元的公司（沃爾瑪公司， 1990 年）；或定使汽車(chē)大眾化（福特汽車(chē)公司，上世紀(jì)初） ；性目成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼， 20標(biāo)型世紀(jì) 50 年代初）；成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗 銀行，花旗公司的前身， 1915 年）； 在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。 并把世界帶入噴氣式時(shí)代（波音公司， 1950 年）。打敗 敵人 型擊敗 RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20 世紀(jì) 50年代）；打敗阿迪達(dá)斯（耐克公司， 20 世紀(jì) 60 年代）； 我們將打敗亞馬哈（本田公司，20

12、世紀(jì) 70 年代）角色 榜樣 型成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司， 1986 年）； 20 年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996 年）；做西部的哈佛（斯坦福大學(xué)， 20 世紀(jì) 40 年代）。內(nèi)部 轉(zhuǎn)型 型在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二，通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有 大公司的實(shí)力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活 （通用電器， 20世紀(jì) 80 年代）； 使公司從國(guó)防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾， 1995 年）；使我們的分部從一個(gè)不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最 激動(dòng)人心和最受歡迎的分部（一家計(jì)算機(jī)公司的零部件支持部， 1989 年）。除了以上

13、表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動(dòng)的具體描述。例如，索尼就曾 對(duì)其生動(dòng)的未來(lái)前景“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象” 進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日 本公司，并直接銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品。 50 年后，我們的品牌在全世界各地都是知名 的， 我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美日“本制造 ”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類(lèi)型 如何擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額 如何獲得低于經(jīng)營(yíng)對(duì)手的成本 如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù) 如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的發(fā)展 如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì) 如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者 如何抓住發(fā)展

14、的機(jī)遇耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足婦女需求產(chǎn)品探索為滿(mǎn)足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng)指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng)通過(guò)合理的庫(kù)存和 12 種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱(chēng)目標(biāo)達(dá)美樂(lè)在 30 分鐘內(nèi)能夠安全地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位 的或者是適當(dāng)價(jià)位、滿(mǎn)意價(jià)位的比薩餅福特汽車(chē)提高汽車(chē)的質(zhì)量，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，減少新車(chē)上市的時(shí)間GE公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在各個(gè)市場(chǎng)上，都是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國(guó)際性的市場(chǎng)定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的類(lèi)型增加公

15、司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額 在質(zhì)量或客戶(hù)服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過(guò)關(guān)鍵競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手獲得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 擴(kuò)大公司的聲譽(yù) 在國(guó)際市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足發(fā)展 獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì) 成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者抓住發(fā)展機(jī)遇二、競(jìng)爭(zhēng)與環(huán)境【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷(xiāo)售額近 200 億美元。它的品牌遍布全球主要國(guó)家。其整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)手段等都有 著極大的潛能。1998 年，在公司新產(chǎn)品展示會(huì)上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開(kāi)始向中 國(guó)的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿(mǎn)座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷(xiāo)售額不到自己 5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國(guó)家電市 場(chǎng)已是世界上競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)。當(dāng)今世界所有大家

16、電公司都已在中國(guó)投資建廠。 從中國(guó)國(guó)內(nèi)看，中國(guó)的家電企業(yè)無(wú)論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營(yíng)管理方面都取得了非 常大的成功。如何能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國(guó)國(guó)內(nèi)成功的 企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。原來(lái)這是一場(chǎng)老虎學(xué)貓的游戲！ 應(yīng)該說(shuō)，這不過(guò)是一個(gè)更大背景的縮影。在改革開(kāi)放的前 20年左右的時(shí)間里， 中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了第一個(gè)回 合。到 2000年底，外資企業(yè)對(duì)華投資總額已達(dá) 4000億美元，企業(yè)總數(shù) 40 多萬(wàn)家，財(cái) 富500 強(qiáng)中的 60%在中國(guó)發(fā)展了業(yè)務(wù)。 而中國(guó)企業(yè)在一開(kāi)始被打懵了以后， 很多又緩 過(guò)勁來(lái)，在彩電、冰箱、空調(diào)、 PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢(shì)地位

17、。但是，很多企業(yè)是靠一招 鮮或者說(shuō)單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國(guó)性的分銷(xiāo)體系取勝就是中國(guó)企業(yè)的優(yōu) 勢(shì)和長(zhǎng)處，外國(guó)公司沒(méi)法比。像聯(lián)想，為了推進(jìn)聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國(guó)600 個(gè)城市搞聯(lián)展， 2 年內(nèi)建了 600 家聯(lián)想 1+1 家用電腦專(zhuān)賣(mài)店。同類(lèi)的外國(guó)品牌的確沒(méi)有 這樣的大手筆。而在新世紀(jì)來(lái)臨之時(shí)，第二回合的競(jìng)爭(zhēng)悄悄登場(chǎng)了。在這一回合，跨國(guó)公司的研 發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng) 的深入了解以及利用中國(guó)加入 WTO的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢(shì)已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn) 品、手機(jī)等市場(chǎng)的較量充分反映了這一回合競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，那就是全能冠軍才能獲勝。 現(xiàn)在，盡管

18、海爾、 TCL 等企業(yè)都已進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，但是影響很小。這說(shuō)明跨國(guó)公司的 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)和制造實(shí)力等讓中國(guó)企業(yè)很難全面趕上。 所以，我們說(shuō)，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 具體表現(xiàn)在： 貿(mào)易壁壘日減，沒(méi)有哪家企業(yè)能避免外國(guó)同行的競(jìng)爭(zhēng)。汽車(chē)關(guān)稅的逐步下調(diào)使 得沒(méi)有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運(yùn)。大不再是優(yōu)勢(shì)，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負(fù)債。過(guò)去，中國(guó)企業(yè)總愛(ài)自豪地 說(shuō)我有多少萬(wàn)職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。現(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。 本土性資源不再是優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)公司都在實(shí)施本土化方略。競(jìng)爭(zhēng)策略圖 1 3 成功策略的組成要素 國(guó)有大中型零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)美國(guó)著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

19、學(xué)家麥克波特( Michael Porter,1980 )的觀點(diǎn)，企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是通過(guò)進(jìn)攻或防御行動(dòng)的選擇，為企業(yè)確定一個(gè)可防御的地位，以便 抵御企業(yè)所面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而取得可持續(xù)的( Sustainable )、較高的利潤(rùn)。 為了達(dá)到這樣一個(gè)目的，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，并在此基 礎(chǔ)上， 幫助企業(yè)確定一個(gè)有利的市場(chǎng)地位。 那么， 我國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的狀況如何 呢？對(duì)于零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，可以采用五種力量模型( Five Forces Model )。即 競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進(jìn)入者、替代者、供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者。本 文把五種力量對(duì)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的影響

20、作深入的分析。根據(jù)美國(guó)著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)家麥克波特( Michael Porter,1980 )的觀點(diǎn)，企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是通過(guò)進(jìn)攻或防御行動(dòng)的選擇，為企業(yè)確定一個(gè)可防御的地位，以便 抵御企業(yè)所面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而取得可持續(xù)的( Sustainable )、較高的利潤(rùn)。 為了達(dá)到這樣一個(gè)目的，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，并在此基 礎(chǔ)上，幫助企業(yè)確定一個(gè)有利的市場(chǎng)地位。那么，我國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的狀況如何呢？對(duì)于零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，可以 采用五種力量模型( Five Forces Model )。即競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進(jìn)入者、 替代者、供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者。下

21、面我們把五種力量對(duì)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的影響作 深入的分析。(一)進(jìn)入障礙和新進(jìn)入者的威脅 一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者會(huì)給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)新的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)能力，會(huì)改變這個(gè)行業(yè)原 有的供求格局，會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)者形成威脅，迫使它們?cè)黾咏?jīng)營(yíng)成 本，降低售價(jià)，從而降低盈利水平。新進(jìn)入者對(duì)于一個(gè)行業(yè)原有企業(yè)威脅的大小，主 要取決于這個(gè)行業(yè)進(jìn)入障礙的大小。進(jìn)入障礙大的行業(yè)，原有企業(yè)受新進(jìn)入者的威脅 較小，因而享受穩(wěn)定且高額利潤(rùn)的可能性較大。反之亦然。從本質(zhì)上講， 零售業(yè)是一個(gè)進(jìn)入障礙很低的行業(yè)。 這是因?yàn)榱闶蹣I(yè)有下述幾個(gè)固有的特點(diǎn)：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不大。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)較大的行業(yè)相比，如汽車(chē)制造業(yè)、石化產(chǎn)業(yè)，它 的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

22、是很小的。這是在零售業(yè)中為什么沒(méi)有特大型企業(yè)或特大型企業(yè)不是那么 大的根本原因。在零售業(yè)發(fā)展最為成熟的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，如美國(guó)，十家最大零售企業(yè) 的市場(chǎng)占有率也僅有左右。在我國(guó)，這一比率就更低，只有左右。 第二， 產(chǎn)品具有同一性。 零售企業(yè)的產(chǎn)品是服務(wù)，服務(wù)具有無(wú)形性、生產(chǎn)與消費(fèi)同步、不能 申請(qǐng)專(zhuān)利、容易被模仿等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)注定了零售企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品差異化將自己與競(jìng) 爭(zhēng)者區(qū)別開(kāi)來(lái)要困難得多。由于難于將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)，所以也就難于通過(guò)產(chǎn) 品差異化阻礙新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。 第三，投資要求相對(duì)較低。 開(kāi)辦零售企業(yè)、進(jìn)入零售 行業(yè)所要求的最基本的投資是很小的。比如那些販賣(mài)服裝和小百貨的個(gè)體戶(hù)，他們的 基本

23、投資也就幾萬(wàn)元錢(qián)。相對(duì)于辦工業(yè)來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)投入不過(guò)是一個(gè)零頭。 第四，轉(zhuǎn)移 成本不大。 與大型機(jī)器或特種原材料的購(gòu)買(mǎi)不同，顧客從一個(gè)零售企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個(gè)零 售企業(yè)購(gòu)買(mǎi)，基本上沒(méi)有轉(zhuǎn)移成本。 第五，其它方面也少有成本優(yōu)勢(shì)。 零售企業(yè)的產(chǎn) 品不能申請(qǐng)專(zhuān)利，不能因?yàn)橐粋€(gè)商店提供了某一種服務(wù)或采用了某一種較有特色的作 業(yè)程序而禁止別的企業(yè)采用，或別的企業(yè)在提供或采用時(shí)要花額外的費(fèi)用。只有地理 位置能為現(xiàn)有企業(yè)帶來(lái)較為長(zhǎng)久的成本優(yōu)勢(shì)。 第六，沒(méi)有或少有政策保護(hù)。 從世界范 圍看，零售業(yè)是一個(gè)沒(méi)有或少有政府保護(hù)的行業(yè)。在世界絕大多數(shù)國(guó)家，零售業(yè)都是 競(jìng)爭(zhēng)最為充分的行業(yè)之一。由于眾所周知的原因，我國(guó)的零售業(yè)曾經(jīng)

24、是一個(gè)政策保護(hù) 比較嚴(yán)重的行業(yè)，但隨著改革開(kāi)放的不斷展開(kāi)，政府對(duì)零售業(yè)的政策保護(hù)漸次取消。 到現(xiàn)在，除了對(duì)糧食、 食品、油類(lèi)的零售和外資進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)還有一定的限制以外， 中國(guó)政府對(duì)零售業(yè)幾乎完全放開(kāi)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，不久的將來(lái)，我國(guó)政府對(duì)零售業(yè)會(huì)實(shí)施 更加開(kāi)放的政策，到那時(shí)，國(guó)家對(duì)零售業(yè)的保護(hù)政策會(huì)完全取消。零售業(yè)的進(jìn)入障礙低， 直接導(dǎo)致兩個(gè)后果：（） 零售業(yè)是一個(gè)能獲得持續(xù)高額利 潤(rùn)的行業(yè)；（）零售企業(yè)總是面臨著較大的新進(jìn)入者的威脅。因?yàn)檫M(jìn)入障礙低，所以 一旦有較大的盈利機(jī)會(huì)，就會(huì)吸引很多的新進(jìn)入者進(jìn)入。新進(jìn)入者的進(jìn)入會(huì)使利潤(rùn)平 均化，由此原本可以獲得高額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)就消失了。就我國(guó)目前的情況而言

25、，新進(jìn)入者的威脅主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)體商 戶(hù)。個(gè)體商戶(hù)曾經(jīng)給我國(guó)零售業(yè)帶來(lái)過(guò)很大的沖擊，如許多國(guó)家蔬菜門(mén)市部的倒閉、 轉(zhuǎn)行和萎縮都直接導(dǎo)源于自由市場(chǎng)的興盛 （自由市場(chǎng)是個(gè)體商戶(hù)的天下） 。現(xiàn)在雖然已 經(jīng)有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的個(gè)體商戶(hù)成為零售業(yè)中的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，但仍然有大批的新生力量將 加入進(jìn)來(lái)，成為新的競(jìng)爭(zhēng)者。這些個(gè)體商戶(hù)有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)，即他們從事零售業(yè)的 機(jī)會(huì)成本非常低?？梢匀淌芷D辛的勞動(dòng)和微薄的利潤(rùn)。第二，外資或合資企業(yè)。改革 開(kāi)放以來(lái)，隨著政府對(duì)外資進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)限制政策的日益放開(kāi)，越來(lái)越多的西方發(fā) 達(dá)國(guó)家的大型零售企業(yè)對(duì)中國(guó)的零售市場(chǎng)表現(xiàn)出了越來(lái)越大的興趣，它們或合資或獨(dú) 資競(jìng)相闖入

26、中國(guó)零售業(yè)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，在未來(lái)的數(shù)年或十幾年間，外資進(jìn)入中國(guó)零售業(yè) 的勢(shì)頭會(huì)越來(lái)越猛。它們雄心勃勃，將成為國(guó)有大中型零售企業(yè)最具威脅的新的競(jìng)爭(zhēng) 者。它們的優(yōu)勢(shì)在于資本雄厚、管理先進(jìn)、有在成熟的零售業(yè)中辦大型零售企業(yè)的經(jīng) 驗(yàn)。第三，生產(chǎn)企業(yè)。生產(chǎn)企業(yè)也在設(shè)立自己的零售企業(yè)。開(kāi)始它們只是銷(xiāo)售自己的 產(chǎn)品，但隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，它們逐步獨(dú)立出來(lái)，成為真正意義上的零售企業(yè)。這樣的 新競(jìng)爭(zhēng)者還會(huì)不斷的加入進(jìn)來(lái)?？傊?，由于零售業(yè)固有的低進(jìn)入障礙和我國(guó)特有的客 觀環(huán)境，我國(guó)零售業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)（包括國(guó)有大中型企業(yè)）所面臨的新進(jìn)入者的威脅 將是長(zhǎng)久的、嚴(yán)峻的。對(duì)于這一點(diǎn)，國(guó)有大中型企業(yè)在制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)必須要有一個(gè) 清

27、醒的認(rèn)識(shí)。二）替代者的威脅零售業(yè)或零售企業(yè)的替代者，指那些提供與零售業(yè)相似的服務(wù)、在某種程度上可 以替代某種類(lèi)型零售企業(yè)的行業(yè)、組織或個(gè)人。在我國(guó)，替代者的威脅主要來(lái)自以下 三個(gè)方面：第一，飲食業(yè)。飲食業(yè)以餐飲為主業(yè)，但也兼營(yíng)部分食品的零售，如煙酒、 飲料和各類(lèi)小食品等，所以它本身就與食品零售業(yè)有一種相當(dāng)強(qiáng)的替代關(guān)系。特別是 近些年來(lái)，隨著快餐業(yè)的迅速掘起，面包房的遍地開(kāi)花，食品零售業(yè)將會(huì)感受到來(lái)自 餐飲業(yè)；越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，飲餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于：食品新鮮、花樣翻新、可以 按顧客要求訂制。第二，賓館業(yè)。賓館業(yè)以提供住宿和餐飲服務(wù)為主業(yè)，同時(shí)兼營(yíng)某 些商品的零售。近些年，一些城市為了發(fā)展旅游事

28、業(yè)，建了大批的高檔賓館，有些過(guò) 頭，目前正在另尋出路，其中有相當(dāng)一批開(kāi)始或正在試圖轉(zhuǎn)向零售業(yè)。賓館業(yè)辦零售 的優(yōu)勢(shì)在于：有現(xiàn)成的營(yíng)業(yè)場(chǎng)地、環(huán)境幽雅、地理位置較好、資金比較雄厚。第三， 批發(fā)業(yè)。改革開(kāi)放以后，我國(guó)的批發(fā)業(yè)是受沖擊最為嚴(yán)重的一個(gè)行業(yè)。由過(guò)去的計(jì)劃 體制向現(xiàn)在的市場(chǎng)體制過(guò)渡，批發(fā)業(yè)的地位一天天被削弱。經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的困惑和彷 徨之后，相信批發(fā)業(yè)定會(huì)找到自己的市場(chǎng)位置。縱觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)，批發(fā)與零 售之間的分界線(xiàn)越來(lái)越模糊，批發(fā)越來(lái)越深入到零售領(lǐng)域，一些新興的零售形式應(yīng)運(yùn) 而生，如倉(cāng)儲(chǔ)式零售?？梢灶A(yù)見(jiàn)，我國(guó)的批發(fā)業(yè)也將越來(lái)越深入到零售領(lǐng)域。（三）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的力量零售企業(yè)與其供應(yīng)者

29、之間的關(guān)系，既有合作的一面，也有競(jìng)爭(zhēng)的一面。其競(jìng)爭(zhēng)的 一面表現(xiàn)在利益按照什么比例分配上。影響零售企業(yè)與其供應(yīng)者之間利益分配的決定 性因素，是二者的力量對(duì)比。如果供應(yīng)者的力量大于零售企業(yè)，那么在討價(jià)還價(jià)中供 應(yīng)者處于較有利的地位，它從交易中得到的利益一般會(huì)大于零售企業(yè)；相反，如果供 應(yīng)者的力量小于零售企業(yè)，那么它在討價(jià)還價(jià)中處于較為不利的地位，從交易中得到 的利益一般會(huì)小于零售企業(yè)。討價(jià)還價(jià)中雙方的力量是多方面因素的綜合反映，如雙 方各自相似的可替代方案的多少（即不從你這里買(mǎi)或賣(mài)，還可以從許多地方買(mǎi)或賣(mài)） 生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小、 財(cái)務(wù)狀況的好壞、 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力、 討價(jià)還價(jià)的技巧等等。 西方發(fā)

30、達(dá)國(guó)家有一種趨勢(shì)，在零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)中，零售企業(yè)的力量越 來(lái)越強(qiáng)大。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標(biāo)不是生 產(chǎn)企業(yè)的商標(biāo)而是零售企業(yè)的商標(biāo)，就是這種趨勢(shì)的一個(gè)最明顯的標(biāo)志。在英美的一 些大型零售企業(yè)中，自有品牌商品的銷(xiāo)售額已經(jīng)占到全部銷(xiāo)售額的以上，并且 還有進(jìn)一步上升的跡象。這固然與零售企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者，零售企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)更 了解消費(fèi)者需求有關(guān)，但更重要的是，通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)零售企業(yè)擴(kuò)大了規(guī)模，增強(qiáng)了實(shí) 力。從我國(guó)目前的情況看，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的力量正在向著兩個(gè)不同的方向分化。一 方面，名牌產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在逐步增大，另一方面，一般產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在 日益

31、弱化。不過(guò)從總的趨勢(shì)上看，零售企業(yè)的力量將越來(lái)越強(qiáng)大。國(guó)有大中型零售企 業(yè)由于普遍信譽(yù)較好，所以在討價(jià)還價(jià)中一般有更強(qiáng)的力量。（四）購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的力量 購(gòu)買(mǎi)者也會(huì)通過(guò)討價(jià)還價(jià)的行為，影響零售企業(yè)的盈利水平。對(duì)于那些允許討價(jià) 還價(jià)的零售企業(yè)，這是一個(gè)可見(jiàn)事實(shí)；而對(duì)于那些不允許討價(jià)還價(jià)的零售企業(yè)（大部 分國(guó)有大中型零售企業(yè)屬這種形式） ，購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的力量是通過(guò)間接的方式影響其 盈利水平的。比如，當(dāng)一個(gè)不允許討價(jià)還價(jià)的零售企業(yè)把商品價(jià)格定得過(guò)高時(shí)，由于 購(gòu)買(mǎi)者可以不從它那里購(gòu)買(mǎi)而從其它零售企業(yè)購(gòu)買(mǎi)，從而迫使它因商品滯銷(xiāo)而降價(jià)。 購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的力量受很多因素的影響，主要有可供選擇的零售組織的多

32、少、一次 購(gòu)買(mǎi)數(shù)量的大小和購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的技巧等。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，購(gòu)買(mǎi)者的力量?jī)A向于 越來(lái)越大，這迫使西方發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)越來(lái)越多地采用“低價(jià)格、低成本、高質(zhì) 量服務(wù)”的策略（ Rosenbloom and Dupuis,1994 ）。在那里，低價(jià)格、低成本和高質(zhì)量 的服務(wù)這看似矛盾的東西被統(tǒng)一起來(lái)，與些同時(shí)，在零售行業(yè)獲取暴利的機(jī)會(huì)幾乎消 失了。在我國(guó)，這種傾向也很明顯。商品由供不應(yīng)求到供過(guò)于求，零售網(wǎng)點(diǎn)由少到多， 商店的營(yíng)業(yè)面積由小到大，服務(wù)態(tài)度由冷轉(zhuǎn)熱，零售業(yè)中獲暴利的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，無(wú) 不是這種傾向的原因或結(jié)果。這種傾向還會(huì)進(jìn)一步發(fā)展下去，那種靠一兩筆生意大撈 一把的機(jī)會(huì)將會(huì)少而又少。

33、（五）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 在我國(guó)，零售業(yè)中的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者可按幾個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)。分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)主要有所有 制形式和零售組織類(lèi)型。按所有制形式分類(lèi)，我國(guó)的零售業(yè)中，除了國(guó)有零售企業(yè)以 外；還有合作商業(yè)、私營(yíng)零售企業(yè)、外資或合資零售企業(yè)以及自由市場(chǎng)（以個(gè)體戶(hù)為 主）等。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)零售業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的一個(gè)最為引人注目的特點(diǎn)，是國(guó) 合商業(yè)的相對(duì)萎縮和私營(yíng)企業(yè)、自由市場(chǎng)的相對(duì)膨脹。私營(yíng)零售企業(yè)和集貿(mào)市場(chǎng)已經(jīng) 成為我國(guó)零售業(yè)中一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)力量。外資或合資零售企業(yè)雖然目前在我國(guó)的零售 業(yè)中所起的作用不大，市場(chǎng)占有率不到，但外資和合資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)所引 起的震動(dòng)卻非常大。它們帶來(lái)了新的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)方法和管理模

34、式。隨著更多外資 企業(yè)的進(jìn)入，外資與合資零售企業(yè)將在我國(guó)的零售業(yè)中扮演更加重要的角色。改革開(kāi) 放以來(lái)，雖然非國(guó)有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國(guó)有大中型零售企業(yè)還是有一 定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。這從中國(guó)家最大的零售企業(yè)的名單上可以看出，其中絕大部分 屬?lài)?guó)有企業(yè)或由國(guó)家控股的股份制企業(yè)。這種現(xiàn)象不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)改變。按組織類(lèi)型分類(lèi)，我國(guó)的零售企業(yè)或零售組織可以分為眾多不同的類(lèi)型，如百貨 店、副食店、糧店、超級(jí)市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)式零售、服裝店、鞋帽店、珠寶店等等。百貨店 目前在零售業(yè)中占有舉足輕重的地位，全國(guó)家最大的零售企業(yè)中，百貨店占絕 大多數(shù)。副食店由于來(lái)自集貿(mào)市場(chǎng)的壓力，前些年經(jīng)營(yíng)規(guī)模嚴(yán)重萎縮，近幾年通過(guò)擴(kuò) 大

35、經(jīng)營(yíng)范圍和采用超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式，經(jīng)營(yíng)規(guī)模有擴(kuò)大的趨勢(shì)。糧店屬為數(shù)不多的仍 然受一定政策保護(hù)的零售企業(yè)。它們一般規(guī)模較小，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度較低，一旦 政策保護(hù)取消，將很難生存。超級(jí)市場(chǎng)和倉(cāng)儲(chǔ)式零售雖然在我國(guó)剛剛興起，但其前途 不可估量，這由西方發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷可以看出。服裝店、鞋帽店、珠寶店 等專(zhuān)業(yè)商店，為數(shù)眾多，規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)定。這些不同類(lèi)型的零售企業(yè)，不僅 要與同類(lèi)型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)（類(lèi)型內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)） ，還要與不同類(lèi)型的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)（類(lèi)型間競(jìng)爭(zhēng)） 。類(lèi) 型內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)展為跨地區(qū)的，如亞細(xì)亞通過(guò)開(kāi)設(shè)連銷(xiāo)店與北京、天津、西安的百貨 零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；類(lèi)型間競(jìng)爭(zhēng)則表現(xiàn)為不同類(lèi)型的零售企業(yè)打破原來(lái)經(jīng)營(yíng)范

36、圍的限制， 實(shí)行跨范圍經(jīng)營(yíng)，如超級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)范圍幾乎無(wú)所不包，再如現(xiàn)在許多大型百貨店內(nèi) 又開(kāi)超級(jí)市場(chǎng)?？傊?，我國(guó)零售業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為多種所制形式、多種組織類(lèi)型、 跨地區(qū)、跨經(jīng)營(yíng)范圍的立體化競(jìng)爭(zhēng)。這五種力量的合力共同決定了一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和盈利性。其中，最強(qiáng)大的一 種或幾種力量起著主導(dǎo)性作用。 從戰(zhàn)略策劃的角度看， 起主導(dǎo)作用的力量是最重要的， 因?yàn)樗苯記Q定了企業(yè)獲利能力的大小。比如，即使一個(gè)企業(yè)在一個(gè)進(jìn)入障礙很高的 行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但如果它的產(chǎn)品有一種很好的、價(jià)格不高的替代品（替代者力 量強(qiáng)大），那么它也只能得到較低的利潤(rùn)。 再比如， 如果行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 異常激

37、烈，即使一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有替代品，行業(yè)的進(jìn)入障礙也很高，這個(gè)企業(yè)也不可能獲得很高的利潤(rùn)就零售業(yè)來(lái)說(shuō)，新進(jìn)入者和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者是決定其競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)（參與者眾多、大 多數(shù)參與者規(guī)模較小、行業(yè)盈利性不大）的主要力量。一方面，因?yàn)檫M(jìn)入障礙低，所 以新的競(jìng)爭(zhēng)者很容易進(jìn)入，這使得零售業(yè)成為這樣一個(gè)行業(yè)：一旦有獲得較高利潤(rùn)的 機(jī)會(huì)，馬上就會(huì)吸引大批新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，直到大家只能獲得平均利潤(rùn)或更低的利潤(rùn)為 止。另一方面，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的產(chǎn)品是服務(wù)，具有很高的同一性，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者比較難于 形成各自獨(dú)立的特色，所以現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)就變得更加激烈。縱觀改革開(kāi)放以來(lái)我國(guó)零售業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，只要仔細(xì)分析，不難發(fā)現(xiàn)它是以零售 業(yè)進(jìn)入

38、障礙的降低為主要變量的。 政府每一次的政策放寬， 都是進(jìn)入障礙的一次降低。 由于在政策保護(hù)下零售業(yè)有許多未被利用的機(jī)會(huì)，能為新加入者帶來(lái)較高的利潤(rùn)，所 以隨著進(jìn)入障礙的降低，自然會(huì)吸引大批的新競(jìng)爭(zhēng)者加入。這促使了私營(yíng)企業(yè)和以個(gè) 體戶(hù)為主要參與者的自由市場(chǎng)的大量涌現(xiàn)，鑒于目前政府對(duì)于零售業(yè)的保護(hù)政策已基 本取消，可以預(yù)見(jiàn)，由進(jìn)入障礙的降低所引發(fā)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的突變已基本到位，今后我 國(guó)零售業(yè)的結(jié)構(gòu)變化很可能是在低進(jìn)入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn) 有競(jìng)爭(zhēng)者的力量所導(dǎo)致的漸變。漸變時(shí)時(shí)都會(huì)發(fā)生，但參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī) 模較小、只有獲得平均利潤(rùn)的機(jī)會(huì)這樣一個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)不會(huì)變化。具

39、有這種 特點(diǎn)的行業(yè)被稱(chēng)為“零碎的行業(yè)” 。零碎的行業(yè)對(duì)規(guī)模較大的參與者并不特別有利，在存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，規(guī)模 大反而是一個(gè)不利的因素。因此，在一個(gè)零碎的行業(yè)中，規(guī)模較大的企業(yè)能否生存、 進(jìn)而能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件是：它能否克服行業(yè)的零碎性。零售業(yè)也不例外， 大中型零售企業(yè)克服行業(yè)零碎性的一般戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營(yíng)，連鎖經(jīng)營(yíng)的基本特點(diǎn)在于： 單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模并不特別大 （從而克服了零售行業(yè)一定程度上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)） ，而所有 網(wǎng)點(diǎn)加在一起則形成較大的規(guī)模 （從而得到一定的規(guī)模效益） 。筆者認(rèn)為， 從戰(zhàn)略的角 度認(rèn)識(shí)目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)的連鎖熱，可能能夠更清楚地看清問(wèn)題的本質(zhì)。為了在我國(guó)的零售業(yè)中占據(jù)一個(gè)有

40、利的市場(chǎng)地位，在分析我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的 基礎(chǔ)上，國(guó)有大中型零售企業(yè)可以選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn) 略和焦點(diǎn)戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ cost leadership ） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營(yíng)成本或費(fèi)用。一個(gè)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中如果能夠 成為成本領(lǐng)先者，它就能夠抵御以下幾種競(jìng)爭(zhēng)力量的攻擊：與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者相比，它在 經(jīng)營(yíng)成本或費(fèi)用方面具有較大的優(yōu)勢(shì)， 所以即使按照平均價(jià)格或略低的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品， 它仍然能夠獲得較高的利潤(rùn)；當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)時(shí)，它能夠讓價(jià)讓到行業(yè)內(nèi)別的企業(yè) 不能讓的水平，從而爭(zhēng)取更多的消費(fèi)者；在與供應(yīng)者打交道時(shí)有較大的討價(jià)還價(jià)的力 量；它能夠把產(chǎn)品售價(jià)定得較低，

41、使替代失去吸引力，從而阻止替代的發(fā)生，甚至能 夠?qū)嵤┓刺婊?；它可以?shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還能建立起進(jìn)入障礙，從而抵御新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn) 攻?？傊杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略旨在通過(guò)為企業(yè)建立成本優(yōu)勢(shì)，從而謀取成本領(lǐng)先者地位， 應(yīng)付企業(yè)面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量。國(guó)有大中型零售企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)需要在以下幾個(gè)方面做出努力：第一，進(jìn)行成 本分析，找出對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本影響最大的幾個(gè)因素。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，首先 要了解自己的成本現(xiàn)狀，看自己有沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)，是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢(shì)，以及創(chuàng) 造成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么，找出那些對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本影響最大的或企業(yè)降低成本 潛力最大的因素。第二，全員努力，進(jìn)行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標(biāo)和成本

42、 控制計(jì)劃，動(dòng)員全體員工，實(shí)施系統(tǒng)的成本控制。第三，連鎖經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造規(guī)模效益。 國(guó)有大中型零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)之一是實(shí)力雄厚，有較大的規(guī)模。但是實(shí)力雄厚，規(guī)模較 大，并不意味著一定有規(guī)模效益。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，主要不是表現(xiàn)在單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的大 小上，過(guò)大規(guī)模的單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)往往會(huì)帶來(lái)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)， 零售業(yè)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要途徑是連鎖經(jīng)營(yíng)。第四，利用優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)者建立良好的 合作關(guān)系。盡管?chē)?guó)有零售企業(yè)有這樣那樣的問(wèn)題，但其信譽(yù)一直是比較好的。這是國(guó) 有企業(yè)的一筆無(wú)形資產(chǎn)，應(yīng)該充分加以利用。如果能夠憑借這一優(yōu)勢(shì)，與商品供應(yīng)者 建立良好的合作關(guān)系，就能夠大大節(jié)約采購(gòu)成本。第五，提供信譽(yù)保證

43、，建立自有品 牌。充分利用信譽(yù)好這筆無(wú)形資產(chǎn)的另一條思路是，為消費(fèi)者提供信譽(yù)保證，建立自 有品牌。國(guó)有大中型零售企業(yè)完全可以選擇一些雖然無(wú)名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企 業(yè)，讓它們?yōu)樽约荷a(chǎn)，并且打自己商店的牌子在自己的商店內(nèi)以較低的價(jià)格出售。 由于有商店的信譽(yù)擔(dān)保，所以即使售價(jià)較低，消費(fèi)者也不會(huì)懷疑其質(zhì)量，而會(huì)踴躍購(gòu) 買(mǎi)，這是私營(yíng)零售企業(yè)和自由市場(chǎng)中的個(gè)體戶(hù)無(wú)法做到的。差異化戰(zhàn)略( differentiation )差異化戰(zhàn)略的核心是特色，即企業(yè)通過(guò)特色化生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)成 為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的，從而消費(fèi)者愿意為其支付較高的價(jià)格。如果一個(gè)企業(yè)通過(guò)差異 化為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)獨(dú)一無(wú)二

44、的市場(chǎng)地位，那么它也可以有效地保護(hù)自己不 受或少受五種力量的攻擊。由于消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品情有獨(dú)衷，愿意為其支付更高的 價(jià)格，所以它可以抵御現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品價(jià)格較低。 去選擇競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品；它也可以阻止替代和進(jìn)入，獨(dú)一無(wú)二，使其難于替代，也使新 進(jìn)入者難以對(duì)它形成威脅；它還可以使自己在與購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)中成為較 有力量的一方；由于獨(dú)一無(wú)二，購(gòu)買(mǎi)者很難找到相當(dāng)?shù)奶娲?，他們除了接受企業(yè)的 價(jià)格很難有其它選擇；由于能夠從購(gòu)買(mǎi)者那里得到較高的利潤(rùn)，所以在與供應(yīng)者打交 道時(shí)，有較大的回旋余地。國(guó)有大中型零售企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開(kāi)展深入細(xì)致 的市場(chǎng)

45、調(diào)研，為企業(yè)準(zhǔn)確定位。零售企業(yè)的產(chǎn)品是服務(wù)，它是無(wú)形的，本身很難說(shuō)有 什么獨(dú)特的地方，因此零售企業(yè)的差異化戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品上。零售企 業(yè)差異化的主要途徑是市場(chǎng)定位，即為企業(yè)確定一個(gè)不同于其它企業(yè)的市場(chǎng)地位或形 象。為此，選擇差異化戰(zhàn)略的國(guó)有大中型零售企業(yè)首先要開(kāi)展深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研， 以便為企業(yè)選擇一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)位置。 此位置：（）能使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯區(qū)別， （）有進(jìn)入障礙，（）能為自己提供超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 第二，進(jìn)行設(shè)計(jì)， 宣傳企業(yè)形象。企業(yè)的市場(chǎng)地位或形象，是消費(fèi)者認(rèn)可的，是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)所有活動(dòng) 進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。 但這不是說(shuō)企業(yè)的努力不起作用。 企業(yè)的設(shè)計(jì)和廣告宣

46、傳， 就在很大程度上影響著消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的主觀評(píng)價(jià)。因此，國(guó)有大中型零售企業(yè)一旦選 擇了差異化戰(zhàn)略，就一定要根據(jù)自己所欲樹(shù)立的形象，一方面在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中體現(xiàn)這一 現(xiàn)象，一方面通過(guò)設(shè)計(jì)和廣告活動(dòng)宣傳這一形象，使之深入人心，求得共識(shí)。尤 其是實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，更要注意設(shè)計(jì)，使自己的連鎖店給消費(fèi)者形成一個(gè)統(tǒng) 一的形象。第三，堅(jiān)持不懈，持之以恒。企業(yè)一旦為自己確立了一個(gè)獨(dú)特的形象，就 應(yīng)該堅(jiān)持不懈地抓下去。切忌朝三暮四，模糊了自己的形象。（三）焦點(diǎn)戰(zhàn)略（ focus ） 焦點(diǎn)戰(zhàn)略的核心是細(xì)分市場(chǎng)，即企業(yè)通過(guò)集中其全部力量滿(mǎn)足一個(gè)特定消費(fèi)者群 （細(xì)分市場(chǎng)）的方式，為自己建立起一個(gè)防御五種力量的體系。由于是

47、以一個(gè)特定的 消費(fèi)者群為焦點(diǎn)，集中滿(mǎn)足他們的需求，所以企業(yè)或者能夠比其它競(jìng)爭(zhēng)者更經(jīng)濟(jì)地滿(mǎn) 足他們的需求，或者能夠比其它競(jìng)爭(zhēng)者更周到地滿(mǎn)足他們的需求，或兩者兼而有之。 焦點(diǎn)戰(zhàn)略還能夠通過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的最薄弱環(huán)節(jié)切入， 避免與勢(shì)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者正面沖突，因此特別適合那些勢(shì)力相對(duì)較弱的企業(yè)。國(guó)有大中型零售企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略， 則需要做好下述幾個(gè)方面的工作： 第一 在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，實(shí)際上就是根據(jù)消費(fèi)者 需求的差異性，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分類(lèi)或分群。一般一個(gè)市場(chǎng)可以分出許多不同的細(xì)分市 場(chǎng)，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)由需求大體相同的消費(fèi)者組成。由于消費(fèi)者需求大體

48、相同，所以企 業(yè)可以更有效或更周到地集中滿(mǎn)足他們的需求。 對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分， 有許多不同的標(biāo)準(zhǔn)， 如地理、人口特性、行為方式、消費(fèi)心理等。零售企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分時(shí)，不宜分得 過(guò)細(xì)，一般采用一至三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為宜。為了保證其有效性，市場(chǎng)細(xì)分一定要在市場(chǎng)調(diào)查 的基礎(chǔ)上進(jìn)行。第二，選擇有潛力的市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。并不是所有的細(xì)分市 場(chǎng)對(duì)企業(yè)都有同等的價(jià)值，這就要求企業(yè)選擇較有潛力的細(xì)分市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市 場(chǎng)。所謂有潛力的細(xì)分市場(chǎng)要同時(shí)達(dá)到下述三個(gè)條件： （）有足夠的尚未滿(mǎn)足的現(xiàn)實(shí) 需求或潛在需求；（）企業(yè)有能力提供產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足這些需求，且有利可圖； （） 企業(yè)在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上可以取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

49、第三，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，制訂 企業(yè)的零售策略。目標(biāo)市場(chǎng)一旦選定，企業(yè)就要根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)制訂零售策略， 包括確定零售網(wǎng)點(diǎn)的位置 （特別在連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)， 常常會(huì)碰到這個(gè)問(wèn)題） 、選擇進(jìn)貨渠道、 選擇商品經(jīng)營(yíng)范圍、進(jìn)行設(shè)計(jì)和廣告宣傳、確定商品價(jià)格策略等等。格蘭仕與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差距 從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?作者：姜汝祥 來(lái)源：中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng) 任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人，都不可能避開(kāi)格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略 目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以?xún)r(jià)格戰(zhàn)作為 基本利器，將對(duì)手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中 心。格蘭仕也可

50、以稱(chēng)得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第 二是它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線(xiàn)搬來(lái)，通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心”的模式，這 對(duì)中國(guó)加入之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我 覺(jué)得甚至超過(guò) “海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理， 討論張端敏 的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略 實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù) 討論格蘭仕如何獲得 “競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以在沒(méi)有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā) 展 格蘭仕以大規(guī)模和低成本 （這是

51、中國(guó)企業(yè)普遍偏愛(ài)的兩個(gè) “成功要素”）為支撐的 “價(jià)格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長(zhǎng)期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無(wú)用嗎？格蘭仕的價(jià)格與沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)有什么不同 為什么過(guò)去的成功可能還會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的阻礙？因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐 企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”或“核心競(jìng)爭(zhēng)力” ，可能并不在一個(gè)層面上。 為什么沃爾瑪?shù)?“低價(jià)格” 只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流 配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢(xún)公司從企業(yè)套 “錢(qián)”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名 詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來(lái)存在，企業(yè)如何真正獲得 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 請(qǐng)注意，我

52、這里用的是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 而不是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 為什么？ 因?yàn)楸容^競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)，而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi) 在的支撐能力。格蘭仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋?zhuān)裉m仕的勝利也是典 型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來(lái)，格蘭仕到目前為止，獲得的不過(guò)是比 較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利，還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地 位的勝利，都是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 核心 競(jìng)爭(zhēng)力 的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助那些所謂功成名就 的企業(yè)家懂得，過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增

53、長(zhǎng)，也就是我們說(shuō)的百年老店并沒(méi)有 什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企 業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力” ，可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)資源、 對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié) 合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營(yíng)銷(xiāo)總裁就以全球 500 強(qiáng)第一的 沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱(chēng)沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。言下之意就是， 格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑 “低價(jià)” 戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看， 情

54、況的確如此， 但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過(guò)是沃爾瑪成功的表象， 因?yàn)樵谶@種策略的背后， 是沃爾瑪從 70年代開(kāi)始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80 年代初期 對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。 1983 年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1 4 購(gòu)買(mǎi)了一套衛(wèi)星系 統(tǒng)， 1988 年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989 年，沃爾瑪甚至 在卡車(chē)上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。針?duì)這 批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)” ，而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感： 1983 年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店” ，這個(gè)會(huì)員

55、店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，所有商 品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消 費(fèi)者牢牢地吸引在它的周?chē)顚?duì)手無(wú)可奈何， “山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了 100 多億。我曾經(jīng)研究過(guò)近百年來(lái)是哪些因素使當(dāng)時(shí)的 500 強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 我發(fā)現(xiàn)基本 的演化過(guò)程大致是：1910 1920 年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 19201930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理； 19301940 年間是所謂的人際關(guān)系管理； 19401950 年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)； 1950 1960 年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃； 19601970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)； 19701980 年間強(qiáng)調(diào)市場(chǎng) 戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)

56、。而進(jìn)入 90 年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、 學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)模“來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如 果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源 在上 世紀(jì) 80 年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃 、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。 所 以我說(shuō)沃爾瑪?shù)?“低成本“只是一種結(jié)果或表象， 它的背后是出色的后勤物流配送 （存 貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾 瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為 500 強(qiáng)的老大 根本原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 都是 基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的 而這恰恰是格

57、蘭仕所缺乏的。格蘭仕有沒(méi)有戰(zhàn)略：從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大， 是人的能力不是 物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。 “降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意”是一個(gè)似是而非的判斷，因?yàn)檫@種判斷不僅不 是什么對(duì)消費(fèi)者的善意，反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意。大部分將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭 仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心” 過(guò) 去叫全球生產(chǎn)車(chē)間 模式。這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來(lái)主義”將對(duì)方的生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái)，的 同時(shí)做自己的產(chǎn)品。比如品牌的生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)；生產(chǎn)

58、線(xiàn)搬過(guò)來(lái)，就生 產(chǎn)；多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)” 。在 法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)間可能只有 24 小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以 24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就是說(shuō)，同樣一條生產(chǎn)線(xiàn)，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè) 星期。據(jù)說(shuō)格蘭仕現(xiàn)在和 200 多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠這種“拿來(lái)主義” 。靠這種成本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加 速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一 道價(jià)格門(mén)檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的 盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭

59、仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使 對(duì)手無(wú)利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？我認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)對(duì)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在著諸 多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯(cuò)，格蘭仕在微 波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低 成本規(guī)模制造” 顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 格蘭仕也不可能通過(guò) “低價(jià)格” 與“低 成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)：1 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大

60、。2 核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。3 核心競(jìng)爭(zhēng)力是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。所以，“拿來(lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線(xiàn)拿來(lái)，或單純是“加班” ， 那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對(duì)手 就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng) 優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落后了。日本公司在這方面是最好的例子。 80 年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷(xiāo)到全球，日本 產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后 了，為什么？因?yàn)榈统杀静⒎情L(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對(duì)創(chuàng)新的 新技術(shù)和新產(chǎn)