銷售經(jīng)理管理大全-《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)上

1、.：.；第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)上)德魯克在一書中指出，企業(yè)的兩項(xiàng)根本職能就是：市場銷售和創(chuàng)新，只需市場銷售和創(chuàng)新才產(chǎn)生出經(jīng)濟(jì)成果，其他一切都是“本錢。由此可見銷售任務(wù)在企業(yè)整個(gè)企業(yè)中的重要性。 學(xué)習(xí)完本章，他應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 銷售部門的主要任務(wù)。 銷售經(jīng)理的主要任務(wù)內(nèi)容。 銷售管理的根本職能。 銷售經(jīng)理的角色。 銷售部門的職能銷售部門是企業(yè)的龍頭，是企業(yè)最直接的效益實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)中具有舉足輕重的位置。銷售任務(wù)的勝利與否直接決議企業(yè)的成敗。企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)最終是以市場為檢驗(yàn)規(guī)范。銷售是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的至關(guān)重要的一環(huán)。那么銷售部門是干什么的呢？銷售經(jīng)理應(yīng)該做些什么任務(wù)？這是作為一名職業(yè)

2、銷售經(jīng)理首先應(yīng)了解的問題。本章主要引見了銷售部門在企業(yè)組織中的作用和職能、銷售部門與相關(guān)部門之間的關(guān)系，以及作為銷售部門的擔(dān)任人，銷售經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)。 銷售部門在整個(gè)營銷過程中的作用 銷售是營銷管理的重要組成部分，是銜接企業(yè)與市場的橋梁。 在如今營銷組織中，通常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是： 第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)上)銷售部門直接與市場和消費(fèi)者相聯(lián)絡(luò)，它可以為市場分析及定位提供根據(jù)。 銷售部門經(jīng)過一系列的銷售活動(dòng)可以配合營銷戰(zhàn)略組合。 經(jīng)過銷售成果檢驗(yàn)營銷規(guī)劃，與其他營銷管理部門擬定競爭性營銷戰(zhàn)略，制定新的營銷規(guī)劃。 銷售是企業(yè)活

3、動(dòng)的中心，銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士，在瞬息萬變的市場上，銷售是銜接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進(jìn)展著發(fā)明性的任務(wù)，為企業(yè)帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需求。銷售部門在公司整體營銷任務(wù)中承當(dāng)?shù)闹行娜蝿?wù)是銷售和效力。 銷售部門的職能 進(jìn)展市場一線信息搜集、市場調(diào)研任務(wù) 提報(bào)年度銷售預(yù)測給營銷副總； 制定年度銷售方案，進(jìn)展目的分解，并執(zhí)行實(shí)施； 管理、督導(dǎo)營銷中心正常任務(wù)運(yùn)作，正常業(yè)務(wù)運(yùn)作； 設(shè)立、管理、監(jiān)視區(qū)域分支機(jī)構(gòu)正常運(yùn)作； 營銷網(wǎng)絡(luò)的開辟與合理規(guī)劃； 建立各級客戶資料檔案，堅(jiān)持與客戶之間的雙向溝通； 合理進(jìn)展銷售部預(yù)算控制； 研討把握銷售員的需求，充分調(diào)動(dòng)其積極性； 制定業(yè)務(wù)人員行動(dòng)

4、方案，并予以檢查控制； 配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推行促銷活動(dòng)； 預(yù)測渠道危機(jī)，呈報(bào)并處置； 檢查渠道妨礙，呈報(bào)并處置； 按推行方案的要求進(jìn)展貨物陳列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放； 按企業(yè)回款制度，催收或結(jié)算貨款。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)上)銷售部門組織類型及特點(diǎn) 銷售部門組織方式的選擇要遭到企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)情況、產(chǎn)品特性、消費(fèi)者及競爭對手等要素的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本身的實(shí)力及企業(yè)開展規(guī)劃，精心“排兵布陣，量力而為，用最少的管理本錢獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。 下面引見幾種常用的銷售組織方式。 地域型組織方式 這種構(gòu)造是指在最簡單的銷售組織中，各個(gè)銷售人員被派到不同地域，在該地域全權(quán)代表企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)

5、造圖如下所示。銷售部的構(gòu)造因銷售方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的構(gòu)培育不同于專業(yè)銷售的銷售部構(gòu)造，專業(yè)銷售的銷售部的構(gòu)造較以推銷為主的銷售部的構(gòu)造更密集、更深化、更龐大。 在該組織方式中，區(qū)域主管權(quán)益相對集中，決策速度快；地域集中，相對費(fèi)用低；人員集中易于管理；在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)。 區(qū)域擔(dān)任制提高了銷售員的積極性，鼓勵(lì)他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培育人際關(guān)系，但銷售員要從事一切的銷售活動(dòng)，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不順應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。 在我國，因地域遼闊，各地域差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地域性銷售經(jīng)構(gòu)，各區(qū)域主管擔(dān)任該地域一切企業(yè)產(chǎn)品的銷售。從組織基層開場，經(jīng)銷商向銷售員擔(dān)任

6、，后者那么向區(qū)域主管擔(dān)任。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)上)在制定地域構(gòu)造時(shí)，企業(yè)要分析一些地域特征：該地域便于管理；銷售潛力易估計(jì)；能節(jié)省出差時(shí)間；每個(gè)銷售員都要有一個(gè)合理充足的任務(wù)負(fù)荷和銷售潛力。經(jīng)過對地域規(guī)模和市場外形的衡量以滿足這些特征。 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)可以按銷售潛力或任務(wù)負(fù)荷加以劃定。每種劃分法都會(huì)遇到利益和代價(jià)的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地域給每個(gè)銷售員提供了獲得一樣收入的時(shí)機(jī)，同時(shí)也給企業(yè)提供了一個(gè)衡量任務(wù)成果的規(guī)范。各地銷售額長時(shí)期的不同，可假定為是各銷售員才干或努力程度不同的反映。銷售員遭到鼓勵(lì)會(huì)盡全力任務(wù)。 但是，因各地域的消費(fèi)者密度不同，具一樣潛力的地域由于面積

7、的大小能夠有很大的差別。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以到達(dá)同樣的銷售業(yè)績。而被分到地域?qū)拸V且人煙稀少地域的，就能夠在付出同樣努力的情況下只獲得較小的成果，或作出更大的努力才干獲得一樣的成果。 一個(gè)較好的處理方法是，給派駐到遙遠(yuǎn)地域的銷售員較高的報(bào)酬，以補(bǔ)償其額外的任務(wù)。但這削減了遙遠(yuǎn)地域的銷售利潤。另一個(gè)處理方法是，成認(rèn)各地域的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地域。 區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一同就構(gòu)成了有一定銷售潛力或任務(wù)負(fù)荷的銷售區(qū)域。劃分區(qū)域時(shí)要思索地域的自然妨礙、相鄰區(qū)域的一致性、交通的便利性等等。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定外形，由于外形的不

8、同會(huì)影響本錢、覆蓋的難易程度和銷售隊(duì)伍對任務(wù)的稱心程度。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形。現(xiàn)今，企業(yè)可以運(yùn)用電腦程序來劃分銷售區(qū)域，使各個(gè)區(qū)域在顧客密度平衡、工和量或銷售潛力和最小游覽時(shí)間等目的組合到最優(yōu)。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)上)該組織方式較適宜中、小企業(yè)，本書中所談及的銷售管理皆以此方式為范例。 產(chǎn)品型組織方式 銷售員對產(chǎn)品了解和重要性，加上產(chǎn)品部門和產(chǎn)品管理的開展，使許多企業(yè)都用產(chǎn)品線來建立銷售隊(duì)伍構(gòu)造。特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)絡(luò)少或數(shù)量眾多時(shí)，按產(chǎn)品專門化組成銷售隊(duì)伍就較適宜。例如，樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊(duì)伍。普通膠

9、卷銷售隊(duì)伍擔(dān)任密集分銷的簡單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊(duì)伍那么擔(dān)任那些需一定技術(shù)了解的產(chǎn)業(yè)用品。 這種構(gòu)造方式消費(fèi)與銷售聯(lián)絡(luò)親密，產(chǎn)品供貨及時(shí)，適宜技術(shù)含量高、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。但由于地域重疊，呵斥任務(wù)反復(fù)，本錢高。 假設(shè)企業(yè)各種產(chǎn)品都由一個(gè)顧客購買，這種隊(duì)伍構(gòu)培育能夠不是最好的。例如，莊臣企業(yè)有好幾個(gè)產(chǎn)品分部，各個(gè)分部都有本人的銷售隊(duì)伍。很能夠，在同一天好幾個(gè)莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。假設(shè)只派一個(gè)銷售員到該醫(yī)院推銷公司一切產(chǎn)品，可以省下許多費(fèi)用。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)上)顧客型組織方式 企業(yè)也可以按市場或消費(fèi)者既顧客類型來組建本人的銷售隊(duì)伍。例如一家兼容計(jì)算機(jī)廠商，

10、可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)金融、電信等來加以劃分。 按市場組織銷售隊(duì)伍的最明顯優(yōu)點(diǎn)是每個(gè)銷售員都能了解消費(fèi)者的特定需求，有時(shí)還能降低銷售隊(duì)伍費(fèi)用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思緒。 但當(dāng)主要顧客減少時(shí)會(huì)給公司呵斥一定的要挾。 復(fù)合型銷售構(gòu)造 假設(shè)企業(yè)在一個(gè)寬廣的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費(fèi)者推銷種類繁多的產(chǎn)品時(shí)，通常將以上幾種構(gòu)造方式混合運(yùn)用。銷售員可以按地域產(chǎn)品、產(chǎn)品市場、地域市場等方法加以組織，一個(gè)銷售員能夠同時(shí)對一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理擔(dān)任。 銷售部門在公司中的位置 銷售經(jīng)理必需很關(guān)懷公司的組織構(gòu)造，由于它協(xié)助 他完成任務(wù)。銷售經(jīng)理定時(shí)要和公司本部聯(lián)絡(luò)，要和不同的部門及公司

11、層級接觸，譬如財(cái)務(wù)部門、市場部、運(yùn)輸部門等。另外和消費(fèi)、研討開發(fā)、行政及其他部門也有不經(jīng)常但穩(wěn)定的接觸時(shí)機(jī)。只需這樣才干保證客戶能遭到稱心的效力。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下銷售經(jīng)理的職責(zé)銷售經(jīng)理職能 需求分析、銷售預(yù)測； 確定銷售部門目的體系和銷售配額； 銷售方案和銷售預(yù)算的制定； 銷售隊(duì)伍的組織； 銷售人員的招募、培訓(xùn)； 確定銷售人員的報(bào)酬； 銷售業(yè)績的評價(jià)； 銷售人員行動(dòng)管理； 銷售團(tuán)隊(duì)的建立。 銷售經(jīng)理的責(zé)任 對銷售部任務(wù)目的的完成擔(dān)任； 對銷售網(wǎng)絡(luò)建立的合理性、安康性擔(dān)任； 對確保經(jīng)銷商信譽(yù)擔(dān)任； 對確保貨款及時(shí)回籠擔(dān)任； 對銷售部目的制定和分解的合理性擔(dān)任； 對銷售部給

12、企業(yè)呵斥的影響擔(dān)任； 對所屬下級的紀(jì)律行為、任務(wù)次序、整體精神容顏擔(dān)任； 對銷售部預(yù)算開支的合理支配擔(dān)任； 對銷售部任務(wù)流程的正確執(zhí)行擔(dān)任； 對銷售部擔(dān)任監(jiān)視檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況擔(dān)任； 對銷售部所掌管的企業(yè)的平安擔(dān)任。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下銷售經(jīng)理的權(quán)限： 有對銷售部所屬員工及各項(xiàng)業(yè)務(wù)任務(wù)的管理權(quán)； 有向營銷副總報(bào)告權(quán)； 對挑選客戶有建議權(quán)； 對艱苦促銷活動(dòng)有現(xiàn)場指揮權(quán)； 有對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和作用的提名權(quán)； 對所屬下級的任務(wù)有監(jiān)視檢查權(quán)； 對所屬下級的任務(wù)爭議有判決權(quán)； 對直接下級有獎(jiǎng)懲的建議權(quán)； 對所屬下級的管理程度、業(yè)務(wù)程度和業(yè)績有考核權(quán)； 對限額資金有支配

13、權(quán)； 有代表企業(yè)與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會(huì)團(tuán)體聯(lián)絡(luò)的權(quán)益； 一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)； 一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)； 有退貨處置權(quán)； 一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權(quán)。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下 案例： 某化工公司銷售部責(zé)任某化工公司是消費(fèi)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常埋怨幾件事：該資料在消費(fèi)線上加工時(shí)，對員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會(huì)影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)在調(diào)試的過程中也添加了資料的浪費(fèi)；售出的資料質(zhì)量不穩(wěn)定；時(shí)有交貨不準(zhǔn)時(shí)的景象。面對這種景象，謝經(jīng)理組織了一次部門會(huì)議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某以為這幾個(gè)問題都不是本部門所能處理的，最多只能把情

14、況反映上去。張某以為應(yīng)該直接與消費(fèi)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)絡(luò)，以獲得相關(guān)部門的支持。其他幾個(gè)銷售員也以為這不是銷售部的責(zé)任。作為銷售經(jīng)理，他應(yīng)該如何去做呢？ 謝經(jīng)理在仔細(xì)思索之后，決議以書面報(bào)告的方式直接向總經(jīng)理匯報(bào)?？偨?jīng)理李先生在看到報(bào)告后，立刻把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他擔(dān)任處理這些問題。鄭總看了報(bào)告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先指摘為什么不向他報(bào)告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直接聯(lián)絡(luò)以處理這些問題。 謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運(yùn)部、消費(fèi)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)展聯(lián)絡(luò)，得到如下回答： 儲運(yùn)部：“由于沒有廢品，消費(fèi)跟不上，找消費(fèi)部門去。 消費(fèi)部：“原資料供應(yīng)不及時(shí)，影響消費(fèi)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去 供

15、應(yīng)部：“沒有足夠的資金，找財(cái)務(wù)部。 財(cái)務(wù)部：“由于銷售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金。 技術(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持。 質(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無法交貨。 問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！ 謝經(jīng)理如今該怎樣做呢？ 問題提示： 、問題的關(guān)鍵在什么地方？ 、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責(zé)？ 、試指出謝經(jīng)理下一步行動(dòng)方向？ 第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下銷售管理的職能銷售經(jīng)理作為銷售部門的指點(diǎn)管理者，他要留意發(fā)揚(yáng)管理四大根本職能。管理的根本職能可以概括為方案、組織、指點(diǎn)、控制。 方案 方案是一切管理職能中最重要的功能之一。真實(shí)可行

16、而又富有挑戰(zhàn)性的方案是其他任務(wù)順利開展的前提。假設(shè)方案做得不好，那么，他在接下來的組織、指點(diǎn)、控制等任務(wù)中，就會(huì)陷于被動(dòng)。 要制定好銷售方案，首先他要了解公司總體戰(zhàn)略方案及營銷戰(zhàn)略方案，由于假設(shè)沒有戰(zhàn)略目的，銷售部門的任務(wù)也就沒有方向或者偏離公司的戰(zhàn)略方向。只需知道了目的是什么，才能夠?qū)θ蝿?wù)做出方案，并率領(lǐng)整個(gè)部門沿著正確的方向前進(jìn)。方案的主要有以下驟： 環(huán)境與情勢分析 做為銷售經(jīng)理，他要清楚地知道：與競爭對手相比，他有哪些優(yōu)勢，競爭對手有哪些優(yōu)勢；他的優(yōu)勢是什么，競爭對手的優(yōu)勢是什么；在市場中他有哪些時(shí)機(jī)，他面臨的威協(xié)有哪些。 SWOT分析是個(gè)很好的方法，即全面分析企業(yè)及其競爭對手的優(yōu)勢St

17、rengths、優(yōu)勢Weekness、時(shí)機(jī)Opportunities與要挾Threats。 第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下企業(yè)常見的競爭優(yōu)勢有： 本錢優(yōu)勢 本公司的消費(fèi)制造或其他營運(yùn)本錢，相對于其他企業(yè)較低，就形本錢錢優(yōu)勢。本錢低，公司的產(chǎn)品在定價(jià)上較有競爭力，這是普通企業(yè)追求的重要競爭優(yōu)勢之一。 質(zhì)量優(yōu)勢 普通產(chǎn)品或效力都有高、中、低等不同的質(zhì)量等級，假設(shè)質(zhì)量好而且被消費(fèi)者認(rèn)同，那這種產(chǎn)品或效力的質(zhì)量就成為一種優(yōu)勢。由于消費(fèi)者能夠會(huì)情愿多花一些錢來購買這種產(chǎn)品，或在一樣價(jià)錢下，情愿多消費(fèi)一些。 品牌優(yōu)勢 這種優(yōu)勢不會(huì)是與生俱來的，想要擁有這種優(yōu)勢，通常企業(yè)都已投入了很多努力，如廣告

18、的投入、各項(xiàng)促銷活動(dòng)的推出，以及公益活動(dòng)的參與；建立一個(gè)廣受歡迎的品牌，是一件很困難的事，但在建立之后會(huì)成為最珍貴的優(yōu)勢。 效率優(yōu)勢 也稱消費(fèi)力優(yōu)勢。消費(fèi)效率或運(yùn)營效率越高，其相對的本錢越低，對競爭自然有益處。通常，企業(yè)員工精簡和素質(zhì)高比較擁有效率優(yōu)勢。 規(guī)模優(yōu)勢 規(guī)模大是指市場規(guī)模大，營業(yè)額大以及市場占有率大。企業(yè)占有率大，并且具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就具有了本錢優(yōu)勢。 假設(shè)這家公司的產(chǎn)品并不是那種具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品，市場占有率大，依然非常有利。通常市場上的第一品牌或大品牌，在銷售、促銷、鋪貨上都有很多便利；單單以登廣告來說，登一次廣告，攤銷在每一個(gè)產(chǎn)品身上的廣告費(fèi)用就少，這又構(gòu)成另一項(xiàng)本錢優(yōu)勢，也是

19、另一種方式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下技術(shù)優(yōu)勢 某些企業(yè)在市場上競爭，靠的不是本錢與質(zhì)量，而是擁有他人沒有的技術(shù)，這種技術(shù)或許外國的授權(quán)，或許本人的研討開發(fā)。有獨(dú)到的技術(shù)，通常表示這家企業(yè)可以消費(fèi)出他人所不能消費(fèi)的產(chǎn)品，還能夠可以發(fā)明一項(xiàng)獨(dú)門生意，這家公司的技術(shù)也能夠消費(fèi)出本錢最低或質(zhì)量最高的產(chǎn)品，從而擁有本錢優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。 員工優(yōu)勢 員工的素質(zhì)高低與凝聚力的高低也會(huì)影響到企業(yè)產(chǎn)品或效力的效率。自覺性高的員工，可減少公司的管理本錢，仔細(xì)擔(dān)任又能集體協(xié)作的員工，可減少浪費(fèi)，提高效率。 銷售經(jīng)理經(jīng)過進(jìn)展SWOT分析，就可以清楚知道他公司的優(yōu)勢是什么，如何加強(qiáng)；優(yōu)勢是什么

20、，如何抑制；市場中的時(shí)機(jī)在哪里，如何抓住；市場中的要挾又是什么，如何防止。 做好銷售預(yù)測、制定銷售目的 根據(jù)SWOT分析的結(jié)果，他就可以制定詳細(xì)可行的銷售預(yù)測和詳細(xì)的銷售目的。不過，制定目的時(shí)要留意有目的、實(shí)施方案、資源配置、日程表等，總之要詳細(xì)，可衡量，切合實(shí)踐以便可以按時(shí)完成。 制定部門的目的體系 要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目的就必需制定部門的目的體系，每一個(gè)目的都順利地實(shí)現(xiàn)了，銷售目的也就實(shí)現(xiàn)了。 制定詳細(xì)的行動(dòng)方案 一切的銷售方案，都要作出詳細(xì)的行動(dòng)方案，并定期加以檢查。 第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下組織 在當(dāng)今市場環(huán)境急速變化的壓力下，企業(yè)內(nèi)組織構(gòu)造的開展變化是將是革命性的。那些勝利的調(diào)

21、整組織構(gòu)造的公司將向勝利邁進(jìn)，而那些不能調(diào)整的公司將面臨失敗。組織構(gòu)造直接影響企業(yè)順應(yīng)環(huán)境變化的才干。銷售部門的組織構(gòu)造更是如此。 銷售組織構(gòu)造對企業(yè)滿足顧客需求的才干有重要的影響。同時(shí)，銷售組織的設(shè)計(jì)還影響運(yùn)營的本錢。所以，在影響公司的盈利才干的收入和本錢兩方面，銷售組織構(gòu)造都具有重要的作用。銷售組織設(shè)計(jì)還影響部門內(nèi)的人員之間的關(guān)系。往往組織的設(shè)計(jì)對信息溝通思索缺乏。正確的銷售組織構(gòu)造不能保證銷售的勝利；但不正確的的銷售組織一定會(huì)妨礙勝利。雖然各種組織是千差萬別的，但任何一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)順利的組織的構(gòu)造，都有一定的共同特征。普通組織構(gòu)造設(shè)計(jì)應(yīng)遵照以下原那么： 層次原那么。從組織的低層向上，每一個(gè)層次

22、上的每一個(gè)職位都是他上一層次的某個(gè)職位的下屬。 一致指揮。組織中沒有一個(gè)人同時(shí)有兩個(gè)頂頭上司。矩陣組織是一個(gè)例外，但矩陣組織只在特定的環(huán)境下采用。 管理幅度。向一個(gè)上級直接匯報(bào)的下屬人數(shù)應(yīng)該適當(dāng)?shù)目刂啤Ｆ胀ǘ?，主管的直接下屬人比較適宜。管理幅度的大小應(yīng)該根據(jù)任務(wù)的復(fù)雜性、主管的才干以及其他要素來確定。 直線與顧問。直線機(jī)構(gòu)完成組織的主要職能，而顧問機(jī)構(gòu)那么給直線機(jī)構(gòu)提供支持、建議和效力。這兩種職能的分開有利于提高任務(wù)效率和保證組織中的任務(wù)不陷于文山會(huì)海。 專業(yè)化。任務(wù)的設(shè)計(jì)應(yīng)該不重疊。當(dāng)員工只從事某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他會(huì)更加熟練和有效率。這樣可以提高整個(gè)組織的效率。傳統(tǒng)的管理實(shí)際提出四種任務(wù)細(xì)分的

23、方法：目的、過程、客戶類型和地理位置。 第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下指點(diǎn) 為了保證銷售業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，他需求對一切的銷售員進(jìn)展指點(diǎn)，指點(diǎn)他們做什么、如何做、為什么做和什么時(shí)候做。假設(shè)要想銷售員的行動(dòng)獲得理想的效果，他要設(shè)法讓他們建立共識，賦予他們責(zé)任心和使命感，銷售員也該當(dāng)確切地知道公司對他們的要求。所以要確保銷售員了解公司總體銷售目的、他們必需做哪些詳細(xì)任務(wù)和要求他們到達(dá)什么規(guī)范。 知道了任務(wù)的緣由可使銷售人員更有效地按照任務(wù)程序和規(guī)范開展任務(wù)。他們假設(shè)明白了本人行動(dòng)的目的，就能更加積極地發(fā)揚(yáng)自動(dòng)性。 在指揮銷售員任務(wù)時(shí)，他要可以指點(diǎn)銷售員沿著正確的方向前進(jìn)，身先士卒，還要有親和

24、力，并且對部下要多褒少貶，以鼓勵(lì)銷售員做得更好。 控制 為落實(shí)方案和完成目的，他要時(shí)辰關(guān)注銷售員和業(yè)務(wù)的開展動(dòng)向，并制定各種衡量基準(zhǔn)，掌握情報(bào)回饋，經(jīng)過追蹤考核來對整體銷售業(yè)務(wù)與人員進(jìn)展控制。同時(shí)，他還應(yīng)了解方案正在如何進(jìn)展，并在必要時(shí)做一些調(diào)整，包括對銷售員添加任務(wù)壓力或進(jìn)展制止，以防止銷售員做出愚笨或危險(xiǎn)的事來等等。 良好的信譽(yù)與效力對公司來說至關(guān)重要，樹立好的公司籠統(tǒng)要花很長時(shí)間，而毀掉良好籠統(tǒng)只需幾分鐘。因此要仔細(xì)監(jiān)視和控制產(chǎn)品及企業(yè)銷售的整體效力質(zhì)量。 所以，他要能做到全面了解企業(yè)情況、親密留意各項(xiàng)細(xì)節(jié)、定期評價(jià)績效、判別員工如何表現(xiàn)，并留意重點(diǎn)管理等。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)

25、理的職責(zé)下銷售經(jīng)理的角色人際關(guān)系方面的角色 “頭的角色 這是銷售經(jīng)理所擔(dān)任的最根本的最簡單的角色。經(jīng)理由于其正式權(quán)威，是一個(gè)部門的意味，必需履行許多這類性質(zhì)的職責(zé)。這些職責(zé)中有些是例行公事，有些帶有鼓舞人心的性質(zhì)，但全都涉及人際關(guān)系的活動(dòng)，而沒有一項(xiàng)涉及艱苦的信息處置或決策。在某些情況下，銷售經(jīng)理參與是公司制度所要求的，如簽署部門的文件；在另一些情況下，經(jīng)理的參與那么是一種社會(huì)的需求，如主持某些事件或儀式。 指點(diǎn)者角色 銷售經(jīng)理作為一個(gè)銷售部的正式擔(dān)任人，要擔(dān)任對下屬進(jìn)展鼓勵(lì)和引導(dǎo)，包括對下屬中的雇用、訓(xùn)練、評價(jià)、報(bào)酬、提升、表揚(yáng)、干涉以致解雇。部門的節(jié)拍通常是由銷售經(jīng)理來決議的，銷售部任務(wù)能

26、否卓有效果決議于銷售經(jīng)理向部門注入的力量和遠(yuǎn)見。銷售經(jīng)理的無能或忽略往往使部門的任務(wù)處于停滯不前的形狀。作為指點(diǎn)者的角色的重要目的是把部門成員的個(gè)人需求同部門目的結(jié)合起來，以便促進(jìn)有效的任務(wù)。 聯(lián)絡(luò)者的角色 聯(lián)絡(luò)者角色涉及的是銷售經(jīng)理同他所指點(diǎn)的部門以外的無數(shù)個(gè)人和團(tuán)體維持關(guān)系的重要網(wǎng)絡(luò)。銷售經(jīng)理經(jīng)過各種正式的和非正式的渠道來建立和維持本部門同外界的聯(lián)絡(luò)。這些渠道有：參與外部的各種會(huì)議，參與各種社會(huì)活動(dòng)和公共事務(wù)，與其他部門的經(jīng)理相互訪問或互通訊息，同與銷售有關(guān)的其他機(jī)構(gòu)的人員進(jìn)展各種正式和非正式的交往等。 聯(lián)絡(luò)者角色代表著銷售經(jīng)理職務(wù)中一個(gè)關(guān)鍵部分的開場。經(jīng)理經(jīng)過聯(lián)絡(luò)者角色同外界聯(lián)絡(luò)。然后，

27、經(jīng)過信息傳播者和談判者這些角色進(jìn)一步開展這種聯(lián)絡(luò)，并獲得這種聯(lián)絡(luò)所提供的益處和信息。 第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下信息方面的角色 信息接受者的角色 銷售經(jīng)理得到的信息大致有以下五類： 內(nèi)部業(yè)務(wù)的信息：經(jīng)過規(guī)范的業(yè)務(wù)報(bào)告、下屬的特別報(bào)告、對部門任務(wù)的檢查等獲得。 外部事件的信息：如顧客、人事聯(lián)絡(luò)、競爭者、同行、市場變化、政治變動(dòng)、工藝技術(shù)的開展等，他經(jīng)過下屬、同業(yè)組織、報(bào)刊等獲得。 分析報(bào)告：他從各種不同的來源下屬、同業(yè)組織或外界人員得到各種不同事件的分析報(bào)告。 各種意見和傾向：銷售經(jīng)理經(jīng)過許多途徑來更好地了解他的環(huán)境和獲得各種新思想。他參與各種會(huì)議，留意閱讀顧客的來信，閱讀同業(yè)組織

28、的報(bào)告，并從各種聯(lián)絡(luò)和下屬對那里獲得各種意見和建議。 壓力：各種壓力也是信息的來源，如下屬的懇求和外界人士的要求，其他部門的意見和社會(huì)機(jī)構(gòu)的質(zhì)問等。 信息傳播者的角色 這是指銷售經(jīng)理把外部信息傳播給他的部門，把內(nèi)部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。信息可分為兩種： 有關(guān)現(xiàn)實(shí)的信息：這類信息可以用某種公認(rèn)的衡量規(guī)范來判別能否正確。銷售經(jīng)理睬收到許多有關(guān)現(xiàn)實(shí)的信息，并把其中的很大部分轉(zhuǎn)給有關(guān)的下屬。 有關(guān)價(jià)值規(guī)范的信息：這類信息作為信息傳播者的角色的一項(xiàng)重要作用就是在組織中傳送有關(guān)價(jià)值規(guī)范的陳說，以便指點(diǎn)下屬正確的決策。每當(dāng)企業(yè)中對重要的問題進(jìn)展討論時(shí)，都可由各部門經(jīng)理提出有關(guān)價(jià)值規(guī)范的信息。 銷售

29、經(jīng)理向銷售人員傳播有關(guān)現(xiàn)實(shí)的信息或有關(guān)價(jià)值的信息，使下屬了解情況，便于對他們的日常任務(wù)進(jìn)展引導(dǎo)。信息傳播者角色同授權(quán)問題有親密關(guān)系。由于，要把處置某些事務(wù)的職務(wù)委托給下屬，就必需把處置該事務(wù)的有關(guān)信息傳播給下屬。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)下發(fā)言人的角色 銷售經(jīng)理的信息傳播者的角色所面向的是部門內(nèi)部，而其發(fā)言人角色那么面向外部，把本部門的信息向周圍的環(huán)境傳播。 銷售經(jīng)理發(fā)言人的角色要求他把信息傳送給兩類人：第一個(gè)其直接上級。第二是企業(yè)之外的公眾。銷售經(jīng)理只需把本人的信息同他所聯(lián)絡(luò)的人共享，才干維持他的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，銷售經(jīng)理的信息必需是即時(shí)的。 在發(fā)言人的角色中，銷售經(jīng)理被要求在銷售部門中是一位專家。由于他的位置和信息，銷售經(jīng)理也應(yīng)該擁有在他那個(gè)部門和行業(yè)的許多知識。因此，部門外的各種人往往就銷售部門的任務(wù)中的一些問題征求銷售經(jīng)理的意見。 決策方面的角色 變革者角色 銷售經(jīng)理的變革者角色是指銷售經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)充任本部門許多變革的發(fā)起者和設(shè)計(jì)者。變革者角色的活動(dòng)開場于察看任務(wù)，尋覓各種時(shí)機(jī)和問題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題或時(shí)機(jī)以后，假設(shè)銷售經(jīng)理以為