南京某某股份有限公司項目管理手冊

1、南京某某股份 項目管理手冊GMS管理體系文件之五 南京某某項目管理手冊 南京某某（集團）股份 項目管理手冊（初 稿）受控狀態(tài)：受 控 號：持 有 人：文件編號： LJLY GMS05發(fā)布日期： 2006 年 月 日實施日期： 2006 年 月 日 編制人： 審核人： 批準人： 目 錄1 手冊說明2 項目組織管理2.1 項目公司總經(jīng)理工作條例2.2 項目開發(fā)經(jīng)營責任書（范本）3 項目目標管理3.1 項目目標管理辦法目標偏差原因分析與糾正、預防措施表3.2 項目后評價實施辦法4 項目流程管理4.1 房地產(chǎn)項目開發(fā)流程圖4.2 土地投標管理辦法4.3 項目可行性研究管理規(guī)程項目可行性研究與評審、決策

2、流程圖“項目可行性研究報告”評審意見書4.4 項目證照手續(xù)管理辦法4.5 設計策劃管理辦法4.6 設計委托與設計方案評審管理辦法設計評審要點4.7 施工圖會審與技術交底管理辦法圖紙交接記錄施工圖審核要點4.8 工程開工準備管理辦法4.9 項目現(xiàn)場例會制度4.10 項目進度控制管理辦法4.11 工程質(zhì)量控制管理辦法附件：工程監(jiān)理單位管理辦法4.12 工程造價控制管理辦法4.13 設計變更管理規(guī)程設計變更評審單4.14 工程核價及現(xiàn)場簽證管理辦法工程核價及簽證控制流程圖工程簽證單（工程簽證內(nèi)部評審表）工程簽證測量記錄4.15 工程決（結）算管理規(guī)程工程結算資料交接清單4.16 配套工程管理辦法4.

3、17 安全生產(chǎn)文明施工管理辦法4.18 工程驗收備案管理規(guī)程4.19 物業(yè)交接驗收管理規(guī)程4.20 突發(fā)事件應急預案管理辦法 1 手冊說明1、手冊內(nèi)容本手冊是集團公司為導入、實施全面管理體系（GMS管理模式）而編制，是全面管理體系的子體系，包括： 集團公司項目管理體系的范圍；2、適用范圍本手冊適用于集團公司的項目開發(fā)過程管理，包括土地投標、項目可行性研究、規(guī)劃設計、施工管理、驗收交付等項目開發(fā)全過程的管理。3、項目管理指導思想根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點及集團公司的實際情況，本手冊的制度內(nèi)容充分體現(xiàn)了以下指導思想：（1） 關鍵控制點為了提高集團公司資金效益和項目的投資利潤率，項目管理的各項工作必須以計

4、劃（目標）管理為前提，加強對項目開發(fā)過程的關鍵時間節(jié)點和關鍵過程（工作）的控制。（2） 監(jiān)督與約束在保證工作接口關系清晰、明確的前提下，在招標采購、預結算審核等工作中充分發(fā)揮監(jiān)督與約束機制，預防工作失誤和有悖于職業(yè)操守行為的發(fā)生。4、用語解釋（本手冊出現(xiàn)的術語或簡稱）“集團公司”、“本公司”、“公司”是指南京某某（集團）股份 ；“集團公司本部”是集團公司所在辦公場所和所有部門、人員，不含下屬子公司；“子公司”是指集團公司獨資或控股的下屬子公司。“項目子公司”、“項目公司”是指集團公司獨資或控股的下屬子公司中從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的子公司。“各部門”、“各職能部門”是指集團公司本部所屬管理中心和管理

5、中心下屬職能部門等管理體系所覆蓋的各職能管理機構?！皼Q策層”是指集團公司董事長、副董事長、總裁和副總裁； “高層管理人員”、“高管層”、“高層領導”、“高管人員”是指集團公司決策層人員和各中心總經(jīng)理；“分管領導”、“分管副總裁”是指集團公司分管或主管某項工作、某管理中心的副總裁；“中心領導”是指集團公司管理中心總經(jīng)理；“部門負責人”除了另有說明外僅指各管理中心下屬各部門經(jīng)理；“項目公司負責人”指項目子公司第一經(jīng)營責任人，即項目子公司總經(jīng)理。“營銷代理公司”是營銷策劃代理和銷售代理公司的統(tǒng)稱，是指本集團公司下屬的“南京財源房地產(chǎn)中介服務 ”或其他外部專業(yè)策劃或銷售代理公司。5、手冊管理本手冊為集

6、團公司受控文件，由總裁批準頒布執(zhí)行。手冊管理的所有相關事宜由集團公司企業(yè)管理部統(tǒng)一負責，未經(jīng)集團公司總裁批準，任何人不得將手冊提供給公司以外人員。手冊持有者調(diào)離工作崗位時，應將手冊交還企業(yè)管理部，辦理核收登記。本手冊除持有人外，相關文件、規(guī)定應發(fā)放至有關執(zhí)行人員，企業(yè)管理部做好復印和發(fā)放登記。手冊持有者應妥善保管手冊，不得損壞、丟失、隨意涂抹，嚴禁私自復印或轉(zhuǎn)借給其他公司或人員。在手冊使用期間，如有修改建議，各部門負責人應匯總意見，及時反饋到企業(yè)管理部。企業(yè)管理部每半年一次對手冊的適應性、有效性進行評審，必要時對手冊予以修改，執(zhí)行GMS體系文件管理規(guī)程的有關規(guī)定。 體系文件適用范圍管理過程集團

7、公司本部子公司項目子公司其他子公司2.1 項目公司總經(jīng)理工作條例 項目開發(fā)經(jīng)營責任書（范本）3.1 項目目標管理辦法3.2 項目后評價實施辦法4.1 房地產(chǎn)項目開發(fā)流程圖4.2 土地投標管理辦法4.3 項目可行性研究管理規(guī)程4.4 項目證照手續(xù)管理辦法4.5 設計策劃管理辦法4.6 設計委托與設計方案評審管理辦法4.7 施工圖會審與技術交底管理辦法4.8 工程開工準備管理辦法4.9 項目現(xiàn)場例會制度4.10 項目進度控制管理辦法4.11 工程質(zhì)量控制管理辦法4.12 工程造價控制管理辦法4.13 設計變更管理規(guī)程4.14 工程核價及現(xiàn)場簽證管理辦法4.15 工程決（結）算管理規(guī)程4.16 配套

8、工程管理辦法4.17 安全生產(chǎn)文明施工管理辦法4.18 工程驗收備案管理規(guī)程4.19 物業(yè)交接驗收管理規(guī)程4.20 突發(fā)事件應急預案管理辦法：遵照執(zhí)行； ：參照執(zhí)行 2 項目組織管理2.1 項目公司總經(jīng)理工作條例第一章 總則第一條 為了明確項目公司總經(jīng)理的任職條件、職責、權限，規(guī)范項目公司總經(jīng)理的選聘、解職、解聘程序，加強對項目公司總經(jīng)理的薪酬和考核管理，建立對項目公司總經(jīng)理的約束和監(jiān)督機制，特制訂本辦法。第二條 項目公司總經(jīng)理是集團公司在開發(fā)項目上的指定代理人，是負責履行合同義務、執(zhí)行合同條款、承擔合同責任的合法當事人。項目公司總經(jīng)理對項目目標的實現(xiàn)負有與職權對等的有限責任，是項目日常開發(fā)經(jīng)

9、營工作的核心。第三條 本辦法適用于集團公司投資的、對項目具有實際控制權的項目公司總經(jīng)理的選聘、解聘、薪酬、考核等。第二章 項目公司總經(jīng)理的聘任第四條 項目公司總經(jīng)理應具備以下基本條件：（一） 身體健康，具有大學以上學歷，具有與所承擔項目相適應的中級以上專業(yè)技術職稱、五年以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工作經(jīng)歷和管理崗位的工作經(jīng)驗；（二） 掌握一定的房地產(chǎn)開發(fā)、工程技術、工程管理、市場營銷等方面的專業(yè)技術知識和投資管理知識，熟悉有關規(guī)程、規(guī)范、法規(guī)等；（三） 有較強的組織協(xié)調(diào)能力、判斷決策能力和人際溝通交往能力；（四） 具有良好的個人履歷及職業(yè)道德品質(zhì)記錄，廉潔自律、誠實守信、遵紀守法、勤勉工作，自覺維護社

10、會公共利益和企業(yè)利益；（五） 認同集團公司文化，認可項目開發(fā)理念；（六） 在集團公司工作時間超過兩年，期間擔任部門負責人以上職務時間滿一年，且連續(xù)兩年考核業(yè)績?yōu)榱迹ê┮陨稀Ｗⅲ?、特殊情形，經(jīng)集團公司總裁同意，可適當放寬任職條件。2、特殊項目，集團公司可在外部定向招聘項目公司總經(jīng)理，而不受本條第六款的限制。定向招聘的項目公司總經(jīng)理除了滿足（一）（五）條要求外，還應具有（1）“全程擔任過與本項目類型、規(guī)模類似的項目公司總經(jīng)理，且經(jīng)調(diào)查驗證已完成項目目標”；（2）“在資質(zhì)一級房企、知名房企、明星樓盤擔任過項目公司總經(jīng)理的優(yōu)先”。人力資源部負責調(diào)查驗證工作，并對結果負責。第五條 項目公司總經(jīng)理的任

11、職條件需要調(diào)整時，由人力資源部或總裁提出，集團公司總裁辦公會通過。第六條 有下列情形之一者，不能擔任項目公司總經(jīng)理：（1） 無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2） 曾有違法犯罪記錄和不良信用記錄的。因犯有貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)罪或者破壞社會經(jīng)濟秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執(zhí)行期滿未逾五年；（3） 擔任因經(jīng)營管理不善、未能完成項目目標的項目公司總經(jīng)理，并負有個人責任的，自離職審計完結之日起未逾二年；（4） 個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償；（5） 個人擔任與集團公司業(yè)務有關的集團公司或企業(yè)的負責人，或有兼職工作；（6） 連續(xù)兩年考核低于同級別人員平

12、均考核成績。第七條 聘任的方式聘任方式有兩種：競聘和總裁辦公會研究決定。（一） 競聘聘任程序（1） 集團公司人力資源部確定崗位聘任條件并提供項目相關資料，在集團公司范圍內(nèi)公布；（2） 集團公司人力資源部對競聘參加者進行資格審查，并組織進行綜合測試；（3） 根據(jù)綜合測試結果確定初選合格者；（4） 初選合格者進行競聘（以項目方案競聘為主）；（5） 綜合得分前三名為候選人；（6） 由總裁從候選人中通過談判的形式確定入選人；（7） 由集團公司總裁辦公會研究通過；（8） 集團公司董事長批準；（9） 由總裁聘任；（10） 總裁與項目公司總經(jīng)理簽訂項目開發(fā)經(jīng)營責任書。如集團公司內(nèi)部無合適人選，可通過社會招聘

13、方式進行。社會招聘程序遵照集團公司招聘制度的有關規(guī)定。（二） 總裁辦公會聘任程序（1） 有意擔任項目公司總經(jīng)理的，與總裁進行溝通；或者總裁主動與擬提名的人員進行溝通，雙方就項目目標達成一致；（2） 總裁提名；（3） 由集團公司總裁辦公會研究通過；（4） 集團公司董事長批準；（5） 由總裁聘任；（6） 總裁與項目公司總經(jīng)理簽訂項目開發(fā)經(jīng)營責任書。第八條聘任期限不少于一年，不超過項目的開發(fā)周期。第九條 集團公司總裁辦公會未通過項目公司總經(jīng)理人選時，總裁可再次提名，直到通過為止。第十條 現(xiàn)任項目代表或負責人接受項目開發(fā)經(jīng)營責任書條款者，經(jīng)過規(guī)定批準程序即聘任為項目公司總經(jīng)理。第十一條 為保證開發(fā)項目

14、管理工作的連續(xù)性、完整性，項目公司總經(jīng)理一經(jīng)聘任，在項目建設期間，除特殊情況（按照考核管理規(guī)定對預定目標有重大偏離、嚴重違反規(guī)章制度、違法行為、健康原因、本人辭職等）一般不宜解聘或更換。第十二條 集團公司審批通過項目公司總經(jīng)理人選后，項目公司總經(jīng)理到人力資源部辦理內(nèi)部調(diào)動的備案手續(xù)，以便人力資源部及時調(diào)整其薪酬待遇。第三章 項目公司總經(jīng)理的職責、權限第十三條 項目公司總經(jīng)理的職責是領導項目團隊在既定的資源和成本約束下按時、按質(zhì)地實現(xiàn)項目的目標。第十四條 項目公司總經(jīng)理的職責（具體職責以項目開發(fā)經(jīng)營責任書為準）（一） 項目公司總經(jīng)理在集團公司總裁或分管工程副總裁的領導下，全面負責本項目的開發(fā)管理

15、工作，具體包括：（1） 組織實施公司的決議，全面主持項目公司的日常經(jīng)營和管理工作；（2） 擬訂項目公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；（3） 根據(jù)公司制定的項目利潤預算，擬訂項目公司年度財務預決算方案；（4） 擬訂項目公司內(nèi)部組織結構設計方案；（5） 制定項目公司的具體規(guī)章；（6） 提請公司聘任或撤換副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理或財務負責人；（7） 決定項目公司各職能部門負責人的任免；（8） 決定項目公司員工的聘用、升級、加薪、獎懲和辭職；（9）、根據(jù)公司確定的年度投資計劃，負責新投資項目的考察、洽談；（10） 根據(jù)公司審定的年度經(jīng)營計劃、投資計劃和財務預決算方案，在集團公司授權下，決定項目公司的貸款事項；（11

16、） 在集團公司授權下，決定項目公司固定資產(chǎn)的購置和法人財產(chǎn)的處置；（12） 在集團公司授權額度內(nèi)，根據(jù)資金預算審批項目公司財務支出款項；（13） 根據(jù)集團公司授權，代表項目公司簽署各類合同、協(xié)議，簽發(fā)日常行政、業(yè)務控制文件；（14） 法律、法規(guī)、公司總裁授予的其他職責。（二） 項目公司總經(jīng)理對以下重要業(yè)務工作必須高度重視，投入足夠資源，保證完成：（1） 組織編制項目總進度計劃，并組織實施；（2） 組織編制項目的資金計劃，并組織實施； （3） 組織審核項目施工設計圖紙，審批審圖意見書，如需更改，與設計單位辦理相關設計變更手續(xù)；（4） 組織審查工程承包方的施工組織設計和施工進度計劃，凡不符合總體要

17、求的應責成其改正，經(jīng)再次審查批準后執(zhí)行；（5） 參與制定工程進度、技術、質(zhì)量、安全、文明施工等工作目標，負責工程質(zhì)量、造價、進度控制，并確保目標的完成；（6） 負責項目建設工程規(guī)劃許可證、施工許可證和項目供電、供水、人防、消防、供氣、電信配套手續(xù)的辦理；（7） 建立健全各項原始記錄、臺帳，及時整理各類管理信息資料；（8） 負責與開發(fā)項目有關的對外聯(lián)絡工作，處理好與政府管理部門、監(jiān)理、設計、拆遷、工程施工單位及開發(fā)項目所在地區(qū)的各方面關系；（9） 接受集團公司職能部門的業(yè)務支持、協(xié)助和監(jiān)督、指導，按時報送會計和統(tǒng)計報表，做到準確、及時、真實、可靠；（10） 及時和集團公司領導、各職能部門溝通信息

18、，妥善解決項目建設過程中出現(xiàn)的各類問題。第十五條 項目公司總經(jīng)理的權限（具體權限以項目開發(fā)經(jīng)營責任書為準）（一） 人事權（1） 經(jīng)總裁審批后，項目公司總經(jīng)理有權決定項目公司內(nèi)部崗位設置和人員調(diào)整；（2） 可以提名項目公司高層管理人員（副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理）；（3） 決定項目公司各職能部門負責人的任免；（4） 決定項目公司員工的聘用、升級、加薪、獎懲和辭職；（5） 決定項目人員的日常考核、獎懲、處分和辭退； （6） 在集團公司制度約束下，有權提出年度績效薪金、項目獎金的分配方案；（7） 組織管理制度中屬于異地項目公司職責的事項的決定權。（二） 財務權（1） 依據(jù)集團公司財務制度相關規(guī)定，項目公司

19、總經(jīng)理有權根據(jù)集團公司批準的項目資金預算及用途，決定預算資金的支付方式和支付時間（預算外的資金須重新辦理審批手續(xù)）；（2） 在財務制度允許和預算范圍內(nèi)，擁有日常管理費用的支配權力（具有單筆額度為10萬元以下的財務審批權）；（3） 對承包方、加工承攬方、代理方的價款支付有確認權；（4） 總裁辦公會授予的其他財務支配權。（三） 項目實施與控制權 （1） 以受托代理人的身份，在授權的范圍內(nèi)負責組織工程招標，并負責分包業(yè)務的洽談，授權委托簽署合同等法律文件；（2） 根據(jù)項目總進度計劃，在確保不影響完成年度計劃目標的前提下，根據(jù)與集團公司約定的項目目標，有權對實際進度與計劃預期、階段性目標與資源以及外部

20、環(huán)境的關系進行平衡協(xié)調(diào)，并在發(fā)生變化或沖突時做出相應的決策，報集團公司批準后實施。（四） 事務決策權（1） 在日常的經(jīng)營管理中，有權對項目公司內(nèi)部的、職權范圍內(nèi)的日常事務進行決策；（2） 對職權范圍內(nèi)發(fā)生的突發(fā)事件有自行處置權：處理突發(fā)事件，必須本著有利企業(yè)和社會利益原則，并立即向主管領導、主管部門報告；（3） 根據(jù)集團公司授權，代表項目簽署各類合同、協(xié)議，簽發(fā)日常行政、業(yè)務控制文件。（五） 評價申訴權有權對項目運行情況及項目完成后的各方面績效做出自我評價，并對集團公司后評價的結果進行溝通和申訴。第四章 項目公司總經(jīng)理的薪酬及考核第十六條 執(zhí)行集團公司薪酬管理制度和集團公司績效考核制度。第五章

21、 項目公司總經(jīng)理的解聘第十七條 項目公司總經(jīng)理在任職期間有下列情形之一者，總裁可解除對項目公司總經(jīng)理的聘任：（一） 無法按計劃完成項目的；（二） 違反國家法律、法規(guī)及集團公司規(guī)章制度，情節(jié)嚴重的；（三） 特大工程事故；（四） 特大經(jīng)濟案件；（五） 重大火災事故；（六） 因工作嚴重失誤給集團公司造成重大經(jīng)濟損失的；（七） 集團公司規(guī)定的其它情形。項目公司總經(jīng)理解聘后，新的項目公司總經(jīng)理應按照競聘或總裁提名的方式重新產(chǎn)生。第十八條 無論是被解職、主動辭職，還是自動解聘，項目公司總經(jīng)理離職前，必須進行離職審計。離職審計并報總裁批準通過后，方可正式離職。未通過離職審計擅自離職造成集團公司損失的，應承擔

22、賠償責任。第十九條 項目公司總經(jīng)理解聘后，在未被任命新的職務前，暫歸集團公司開發(fā)管理中心管理。未被任命新的職務前，從事開發(fā)管理中心所分配的工作，其薪酬待遇由集團公司研究決定。被任命新的職務的，按照新崗位薪酬待遇發(fā)放。第七章 開發(fā)經(jīng)營責任書第二十條 為了提高項目的開發(fā)經(jīng)營管理水平和效率，項目公司總經(jīng)理產(chǎn)生后，集團公司總裁代表集團公司與項目公司總經(jīng)理簽署項目開發(fā)經(jīng)營責任書。第二十一條 項目開發(fā)經(jīng)營責任書簽訂的程序為：集團公司研究確定項目的控制目標企業(yè)管理部起草企業(yè)管理部與項目公司總經(jīng)理商談責任書條款總裁與項目公司總經(jīng)理簽訂項目開發(fā)經(jīng)營責任書。特殊情況由集團公司總裁辦公會決定。第二十二條 項目開發(fā)經(jīng)

23、營責任書是具有委托承包合同性質(zhì)的有效法律文件，是明確項目公司總經(jīng)理職責權限、考核、獎懲的依據(jù)，是出現(xiàn)勞資糾紛后進行仲裁或訴訟的依據(jù)。項目開發(fā)經(jīng)營責任書一般包括：（一） 項目概況；（二） 經(jīng)營管理責任范圍，經(jīng)營管理責任目標；（三） 項目公司總經(jīng)理職責、權限；（四） 包干費用范圍及標準，項目公司總經(jīng)理的薪酬與考核、獎懲；（五） 責任追溯（包括不可抗力）；（六） 其他事項。附件：項目開發(fā)經(jīng)營責任書范本第二十三條 項目開發(fā)經(jīng)營責任書中的計劃成本指標由征地拆遷費、前期工程費、基礎設施費、建安工程費、開發(fā)間接費、期間費、稅金、其它行政事業(yè)性收費構成。第二十四條 項目開發(fā)經(jīng)營責任書中的預期利潤總額為：全部銷

24、售收入減去全部開發(fā)投資、銷售費用、管理費用、稅金、按各年度收支凈值計算的資金占用費、剩余空置房屋供暖費、物業(yè)管理費和其它行政性事業(yè)性收費的余額。第二十五條 項目開發(fā)經(jīng)營責任書一經(jīng)簽定，應嚴格遵守，特殊情況須進行指標調(diào)整的，可用補充協(xié)議或集團公司文件的形式予以確認。項目開發(fā)經(jīng)營責任書簽署、生效后，總裁、項目公司總經(jīng)理、企業(yè)管理部各保存一份責任書原件，財務部等職能部門可保留責任書復印件。第八章 項目其他高管成員第二十六條 項目公司總經(jīng)理根據(jù)項目的實際需要和總裁的意見，提出項目公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理的設置意見并進行提名。第二十七條 項目公司副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理一般12人，由項目公司總經(jīng)理提名，按規(guī)

25、定程序聘任，聘任后由人力資源部備案。第二十八條 項目經(jīng)營班子其他成員的聘期由項目公司總經(jīng)理確定。聘任期間遇項目結束，聘任協(xié)議可提前解除。第二十九條 項目公司副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理的職權由項目公司總經(jīng)理根據(jù)其特長、項目需要進行分配，對項目公司總經(jīng)理負責，并接受項目公司總經(jīng)理的領導。項目公司總經(jīng)理有權提請集團公司調(diào)離、解聘項目公司副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理；項目公司解散后，可提出任職推薦意見。第三十條 項目經(jīng)營班子其他成員的解聘程序項目公司經(jīng)營班子其他成員由項目公司總經(jīng)理提出書面報告，集團公司總裁辦公會審核，由項目公司總經(jīng)理解聘，集團公司人力資源部備案。第三十一條 項目財務負責人派出制項目公司的財務負責人

26、實行集團公司派出制，由集團公司財務部根據(jù)開發(fā)項目規(guī)模派出會計或財務負責人。第九章 其他第三十二條 本辦法由集團公司總裁辦公會負責解釋，修改時亦同。第三十三條 本辦法自頒布之日起施行。 2.2 項目開發(fā)經(jīng)營責任書（范本）集團公司：南京某某（集團）股份 （以下簡稱公司）項目公司： （以下簡稱項目公司）為了調(diào)動項目人員及項目公司總經(jīng)理的積極性，明確項目開發(fā)經(jīng)營目標、項目公司權益、項目公司總經(jīng)理的職責、權限、薪酬、考核及獎懲標準，提高項目的開發(fā)經(jīng)營管理水平和效率，保障項目投資目標的完成和項目人員的合法權益，根據(jù)有關法規(guī)規(guī)定，經(jīng)集團公司與項目公司總經(jīng)理充分協(xié)商，特簽署本責任書。一、項目名稱項目暫定名：

27、，最終名稱以政府主管部門的核定名稱為準。二、項目公司總經(jīng)理經(jīng)內(nèi)部選聘和集團公司研究，集團公司聘用 同志擔任本項目的項目公司總經(jīng)理。三、項目開發(fā)經(jīng)營目標（一） 財務目標（二） 成本控制目標（三） 質(zhì)量目標（四） 進度目標（五） 銷售目標（六） 客戶滿意度目標（七） 安全目標（八） 品牌建設（九） 其他參見項目目標控制辦法，具體目標根據(jù)項目實際情況，由集團公司與項目公司總經(jīng)理協(xié)商確定。四、項目公司工作范圍（一） 前期報批手續(xù)辦理（二） 設計方案評審（三） 施工圖設計與圖紙會審（三） 開工準備（四） 工程管理（五） 工程驗收與項目綜合驗收（六） 房屋交付與保修（七） 管理體系實施、保持與制度建設（八

28、） 其他參見集團公司職責范圍和項目流程管理中的有關內(nèi)容，具體內(nèi)容根據(jù)項目實際情況，由集團公司與項目公司總經(jīng)理協(xié)商確定。五、項目公司總經(jīng)理職責與權限項目公司總經(jīng)理全面負責本項目的領導工作，完成本責任書及集團公司要求的各項工作任務，在項目全過程運作期間，行使以下職責與權限：（一） 項目公司總經(jīng)理職責（二） 項目公司總經(jīng)理權限依據(jù)項目公司總經(jīng)理工作條例的有關內(nèi)容，具體內(nèi)容根據(jù)項目性質(zhì)、總裁授權，由集團公司與項目公司總經(jīng)理協(xié)商確定。六、項目薪酬、考核與獎懲依據(jù)集團公司薪酬管理制度、績效考核制度、項目后評價實施辦法的有關內(nèi)容。七、責任追溯（一） 集團公司保證項目資本金的足額、及時投入，項目公司總經(jīng)理應確

29、保項目各項目標和工作任務的完成。在項目運作期間，項目公司總經(jīng)理不能因集團公司決策原因而追溯集團公司的責任，但可依據(jù)資本金的投入比例和時效而追溯集團公司的責任；項目公司總經(jīng)理未完成目標和工作任務時，集團公司有權依據(jù)第六條內(nèi)容追溯項目公司總經(jīng)理的責任。（二） 不可抗力1、不可抗力的界定：參照國家有關規(guī)定進行界定。2、若因不可抗力原因，導致項目公司無法完成考核指標，項目公司不承擔任何責任，不提取任何獎勵。項目公司人員的工資、福利待遇等，按集團公司現(xiàn)行文件執(zhí)行。八、其他1、本責任書一式三份，總裁、項目公司總經(jīng)理各存一份，集團公司其他部門可根據(jù)工作需要留存復印件。2、本責任書可根據(jù)各年度集團公司經(jīng)營目標

30、、項目實際情況進行調(diào)整。相應條款以調(diào)整后的內(nèi)容為準。3、本責任書的調(diào)整內(nèi)容、本責任書的附件以及與本責任書內(nèi)容有關的集團公司決議、規(guī)定等均與本責任書有同等法律效力。4、本責任書一經(jīng)簽定，即具法律效力，是集團公司對項目及項目人員包括項目公司總經(jīng)理進行考核、薪酬發(fā)放和獎懲的依據(jù)，是發(fā)生勞資糾紛后進行仲裁或訴訟的依據(jù)。5、本責任書自總裁、項目公司總經(jīng)理簽字后生效。本責任書附件：附件1： 附件2：附件3：南京某某（集團）股份 ： 項目公司總經(jīng)理：（總裁簽字） （簽字） 3 項目目標管理3.1 項目目標管理辦法第一章 總則第一條 為了明確項目目標的確定過程和目標的內(nèi)容，規(guī)范控制程序，確保項目按事先制定的計

31、劃、實現(xiàn)最終目標，特制定本辦法。第二條 目標控制是指項目管理者根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃（或計劃目標），找出偏差，分析原因，研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。第三條 集團公司采用PDCA過程方法制定目標并進行目標控制。職責分配如下：集團公司總裁提出提出項目目標，集團公司總裁辦公會討論、批準目標，集團公司考核委員會按照績效考核的方法測量偏差，集團公司總裁辦公會提出糾偏與改進措施，分管工程副總裁協(xié)助、監(jiān)督、檢查糾偏與改進措施的實施，項目公司總經(jīng)理具體執(zhí)行實施糾偏與改進措施，并及時溝通實施效果，集團公司考核委員會按照績效考核的方法進行再測量偏差。第四條 項目目標控制的程序：第二章 項目目標

32、的制定第五條 在取得項目的土地使用權或與合作單位簽署合作協(xié)議后，集團公司組織企業(yè)管理部、成本物資部、財務部等部門測算項目開發(fā)經(jīng)營目標。測算后的項目開發(fā)經(jīng)營目標應經(jīng)總裁審定后，提交集團公司總裁辦公會討論批準。第六條 集團公司總裁辦公會討論、批準項目開發(fā)經(jīng)營目標。經(jīng)批準的項目開發(fā)經(jīng)營目標是評選項目及項目公司總經(jīng)理績效、發(fā)放績效工資、超額利潤分享獎金、進行目標控制和項目后評價的依據(jù)。第七條 每年的項目生產(chǎn)計劃發(fā)布后，各項目公司總經(jīng)理負責擬定本項目的年度計劃，并報集團公司總裁辦公會討論批準。第八條 經(jīng)批準的項目年度計劃是評選項目及項目公司總經(jīng)理年度績效、發(fā)放年度績效工資、進行目標控制的依據(jù)。第九條 季

33、度生產(chǎn)計劃由項目公司報集團公司企業(yè)管理部核定。企業(yè)管理部根據(jù)核定的季度生產(chǎn)計劃組織考核。季度目標作為評價項目及項目公司總經(jīng)理季度績效、發(fā)放季度績效工資的依據(jù)。第三章 項目目標控制措施第十條 項目目標控制方法是以各種文件、報表、圖表等為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系制度。第十一條 為了強化目標控制，集團公司對各項目采取的目標控制方法包括：（一） 項目控制文件項目控制文件是項目控制的標準。項目實施中，對數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、效益的控制標準均來源于這些控制文件，以控制文件為依據(jù)。集團公司通過以下控制文件來進行目標控制：（1） 合同執(zhí)行

34、經(jīng)濟合同管理辦法；（2） 管理制度集團公司各級人員要嚴格執(zhí)行集團公司的各項管理制度；（3） 工作規(guī)程執(zhí)行本手冊及集團公司其他管理體系文件的各項工作規(guī)程；（4） 職責劃分集團公司通過明確部門職責、部門間工作接口關系，在各工作規(guī)程中進行職責分配等進行職責劃分。各項目公司、各部門必須嚴格按照職責劃分各司其職、各負其責，工作中要發(fā)揚團隊精神，并及時向上級提出職責劃分的改進意見。嚴禁推諉扯皮、推卸責任；（5） 計劃文件計劃是項目實施工作進行以前預先擬訂的具體工作內(nèi)容和步驟。集團公司各級人員要樹立“以計劃為主”的觀念，不斷提高預測能力和市場應變能力，確保完成既定計劃。未經(jīng)正式批準，嚴禁擅自調(diào)整計劃。為了在

35、項目控制中及時獲得準確、有效、全方面的信息，保障項目控制活動的順利進行，各部門、各項目公司要及時提出各類控制文件的改進意見，企業(yè)管理部要真實地記錄、及時地匯總、全面系統(tǒng)地分析意見或建議，不斷完善控制文件，確保與各項目公司建立全面溝通與協(xié)調(diào)一致的工作關系。（二） 項目控制會議集團公司通過總裁辦公會及其它與項目有關的各類專題或協(xié)調(diào)會議來檢查、評估項目目標的完成情況，分析問題、找出對策，并安排下一階段的主要任務和目標。具體包括：（1） 計劃完成情況；（2） 計劃未實現(xiàn)的影響原因；（3） 工作何時能完成；（4） 資源需求，是否采取糾偏措施；（5） 何時才能回到計劃軌道；（6） 下一步工作安排。項目控制

36、會議執(zhí)行會議管理制度等有關規(guī)定。第十二條 項目目標控制的原則（1） 針對未來的控制原則；（2） 主管人控制原則；（3） 控制關鍵點的原則；（4） 例外（突發(fā)或應急事件）原則；（5） 靈活控制（動態(tài)）的原則；（6） 提高效率的原則。第十三條 項目進度控制執(zhí)行項目進度控制管理辦法。第十四條 項目質(zhì)量控制執(zhí)行工程質(zhì)量控制管理辦法。第十五條 項目資金控制執(zhí)行工程造價控制管理辦法第十七條 項目銷售控制執(zhí)行營銷與客戶關系管理手冊。第十八條 項目客戶關系管理控制執(zhí)行營銷與客戶關系管理手冊。第十九條 項目安全、文明管理執(zhí)行建設部有關標準規(guī)定。第二十條 為了進一步強化目標控制措施，集團公司在各項目公司嚴格推行績

37、效考核制度，通過績效考核、且考核結果與績效工資直接掛鉤的方式來跟蹤目標實施情況，掌握實施信息。第四章 偏差分析與糾偏第二十一條 集團公司企業(yè)管理部通過日常對比分析、績效考核等方式測量項目目標的實現(xiàn)或完成情況，找出實際完成情況與計劃目標之間的偏差，進而對偏差產(chǎn)生的原因進行分析。第二十二條 偏差產(chǎn)生的原因一般有：（1） 資金供應不及時到位；（2） 項目定位不準確；（3） 決策中有疏漏；（4） 計劃制訂不合理等。鑒于各偏差產(chǎn)生的原因有關聯(lián)或互為因果的關系，原因分析時要找出“直接原因”和“間接原因”。第二十三條 分析出偏差產(chǎn)生的原因后，集團公司采取糾正和預防措施進行糾偏。附：目標偏差原因分析與糾正、預

38、防措施表。第五章 附則第二十四條 本規(guī)程由集團公司總裁辦公會負責解釋，修改時亦同。第二十五條 本規(guī)程自頒布之日起施行。 目標偏差原因分析與糾正、預防措施表項目名稱項目負責人分析日期 年 月 日計劃目標偏差完成結果偏差原因直接原因間接原因分析部門分析人 （簽名）糾正措施預防措施跟蹤驗證情況主管人項目公司總經(jīng)理工程副總裁總裁 3.2 項目后評價實施辦法第一條 目的為了明確項目后評價的方法、范圍和過程，以總結和分析項目開發(fā)過程的經(jīng)驗和不足，不斷提高項目決策和管理水平，特制定本辦法。第二條 適用范圍本辦法適用于本集團公司投資開發(fā)的所有項目的評價控制管理。第三條 項目后評價的定義（一） 項目后評價是指對

39、已經(jīng)完成的項目的執(zhí)行過程、效益和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析和評價，總結經(jīng)驗教訓，并通過及時有效的信息反饋為未來新項目的決策和提高投資決策、管理水平提出建議，同時為后評價項目實施運營中出現(xiàn)的問題提出改進建議，從而不斷提高投資效率和效益。（二） 項目后評價的內(nèi)容包括項目策劃與定位、規(guī)劃設計、施工管理、營銷策劃和成本控制管理等。第四條 項目后評價的方式（一） 集團公司考核委員會負責項目后評價工作；集團公司相關各部門負責項目后評價所需的各種資料、各項指標的提供和支持；集團公司企業(yè)管理部負責項目后評價的具體組織和落實工作。（二） 集團公司可委托專業(yè)咨詢機構或?qū)＜覍嵤╉椖亢笤u價。專業(yè)的評價咨詢機構或特

40、聘的專家由集團公司考核委員會確定，并負責對其工作進行管理和監(jiān)督，相關部門負責配合和協(xié)調(diào)。第五條 項目后評價的時機（一） 在項目公司成立后，集團公司考核委員會應明確項目后評價的方法、范圍、過程和評價的時機。（二） 集團公司企業(yè)管理部在項目實施的整個階段應對項目進行跟蹤，并隨時收集有價值的信息和資料，為實施項目后評價積累依據(jù)。（三） 項目后評價一般應在項目竣工并交付使用后一段時間內(nèi)完成，一般應在項目交付后三個月至半年內(nèi)實施完成。第六條 項目后評價的依據(jù)（一） 項目后評價的依據(jù)包括：（1） 項目開發(fā)可行性研究報告規(guī)劃技術部提供；（2） 項目概念設計方案規(guī)劃技術部提供；（3） 項目建設總體方案規(guī)劃技術

41、部提供；（4） 項目總結報告項目公司提供；（5） 項目前期促銷策劃方案與總體銷售計劃項目公司提供；（6） 項目銷售報表項目公司提供；（7） 項目成本分析報表財務部提供；（8） 客戶滿意度分析報告企業(yè)管理部提供；（9） 其他項目評價所需的文件、資料相關部門提供。（二） 項目竣工驗收并取得建筑工程竣工驗收備案證后，由各部門根據(jù)考核委員會規(guī)定的時間和要求提供或編制項目評價所需的資料、文件，由企業(yè)管理部進行收集、匯總和分析。第七條 項目后評價的實施（一） 集團公司考核委員會評價（內(nèi)部評價）程序（1） 企業(yè)管理部審核、查閱各部門所提交的文件、資料，對文件的真實性和詳實程度，對于不符合要求或不能真實、全面

42、反應項目開發(fā)情況的資料、文件返回部門，限期要求重新編制提供。（2） 企業(yè)管理部根據(jù)所獲取的信息進行對比分析，必要時可直接與責任部門、責任人進行溝通進一步掌握了解相關的真實數(shù)據(jù)和實際情況。（3） 考核委員會向各委員發(fā)放或傳閱項目總結報告及其他相關依據(jù)資料。（4） 各委員對與分管或相關部門主控和有關的指標進行調(diào)查、咨詢、溝通。（5） 各委員將各類輸入依據(jù)與項目實施結果進行對比分析，總結形成項目評價各具體評價方面和項目總體的評價結論。（6） 主任委員組織召開“項目后評價會議”，聽取項目公司總經(jīng)理述職報告，進行質(zhì)詢，最后各自進行“交流、討論”的評價。（7） 副主任委員收集、計算或委托他人收集、計算評分

43、。（8） 副主任委員與項目公司總經(jīng)理進行評價后的溝通。（9） 副主任委員按照項目后評價報告的格式，編寫或委托他人編寫項目后評價報告。（10） 主任委員（總裁）審定項目后評價報告，交項目公司總經(jīng)理留存和集團公司行政管理部存檔。（二） 委托評價程序（1） 集團公司考核委員會邀請管理咨詢公司和專家進行獨立項目后評價。（2） 企業(yè)管理部提供項目總結報告及所需的有關資料。（3） 管理咨詢公司和專家通過閱讀所有的文件資料，找出項目主要調(diào)查的內(nèi)容并根據(jù)委托任務的要求和編寫項目后評價報告的需要，認真準備現(xiàn)場調(diào)查提綱。（4） 管理咨詢公司和專家根據(jù)工作計劃進行專項調(diào)查和收集其它資料。（5） 根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查提綱，管

44、理咨詢公司和專家赴項目實地了解情況，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，有關部門等應配合協(xié)調(diào)調(diào)查。（6） 集團公司考核委員會根據(jù)調(diào)查結果，會同專業(yè)咨詢機構和專家分析調(diào)查內(nèi)容，總結和歸納出基本意見。（7） 按照項目后評價報告的格式，專業(yè)咨詢機構和專家編寫項目后評價報告，經(jīng)集團公司審核后，形成項目后評價報告。第八條 項目后評價報告（一） 項目后評價報告由集團公司企業(yè)管理部整理，或委托的管理咨詢公司和專家整理，總裁評審定稿。項目后評價報告應在實施項目后評價后一個月內(nèi)完成。（二） 項目后評價報告應包括以下內(nèi)容：（1） 項目經(jīng)營目標分析；主要是指項目的財務評價和經(jīng)濟效益指標評價，評價指標與項目開發(fā)經(jīng)營目標的一致性；（2

45、） 項目策劃定位分析將前期可行性研究內(nèi)容和概念設計方案與項目開發(fā)并交付后內(nèi)部和外部（包括客戶）對項目方案的認可和認知程度；（3） 項目施工管理分析包括項目進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制與項目開發(fā)初期所定立的目標的對比結果；（4） 成本造價分析包括項目可研投資估算與項目預算和與項目最終決算的偏差分析；（5） 項目管理分析分析集團公司目前項目開發(fā)和項目管理模式的適宜性和有效性，包括對集團公司（各職能部門）與項目公司之間職責分配與接口關系的評估；（6） 綜合評價和結論報告應給出該項目開發(fā)的總結性結論，其結論分為極其成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功；（7） 經(jīng)驗教訓總結包括項目決策和目

46、標的經(jīng)驗教訓，項目實施過程的經(jīng)驗教訓，項目外來因素的經(jīng)驗教訓等；（8） 建議和措施項目的補救和延續(xù)措施，項目的可持續(xù)發(fā)展措施，項目可改進措施，項目的不可控因素處理措施等。另包括組織機構、資源配置的調(diào)整建議，和集團公司管理體系文件（包括本工作規(guī)程）的修改意見。（三） 項目后評價報表的格式報告封面（包括編號、密級、后評價者名稱、日期等）封面內(nèi)頁（項目后評價權重指標及其他說明）項目基礎數(shù)據(jù)后報告摘要報告正文（1）項目背景（2）項目實施評價（3）項目綜合評價和結論（4）經(jīng)驗教訓總結（5）建議和措施附件。第九條 項目后評價結果的利用與項目開發(fā)管理改進（一） 總裁簽署公布項目后評價報告，由企業(yè)管理部下發(fā)集

47、團公司所有管理人員和部門。（二） 企業(yè)管理部負責對各項改進措施的跟蹤驗證，并在規(guī)定的時間內(nèi)向分管工程副總裁、總裁報告跟蹤驗證的結果。第十條 本辦法由總裁辦公會負責解釋，修改時亦同。第十一條 本辦法自頒布之日起施行。 4 項目流程管理4.1 房地產(chǎn)項目開發(fā)流程圖 4.2 土地投標管理辦法第一條 土地是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的基本生產(chǎn)資料。為了規(guī)范“找地”行為，提高項目可行性的“辨識能力”，降低土地投標風險，保障土地儲備，促進集團公司的可持續(xù)發(fā)展，制定本辦法。第二條 集團公司規(guī)劃技術部是本辦法的主控部門，負責土地合作洽談、土地投標等土地儲備工作，并辦理土地使用證相關手續(xù)，保證集團公司土地儲備目標的完成。第

48、三條 “找地”原則（1） 與集團公司的土地儲備計劃和發(fā)展戰(zhàn)略相符合；（2） 與集團公司的產(chǎn)品模式相符合；（3） 與集團公司的開發(fā)能力相符合；（4） 與集團公司的年度經(jīng)營計劃相符合。第四條 土地供應信息的搜集規(guī)劃技術部通過以下途徑獲取土地供應信息：（1） 從土地儲備管理部門獲取信息：規(guī)劃技術部應與土地儲備管理部門保持密切的聯(lián)系，及時搜集最新土地信息，全面掌握城市土地年度供應計劃（包括不同用途的土地供應計劃），隨時關注“土地招標公告”，及時向總裁報送土地市場信息。（2） 通過與土地使用單位接觸、洽談獲取項目土地轉(zhuǎn)讓信息。（3） 通過公共關系單位或個人獲取土地供應信息。第五條 規(guī)劃技術部應密切關注土

49、地市場的“招拍掛”信息及其它房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的土地轉(zhuǎn)讓價格，及時掌握土地的實際成交價格。 第六條 如果土地滿足集團公司的“拿地”原則，規(guī)劃技術部應首先征詢集團公司董事長、總裁的意見。必要時，與集團公司董事長、總裁、副總裁、財務管理中心總經(jīng)理進行現(xiàn)場勘查。董事長初步同意后，規(guī)劃技術部應進行土地的資源調(diào)查和市場調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容包括：（1） 城市總體規(guī)劃；（2） 土地利用總體規(guī)劃；（3） 宗地規(guī)劃要點；（4） 區(qū)域土地規(guī)劃調(diào)整的可能性；（5） 項目成本概算；（6） 區(qū)域市場商品房價格情況（項目公司、營銷代理公司負責具體工作）；（7） 社區(qū)環(huán)境因素；（8） 周邊配套情況；（9） 其它。通過調(diào)查和經(jīng)驗判斷認

50、為初步可行后，規(guī)劃技術部負責初步估算項目的開發(fā)成本,并編制項目初步可行性報告報送集團公司總裁和董事長，由董事長決定是否參加投標（或進一步洽談）。編制項目初步可行性報告時規(guī)劃技術部要進行“不可行性分析”，包括財務風險、政策風險、拆遷風險等分析。第七條 董事長決定參加土地投標后，財務管理中心要提前安排投標所需的保證金和土地出讓金；要進一步與土地儲備管理部門密切聯(lián)系，提前了解土地拍賣的詳細信息，調(diào)查其他投標單位的情況，并在規(guī)定時間內(nèi)制訂出具體的投標方案，包括投標策略。投標前，根據(jù)其他投標單位的情況和集團公司“拿地”的決心，集團公司要明確投標最高報價。必要時，可與其他單位協(xié)商要求其退出投標或與其他單位

51、聯(lián)合投標。投標前，財務管理中心應通過各種渠道或途徑了解其他投標單位可能的投標報價，同時根據(jù)項目初步策劃方案確定本集團公司的投標最高報價。如果屬于土地使用權轉(zhuǎn)讓，總裁應明確受讓的條件并全程指導談判過程。第八條 集團公司董事長、總裁應盡量親自參加土地投標或合作洽談。第九條 土地競拍中標后，集團公司總裁或總裁授權競拍代表在拍賣成交確認書上簽字、蓋章。第十條 土地競拍中標后，規(guī)劃技術部按照有關規(guī)定辦理以下手續(xù)：（1） 與政府土地管理部門簽訂國有土地使用權出讓合同，并繳付土地出讓金；（2） 到城市規(guī)劃行政主管部門辦理建設項目選址意見書；（3） 到政府基建計劃主管部門辦理項目投資立項手續(xù)。第十一條 通過資

52、本合作方式獲取土地的，集團公司規(guī)劃技術部應詳細調(diào)查合作單位的資產(chǎn)負債和資信情況。在合作協(xié)議中要明確約定項目公司董事會、經(jīng)理層、財務管理人員的組成以及債權、債務處理方式等。合作協(xié)議應進行簽證或公證。第十二條 聯(lián)建和代建項目根據(jù)聯(lián)建和代建項目的實際情況，集團公司規(guī)劃技術部負責與合作單位進行具體的洽談，必要時總裁進行主談。第十三條 根據(jù)集團公司的年度經(jīng)營計劃，當土地儲備工作屬于集團公司的年度工作重點之一時，集團公司可以成立以總裁為組長的“集團公司土地儲備工作小組”?！凹瘓F公司土地儲備工作小組”成員包括董事長、總裁、分管工程副總裁、開發(fā)管理中心總經(jīng)理、財務管理中心總經(jīng)理及規(guī)劃設計部經(jīng)理。第十四條 工作

53、規(guī)范及違規(guī)責任（1） 規(guī)劃技術部每季度向總裁報送一次“土地市場信息”?！巴恋厥袌鲂畔ⅰ眻蟾鎯?nèi)容要全面，實效性要強；市場調(diào)查數(shù)據(jù)要準確、完整，可行性和不可行性分析要客觀。（2） 無論投標與否，規(guī)劃技術部每年至少參加一次土地拍賣活動。（3） 在對外談判過程中，談判人員應積極維護集團公司的品牌形象和利益，嚴禁泄露集團公司秘密，嚴禁行賄或收賄，否則集團公司將給予嚴重警告處分或辭退處理，并有權追究其法律責任。第十五條 本辦法自頒布之日起施行。 4.3 項目可行性研究管理規(guī)程第一條 為了明確項目市場調(diào)查的內(nèi)容，規(guī)范項目可行性研究的程序，使項目的可行性研究更加全面規(guī)范、更加切合實際，為項目的投資決策提供依據(jù)

54、，特制定本規(guī)程。第二條 本規(guī)程適用于集團公司所有投資項目的可行性研究。第三條 職責分配（一） 集團公司規(guī)劃技術部是本規(guī)程的主要組織及負責部門，負責：（1） 尋找建設項目；（1） 負責組織項目成本的估算和概算；（2） 組織項目的可行性論證不可行性論證；（3） 編制項目的初步可行性報告（用于土地投標或合作洽談）；（4） 按照規(guī)定格式和內(nèi)容要求編制、報審項目可行性研究報告（報政府部門）；（5） 項目立項后，組織編制詳細的項目可行性研究報告（內(nèi)部使用的、指導整個項目開發(fā)經(jīng)營工作的精細化版本）。（二） 項目公司在項目的詳細可行性研究階段，如果項目公司已經(jīng)成立或項目公司總經(jīng)理人選已產(chǎn)生，項目公司總經(jīng)理應參

55、與項目的可行性研究，按要求完成總裁安排的具體工作。（三） 財務部、成本物資部、營銷代理公司參與項目的可行性研究，負責市場調(diào)查的具體工作，負責利潤（收益）、成本、銷售（租賃）收入的測算。（四） 總裁（1） 提出可行性研究的指導意見和改進意見；（2） 提請集團公司總裁辦公會討論審批項目投資事宜。（五） 總裁辦公會討論投資項目的可行性，形成決議報董事長進行最終決策。第四條 調(diào)查研究主要從資源調(diào)查和市場調(diào)查兩方面進行。（一） 資源調(diào)查由規(guī)劃技術部負責，主要包括：（1） 地上建筑物、構筑物、附著物數(shù)量及拆遷補償費用；（2） 地上及空中電力設施；（3） 水、電、氣等市政配套管線的走向及管徑大小；（4） 土

56、地周邊一定范圍內(nèi)生活配套設施；（5） 其它。（二） 市場調(diào)研由營銷代理公司負責，也可委托其他專業(yè)市場調(diào)研公司進行。委托專業(yè)市場調(diào)研公司的，執(zhí)行供方管理手冊的有關內(nèi)容。調(diào)查內(nèi)容包括競爭者調(diào)查和競爭樓盤調(diào)查。第五條 項目開發(fā)周期的確定（一） 項目開發(fā)周期由分管工程副總裁組織財務管理中心、開發(fā)管理中心、項目公司、營銷代理公司以及曾經(jīng)擔任過項目公司總經(jīng)理的人員共同研究確定。（二） 項目開發(fā)周期的確定應考慮市場需求、合理施工周期、集團公司發(fā)展規(guī)劃、集團公司資金狀況及融資能力、項目復雜程度、競爭樓盤進度、同質(zhì)項目開發(fā)的實際平均周期、本項目的不確定因素對項目開發(fā)周期的可能影響等。（三） 項目開發(fā)周期應包括土

57、地整理時間，前期準備時間，施工時間，銷售時間，小區(qū)內(nèi)道路、景觀、管線施工時間，工程質(zhì)量整改時間等。第六條 項目成本預算（一） 規(guī)劃技術部根據(jù)調(diào)查研究的結果，提出項目策劃方案。項目策劃方案應充分考慮土地價值最大化、投資價值最大化、產(chǎn)品定位的差異性等。（二） 項目成本及責任分工如下：項目成本包括的內(nèi)容責任部門土地費用土地出讓金、拆遷補償費等。規(guī)劃技術部前期工程費項目可行性研究費規(guī)劃技術部勘察設計費規(guī)劃技術部“三通一平”費規(guī)劃技術部建安工程費建筑、安裝工程費成本物資部基礎設施建設費道路工程費用、水增容費及工程費用、排水工程費、電增容費及供電工程費、煤氣工程費、供熱工程費、城市基礎設施配套費等。成本物

58、資部公共配套設施費人防工程費、商業(yè)網(wǎng)點費、消防等。成本物資部間接費用工資、福利費、勞動保護費、辦公費、差旅費等。財務部（三） 項目銷售（租賃）收入測算（1） 由營銷代理公司對不同方案進行銷售、租賃價格，銷售、租賃面積預測，進而測算出項目的銷售（租賃）收入。（2） 價格預測（定價）原則：項目定價要堅持成本定價和市場定價相結合的原則。（3） 銷售（租賃）收入測算程序1） 根據(jù)測算的成本費用，加上預期利潤或政府限定的利潤（經(jīng)濟適用房），提出產(chǎn)品理論價格。2） 根據(jù)項目的物業(yè)類型、城市房地產(chǎn)競爭狀況、城市房地產(chǎn)企業(yè)平均利潤、集團公司投資心態(tài)（如短期或長線投資，迅速回收資金確保投資安全還是高風險下的利潤

59、最大化）等進行預，提出項目的最高和最低的市場價格。3） 由總裁組織有關人員進行兩種價格的比較分析，確定最終價格（均價）及價格的上限和下限。4） 根據(jù)項目開發(fā)方案中的可銷售（租賃）測算各項目的銷售（租賃）收入。第七條 項目利潤測算規(guī)劃技術部負責組織依據(jù)銷售（租賃）收入和成本測算結果估算出不同開發(fā)方案下的項目利潤，包括最低利潤、最高利潤和平均利潤。注：根據(jù)項目的市場定位，項目利潤不應低于城市房地產(chǎn)企業(yè)平均利潤。第八條 評估分析（一） 在進行評估分析時，財務部根據(jù)可行性研究的目的、物業(yè)類型、資料的多少以及集團公司的投資心態(tài)等選定以下一種或幾種方法評估：（1） 市場比較法；（2） 成本法；（3） 收益

60、還原法；（4） 假設開發(fā)法；（5） 其它方法（如專家調(diào)查法、德爾菲法等）。（二） 評估分析包括市場分析、經(jīng)濟分析、技術分析、風險和敏感性分析等。第九條 編制可行性研究報告（一） 規(guī)劃技術部負責組織起草、編制各個階段的項目可行性研究報告。（二） 項目可行性研究報告編寫完成后，發(fā)放的范圍至少包括參加項目評審會議的成員。第十條 項目可行性研究報告的初步評審（一） 項目評審成員在接到項目可行性研究報告后應提出建設性、合理化的書面評審意見。（二） 總裁根據(jù)評審意見組織召開集團公司高管人員聯(lián)席會或有關部門和人員參加“項目可行性研究報告評審會議”。對于投資額較大、風險較高的項目，集團公司可邀請房地產(chǎn)各領域?qū)?/p>