集團(tuán)管控研究

1、金地集團(tuán)擴(kuò)張與領(lǐng)先的奇妙金地集團(tuán)集團(tuán)管控研究第一節(jié) 金地集團(tuán)管控問題的由來 繼1999年成功開發(fā)深圳金海灣項(xiàng)目以后，金地啟動了全國化戰(zhàn)略，在陳長春的帶領(lǐng)下,首先開始在北京開始布局。 001年成功上市后,金地的全國化戰(zhàn)略在資金的注入后進(jìn)入提速時(shí)期。200年進(jìn)入上海市場，203年在上海成立四個(gè)項(xiàng)目子公司。統(tǒng)稱為金地集團(tuán)上海公司,2003年成立廣州、寧波辦事處,20年成立天津辦事處，20年成立西南、西北、東北、山東辦事處。206年2月,金地西安項(xiàng)目簽約。從2000年以來,金地從一個(gè)區(qū)域性的項(xiàng)目公司逐漸進(jìn)展為，一個(gè)業(yè)務(wù)遍及環(huán)渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團(tuán)公司，區(qū)域公司從原來的公

2、司進(jìn)展為現(xiàn)在的4-個(gè)。公司在2006年,業(yè)務(wù)觸角遍布大陸,正式進(jìn)入全國性地產(chǎn)商的行列。因此,前進(jìn)的過程中總有成長的陣痛,隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的治理幅度越來越大,一貫追求內(nèi)部治理的金地集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的進(jìn)展的過程中不斷思索下面三個(gè)問題。 一、如何穩(wěn)健的經(jīng)營？金地集團(tuán)面對的首要問題是,作為一家上市公司，如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多項(xiàng)目經(jīng)營帶來企業(yè)的經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，如何保證投資者的超過1的凈資產(chǎn)回報(bào)率。 在集團(tuán)的經(jīng)營過程中,如何確金地團(tuán)公司對重大事項(xiàng)的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，如何才能保證集團(tuán)公司各職能部門代表集團(tuán)公司對各子公司行使治理、監(jiān)控職能；集團(tuán)如何設(shè)計(jì)一套機(jī)制,來保證集團(tuán)

3、所有的子公司都按照集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進(jìn)行進(jìn)展，如何通過制度和流程來有效規(guī)避拿地過程中投資決策的失誤、進(jìn)行項(xiàng)目的成本操縱盒和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。二、如何保證效率和速度？ 隨著金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職責(zé)不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進(jìn)的機(jī)制,在飛速進(jìn)展的市場面前也會變得過時(shí),需要進(jìn)行進(jìn)一步的創(chuàng)新。金地集團(tuán)上海公司總經(jīng)理在200年度集團(tuán)KIKOF會議上一針見血地指出“在集團(tuán)、子公司、項(xiàng)目三級組織之間的權(quán)責(zé)劃分是不明晰的”。 這種職責(zé)不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導(dǎo)致各子公司和職員目標(biāo)不明確，有些工作多部門進(jìn)行交叉治理形成治理過度，有些工作卻無人負(fù)責(zé)形成對整體公司KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的短板。集團(tuán)原

4、來的管控模式,集權(quán)較為明顯,決策流程長，同時(shí)集團(tuán)某些部門在不熟悉一線市場和項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團(tuán)拿地的效率和項(xiàng)目開發(fā)的效率差強(qiáng)人意，在203-004年地產(chǎn)市場飛速成長的時(shí)期,喪失了一些土地機(jī)會和銷售黃金期。因此,如何保證集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和速度,充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司,也是金地集團(tuán)在20年以來考慮的問題。 三、如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,制造客戶價(jià)值? 金地一貫堅(jiān)持“以產(chǎn)品為核心，制造客戶價(jià)值”這一產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長之一。而隨著集團(tuán)在全國的擴(kuò)張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的

5、氣候、消費(fèi)適應(yīng)等個(gè)性化因素，如何保證策劃和設(shè)計(jì)不脫離實(shí)際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和制造客戶價(jià)值,也是金地集團(tuán)的決策者要解決的組織治理難題。 第二節(jié) 金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想 金地集團(tuán)敏銳地發(fā)覺了企業(yè)進(jìn)展中的問題,并試圖隨著企業(yè)的進(jìn)展不斷實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)化母公司的角色的轉(zhuǎn)變,制定金地特色的“集團(tuán)管控體系”。在規(guī)劃設(shè)計(jì)“金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系”時(shí)，金地集團(tuán)堅(jiān)持了如下的設(shè)計(jì)思路,我們論述如下: 一、現(xiàn)時(shí)期集團(tuán)管控原則 在200200年金地集團(tuán)“集團(tuán)化研究項(xiàng)目”項(xiàng)目組提交的集團(tuán)“宏觀治理體系”規(guī)劃建議的報(bào)告中，金地集團(tuán)提出“及時(shí)扭轉(zhuǎn)單項(xiàng)目的公司治理思路，轉(zhuǎn)向集團(tuán)管控的思路”,并提出來集團(tuán)管控的原則。

6、(一) 安全與高效并重,有效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目遠(yuǎn)程治理安全，即指在集團(tuán)的經(jīng)營過程中，為確保母公司對重大事項(xiàng)的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán),母公司各職能部門必須代表母公司行使治理、監(jiān)控職能;高效，即指要充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，堅(jiān)持分級分權(quán)的思想,將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司。分權(quán)不一定就高效，高效還有一個(gè)前提確實(shí)是集團(tuán)必須協(xié)調(diào)資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，給予子公司支持；操縱不一定就更安全。 通過以下措施，實(shí)現(xiàn)使母公司能有效進(jìn)行子公司的戰(zhàn)略操縱和協(xié)同(具體如下表3): 表1:金地集團(tuán)對安全和高效思想的定位 分類解決方法安全 1、導(dǎo)入預(yù)算治理和年度經(jīng)營打算,建立業(yè)績和薪酬考評和治理系統(tǒng)，并堅(jiān)決貫徹實(shí)施。 、完

7、善集團(tuán)公司制度與流程體系，使之科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化。3、通過實(shí)施治理審計(jì)，建立集團(tuán)公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系,進(jìn)行偏差分析。 、集團(tuán)母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預(yù)算、設(shè)計(jì)、審計(jì)單位）對子公司的檢查、審核、監(jiān)控;不能通過合作單位來檢查的，通過自身的力量來檢查。 5、優(yōu)化集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。 6、加強(qiáng)母公司人力資源的優(yōu)化工作,使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗位職責(zé)。 、強(qiáng)化子公司的項(xiàng)目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的招聘、任用和工作業(yè)績考評工作。高效 、把公司母公司從日常事務(wù)中解放出來，重點(diǎn)研究企業(yè)前瞻性的決策課題，增強(qiáng)母公司的預(yù)見性。 2、母公司與子公司之間權(quán)責(zé)劃分明確，并擴(kuò)大各個(gè)子公司運(yùn)營的自主權(quán)；強(qiáng)化集

8、團(tuán)的指揮與協(xié)調(diào)功能;充分發(fā)揮子公司的積極性與靈活性。、母公司的職能設(shè)置有能力對子公司核心的活動(業(yè)務(wù)運(yùn)作,項(xiàng)目治理、融資等核心節(jié)點(diǎn)）進(jìn)行決策和監(jiān)控。 4、母公司的機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力。5、母公司的治理流程清晰簡潔,治理幅度適當(dāng)。（一) 有效提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)五年戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo) 通過集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)，金地集團(tuán)將保持“產(chǎn)品主義”的差異化競爭優(yōu)勢,制造客戶價(jià)值，保證企業(yè)“作最有價(jià)值地產(chǎn)企業(yè)”愿經(jīng)得實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的五年戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)。 (二） 制度和流程的需要推動“集團(tuán)管控體系和權(quán)責(zé)制”的研究,進(jìn)一步明確金地集團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司之間的治理，梳理房地產(chǎn)開發(fā)治理和業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)將就集

9、團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司各職能邊界、各自承擔(dān)的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任進(jìn)行講明，集團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司將嚴(yán)格遵守執(zhí)行，不超越工作邊界和權(quán)限去開展工作,將為流程整合優(yōu)化提供依據(jù),提高公司的效率。 一、對金地集團(tuán)管控問題的解決方法 在設(shè)計(jì)“金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系”前，金地集團(tuán)對“前進(jìn)中的問題”進(jìn)行了認(rèn)真地梳理,要緊要緊集中于跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、缺乏機(jī)制、資源攤薄。對2000年執(zhí)行的“操作型的管控模式”出現(xiàn)問題的解決思路也進(jìn)行明確的研究,金地集團(tuán)總結(jié)如下。 表2：金地集團(tuán)集團(tuán)管控中存在的要緊問題 序號要緊問題造成緣故解決方法1集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同效率低下 集團(tuán)在各地的地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的

10、指導(dǎo)性規(guī)劃,無法形成有效戰(zhàn)略治理和地產(chǎn)開發(fā)工作協(xié)同。 明確金地地產(chǎn)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出全國化戰(zhàn)略和治理提升打算,實(shí)現(xiàn)母公司的資源配置職能。2集團(tuán)公司沖突，內(nèi)部資源調(diào)動混亂,整體效率低下，公司經(jīng)營質(zhì)量和效率無法有效提高。缺乏先進(jìn)集團(tuán)管控的思路,采納的運(yùn)營型管控模式,母公司治理集中程度過高,放權(quán)不夠,干涉過多,不適合公司區(qū)域化開發(fā)格局。優(yōu)化集團(tuán)管控模式，設(shè)計(jì)實(shí)施：金地地產(chǎn)集團(tuán)管控體系方案,調(diào)整集團(tuán)公司職能和權(quán)利劃分。3 治理模式中個(gè)性化治理傾向較強(qiáng)、系統(tǒng)化制度傾向較弱,出現(xiàn)制度無法執(zhí)行到位的狀況。集團(tuán)管控缺乏模式化和固化的制度和流程。 制訂和完善金地地產(chǎn)的治理制度和流程體系文件。4 母公司無法實(shí)現(xiàn)對

11、子公司的有效操縱，企業(yè)經(jīng)營安全無法有效保障。集團(tuán)公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本操縱、商務(wù)和約、營運(yùn)監(jiān)控體系。 加強(qiáng)集團(tuán)管控方案的實(shí)施，實(shí)施母公司預(yù)算治理和監(jiān)控職能。5 母公司規(guī)模過大 由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項(xiàng)目較少,母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配。母公司強(qiáng)化項(xiàng)目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的治理。 優(yōu)化母子人力資源;母公司建立企業(yè)文化和品牌治理體系。母公司建立有效的績效考核和有競爭力的薪酬體系。6 公司核心競爭力不明顯,產(chǎn)品競爭力較弱。 對工程前期可研、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)的重視程度不夠。 人員流淌率高，績效治

12、理蒼白無力 集團(tuán)公司權(quán)責(zé)體系不清晰、績效考評和薪酬體系存在缺陷。 第三節(jié) 金地進(jìn)行集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的步驟 一、具體包括以下幾個(gè)步驟和內(nèi)容從00年以來,金地集團(tuán)就成立專門的項(xiàng)目小組,研究集團(tuán)公司治理的設(shè)計(jì)。金地集團(tuán)在實(shí)際的設(shè)計(jì)中，總結(jié)下來大致有八個(gè)步驟,具體見下表3和圖一。表：集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)總體步驟 步驟做法 第一步 確定和分析目前金地地產(chǎn)集團(tuán)管控中的問題,并拿出解決思路。 第二步 管控的宗旨和目標(biāo)。 第三步 戰(zhàn)略選擇。 第四步 管控模式的選擇。 第五步 確定集團(tuán)公司權(quán)限邊界。第六步 確定集團(tuán)公司組織架構(gòu)。 第七步確定集團(tuán)管控核心流程。 第八步 確定母公司和子公司部門職能設(shè)計(jì)。集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)

13、總體步驟如下圖一：二、分三個(gè)時(shí)期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司有效管控 “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，金地集團(tuán)意識到實(shí)現(xiàn)有效集團(tuán)管控不是一蹴而就的。因而集團(tuán)在實(shí)施新的集團(tuán)管控體系時(shí)，分三個(gè)時(shí)期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司有效管控。 其時(shí)期劃分和重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容能夠見下表4的表示: 表4：集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控時(shí)期劃分設(shè)想 時(shí)期重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容第一時(shí)期 以集團(tuán)管控模式為綱,加強(qiáng)對子公司的審計(jì)監(jiān)察工作,用以防范子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn); 加強(qiáng)集團(tuán)的制度、流程建設(shè)和執(zhí)行，提高工作效率和效果; 提高人力資源素養(yǎng),尤其是高管層的素養(yǎng)建設(shè),能夠選派高管參加外部治理培訓(xùn)，參加行業(yè)重要研討會; 加強(qiáng)專業(yè)委員會建設(shè),發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢。第二時(shí)期 著力提高集團(tuán)人力資源

14、素養(yǎng)，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批能獨(dú)當(dāng)一面的全能型人才； 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其需要打造一個(gè)團(tuán)結(jié)高效、協(xié)調(diào)一致的中高層治理團(tuán)隊(duì)；第三時(shí)期 維護(hù)所取得成果,對之進(jìn)行例行性的回憶和反思,及時(shí)處理發(fā)生問題. 逐步由制度治理過渡到文化治理。第四節(jié) 金地地產(chǎn)的戰(zhàn)略選擇阻礙集團(tuán)管控體系制定 金地集團(tuán)的超常規(guī)成長是與其重視戰(zhàn)略治理分不開的，公司每年滾動制定五年進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以指導(dǎo)公司經(jīng)營和治理的全局。 金地集團(tuán)意識到，在制定“金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系”，明確集團(tuán)的使命、愿景、經(jīng)營和治理的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的市場、產(chǎn)品、拓展、競爭戰(zhàn)略是特不重要的，這是制定“金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系”的N，是集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的動身點(diǎn)和最

15、終歸宿。 金地的進(jìn)展戰(zhàn)略指出,不管房地產(chǎn)市場如何進(jìn)展，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)差不多上集團(tuán)主業(yè)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的全國化布局、區(qū)域聚焦、產(chǎn)品聚焦、品牌聚焦，把區(qū)域市場和細(xì)分市場做深作透，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、治理、效率、成本、效益的提升。 在這種“聚攏能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，金地集團(tuán)提出通過集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)使“母公司做精，子公司做強(qiáng)”,這種思想的具體體現(xiàn)能夠見下表: 表：金地地產(chǎn)集團(tuán)管控體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略作法戰(zhàn)略思想對集團(tuán)管控的指引聚焦區(qū)域化實(shí)現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項(xiàng)目治理 改變母公司直接參與項(xiàng)目開發(fā)環(huán)節(jié)。核心競爭力培育品牌、營銷、設(shè)計(jì) 強(qiáng)化投資決策、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的核心能力上。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、治理、效率、成本治

16、理、效益的提升集團(tuán)的聚焦于關(guān)鍵治理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的操縱。 所謂母公司做精,確實(shí)是母公司應(yīng)該減少人員規(guī)模，強(qiáng)化業(yè)務(wù)（設(shè)計(jì)、工程、營銷）指導(dǎo)和監(jiān)控能力，減少對子公司具體事務(wù)的過多的干涉,治理和業(yè)務(wù)監(jiān)控聚焦于核心治理問題和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程重大的節(jié)點(diǎn)上,聚焦于公司的經(jīng)營安全和戰(zhàn)略進(jìn)展上。子公司聚焦于項(xiàng)目的研發(fā)和執(zhí)行上。 所謂子公司做強(qiáng)，是子公司應(yīng)該強(qiáng)化設(shè)計(jì)治理、營銷策劃、工程質(zhì)量和進(jìn)度治理和成本操縱等運(yùn)營能力培養(yǎng)和聚焦上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營的快速、靈活和高效,保持和母公司的戰(zhàn)略協(xié)同。 第五節(jié) 金地集團(tuán)對子公司的有效管控措施 在集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)上,金地集團(tuán)認(rèn)為首要的重點(diǎn)是保證“集團(tuán)對子公司能夠有效管控”，

17、集團(tuán)通過那個(gè)體系，能夠有效的獲得重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的知情權(quán)和決策權(quán)，通過那個(gè)體系,能夠使集團(tuán)的職能部門對子公司對應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效治理和操縱。具體來講,通過“制度和流程管控”操縱產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)；通過“戰(zhàn)略管控”來保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；通過“財(cái)務(wù)管控”保證集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用;以及通過“人力資源管控、業(yè)務(wù)管控、成本管控和審計(jì)監(jiān)察”來保證公司經(jīng)營的穩(wěn)健和安全。在實(shí)施上述管控的措施時(shí),金地重點(diǎn)作了如下工作： 一、把集團(tuán)化治理形成共識通過宣導(dǎo)使集團(tuán)明確“要從單一都市治理思路轉(zhuǎn)變到多都市的集團(tuán)化治理思路”,扭轉(zhuǎn)集團(tuán)集團(tuán)公司扮演的角色，形成幾個(gè)中心：即投資決策的中心，治理調(diào)控的中心，資源配置的中心、信息整合

18、的中心和品牌文化的輸出中心。 二、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管控和集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同 通過建立一個(gè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略，做好集團(tuán)整個(gè)進(jìn)展戰(zhàn)略,使整個(gè)集團(tuán)也確實(shí)是母公司和子公司一起達(dá)成共識,同時(shí)按戰(zhàn)略、市場導(dǎo)向和精簡高效原則,調(diào)整完善集團(tuán)組織架構(gòu)，提升治理效力與執(zhí)行力。只有達(dá)成了如此的共識，才能夠做到集團(tuán)公司遠(yuǎn)景是一致的,大伙兒朝著一個(gè)共同的目標(biāo)進(jìn)展，假如沒有這種共識,可能容易造成母公司和子公司之間遠(yuǎn)景、目標(biāo)不一致，造成矛盾和沖突,也會阻礙到資源的分配和治理的效率。 三、抓好財(cái)務(wù)操縱和人力資源集團(tuán)管控緊緊抓住財(cái)務(wù)和人力資源兩個(gè)差不多點(diǎn)，完善核心業(yè)務(wù)治理流程和制度,提升對子公司的支持和服務(wù)水平。金地集團(tuán)認(rèn)為

19、,作為一家子公司，應(yīng)該擁有充分的權(quán)力，那個(gè)地點(diǎn)所講的充分的權(quán)力,是指在人、財(cái)、物三個(gè)方面。關(guān)于財(cái)務(wù)方面來講,在下放充分權(quán)力的同時(shí)，應(yīng)該如何樣進(jìn)行有效的操縱,這是集團(tuán)公司在治理時(shí)要考慮的重要問題。為了實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)的統(tǒng)一治理,集團(tuán)加強(qiáng)了子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任命,以及資金統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算的治理。 四、做好信息共享及中央服務(wù)金地集團(tuán)認(rèn)識到,信息共享關(guān)于一個(gè)大公司來講,特不重要。假如信息共享做不行,會出現(xiàn)治理效率低的情況，同時(shí)也會使公司在經(jīng)營上比較遲鈍，或者講靈敏度不夠。一個(gè)公司大了之后，需要操縱的關(guān)鍵點(diǎn)會特不多,可能要操縱三十到四十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。關(guān)于地產(chǎn)行業(yè)而言，關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)生操縱指標(biāo)的變異之后,對整個(gè)

20、系統(tǒng)的阻礙有時(shí)是特不隱性的，需要比較長的時(shí)刻才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。金地集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)有效管控，而建立了特不強(qiáng)大的信息平臺。通過那個(gè)信息平臺，集團(tuán)能夠時(shí)時(shí)監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進(jìn)度和銷售進(jìn)度情況。五、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化建立與企業(yè)快速進(jìn)展相匹配的機(jī)制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，治理提升必須從治本動身。 金地集團(tuán)認(rèn)為企業(yè)文化的一致性特不重要,因而特不強(qiáng)調(diào)核心的價(jià)值觀，并不斷的推廣。同時(shí)推出公司職員的行為道德規(guī)范，告訴職員應(yīng)該如何樣做人做事,統(tǒng)一企業(yè)的基礎(chǔ)價(jià)值觀，公司取一個(gè)名字叫“金地之道”。 六、建立績效治理體系 用最少的人力物力使產(chǎn)出最大化，這就要求建立對內(nèi)具有

21、公平性、對外具有競爭性，為了配合集團(tuán)管控體系的有效實(shí)施,金地集團(tuán)不遺余力地建立對公司長遠(yuǎn)進(jìn)展具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的績效、薪資治理體系。 綜上所述，金地集團(tuán)對子公司實(shí)施的有效管控措施見下表：表6:具體對子公司的操縱措施 管控職能定位管控流程制度和流程管控 步驟1:完成集團(tuán)管控體系建立,劃分母子權(quán)限,確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。 步驟：建立明確的治理流程。即戰(zhàn)略治理流程；財(cái)務(wù)、成本治理流程;人力資源治理流程;監(jiān)察流程。步驟：建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)目拓展流程；項(xiàng)目策劃流程；設(shè)計(jì)治理流程;工程治理流程；銷售治理流程;物業(yè)治理流程。 步驟4：各流程在全公司的實(shí)行。戰(zhàn)略管控步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃; 步驟2:子公司戰(zhàn)

22、略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同)；步驟3:子公司年度打算制訂; 步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約;步驟5:預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控; 步驟6:偏差分析和績效治理會議； 步驟7：打算調(diào)整和績效改進(jìn)。財(cái)務(wù)管控 步驟1:制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程；對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。 步驟2:財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略打算為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)打算并落實(shí)到公司個(gè)責(zé)任中心。步驟:財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)：建立匯報(bào)機(jī)制以便及匯合各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。 步驟：財(cái)務(wù)操縱系統(tǒng):分析報(bào)告，找出偏差的全然緣故,并及時(shí)向公司治理層提出相應(yīng)的解決方案。人力資源管控步驟1: 母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等操縱。步驟2:子公司治理部經(jīng)理、

23、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟3：對子公司高層的勝任和業(yè)績評估,不合格者及時(shí)罷免。步驟4:進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè)，制訂子公司高層繼任打算,通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時(shí)提升、參加各種委員會、治理知識培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)管控步驟1:母公司通過評審、備案等方式，對項(xiàng)目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程治理、銷售治理和物業(yè)治理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行操縱，保證在項(xiàng)目開發(fā)中保證實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。 步驟:建立項(xiàng)目巡查小組,對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。成本管控 步驟:母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算操縱。 步驟：母公司參與重大的招投標(biāo)活動,并推舉相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。

24、 步驟3:子公司對一般的招投標(biāo)事項(xiàng)在母公司進(jìn)行備案。審計(jì)監(jiān)察 步驟1：對子公司進(jìn)行治理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)。 步驟：對子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。第六節(jié) 金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容 金地集團(tuán)參照國內(nèi)常見的集團(tuán)集團(tuán)管控模式，結(jié)合金地地產(chǎn)所處的時(shí)期以及業(yè)務(wù)狀況，制定與金地地產(chǎn)進(jìn)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)管控體系。 那個(gè)體系是一種機(jī)制、治理模式和支持企業(yè)進(jìn)展的企業(yè)治理系統(tǒng)平臺,一種集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，通過那個(gè)治理體系,完成資源分配、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營治理。具體而言,金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容有：“管控模式選擇”、“集團(tuán)公司權(quán)限劃分”、“集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化”、“集團(tuán)公司部門職責(zé)確定”、“

25、集團(tuán)公司崗位職責(zé)確定”和“集團(tuán)公司制度和流程優(yōu)化”和“集團(tuán)公司薪酬和績效考核體系設(shè)計(jì)”等七部分。 一、金地集團(tuán)管控模式的選擇（一）可供選擇的管控模式 目前可供金地集團(tuán)選擇的集團(tuán)管控模式有“財(cái)務(wù)型治理、戰(zhàn)略型治理和操作型治理”等三種管控模式，這些管控模式的特點(diǎn)具體見表和圖二： 表7:財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、運(yùn)營型治理模式 財(cái)務(wù)型治理戰(zhàn)略型治理操作型治理集團(tuán)母公司功能核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)財(cái)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃集團(tuán)規(guī)劃集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資治理監(jiān)控/投資治理監(jiān)控/投資治理收購、兼并收購、兼并收購、兼并重要功能-公關(guān)公關(guān)-人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)-法律法律-審計(jì)審計(jì)-集團(tuán)營銷集團(tuán)營銷-現(xiàn)金治理現(xiàn)金治理-D采購/物流-銷

26、售網(wǎng)絡(luò)-人力資源治理權(quán)力集中程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)對子公司日常經(jīng)營的介入弱中等強(qiáng) （一） 模式選擇的變遷 金地集團(tuán)依照對自身的集團(tuán)公司治理現(xiàn)狀的治理診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃動身，需要從三種模式中選擇一種，作為企業(yè)進(jìn)展的不同時(shí)期、不同區(qū)域、不同的管控模式。 金地集團(tuán)采納的管控模式經(jīng)歷了從998年單項(xiàng)目的操作型管控模式到204年期間跨區(qū)域的多項(xiàng)目的“戰(zhàn)略型偏操作型模式”的變遷。能夠看出,金地集團(tuán)對管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務(wù)實(shí)的,并不是一成不變的,而是適應(yīng)企業(yè)的不同進(jìn)展時(shí)期，而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。二) 206年的管控模式 205年,金地集團(tuán)產(chǎn)品層面隨著全國10余個(gè)項(xiàng)目的開發(fā),為適合公司的經(jīng)

27、營效率年的實(shí)施,集團(tuán)在產(chǎn)品決策層面的權(quán)利下放特不多，管控模式也逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。 到206年初，通過組織結(jié)構(gòu)的20年10月的再次調(diào)整和高層人事變動,金地的集團(tuán)管控差不多上是以戰(zhàn)略型管控為主流。關(guān)于新開拓地區(qū),如西安項(xiàng)目,由于區(qū)域公司尚未成熟，依舊以操作型為主的管控模式。能夠預(yù)測,隨著金地集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模的不算增長,北京、上海、深圳、武漢、西安、濟(jì)南等區(qū)域公司的成熟和壯大,集團(tuán)的管控模式還將發(fā)生變化,將最終走向“財(cái)務(wù)型管控模式” 二、金地集團(tuán)集團(tuán)公司權(quán)限劃分 從002年以來，金地集團(tuán)就開始著手對集團(tuán)公司之間進(jìn)行相關(guān)的工作界面的詳細(xì)劃分，對母子職能產(chǎn)生的交叉區(qū)域進(jìn)行明確，這些權(quán)限的實(shí)施

28、由金地集團(tuán)工作界面劃分制度和流程、金地集團(tuán)治理制度和流程配合完成。 我們試圖從“金地集團(tuán)戰(zhàn)略流程、治理流程和業(yè)務(wù)流程”中的集團(tuán)公司權(quán)限劃分的思路中,截取一部分進(jìn)行表述，具體如下表。 金地集團(tuán)集團(tuán)公司權(quán)限劃分的原則有四條,即實(shí)現(xiàn)安全和高效的原則;有利于完成企業(yè)的經(jīng)營和治理目標(biāo);有利于培育企業(yè)的核心競爭力；有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略。 母公司和子公司的職責(zé)邊界定義的是“母公司和各區(qū)域子公司的權(quán)責(zé)邊界、子公司在經(jīng)營活動中需要母公司進(jìn)行審批或報(bào)備的節(jié)點(diǎn)母公司和母公司對區(qū)域子公司的治理、業(yè)務(wù)監(jiān)控范圍”；這些節(jié)點(diǎn)差不多明確了集團(tuán)公司權(quán)限劃分的差不多方面，也差不多列示了母公司管控的全部方面。 各職能邊界的確定,

29、關(guān)于業(yè)務(wù)流程、治理流程的整合和優(yōu)化將產(chǎn)生直接阻礙，同時(shí)還將理清母公司和各子公司各自承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)和相應(yīng)的權(quán)利，大大提高公司的效率。 母公司在監(jiān)控時(shí)不宜越過此權(quán)限進(jìn)行過細(xì)監(jiān)管，子公司應(yīng)該按照職責(zé)邊界的規(guī)定，按照公司的制度和程序,完成份內(nèi)職責(zé),并提供相應(yīng)的工作成果,配合集團(tuán)的評審、審核、審批、檢查、備案。表 金地集團(tuán)集團(tuán)公司權(quán)限劃分（部分示例戰(zhàn)略及經(jīng)營) 職能集團(tuán)公司權(quán)限劃分戰(zhàn)略規(guī)劃各地產(chǎn)子公司的戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃及實(shí)施必須依照集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)營指標(biāo) 地產(chǎn)子公司年度KP指標(biāo)和年度經(jīng)營經(jīng)營指標(biāo)由母公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施考核。地產(chǎn)投資 各子公司的股權(quán)變更、股權(quán)投資、地產(chǎn)項(xiàng)目公司的注冊必須通過母公司審批。

30、投資決策 地產(chǎn)項(xiàng)目投資評價(jià)由母公司負(fù)責(zé)組織。年度經(jīng)營打算 各子公司的經(jīng)營打算必須報(bào)母公司審批。項(xiàng)目開發(fā)打算 各子公司的項(xiàng)目開發(fā)打算必須報(bào)母公司審批。土地儲備 母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)所有土地進(jìn)展項(xiàng)目的評價(jià)、決策,及各地產(chǎn)子公司所在都市之外的都市土地進(jìn)展項(xiàng)目的拓展。關(guān)于各地產(chǎn)子公司所在都市的鄰近都市，母公司能夠依照具體情況托付子公司代為進(jìn)行土地進(jìn)展項(xiàng)目的拓展工作。可行性論證 各子公司的負(fù)責(zé)各自拓展投資項(xiàng)目的投資可行性論證的組織和報(bào)告制定工作。 三、金地集團(tuán)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 在理清集團(tuán)公司的工作權(quán)限后，金地集團(tuán)著手確定集團(tuán)和子公司的組織架構(gòu)。金地集團(tuán)在明確自身的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先提煉集團(tuán)的治理職能,并按照

31、“治理線”、“產(chǎn)品線”、“總裁議事規(guī)則線”、“監(jiān)察線”,梳理企業(yè)的職能體系。并在建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，預(yù)設(shè)企業(yè)的“玻璃墻”、“四條線”“四個(gè)組織”，即: 、玻璃墻-基于戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺。通過信息治理與報(bào)告體系建立信息流。通過流程治理建立治理操縱點(diǎn)。通過信息日報(bào)建立信息對稱。 、四條線-總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、治理線。 、四個(gè)組織-治理中心、推模小組、審計(jì)與稽核小組、職能派駐。具體金地集團(tuán)集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)方式,見圖三。金地集團(tuán)確定在確定集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí),明確全國統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，借以形成集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程。 通過不斷地調(diào)整整合，到200年2

32、月，金地集團(tuán)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖四。 母公司的行政治理部、人力資源部、財(cái)務(wù)治理部、經(jīng)營治理部聯(lián)合形成集團(tuán)的“治理線”，子公司的歸口治理部門是運(yùn)營治理中心、行政人事部和成本治理部。母公司的技術(shù)治理部,形成集團(tuán)的“產(chǎn)品線”，具體子公司的歸口部門是市場營銷部、設(shè)計(jì)工程部。 母公司的財(cái)務(wù)治理部，其內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)察模塊,形成集團(tuán)的“監(jiān)察線”,對應(yīng)子公司的接口部門是財(cái)務(wù)治理部。由此，金地集團(tuán)形成了治理鏈的閉合,形成了有效集團(tuán)管控的差不多架構(gòu)。四、金地集團(tuán)集團(tuán)公司部門職責(zé)和邊界職能確定 按照“高起點(diǎn)、規(guī)范化”的原則，廣泛借鑒國內(nèi)的成熟經(jīng)驗(yàn)與做法，打造金地集團(tuán)以后高效合理的組織結(jié)構(gòu),并就組織結(jié)構(gòu)中諸層次的責(zé)

33、權(quán)利界定和運(yùn)作機(jī)制，以及企業(yè)經(jīng)營治理中的人事、財(cái)務(wù)、分配等重要權(quán)責(zé)的劃分做出規(guī)范講明，金地集團(tuán)劃分了自身的部門職責(zé)和邊界職能，這些劃分的示例見表9、表1。 表9 金地集團(tuán)集團(tuán)公司部門職責(zé)確定（財(cái)務(wù)治理部示例） 部門要緊職責(zé)描述財(cái)務(wù)治理部財(cái)務(wù)治理年度預(yù)算規(guī)劃；定期提出預(yù)算報(bào)告、預(yù)算分析報(bào)告;項(xiàng)目預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控； 審核工程款的支付等結(jié)算工作;會計(jì)事務(wù);資金籌措；資金信息； 資金調(diào)配;資金成本；資金運(yùn)作;資債治理; 投資監(jiān)控；股權(quán)融資;其他融資； 稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；稅務(wù)籌劃;稅務(wù)申報(bào);稅務(wù)關(guān)系;稅務(wù)信息。成本監(jiān)控目標(biāo)成本的實(shí)施過程；造價(jià)評審;成本核算方法和信息項(xiàng)目造價(jià)預(yù)算；成本核算方法審訂;審計(jì) 外

34、部審計(jì)治理審計(jì)； 財(cái)務(wù)審計(jì); 目標(biāo)審計(jì)業(yè)績審計(jì); 成本審計(jì);分析監(jiān)管; 預(yù)算執(zhí)行;資產(chǎn)損耗。表10 集團(tuán)公司部門邊界職能劃分（取部分作為示例） 工作模塊牽頭部門集團(tuán)各部門子公司工作流程講明制度和流程戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營治理部提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果經(jīng)營治理部最終成文。戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程打算治理經(jīng)營治理部提交部門經(jīng)營和治理目標(biāo)提交子公司經(jīng)營治理目標(biāo)由經(jīng)營治理部整理最終成果。經(jīng)營打算制度和流程打算督辦經(jīng)營治理部提交年度工作打算和月度工作打算。提交子公司年度和月度工作打算。由經(jīng)營治理部形成各部門年度、月度工作打算。經(jīng)營治理部監(jiān)控工作打算完成情況。運(yùn)營治理制度和流程考核治理人力資源部提

35、交部門考核結(jié)果,提交相關(guān)財(cái)務(wù)、工程、質(zhì)量、進(jìn)度等相關(guān)考核信息。提交子公司相關(guān)考核結(jié)果，提交相關(guān)部門協(xié)作，財(cái)務(wù)、工程等相關(guān)考核信息。成立績效考核小組，由人力資源部牽頭，經(jīng)營治理部配合?？冃Э己酥贫群土鞒唐放浦卫硇姓卫聿啃姓卫聿控?fù)責(zé)集團(tuán)品牌的推廣。子公司負(fù)責(zé)集團(tuán)和子公司品牌推廣的實(shí)施。集團(tuán)負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的品牌治理規(guī)劃,子公司負(fù)責(zé)實(shí)施。品牌治理制度和流程預(yù)算治理財(cái)務(wù)治理部各部門提交年度預(yù)算和新開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算成果。子公司提交年度預(yù)算和新開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算成果。由集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總形成集團(tuán)年度預(yù)算和新開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算。預(yù)算治理制度和流程五、金地集團(tuán)集團(tuán)公司崗位職責(zé)明確 在金地集團(tuán)集團(tuán)公司部門職責(zé)確定的基礎(chǔ)上,將各部門的職責(zé)分解，以此形成崗位職責(zé)，并依照工作量的評估，形成定崗定編的標(biāo)準(zhǔn)。六、金地集團(tuán)集團(tuán)公司制度和流程再造 為進(jìn)一步明確金地集團(tuán)集團(tuán)公司和各地產(chǎn)子公司之間的治理,梳理房地產(chǎn)開發(fā)治理和業(yè)務(wù)流程,為流程整合優(yōu)化提供依據(jù),聘請深圳某治理顧問公司，金地對自身流程再造問題進(jìn)行診斷、培訓(xùn)，并從金地集團(tuán)深圳地產(chǎn)開始制度和流程的優(yōu)化工作,005年3月，此工作