集團全球化策略與經(jīng)營績效之探究

1、育達商業(yè)技術(shù)學(xué)院鴻海科技全球化策略與經(jīng)營績效之探討分 數(shù)：90.7分班級:二技財金一A組 員:劉佳玲93202043 宋孟欣9322011 吳姿儀9202008 指導(dǎo)老師:趙 永 祥老師中華民國 九十四 年 三 月 二十七 日摘要鴻海企業(yè)集團于19 年由制造黑白電視機旋紐起家, 接著進入制造連接器、電線電纜、計算機機殼與電源供應(yīng)器市場。鴻海企業(yè)集團善于掌握精密機械與周密模具的設(shè)計與制造能力, 成為進入計算機外設(shè)之相關(guān)信息產(chǎn)品的核心競爭力。隨著鴻海企業(yè)集團對研發(fā)與智慧財產(chǎn)權(quán)的重視與持續(xù)的投入,鴻海在周密機械技術(shù)領(lǐng)域上差不多掌握關(guān)鍵的專利。鴻海企業(yè)集團的創(chuàng)辦人與目前的總經(jīng)理兼任董事長-郭臺銘先生,

2、 以嚴格與軍事化的治理模式聞名。他要求職員嚴守紀律、提高效率、同時持續(xù)的降低生產(chǎn)成本。鴻海企業(yè)集團持續(xù)強勢的進入新的領(lǐng)域, 如： 個人計算機、筆記型計算機、手機、液晶顯示器還打算進入汽車市場。鴻海企業(yè)集團每年的營收以雙倍成長，由199年營收為51 億臺幣，200 年營收為92 億臺幣,2001年營收為144億臺幣，至2002年營收為2450 億臺幣。鴻海企業(yè)集團差不多成為世界信息領(lǐng)導(dǎo)廠商(如：IBM、P、on、Noka)的專業(yè)代工廠， 在臺灣、大陸、美國、歐洲等地, 形成策略聯(lián)盟伙伴的關(guān)系。本作業(yè)深入研究鴻海企業(yè)集團的全球競爭策略，探討鴻海企業(yè)集團由一個小型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一家重要的國際信息廠商，

3、所具備的企業(yè)策略與核心能力。志謝此作業(yè)的完成首先感謝趙永祥教授的教導(dǎo)與知遇之恩,老師清晰的思維與精辟的見解指引學(xué)生做此作業(yè)撰述的方向, 讓學(xué)生學(xué)習(xí)定性研究的考慮與撰寫方式， 老師對學(xué)生的關(guān)懷與知識的傳授, 充實著我歡樂的育達生活。宋孟欣、劉佳玲、吳姿儀 謹職民國九十四年六月于私立育達商業(yè)技術(shù)學(xué)院工作分配表收集資料劉佳玲、吳姿儀數(shù)據(jù)整合宋孟欣制作簡報宋孟欣、劉佳玲制圖吳姿儀目錄摘要I志謝II目錄III第一章 緒論1第一節(jié) 研究動機1第二節(jié) 研究目的第三節(jié) 研究范圍 2第二章 文獻探討3第三章 鴻海企業(yè)集團的營運現(xiàn)況第一節(jié) 鴻海集團的沿革第二節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營運范疇第三節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營業(yè)收入

4、8第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團的組織架構(gòu)11第四章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接懀ㄒ唬?全球化競爭策略之探討13鴻?？萍几偁幤脚_與規(guī)模13鴻?？萍既蚧L期布局策略之探討14鴻?？萍既蚧偁幉呗运媾R之挑戰(zhàn)16第五章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接?二）2鴻海科技成長過程之因應(yīng)2鴻?？萍荚谫Y本市場之要緊戰(zhàn)略22第六章鴻?？萍即怪闭吓c超競爭平臺策略之分析.2 鴻?？萍即怪闭闲б嬷治?3鴻?？萍汲杀静倏v措施之分析3第七章 鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革之探討2鴻?？萍技瘓F企業(yè)文化之介紹6鴻?？萍技瘓F主管訓(xùn)練方式與措施6鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革所產(chǎn)生績效之探討2第八章 鴻?？萍技瘓F全球化行銷綜效之探討8 鴻?？萍技?/p>

5、團全球化布局策略之探討8鴻?？萍技瘓F海外市場客戶治理策略28 鴻?？萍技瘓F全球化行銷與CMMS模式28 鴻?？萍技瘓F全球化行銷綜效之探討28第九章 鴻海科技集團全球化經(jīng)營成效之分析31鴻海科技集團全球化策略所帶來之優(yōu)勢鴻?？萍技瘓F全球化策略所帶來之機會31鴻?？萍技瘓F全球化策略所面臨之威脅1 結(jié)論2第一章緒論由160年代起，科學(xué)與技術(shù)扮演臺灣經(jīng)濟快速成長的引擎。在1990年左右，臺灣產(chǎn)業(yè)逐漸由勞力密集走向資本密集, 更進一步以技術(shù)密集為要緊的進展動力來源，臺灣以生產(chǎn)低成本與高品質(zhì)的計算機與其相關(guān)的周邊軟、硬件產(chǎn)品享譽國際,所生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)全世界。臺灣眾多的中小企業(yè)從事各式各樣的計算機零組件

6、與模具組的生產(chǎn)制造,不但使臺灣在全球地電子產(chǎn)業(yè)占據(jù)重要的地位,也確實是臺灣的電子產(chǎn)業(yè)生氣蓬勃。研究動機臺灣的電子產(chǎn)業(yè)是由制造全球電子大廠(OE）的托付訂單成為其合約制造商開始起步,藉由托付制造的過程中與國際大廠(Os)進行知識與與技術(shù)的傳達。學(xué)習(xí)多種產(chǎn)品的相關(guān)知識，層面括及制造技術(shù)、生產(chǎn)治理、品質(zhì)治理與認證、成本操縱、封裝技術(shù)、測試技術(shù)等。臺灣的中小企業(yè)為了獲得國外廠商（OEMs)的訂單,長期以來一直呈現(xiàn)十分激烈的競爭環(huán)境，眾多的中小企業(yè)們?yōu)榱嗽黾颖旧淼母偁幜夹g(shù)與量產(chǎn)能力日益砥礪，終于使臺灣的高制造效率與低成本優(yōu)勢傲視全球。臺灣一些具有杰出制造技術(shù)與低成本優(yōu)勢的合約制造商逐漸建立與全球重要廠

7、商（OEMs)緊密的合作伙伴關(guān)系,并獲的該客戶的要緊訂單，藉由客戶不斷成長的訂單。鴻海企業(yè)集團于1974年以三十萬資本額成立，提供OEM廠合約制造服物成為臺灣第一民營制造業(yè)(2001年與24年)。鴻海企業(yè)集團3年來的策略怖局到今日的成教，其成功的歷程訴講臺灣中小企業(yè)成長與健壯的傳奇,是一個值得深入探討與學(xué)習(xí)的公司。故完全研究鴻海企業(yè)經(jīng)營績效。研究目的本研究先收集與整理文獻與相關(guān)資料歸納出鴻海企業(yè)集團全球競爭策略;歸納與整理由數(shù)據(jù)進行鴻海企業(yè)集團經(jīng)營能力的進一步確認；由鴻海企業(yè)集團的經(jīng)營能力匯整結(jié)果定位鴻海企業(yè)集團經(jīng)營策略與方向。本研究深入探討鴻海企業(yè)集團,試圖一窺以經(jīng)密模具起家的鴻海企業(yè)集團，

8、如何一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)與充刺，成為連接器和準系統(tǒng)的全球級大廠。第三節(jié) 研究范圍 本研究范圍來自于郭臺銘的全球競爭策略,最后歸納為鴻?？萍既蚧呗耘c經(jīng)營績效之探討第二章 文獻探討第四章的主題是全球最低成本的追求,這種追求來自競爭的時空環(huán)境,鴻海以最適者生存法則搶占產(chǎn)業(yè)潔構(gòu)的關(guān)鍵位置,打造出內(nèi)部四種能力組合的超競爭平臺，展現(xiàn)成本、速度、和平質(zhì)的領(lǐng)先,讓鴻海一面持續(xù)成長、一面持續(xù)變革,加入全球成本的大競爭賽第五章開始探討鴻海超競爭平臺的第一項全球制造基地?；貞涾櫤＿M展過程的幾個關(guān)鍵決定，包括了一家小公司如何大膽投資設(shè)備、訓(xùn)練及汰換人才,以及走出臺灣、選定以海外為主的目標市場,和競爭對手慢慢區(qū)隔開來。第六章接

9、著探討超競爭平臺中垂直整合的能力,并描繪一向朝不保夕的臺灣中小企業(yè),如何運用策略性布局，竟進展出長期優(yōu)勢,從開發(fā)模具的核心競爭力及延伸競爭力，到困難的逆向整合及強化成本操縱,打下日后承受0%成長市場的企業(yè)體質(zhì)。第七章的主題是探討假如要打造出善于變革的優(yōu)勢,需要打造什么樣的企業(yè)文化，來長期支持鴻海的核心競爭力及快速成長策略，其中包括了責任制的領(lǐng)導(dǎo)、用軍事化治理縮短組織變革的程序、 四流人才的哲學(xué)及不回頭的文化等，郭臺銘用虎的領(lǐng)導(dǎo)，打造了鴻海狐的靈活與速度。第八章的主題是全球行銷綜效，描寫鴻海如何響應(yīng)外在變化，快速卡到全球競爭最有利的位置,抓住并服務(wù)比它們還要大上數(shù)十倍的客戶,這些變化包括了直銷模

10、式的崛起、全球市場及貿(mào)易壁壘、 大者恒大趨勢、ODM及ES模式的消長,而有所變與有所不變之間,可能是企業(yè)最難做決定。第九章的主題是超競爭平臺中技術(shù)開發(fā)的能力,讓一家來自臺灣的小公司一路上和比它們大上數(shù)到數(shù)十倍的國際級對手纏斗，從連接器的龍頭泰科到MS的龍頭偉創(chuàng)力,只要沒死,就進化出更強的期因。鴻海2004年申請的專利核準數(shù)已超過臺積電，已是臺灣專利最多的企業(yè)。而鴻海如何強化專利組合、進展技術(shù)與效率結(jié)合的e化、利用全球資金來并購技術(shù)及策略聯(lián)盟, 也都來自和競爭與生存有關(guān)的考慮。第三章 鴻海企業(yè)集團的營運現(xiàn)況第一節(jié) 鴻海集團的沿革鴻海企業(yè)集團在過去的歲月中經(jīng)歷了兩個時期的成長： 第一個成長時期是從

11、草創(chuàng)時的974 年到190 年, 為摸索與學(xué)習(xí)的時期；第二個成長時期是由股票上市的99 年到200 年， 為上市健壯的時期。在這兩個重要的成長時期，鴻海企業(yè)集團樹立了健壯的根基， 具備了挑戰(zhàn)更高成長目標的條件。鴻海企業(yè)集團董事長郭臺銘先生更明確的定義從20 年開始,集團將邁向以科技創(chuàng)新為主軸的第三個成長時期。在第一和第二個時期, 鴻海企業(yè)集團在臺灣制造業(yè)占據(jù)了一席之地， 同時把制造的版圖拓展到亞美歐三大洲。在第三個時期中，鴻海企業(yè)集團希望再用6 年的時刻， 把制造的鴻海轉(zhuǎn)型為科技的鴻海， 臺北將成為該集團的全球總部和研發(fā)中心， 鴻海企業(yè)集團將成為一家臺灣研發(fā)、全球制造、世界行銷的科技公司。鴻海

12、企業(yè)集團要緊成長歷程歸納如下：1 94 年 投資資本額新臺幣30 萬元，成立鴻海塑料企業(yè)有限公司,生產(chǎn)加工制造塑料成品。要緊產(chǎn)品為黑白電視機用之旋鈕; 當時職員人數(shù)為15 人，月營業(yè)額為新臺幣萬元；2. 97 年改名為鴻海工業(yè)有限公司，生產(chǎn)電視機用高壓陽極帽組件;3. 11 年 成功開發(fā)連接器產(chǎn)品，正式進入連接器領(lǐng)域；4 82年 投資資本額新臺幣1,00萬元, 更名為鴻海周密工業(yè)股份有限公司，進入計算器用線纜裝配領(lǐng)域；5. 983 年臺北縣土都市工廠開始營運；. 185 年 成立美國分公司,創(chuàng)立FOXCONN 自有品牌。首度名列天下雜志臺灣制造業(yè)100大；7.8 年 營業(yè)額突破新臺幣10億元;

13、8. 991 年 6 月臺灣證交所股票上市；9 1992 年 成立廣東深圳富士康周密組件廠；. 1993 年 大陸深圳廠、昆山產(chǎn)開始營運；11. 1994 年于日本、美國設(shè)立研發(fā)中心;1 95 年營業(yè)額突破新臺幣10 億元， 名列天下雜志臺灣0 大制造業(yè)第 名;13. 1996 年 成立個人計算機機殼事業(yè)單位,于北京設(shè)立計算機機殼制造中心，邁入準系統(tǒng)(arebe)領(lǐng)域;4.199 年于英國蘇格蘭設(shè)廠；15 99 年成立組裝事業(yè)單位,邁入整機生產(chǎn)領(lǐng)域。營業(yè)額突破新臺幣500億元。于美國及愛爾蘭設(shè)廠;1. 200 年 發(fā)行海外無擔保轉(zhuǎn)換公司債,募資.45 億元。于歐洲捷克設(shè)廠成立光通訊事業(yè)單位。展

14、開30 億的鳳凰打算,邁入光通訊領(lǐng)域；17. 年 宣布部份光通訊事業(yè)釋出,以降低損失。美國商業(yè)周刊全球科技百強排名第6名，躍居臺灣民營制造業(yè)龍頭,成長率高達5,簽訂興建富士康（北京)科技工業(yè)協(xié)議書;1. 2002 年 美國商業(yè)周刊全球科技百強排名第3 名。決定在蘇州新設(shè)立連接器廠， 集團歐洲捷克帕爾杜比采(Pardubice）制造中心盛大開幕。宣布三年內(nèi)跨入汽車零件市場。宣布以后六年內(nèi)將轉(zhuǎn)型為科技的鴻海。 9蟬聯(lián)中國大陸區(qū)出口0強第一名,全球信息技術(shù)公司100強之第8名,國際EMS大廠第三名,中國大陸工業(yè)企業(yè)第三名。 .世界500強第48名；全球信息技術(shù)公司100強之第4名。第二節(jié) 鴻海企業(yè)集

15、團的營運范疇鴻海企業(yè)集團所經(jīng)營的要緊業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：信息產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)、自動化設(shè)備產(chǎn)業(yè)、光電產(chǎn)業(yè)、周密機械產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、與消費性電子產(chǎn)業(yè)，有關(guān)之各種連接器、機殼、散熱器、組裝產(chǎn)品以及網(wǎng)絡(luò)線纜裝配等產(chǎn)品之制造、銷售與服務(wù)。目前產(chǎn)品范圍可歸納為零組件、模塊、系統(tǒng)組裝產(chǎn)品三大類(表3-）：表 3-1 鴻海企業(yè)集團產(chǎn)品范圍資料來源：鴻海企業(yè)集團，20 年報1. 零組件計算機連接器為宏海企業(yè)集團要緊產(chǎn)品之一，該項產(chǎn)品為計算機設(shè)備的神經(jīng)干線，使用于信息產(chǎn)品、通訊設(shè)備及消費性電子產(chǎn)品上,產(chǎn)品規(guī)格以公司產(chǎn)品為主， 客戶托付設(shè)計為輔， 成為國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)性廠商之一，業(yè)務(wù)推廣由業(yè)務(wù)部負責中大型客戶， 其它小型客戶之

16、業(yè)務(wù)則委由國內(nèi)經(jīng)銷商推廣。在國外市場， 則由辦事處或海外子公司轉(zhuǎn)交訂單或督導(dǎo)當?shù)卮砩?、?jīng)銷商推廣業(yè)務(wù), 目前國外經(jīng)銷、代理商有新加坡子公司、香港及歐洲代理商, 銷售辦事處或海外子公司方面計有英國、愛爾蘭、及日本等， 美國地區(qū)委由FOXCO LECTROICS, INC.作為地區(qū)性經(jīng)銷商。2.模塊模塊產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)格要緊為客戶托付設(shè)計, 在國內(nèi)市場，業(yè)務(wù)推廣由業(yè)務(wù)部門直接負責;國外部份，則由海外公司負責督導(dǎo)當?shù)卮砩?、?jīng)銷商推廣業(yè)務(wù)及銷售服務(wù)。3. 組裝產(chǎn)品系整合連接器、線纜配組、計算機基座等信息、通訊及消費性電子產(chǎn)品組裝、生產(chǎn)及銷售,要緊銷售地區(qū)涵蓋歐、美、亞三大洲。鴻海企業(yè)集團的產(chǎn)品線隨著時

17、刻不斷的延伸， 由電視機扭(194)進入連接器(181)、線纜（98）、C 機殼(1）、準系統(tǒng)（16）同時持續(xù)拓展進入新的事業(yè)領(lǐng)域， 如: 桌上型計算機、筆記型計算機、手機、液晶屏幕， 以及行動通訊等等(表 3-2)。表 3-2 鴻海企業(yè)集團時刻相對切入產(chǎn)品表鴻海企業(yè)集團的營業(yè)收入鴻海企業(yè)集團年營業(yè)額由22到204年， 年成長率約為65%, 同時期凈利年成長率約為66，如表-3、圖 3-1 所示。201 年， 鴻海企業(yè)集團奪下臺灣民營制造業(yè)龍頭；202 年, 更以年成長一千億元的超快速度, 達到總營收2450 億元、凈利18 億元、每股盈余8.18 元的三高新紀錄，蟬聯(lián)商業(yè)周刊200 年一千大

18、制造業(yè)排行民營制造業(yè)冠軍, 并拿下公民營混合排名第二名(第一名為中國石油)。1. 年營業(yè)收入2002年度003年度004年度營業(yè)收入凈額45,00,9037，91,8621，69,68營業(yè)成本28，530,43430,351，5739，154,6營業(yè)毛利1,4,492，3,3127,51,2營業(yè)費用,92,39810,760,741,37,319營業(yè)利益7,52,7169，589，628，36,125稅后純益16,8,092,828，512,57，15表3-3 鴻海企業(yè)集團年營業(yè)收入圖 3- 鴻海企業(yè)集團年營業(yè)收入第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團的組織架構(gòu)鴻海企業(yè)集團的董事長、總經(jīng)理是郭臺銘,目前鴻海企業(yè)

19、集團在董事長下設(shè)立新設(shè)立個營運總部與8個事業(yè)群, 將每一事業(yè)群設(shè)立為一個利潤中心。. 個營運總部:北美營運總部、歐洲市場營運總部。2. 8 個事業(yè)群： 模具與機械加工事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)連結(jié)事業(yè)群、機電整合組件產(chǎn)品事業(yè)群、無線產(chǎn)品機構(gòu)事業(yè)群、消費電子產(chǎn)品事業(yè)群、桌上型系統(tǒng)組裝產(chǎn)品事業(yè)群、服務(wù)器產(chǎn)品事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)整合產(chǎn)品事業(yè)群。鴻海企業(yè)集團為了由制造商轉(zhuǎn)型為科技的擁有與創(chuàng)新者, 設(shè)立六年打算, 在第一個三年選出20 位總經(jīng)理、將每一事業(yè)群設(shè)立為一個利潤中心(ttp:w.tw）、每一事業(yè)群需要有0億以上業(yè)績及30%成長。在第二個三年選定集團接班人。圖 -3 鴻海企業(yè)集團組織系統(tǒng)圖第四章 鴻海科技全球化的

20、競爭策略之探討（一）全球化競爭策略之探討為了應(yīng)付全球愈來愈多壁壘分明的區(qū)域經(jīng)濟,鴻海必須看見以后十年的競爭形態(tài)；為了在國際競爭對手的節(jié)節(jié)進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據(jù)點開戰(zhàn)。鴻海差不多是臺灣第一家完成歐、美、亞三大洲并購的公司，它必須要從制造外移的層次，學(xué)會真正的全球治理：運用全球資源，經(jīng)營全球成本,來壯大全球化企業(yè)。全球化的過程,讓競爭的規(guī)模愈來愈大、而且愈來愈復(fù)雜，哈佛大學(xué)策略大師波特(Michael Porr）點出了目前企業(yè)的困境。郭臺銘在204年的股東會上也清晰表明,現(xiàn)在跨國企業(yè)之間的競爭是一種全球成本的競爭。所謂全球成本的競爭，確實是社會成本+國家成本+公司營銷成本的競爭。經(jīng)濟

21、學(xué)家梭羅(Leser Throw)指出：企業(yè)的經(jīng)濟地圖，是以利潤為國界，它們會找成本最低的地點生產(chǎn)，在獲利最高的地點販售。供應(yīng)煉治理,是這種模式的最佳寫照-哪些作業(yè)該委外？哪些作業(yè)要自己進行？兩者又該選擇在何處進行？答案均指向全球運作?，F(xiàn)在,企業(yè)不管大小,都要面對全球競爭帶來的變化，而且企業(yè)的規(guī)模愈大，所面臨的變革幅度愈大,難度也愈高。鴻?？萍几偁幤脚_與規(guī)模企業(yè)為了達到目標愿景，組織必須做相當程度的擴張,但能力與資源往往不足達此一境地,迫使該公司必須要有更強的創(chuàng)新能力，對有限資源做最佳運用。兩位治理大師指出：在過去二十年崛起,成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者的公司,全差不多上雄心大志遠超過本身資源及能力者，

22、但是他們堅持要靠組織能力取勝,同時持續(xù)一、二十年，以如此的執(zhí)著來追求領(lǐng)導(dǎo)地位。這種雄心大志遠超過本身資源及能力的情境，正是鴻海一路進展的最佳寫照，郭臺銘也公開感慨鴻海是在壓力下被迫創(chuàng)新，成長牽強傳承,在運氣中連番躍升。從早期的連接器、機殼、手機、主機板到現(xiàn)在的筆記型計算機,鴻海的確一直復(fù)制這的策略模式。這也是另一個有味之處。外界一直以為郭臺銘用霸氣搶生意，事實上鴻海的商業(yè)模式是選擇不正面沖突，當計算機、手機依舊賺鈔票的熱門商品時,鴻海不動聲色，然而當一窩蜂造成供過于求、削價造成市場一片哀號時,鴻?？焖偻七M，而且還有鈔票賺。這種特不的營運模式,也重復(fù)印證郭臺銘的策略，他對策略的定義是:方向、時機

23、和程度。而且順序還不能弄錯,先有方向、再等時機，最后決定投入程度。鴻?？萍既蚧L期布局策略之探討有外在環(huán)境，有國家的政策，也有個人努力的相互激蕩，形成了一個新的變化，早在195年學(xué)者威爾森（Edwrd O. ilson)就曾由資源競爭的角度來探討物種的消長,后來有人將之引用來對比企業(yè)的經(jīng)營也正是資源的競爭。治理學(xué)者也用環(huán)境生態(tài)決定論來看企業(yè)變化:哪一家企業(yè)最能夠適應(yīng)環(huán)境，就最能夠成長健壯。不是最強的,也不是最聰慧的,而是最能適應(yīng)的物種能生存下來。這是達爾文(Chales Darwn)物競天擇理論中最適者生存（Survalof the Fitts)的差不多概念，1989年1月的哈佛商業(yè)評論上,

24、學(xué)者韓德森（ruc. endeon）就進一步 引用莫斯科大學(xué)教授寇思（G.F. Gaus)觀看生物界變化時導(dǎo)出的獨特競爭法則(Cmtitivexlusion rni）:相同的生活方式下,沒有兩種生物能夠共存,來解釋在資源有限的清況下，企業(yè)之間要如何處理競爭之路，也讓同一物種內(nèi)的競爭，比物種之間的競爭還要慘烈的定律,不只是生物界名詞、社會生物學(xué)名詞，也是治理學(xué)的現(xiàn)象了。什么緣故講四千年的神木種下去時就已決定了？就因為它不是種在西門町,沒人呵護，而是長在專門空曠的地點，因此耐得住風(fēng)寒和寂寞。郭臺銘在不同場合解釋神木講,事實上是要強調(diào)環(huán)境變動也充滿機會，對鴻海來講,競爭、挑戰(zhàn)與成長壯大的機會并存。來

25、源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫像電視零件的沒落、個人計算機興起，讓鴻海看見了機會。鴻海上市之前的五年（86年到990年）,從5億2,0萬臺幣,成長到了1億7,0萬臺幣,五年內(nèi)成長了三倍,產(chǎn)品線包括各種電子連接器等,差不多上一個一個由射出成型機器打造出來的。這事實上不只是數(shù)字成長,也代表了鴻海轉(zhuǎn)型成功。而且從鴻海的進展過程來看，這并不是第一次轉(zhuǎn)型成功。191年,鴻海的營業(yè)額達到23億臺幣,同時在這一年公開上市。而同一年上市的還有大眾計算機，大眾當時的營業(yè)額是2億臺幣,是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的臺達電,當時營業(yè)額更達43億臺幣。臺達電和鴻海初期的產(chǎn)品定位相似,差不多上以電子零組件及外圍零件為主。當

26、時許多人喜愛拿鄭崇華和郭臺銘相比，要緊也是因為兩家公司都專門早就進入大陸設(shè)廠，但郭臺銘謙虛地講,我唯一的優(yōu)勢,確實是比鄭崇華年輕二十歲。然而，鴻海在1996年成長到16億臺幣,成長了六倍,也正式超越臺達電的12億臺幣及神達計算機的億;次年，更以21億臺幣的營業(yè)額,領(lǐng)先臺達電的107億有一倍之多。適者生存，第一要會轉(zhuǎn)型，第二法則要善于布局機會,才能接著成長。分析師就指出，鴻海和臺灣公司之間最特不的差異，確實是能夠花兩、三年時刻做一時刻看不出成果的事。像95年時另一家計算機大廠大眾的營收是27億，是鴻海的兩倍，到了1997年,大眾是307億。199年，鴻海無畏亞洲金融風(fēng)暴,以33億臺幣正式超越大眾

27、的3億,鴻海再一次轉(zhuǎn)型成功，超越原有格局。這次轉(zhuǎn)型的背后,鴻海要緊產(chǎn)品增加了準系統(tǒng)的組裝，郭臺銘也在天下雜志的標竿論壇上承認，在鴻海創(chuàng)新的第二時期踏入準系統(tǒng)時，有部分你所開發(fā)的產(chǎn)品,必須跟客戶爭奪市場,像大眾就曾是鴻海的客戶。 盡管客戶連手封殺,但郭臺銘依舊做到了逆向整合。1999年，鴻海的營收邁入50億大關(guān),郭臺銘在204年10月天下雜志的標竿論壇上宣稱，這時進入第三時期的產(chǎn)品橫向整合、全球布局。2000年,鴻海的營收一舉成長到92億臺幣,從零組件到組裝，鴻海的產(chǎn)品和客戶都開始多元化，從個人計算機到服務(wù)器，從游戲機到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,也讓鴻海的成長力更強。201年達到1，44億，首度坐上第一大民營制

28、造業(yè)的寶座。這也是郭臺銘口中公司成長最重要的轉(zhuǎn)折點。事實上鴻海確實是從機械時代,進入了電子、通訊、網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字時代，從亞洲走向全球,做到一地設(shè)計、三區(qū)制造、全球交貨的境地。鴻?？萍既蚧偁幉呗运媾R之挑戰(zhàn)鴻海企業(yè)集團系臺灣鴻海集團投資大陸進展而來,要緊生產(chǎn)計算器、網(wǎng)絡(luò)通訊、消費電子等高科技關(guān)鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品，在集團總裁郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)下，集團實力日益壯大。 在要做就做世界級的自我要求下,以周密模具起家的鴻海，是如何一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺，成為連接器和準系統(tǒng)的全球級大廠。鴻海的三大策略:一地設(shè)計、三地制造、以及全球交貨，如何讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競爭下，快手布局，爭霸全球。郭臺銘今年股東會上首度對外發(fā)表獨創(chuàng)

29、的MM代工模式，又什么緣故足以讓電子專業(yè)代工的競爭者為之側(cè)目? 做企業(yè),眼睛必須緊盯全球O 2(前兩名）,要做就做世界級的領(lǐng)導(dǎo)廠商，站在辦公室巨幅世界地圖面前,郭臺銘開始詮釋他的利潤角逐法則:一個產(chǎn)業(yè)里，做第一名才能夠穩(wěn)定賺鈔票,第二名有點鈔票賺,第三名損益打平,第四名隨景氣沉浮,第五名往后要么等著被收購，要不確實是被淘汰出局。要做就做世界級的自我要求，讓以周密模具起家的鴻海,一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺到連接器和準系統(tǒng)（barone）的全球級大廠。 要做就做世界級的哲學(xué)，也促使鴻海堅持與國際一流的系統(tǒng)大廠結(jié)盟:例如蘋果Apl、康柏Cpq、戴爾Dell、IB等計算器大廠；思科Cisco、諾基亞oka等通訊大廠

30、,以及消費電子大廠(OY）等,差不多上鴻海重要的策略客戶。 現(xiàn)在，鴻海企業(yè)集團的全球版圖，差不多橫跨亞洲、美洲、歐洲。 是什么樣的策略,讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競爭下，快手布局，爭霸全球。 鴻海爭霸全球的布局，依三大策略進行：一地設(shè)計(tiet maet）、三地制造(tie volue)、以及全球交貨(tie t oey)。 一地設(shè)計:與客戶共舞 這三點確實是鴻海贏的策略精髓,進入鴻海近年的鴻海中國內(nèi)銷產(chǎn)品事業(yè)處處長顏鴻強調(diào)。而鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞,第一個優(yōu)勢在于鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近設(shè)立研發(fā)設(shè)計、工程測試、快速樣品制作的機制,以便與客戶同步開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品盡速量產(chǎn)上市

31、,確實是所謂的一地設(shè)計（te t akt)。 例如，只要英特爾(ntel)推出新一代PU，鴻海立即能與之配合，共同進展出與新一代CP匹配的連接器架構(gòu)，英特爾也會指定優(yōu)選的主機板合作廠商來做測試。 靠近客戶研發(fā)總部設(shè)立鴻海研發(fā)設(shè)計與制作快速樣品的能力,便于新產(chǎn)品設(shè)計的變更,以爭取客戶對鴻海新開發(fā)產(chǎn)品認證的第一時刻，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時程。鴻?？芍v是做到家了（客戶總部）,能與客戶做到最短距離的溝通,顏鴻表示。 鴻海也在進一步建立全球24小時遠程互動設(shè)計能力，例如,透過全球信息網(wǎng)絡(luò),美國西岸工程單位下班后，能夠?qū)⒃O(shè)計重點告知遠在臺灣或大陸的設(shè)計工程師,接著以接力賽的方式完成設(shè)計，甚至做出樣品實體。 三

32、地制造:垂直爬升的高效戰(zhàn)斗機 郭臺銘一直是不出手則已，一出手一定勢在必得!臺灣一位高科技公司的總經(jīng)理感嘆,鴻海在卡位布局、產(chǎn)品快速量產(chǎn)上,常常壓得競爭對手喘只是氣來。 鴻海讓同業(yè)可怕的,正是在技術(shù)、品質(zhì)、價格上，難以與之抗衡。同業(yè)可怕郭臺銘，郭臺銘不以為然，我只是還給客戶一個公道。至于有實力的廠商也不必怕我,競爭是市場的自然法則，下棋也得棋逢對手,棋賽才會精彩。 三地制造(Time to Voue)，確實是鴻海贏得客戶青睞的一大法寶。在新產(chǎn)品獲得認可之后，鴻海能在最短時刻內(nèi)在亞洲、北美、歐洲三個要緊市場制造基地，布置生產(chǎn)所需的采購、制造、工程、品管等各項能力，并能依據(jù)客戶的市場需求遞增,快速地

33、擴充產(chǎn)能,滿足客戶需求快速爬升的需求。 這就像一架戰(zhàn)斗機的性能測試一般,它考驗?zāi)闶欠衲苡媒咏?0度的垂直仰角，而且還能以數(shù)倍音速向上攀升，而不失速故障?？蛻暨x擇與鴻海合作,這是一個考量重點,郭臺銘對鴻海的這項全球化能力相當自豪。 事實上，至201年中,鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產(chǎn)制造的建置,包括大陸的深圳和昆山，美國的洛杉磯、休斯頓,歐洲蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。 亞洲、歐洲、美洲三地制造，就像是接力賽跑,第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做預(yù)備,能夠為客戶在最短的時刻內(nèi)做量產(chǎn)的預(yù)備。例如,當初蘋果計算器的新產(chǎn)品iMAC II剛在紐約展覽會上由蘋果計算器執(zhí)行長賈伯斯（Sve ob

34、s)向世人展示,第二天就如雪片飛來幾十萬臺的訂貨單，蘋果計算器如何快速滿足這些訂單呢?它最終下單給鴻海。 顏鴻解釋,科技信息產(chǎn)品不是冷冰冰的東西，它必須符合新奇(fh)、時尚(fasho）、實際功能(lesh）的消費潮流。但你要趕上流行,他強調(diào),就必須靠速度。顏鴻舉例:例如當初風(fēng)靡一時的電子雞,剛開始上市,市場為之瘋狂，卻沒貨;但假如你慢吞吞開發(fā)完、再開始量產(chǎn)之后，市場差不多冷寂了?？斓娜顺允袌?慢的人被庫存吃垮,顏鴻一語道破市場競爭的殘酷。 鴻海以模具起家，它的每一個制造基地都建立起快速的模具設(shè)計制造維修能力。走進鴻海大陸深圳模具廠,記者被告知那個地點是大陸最大模具廠,擁有近，00名模具技師

35、,模具制造的各項流程，都能在同一個屋檐下完成。 全球交貨: 客戶要貨有貨，不要貨時零庫存 企業(yè)活動從研發(fā)、行銷、制造，一直要到及時交貨給客戶，把鈔票收回來，才算打上一個句號。郭臺銘強調(diào)賺不賺鈔票,客戶最后付款給你才算數(shù)!;物資放在自己的工廠或中途發(fā)貨倉庫,只能確實是負擔,不能確實是收益。 顏鴻指出,交貨確實是適品、適時、適質(zhì)、適量把貨交到客戶指定地點，因此，全球物流追蹤系統(tǒng)永久是鴻海ERP系統(tǒng)最先要完成的項目。 郭臺銘的方法是:物資不管是物料、零件、半成品，依舊成品,只要停留超過1分鐘以上者，就應(yīng)該設(shè)倉管制,也就應(yīng)該能從計算器上查得到這批物資的實時庫存信息。 這也是郭臺銘對倉庫庫存信息的檢驗標

36、準，簡單又深具挑戰(zhàn)性。鴻海投資3,000萬美元與康柏合作開發(fā)的全球RP系統(tǒng)，不僅要求其反映出實時的真實生管信息，還要求發(fā)揮管制效果。例如，歐洲的采購人員要買一個零件，但查到亞洲的某一個倉庫還有那個零件的呆滯庫存,歐洲采購人員就應(yīng)該被系統(tǒng)強制性不準下單，而應(yīng)把亞洲倉庫內(nèi)的零件調(diào)撥歐洲使用。 郭臺銘認為,許多大型高科技公司會垮掉，往往不是因為開發(fā)不出新產(chǎn)品，而是因為不能貨暢其流，受庫存所累。第五章 鴻海科技全球化的競爭策略之探討(二）鴻?？萍汲砷L過程之因應(yīng)回頭看來，在過去十年里，鴻海的業(yè)績成長五十六倍,利潤成長三十八倍，專利核準件數(shù)成長七十五倍，公司市值成長十六倍。認真分析鴻海成長的過程，能夠分為

37、四個時期的創(chuàng)新。第一個時期，是產(chǎn)品專注垂直整合。一九九四到一九九五年，我們經(jīng)營模式是全球化業(yè)務(wù)、工程的全球化，那時我們做零組件，客戶都在海外，我們必須跟著大廠去競爭,尤其我們的客戶差不多上世界一流的計算機工廠。因此鴻海盡管全球化走得特不早,但初期并沒有制造全球化，只有業(yè)務(wù)和工程的全球化。我們也跟競爭對手做全球最激烈的競爭。在成長的過程中,挑對競爭對手也專門重要。我們一開始做C領(lǐng)域產(chǎn)品時，競爭對手賣一塊鈔票,我們只能賣六毛五，但是我們還有鈔票賺。第二個時期,競爭對手賣一塊,我們賣八毛五，因為我們差不多讓客戶了解，我們的品質(zhì)比較好。后來，我們跟客戶同步研發(fā),競爭對手賣一塊，我們也賣一塊,這時候，他

38、的成本比只是我,他的市場也就節(jié)節(jié)敗退。因此，今后不是價格的競爭,而是成本的競爭。我們再賣給國內(nèi)的C廠商,讓他們有世界一流的零件能夠用，又能夠有具競爭力的價鈔票，能夠到全世界去攻城略地，爭取他的市占率。假如我們目標只專注在臺灣的客戶,我們今天可能沒有這么幸運。因為我沒有方法把世界一流客戶的要求，及與世界一流競爭對手競爭的技術(shù)引進。因此競爭模式專門重要,這也讓我們有機會做幾件事。第一是核心技術(shù)扎根化。模具是我們的核心技術(shù),我們必須扎根。第二是專利系統(tǒng)制度化,我們專門早就被告，能夠講滿身差不多上傷。但自此我們的專利系統(tǒng)制度化了，讓我們累積專門多智慧財產(chǎn),今后能夠跟我們競爭對手平起平坐。第三是零件制造

39、知識化。不管是做射出成形或沖壓,我們用專門多材料、計算機分析的碩士、博士，完全用知識化來解決零件制造的問題。通過這幾個時期扎根,讓我們把競爭的基礎(chǔ)打好了。第二個時期，是產(chǎn)品逆向整合。一九九六到一九九八年,我們進入到準系統(tǒng)的代工制造。順向、逆向,我的定義不一樣，在我的定義中，順向等因此跟零件、原料廠商連手進入新市場；而逆向則可能有部份你所開發(fā)的產(chǎn)品，必須跟客戶爭奪市場。那段時刻美國專門多大公司,預(yù)備把他們的準系統(tǒng)開放出來做,但當時世界專門少有一個廠商，能夠從模具、計算機外殼甚至于硬盤，整合在一起統(tǒng)包代工。這是一個新的商業(yè)模式，鴻海抓住那個機會,進入到準系統(tǒng)的代工，升級向產(chǎn)品逆向整合。這時,我們的

40、經(jīng)營模式，是一地設(shè)計、兩地制造、三區(qū)交貨。我們都在臺灣設(shè)計，在臺灣和大陸制造,在歐洲、美洲、亞洲同時交貨。第三個時期,是產(chǎn)品橫向整合。一九九九年到二一年,我們的經(jīng)營模式進到電子、系統(tǒng)組裝、與通訊網(wǎng)路產(chǎn)品代工模式，以CMMS(Cmpnentsdul Move Services)為策略。一地設(shè)計,三區(qū)制造,全球交貨為手段。這是我們公司成長最重要的轉(zhuǎn)折點。第四個時期，是產(chǎn)品多元整合。二二到二三年，我們經(jīng)營模式進入機電整合產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品的合作開發(fā)代工模式。我們差不多不再只是純粹地做，我們進入到V(Join Devlopmt Mnufctue）、JS(Join Dsn Manactur）的策略。我們兩地

41、設(shè)計,三區(qū)制造，全球彈性交貨，客戶要的時候再拿貨,客戶不要的時候,不要變成他的庫存?；貞浭?鴻海走過四個時期的變革歲月,能夠看到我們是從失敗中學(xué)習(xí)創(chuàng)新，從痛苦中領(lǐng)會創(chuàng)新。到現(xiàn)在為止，我們依舊以摸石子過河的心情，一步一腳印地嘗試各種創(chuàng)新。鴻?？萍荚谫Y本市場之要緊戰(zhàn)略985年，鴻海邁入第二個十年，郭臺銘開始自創(chuàng)品牌FOX-ONN,要緊是為了能夠直接外銷。XCON一字的由來,除了CONN代表的是連接器(Conntor）,O則是來自模具Fxcvy，也希望鴻海能在市場上像狐貍(Fx)一樣敏捷快速。除了在生產(chǎn)方面，接著投資購買選擇性連續(xù)鍍金設(shè)備、高周密度計算機數(shù)值操縱設(shè)備等機具;在市場策略上最大的突破,

42、確實是建立FXCONN品牌。當時對外采取的是兩時期行銷策略:第一時期，先和當?shù)氐膶I(yè)廠商結(jié)合，以對方的服務(wù)網(wǎng)及品牌進入市,待FOXONN產(chǎn)品的品質(zhì)受到當?shù)厥褂谜叽_信之后，便進入第二時期,以自創(chuàng)的品牌行銷。這是一種借力使力的做法,而且向外查找力量。這也是海國際化的第一步,并首度成立美國辦事處，加強美國市場銷售網(wǎng)絡(luò)及掌信息單位。郭臺銘必須更早比不人想考慮制造業(yè)的前進,更早對鴻海的以后布局,更早帶領(lǐng)干部展開行動。所有的策略，依舊一定要有完整的配套。波特就指出,策略也是一種和外界，內(nèi)部織、反應(yīng)競爭對手的一連串完整配套，對鴻海來講,要建立最強的制造基地,打造長久生存能力,那個最重要的配套,確實是進運大陸

43、。表5-鴻海創(chuàng)業(yè)策略策略精神鴻海的創(chuàng)業(yè)策略鴻海的實際做法努力加上意志力,投入所有資源，不是大成功，確實是大失敗。全力沖剌接著投資設(shè)備制造性的模仿（哈佛大學(xué)教授利瓦伊特提出)攻擊競爭者最弱之處以扺價多樣產(chǎn)品取代進口商找尋幸免被挑戰(zhàn)的位置確保產(chǎn)業(yè)生態(tài)位置從電視旋鈕改做電視游樂器及計算機零件設(shè)定價格、制造效用,為顧客增加更多價值改變產(chǎn)品或市場性格進展模具技術(shù)，鎖定重要客戶資料來源：杜拉克,(創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神)第六章 鴻?？萍即怪闭吓c超競爭平臺策略之分析 鴻海科技垂直整合效益之分析垂直整合的效益，在于聯(lián)合生產(chǎn)、銷售、采購、操縱，以達成經(jīng)濟效益以節(jié)約成本。波特指出。舉例來講，像鴻海把模具和連接器一起生產(chǎn)

44、，不但能夠免去運輸成本、還能夠減生產(chǎn)流程，互相配合，也摒除市場交易白費的時刻,等因此建立一種有效率、又有穩(wěn)定關(guān)系的流程,品質(zhì)操縱及規(guī)模大小也都專門有彈性，加上了解原料成本，更能整合價格，讓鴻海更容易掌控全局,建立快速響應(yīng)市場的能力。垂直整合的第二個好處，確實是跨入技術(shù)領(lǐng)域。像為了開發(fā)模具,而利用3D工具等，也等因此增加差異化能力,也防范了被供貨商封鎖的情況。只是也因為垂直整合,什么都自己來做,不但增加公司固定成本的占有比例,也會增加公司營運的杠桿。公司所冒的風(fēng)險因此上升。這也是郭臺銘急欲擴張市場的緣故。然而誠如從波特的分析，垂直整合也意味著公司內(nèi)部的供應(yīng)單位或內(nèi)部客戶的表現(xiàn)，都有可能阻礙成敗。

45、包括自己人的技術(shù)變革不當、零件改變設(shè)計、策略失誤等,都有可能導(dǎo)致服務(wù)成本偏高、不符所需及品質(zhì)不合,使得垂直整合反而提高了轉(zhuǎn)換的成本。而且一家公司假如進展了垂直整合，退出障礎(chǔ)更高，對外的關(guān)系也遭到封鎖。這也是治理學(xué)上提到的BadAppl(爛蘋果）問題，一個地點爛,就會爛到其它地點,還要其它事業(yè)單位同意。因此進展垂直整合，更加考驗鴻海治理的垂直聯(lián)系,各事業(yè)單位之間的結(jié)構(gòu)設(shè)計、和各單位內(nèi)部的技術(shù)及治理,可能更需要加強整合的密度。當鴻海走向高度垂直整合后，治理難度就會更高。圖61鴻海全球垂直整合分工產(chǎn)品設(shè)計/技術(shù)研發(fā)周密模具/塑膠製品電腦周邊/PCB製造組裝/線纜製造裝配金屬/塑膠零件準系統(tǒng)/系統(tǒng)組裝

46、測試/全球運籌售後服務(wù)/通路積體電路設(shè)計製造及封裝電子零組件及模具軟體PC附加卡電源供應(yīng)器/印刷電路板電腦機殼及生產(chǎn)原料光碟機/主機板TFT-LCD/網(wǎng)路產(chǎn)品大陸及海外垂直整合臺灣運籌中心鴻?？萍汲杀静倏v措施之分析在鴻海崛起的過程中，成本操縱是一把雙面刃,在景氣不錯時，是大幅獲利的了武器；在景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。鴻海企業(yè)集團一直以來以低成本營運者著稱，配合本身模塊與周密機械的設(shè)計制造能力， 不斷拓展研發(fā)的技術(shù)能力、前端與后端制程能力、產(chǎn)品通路布局、客戶服務(wù)等。這些策略歸納如下所述。1自制零組件鴻海企業(yè)集團由連接器與線纜配組等基礎(chǔ)零組件起家， 進一步提供PC機殼與準系統(tǒng)（機殼、電源供

47、應(yīng)器、連接器等組合而成)， 當鴻海進入PC市場時,能夠以最低的價鈔票、最有保障的品質(zhì),獲得這些零組件。2. 規(guī)模經(jīng)濟當鴻海企業(yè)集團進入一個新的產(chǎn)品市場時， 為了獲得代工大訂單，總是投資大量的產(chǎn)能。所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟不但能夠減少變動成本， 更能夠分擔固定成本。3. 制造效率郭臺銘先生像是一位領(lǐng)導(dǎo)5000 大軍的統(tǒng)帥, 紀律的嚴明使所有的職員能夠達到高績效的目標,使制造更有效與更有效率。4.減少變動成本鴻海企業(yè)集團自980 年代末期, 即開始利用好的職員素養(yǎng)與薪資具有相對低價優(yōu)勢的大陸職員，使鴻海今日在全球市場成為一位低成本托付制造商。5 具備核心技術(shù)鴻海企業(yè)集團為了幸免支付其它公司權(quán)利金， 他不斷

48、自行研發(fā)關(guān)鍵技術(shù)。鴻海企業(yè)集團目前差不多成功的累積制模與生產(chǎn)技術(shù)。在鴻海企業(yè)集團進入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域前, 他會先調(diào)查目前該領(lǐng)域的專利概況, 同時制定進入那個市場的策略。6. 增強產(chǎn)品設(shè)計能力鴻海企業(yè)集團在重點客戶旁設(shè)立研發(fā)中心,不斷節(jié)約時刻能夠加快產(chǎn)品設(shè)計試驗、制造雛型產(chǎn)品等合作優(yōu)勢。能夠有效的減少了由設(shè)計到產(chǎn)品化的時刻與鴻海企業(yè)集團和客戶的成本。7全球運籌節(jié)約鈔票的一個重要因素確實是節(jié)約時刻， 鴻海企業(yè)集團成立全球聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)以連結(jié)他的供貨商與客戶，實時的交換供給與需求的訊息盡力的減少零組件與產(chǎn)品的庫存量。鴻海企業(yè)集團為了減少運送與庫存成本,進一步的在全球要緊的市場建立通路與服務(wù)中心，為客戶提供

49、親自送貨的服務(wù)。表6-1波特的成本領(lǐng)先策略,對比鴻經(jīng)營成本的要件成本領(lǐng)先的條件成本策略的執(zhí)行成本策略的效果必須有較大的相對市場占有率設(shè)計產(chǎn)品及流程,以利制造維持一系列相關(guān)產(chǎn)品，分攤成本服務(wù)大客戶，以鞏固穩(wěn)定產(chǎn)能其它特不優(yōu)勢(如原料較易取得)前期需相對投入大手筆資金，支應(yīng)一流設(shè)備掠奪式訂價承擔建立市場占有率的開辦虧損建立高市場占有率后,再反過來取得采購經(jīng)濟將盈余接著投入一流設(shè)備，以保持成本領(lǐng)先業(yè)內(nèi)獲利最高的公司持續(xù)淘汰對手能扺抗供貨商漲價面對替代者，位置較有利資料來源：波特，（競爭策略)第七章鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革之探討鴻海科技集團企業(yè)文化之介紹鴻海貫徹執(zhí)行的經(jīng)營方針,對外，展現(xiàn)在上市十五年以來的

50、財報數(shù)字上；對內(nèi),則是形成了企業(yè)文化。郭臺銘也認為，鴻海以后競爭力的最大優(yōu)勢，確實是企業(yè)文化。郭臺銘用愛心、信心、決心來解釋鴻海的企業(yè)文化。郭臺銘的三個理念都先從心開始，也是他認為企業(yè)要成長的內(nèi)在經(jīng)營指標。愛心代表的是凡事從情況的光明面、積極面去探討。信心代表一切事業(yè)的全然。假如沒有信心,最好就不要去做。決心代表的是,你一跨出去，就不要回頭。而郭臺銘專門清晰,維系整個鴻海帝國的紐帶力、要緊有二:一是看得見的產(chǎn)權(quán)利益;一是看不見的文化。企業(yè)文化既然和獲利數(shù)字一樣重要，是維系鴻海的命脈,因此;假如講產(chǎn)權(quán)利益追求的是精確的數(shù)字成長,而無形的企業(yè)文化所追求的是一種和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)中的整合要

51、求，是指企業(yè)全員上下,把個不而多元的力量整合成群力,這種群力必須朝向共同的企業(yè)愿景，是能夠被治理和被領(lǐng)導(dǎo)的。就像一件產(chǎn)品出爐，是所有參與該產(chǎn)品研發(fā)、制造及客服人員通力合作的成果。上下同欲者勝是兵家之道,也是郭臺銘個人創(chuàng)業(yè)、號召同仁的重要心得。他認為職員要和經(jīng)營者同心，職員必須胸懷榮譽感和責任心。這也是郭臺銘首度關(guān)于企業(yè)文化所提出的文化價值煉三部曲：群力同心致功,而達成這文化和諧三部曲,確實是做到融合、責任、進步。 鴻海科技集團主管訓(xùn)練方式與措施為了實踐他全球化的布局和野心，郭臺銘關(guān)于人才的培育，不但不惜重資卻也嚴格出名。因以身作則,賞罰分明以身作則是郭臺銘帶領(lǐng)職員的方法,賞罰分明是他刻意樹立分

52、辨是非對錯的企業(yè)價值觀。他不但凡事身先士卒，一馬當先。更要求職員不分層級一起投入研究創(chuàng)新。因此目前鴻海本身所擁有的專利篇數(shù)不但在全球產(chǎn)業(yè)間名列前矛,更成為獲利能力名列前茅的上市公司以及全球最大計算機連接器供貨商。挑戰(zhàn)困難的酬勞累積更佳的實力在堆砌鴻海帝國的每一個過程中,所要面對的困難之大可想而知。但郭臺銘卻認為在應(yīng)付這些難關(guān)時，相對地自己也得到了最大的酬勞-那確實是擁有愈來愈多的實力! 不論大環(huán)境如何的惡劣，一定要對自己有信心，要相信自己的能力就會突破重圍! 一身的霸氣;絕對的自信,面對逆境、困難都反認為是一種自我加持的郭臺銘，讓我們見識了亂世的首領(lǐng)典范!變中求變，沖破寒冬在郭臺銘的帶領(lǐng)之下,

53、鴻海在瞬息萬變的大環(huán)境中，不斷求新求變，一次又一次的轉(zhuǎn)型蛻變成為臺灣第一大民營制造業(yè)集團。盡管現(xiàn)在,全球信息產(chǎn)業(yè)一片低迷，計算機需求成長減緩，消費性電子產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)趨保守。雁行理論中屬于高科技產(chǎn)業(yè)的下一個春天也不知何時來臨？但郭臺銘將如何接著引領(lǐng)鴻海這只嚴寒中的孤雁,突破不景氣再創(chuàng)集團營運高峰? 就讓我們拭目以待!鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革所產(chǎn)生績效之探討鴻海的變革步驟,顯然顛覆了西方治理學(xué)的變革治理。治理學(xué)上,變革解凍的程序包括：導(dǎo)人開誠布公對內(nèi)溝通、行動的獎勵誘因等,然而深入分析鴻海變革能力，整個組織幾乎沒有解凍的過程。集團內(nèi)部變革所遭遇的阻力，要大于外部競爭帶來的壓力。表7-1鴻海00年后分紅配

54、股金額變化年份職員配股張數(shù)(千張)當時股價總值（億臺幣)20002.9228.852.320125.14.5837.342002.8126.498900314.3.345.300460.24.2962.資料來源：花旗美邦銀行第八章 鴻海科技集團全球化行銷綜效之探討 鴻海科技集團全球化布局策略之探討充分運用大陸經(jīng)驗第一個緣故，是鴻海充分運用過去十魁的大陸經(jīng)驗。190年代開始，臺灣企業(yè)紛紛將制造大舉外移,往大陸、東南亞、中南美等地,查找人工成本最廉價的基地,鴻海也是其中之一;然而到了2000年以后,許多臺灣仍留在大陸，鴻海卻已帶著這種制造外移的經(jīng)驗,開始走向世界。跟著產(chǎn)業(yè)分工，與客戶一起布局全球鴻

55、海能快速全球布局的第二個關(guān)鍵，是跟著產(chǎn)業(yè)分工的趨勢在走，和客戶一起布局全球。鴻海的布局策略相當清晰:布局全球,不外是以最快時刻、最低成本支持客戶。假如是以設(shè)廠規(guī)模來看,鴻海也有一定的評估步驟。建立e化神經(jīng)系統(tǒng)第三個全球運籌順暢的最重要緣故,確實是神經(jīng)系統(tǒng)的連結(jié)。鴻海的職員都專門清晰，在科技生產(chǎn)戰(zhàn)爭中，假如一個工廠逼好，然而信息流沒建好,等因此廢廠一個。全球化確實是當?shù)鼗速u命的職員，鴻海能迅速完成全球化的第四個重要緣故,確實是當?shù)鼗９_銘在比較鴻海和其它全球ES大廠時,就特不強調(diào)，我們一開始確實是有打算的建廠，而不是歐美公司美式早餐的做法，在全球到處并購。所謂美式早餐的做法，指的是有些MS

56、公司并購國外企業(yè)時,只用原來的一套并購和重整，就像美式早餐中,要緊組合確實是蛋、香腸和土司，雞蛋就用炒蛋、煮蛋和荷包蛋等做法來變化，只求速度、產(chǎn)能的擴張，而不求深入扎根。來源ww3 22.n中國最龐大的數(shù)據(jù)庫鴻海科技集團海外市場客戶治理策略鴻海能快速全球布局的第二個關(guān)鍵，是跟著產(chǎn)業(yè)分工的趨勢在走，和客戶一起布局全球。鴻海的布局策略相當清晰:布局全球,不外是以最快時刻、最低成本支持客戶。假如是以設(shè)廠規(guī)模來看,鴻海也有一定的評估步驟。郭臺銘要求主管要問自己的第一個問題是： 在海外設(shè)廠,成本一定會比從大陸出貨運送成本要低嗎？假如是必要的,鴻海大軍便毅然開拔。 鴻?？萍技瘓F全球化行銷與MS模式鴻海企業(yè)集團的CMM模式（圖 4)，由自制零組件、零件模塊化、快速物流再加上e 化的信息流連結(jié)全球客戶，全面