張瑞敏：“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新

1、 張瑞敏：“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新1年2全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會發(fā)言稿尊敬的忠禹會長，尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓：上午好！也非常感謝在非常感謝蔣主任在講話當(dāng)中對海爾的鼓勵和肯定，這個過程當(dāng)中專題組對海爾多次的幫助指導(dǎo)，特別是在現(xiàn)場的指導(dǎo)。學(xué)習(xí)海爾，海爾肯定做不到，因?yàn)槟壳暗哪Ｊ竭€在探索過程當(dāng)中，已經(jīng)探索了很多年了，但是現(xiàn)在已經(jīng)初步建立了一些成果，可是沒有完全把它形成一個非常完善的可以操作的東西，有些東西還在探索過程 # #當(dāng)中。借今天的機(jī)會，我想把我們探索過程和一些想法、體會在這兒給 # #大家分享一下。我想從三個方面，從是什么？為什么？做什么？匯報一下，也是三個邏輯遞進(jìn)的關(guān)系。首先說一下是什么？是

2、什么就是現(xiàn)在所做的這一切就是對傳統(tǒng) # 的管理體系、管理方式一次變革和顛覆，其目的就是要探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代管理的體系。在這個過程當(dāng)中，我想從3個角度來講。1、管理模式。2、組織結(jié)構(gòu)。3、傳統(tǒng)報表的變革。首先從管理模式來說，管理模式到底是什么？我們所做的這些就 # #是對傳統(tǒng)的管理模式一次變革，變革變到什么？適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代我們 # #自己所說人單合一的雙贏模式。人單合一我簡單地解釋一下，人就是企業(yè)里面的員工，單是什么呢？單表面上是訂單，把員工和訂單連在 一起，但是本質(zhì)上訂單是什么呢，訂單的本質(zhì)就是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值，也就是把員工和它應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價值，面對的用戶所聯(lián)系在一起。雙贏

3、就是員工不是根據(jù)上級任務(wù)完成多少和好壞拿錢，而是員工創(chuàng)造的價值體現(xiàn)自己的價值。緊密地把員工和用戶連在一起。人單合一雙贏是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理模式是以企業(yè)為中心制定的，互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)該以用戶為中心而制定，這是這兩者本質(zhì)的區(qū)別。我們覺得可以解決管理大師德魯克所要解決德魯克首先問一個企業(yè)，但是你不一定能的四個問題。德魯克有一個非常著名的四問，用戶是誰？客戶是誰？作為一個企業(yè)每個人知道自己的用戶是誰非常困難，將近十年來探討這件事，落實(shí)到每個人的身上，你的用戶是誰，這其實(shí)是非常難的。知道你的用戶是誰的話，有兩個問題，為用戶創(chuàng)造的價值是什么？我面對的用戶是我應(yīng)該做的，給他創(chuàng)造價值，如果你能回

4、答這兩個問題。會問第三個問題。為用戶創(chuàng)造價值的同時，你得到的價值是什么？這是我們所說雙贏的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個問題，企業(yè)的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致。我們可以回想一下，很多的時候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是不一致的，客戶戰(zhàn)略會說，創(chuàng)造用戶的價值，用戶至上都可以說，但是經(jīng)營戰(zhàn)略很可能是背離的，利潤率、銷售率增長多少，很可能陷入價格戰(zhàn)上，把用戶放在一邊，這是我們的第一點(diǎn)，管理模式是什么，是這樣的變革。第二個是什么呢？在組織結(jié)構(gòu)上，從傳統(tǒng)的正三角顛覆為倒三角，剛才蔣主任已經(jīng)說到了這一點(diǎn)，一般的企業(yè)我們的企業(yè)過去都是按照金字塔的形式來搭建組織結(jié)構(gòu)的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)部隊(duì)來的，最下面是士兵，

5、最上頭就是司令。企業(yè)也是一樣的，最上面金字塔的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)，最下面就是普通員工，中間是不同層次的管理者。帶來的問題是什么呢？最下面接觸用戶得到的信息要一級一個傳上去和報上去，領(lǐng)導(dǎo)做得決策要一級一級傳下去，快速反映的目標(biāo)。我們把結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面。領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源提供者。我們內(nèi)部把這個結(jié)構(gòu)叫兩個零的概念，這個零是什么呢？員工和領(lǐng)導(dǎo)和管理者之間協(xié)同零距離，員工要完成為用戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)，是零距離的。另外一個零就是和用戶之間的零距離。來，共同創(chuàng)造用戶的目標(biāo)。舉例來說，就是營銷的事。現(xiàn)在研發(fā)和營銷共同協(xié)同起來共同滿足用戶的需求。不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代

6、一個零是內(nèi)部的零，因?yàn)橐痪€的原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，協(xié)同應(yīng)該內(nèi)部員工協(xié)同起研發(fā)人員研發(fā)出來我就不管了，內(nèi)部改變了之后，把原來的中國企業(yè)學(xué)習(xí)日本企業(yè)事業(yè)部制就打破了，我們把海爾八萬多人變成了兩千多個自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體就是改變了原來的體系，一級一級的封閉結(jié)構(gòu)，一下子變成市場，比方說營銷，有負(fù)責(zé)全國，一個部門連續(xù)幾個月大幅度下降，有負(fù)責(zé)各個省的，有負(fù)責(zé)各個市，和國家的行政結(jié)構(gòu)差不多，現(xiàn)在就是一層，最基層有一個經(jīng)營體，以什么為劃分呢？一個縣就是縣級的經(jīng)營體，社區(qū)就是一個經(jīng)營體。這個經(jīng)營體上面沒有規(guī)定市，市歸省管，根據(jù)北京一個的過程當(dāng)中，一度連續(xù)幾個月銷售大幅度下降，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说男畔⒒右园l(fā)展，后

7、面又給他們提供資源。這是非常難的，我們在做既得利益，本來是管省的銷售，現(xiàn)在突然經(jīng)營一個縣的網(wǎng)絡(luò)，肯定會下去，另外收入上也有影響。這個改革對企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)主動這么變革非常困難，我們比較符合美國企業(yè)學(xué)者錢德勒所說的概念，企業(yè)成長主要是取決于兩個變量，第一是戰(zhàn)略，第二組織結(jié)構(gòu)，如果戰(zhàn)略不對，企業(yè)不可能真正的成長，又提出了一個概念，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略，我們?yōu)槭裁匆呀M織機(jī)構(gòu)變成倒三角呢，變成人單合一了，所以必須變成一個倒三角。這個變了之后，最難的戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)改變了，我打一個比方說，好像一個人往前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭轉(zhuǎn)到右邊，身子很難轉(zhuǎn)，因?yàn)樯碜犹罅?，轉(zhuǎn)型難在這個地

8、方。戰(zhàn)略很清楚往哪兒走，但是身子和組織結(jié)構(gòu)非常難轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在很多年來，主要做的就是解決這個問題。戰(zhàn)略人單合一到組織變成倒三角。第三，傳統(tǒng)的報表。我們把傳統(tǒng)的報表變成戰(zhàn)略損益表，一般的企業(yè)肯定有三張表，損益表，資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。變成戰(zhàn)略損益表，和原來的損益表最大的不同，原來的損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，我們是以用戶價值為導(dǎo)向的。原來損益表第一欄肯定是銷售收入是多少，再就是成本和費(fèi)用，收入減去成本和費(fèi)用就是損益，我們變成四個象限，第一個象限就是用戶的價值。四個象限又是閉環(huán)優(yōu)化的概念，我們把四個象限和國際學(xué)者共同研討之后，在國際上交流大家也是比較認(rèn)可的。最大的不同，所有人都對著用戶創(chuàng)造，創(chuàng)造用戶

9、價值，數(shù)字損益是必然的結(jié)果。美國人一定說股東第一，我說用戶第一，正因?yàn)楣蓶|第一所以才出了華爾街那么多的丑聞。另外對企業(yè)來講，更加應(yīng)該體現(xiàn)競爭力，原來企業(yè)是一張報表，現(xiàn)在變成兩千多張損益表，每個經(jīng)營體都有一張，為什么蔣主任說，利潤增長非常大，因?yàn)槊總€自主經(jīng)營體都要創(chuàng)造自己的經(jīng)營價值。外和原來傳統(tǒng)損益表最大的不同，過去叫事后分析，我們現(xiàn)在叫事前 # #我現(xiàn)在叫事前算贏，大家為這個目標(biāo)怎么樣達(dá)到做工作。所以為事前算贏帶來第算贏，經(jīng)營活動分析會一定是分析過去的那個月的經(jīng)營， # #二張報，我們做企業(yè)都知道，最頭疼的一件事月初定得目標(biāo)很高，都很有競爭力，但是到月底一算差得非常大，在海爾現(xiàn)在叫預(yù)實(shí)零差距，

10、預(yù)算和實(shí)際零差距，日清表怎么樣把工作落實(shí)到每一天，把預(yù)實(shí)的差 # #距出現(xiàn)問題預(yù)先采取措施加以解決，這是第二張表。第三張表就是直接落實(shí)到每個人身上，這是我們現(xiàn)在最大的突破 # #人單酬，單一定要有競爭力，這個人才能承接這個單，最后產(chǎn)生價格和薪酬掛在一起?，F(xiàn)在最大的區(qū)別，很多企業(yè)，包括海爾也是一樣的，過去在這個組拿這個錢，不好的話可能扣了。但是現(xiàn)在完全沒有這樣的概念，可以收入很高，也可能收入很低，不在于職位高低。如果一個人能產(chǎn)生成果，職位再低也是高層管理者，如果不能產(chǎn)生成 # #果，職位再高也不是真正的高層管理者。我們所做的這一切從總體和宏觀來講，符合企業(yè)管理第三個， # 一個階段物本管理，第二

11、個階段人本管理，第三個階段能本管理，物本管理最大特點(diǎn)就是泰勒科學(xué)管理，以物為主，人是機(jī)器的附庸，人是生產(chǎn)線一個機(jī)器零件，后來發(fā)展了人本管理，做得最好的就是日本，日本產(chǎn)品質(zhì)量管理，很有說服力，日本的全面管理誰是導(dǎo)師呢？美國的泰勒，他是美國人，在日本做起來了，不是方法不好，而是美國沒有這個環(huán)境，日本有這個環(huán)境，日本是人本管理，把產(chǎn)品質(zhì)量做起來了，現(xiàn)在日本競爭力不是那么強(qiáng)了，很重要的原因又往前發(fā)展了，現(xiàn)在叫能本管理。能本管理最大的特點(diǎn)，以每個人的能力和創(chuàng)新為主，通過自己的創(chuàng)新和自主管理，使其被管理變成管理者。主要體現(xiàn)了兩 # #點(diǎn)，通過顛覆和變革實(shí)現(xiàn)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度。第二個為什么？既然顛覆和變革

12、管理模式，這個管理模式為什么要變革呢？這就是通過這個變革，因?yàn)槲乙龅氖?，使企業(yè)組織通過這個變革變成網(wǎng)絡(luò)，通過這個網(wǎng)絡(luò)組織目的是什么，實(shí)現(xiàn)用戶的個性 # #化需求。從管理模式、組織架構(gòu)和報表來說，為什么人單合一雙贏管理呢？很重要的原因就是，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代是企業(yè)決定用戶，那個時候 # #來看，如果企業(yè)要做大的話，很重要的一點(diǎn)就是廣告。大概那個時候迅速做大企業(yè)就是兩條，第一個是廣告，第二是價格戰(zhàn)。原因是什么？原因用戶不知道所有企業(yè)的信息，我是中央電視臺的標(biāo)高，我可能勝 # 算了一半，如果價格戰(zhàn)，一下子把競爭者打到一邊了，在點(diǎn)鼠標(biāo)的一瞬間，我選擇和不選擇，原因是用戶不知道這個信息。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)是

13、信息部對稱，但是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，信息不對稱的主動權(quán)是企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息化時代，信息不對等不對稱的主動權(quán)變成用戶了，現(xiàn)在用戶可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生死，我選擇和不選擇你。所以，企業(yè)要做沒有別的選擇，唯一的選擇跟上用戶的速度，爭取用戶點(diǎn)到我，僅此而已。所以說，如果要做到這一點(diǎn)，我們?yōu)槭裁匆鋈藛魏弦坏哪Ｊ?，要做到這一點(diǎn)，沒有別的辦法，就要給一線員工最大的自主權(quán)，最大的決策權(quán)，他知道用戶的需求，在第一時間能否反映過來，能否了解需求、創(chuàng)造需求。打一個比方說，像美國在信息化戰(zhàn)爭當(dāng)中的景象，一線步兵不是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是信息化的終端，那套東西挺復(fù)雜，就是一條把前線的

14、信息在第一時間傳到給總部的信息中心，信息中心給我提供支援。我們現(xiàn)在員工也是這樣的，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，馬上滿足他，但是蔣主任所說的，二線支持平臺馬上就要提供支持，就像戰(zhàn)爭一樣，戰(zhàn)爭出了問題，不應(yīng)該是我負(fù)責(zé)，而是你負(fù)責(zé)，是這樣的概念。全體協(xié)同起來，最快速滿足用戶的需求。從整個局面來說，員工來了聽企業(yè)聽領(lǐng)導(dǎo)的，你分配我干什么就干什么，人單合一改變了之后，員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。我剛才舉得例子，聽美國第一線的士兵，不是聽他指揮，而是要提供支援。特別是大企業(yè)病，人生像一個鐘擺一樣，老是擺來擺去，一會兒擺到右邊一會兒擺到左邊，鐘擺的一端就是積極的欲望，擺到另外一端是消極的，欲望完成了，欲望實(shí)現(xiàn)

15、了，會懈怠。企業(yè)也是一樣的，這個企業(yè)的員工，我想為了買房子，每年掙到十萬，他實(shí)現(xiàn)了，他又想掙到十五萬，他也實(shí)現(xiàn)了，不可能無限制往上漲，可能漲到二十萬不可能再漲了，這個時候他一定會懈怠，因?yàn)闆]有新的欲望了。這個時候一定是停擺，但是如果人單合一，給你這樣一個空間，給你這樣一個權(quán)力和平臺，充分發(fā)揮你的能力，所有一切都是你能力的體現(xiàn)，而且不是固定的，包括薪酬也不是固定的，對很多新人有非常大的信心，也有人不愿意做這樣的工作，也可以找一個不出力多掙錢的地方。單合一的目的，為什么人單合一，概念在這兒，使每個人不斷自驅(qū)動自創(chuàng)新。為什么一定要倒三角呢？剛才所說的主要目的就是建立網(wǎng)站，荷蘭一個學(xué)者尤爾亨寫了一本書

16、，中文版出版的時候我給他寫了一個推薦序，為什么呢？我和他做過很多的交流，我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)，管理分為1.0時代，2.0時代，3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學(xué)管理，2.0時代是流行概念，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學(xué)管理，沒有擺脫流水線，但是提了很多的新的概念，比方說6西格瑪?shù)?，概念非常多，本質(zhì)上還是泰勒管理。但是到互聯(lián)網(wǎng)時代，管理3.0時代不一樣了，最大的特點(diǎn)一切組織都是網(wǎng)絡(luò)，所有的企業(yè)都是因?yàn)樯到y(tǒng)，而不應(yīng)該是機(jī)器，網(wǎng)絡(luò)是什么意思呢？要和用戶這張網(wǎng)相聯(lián)系，用戶不是一個網(wǎng)，而是統(tǒng)一的需求，用戶這張網(wǎng)有各種各樣的需求，所以企業(yè)也變成一張網(wǎng)了，企業(yè)也要變成一張網(wǎng)。另外，企業(yè)因?yàn)橥饷娴淖兓浅？欤瑧?yīng)

17、該是一個生命系統(tǒng)，生命系統(tǒng)是一個有機(jī)體，是活的，所以是變化的，而不應(yīng)該是機(jī)器，非常死板的。我們做了兩張網(wǎng)，第一叫人單合一網(wǎng)，這邊是用戶個性化需求，這是員工網(wǎng)，個性化需求變成碎片化的需求，可以說一面五彩繽紛的馬賽克墻，因?yàn)槭遣煌男枨螅髽I(yè)必須和五典三墳馬賽克墻對立起來，是紅的點(diǎn)，也應(yīng)該有 # #紅的點(diǎn)，是白的點(diǎn)也應(yīng)該有白的點(diǎn)，企業(yè)和用戶個性化需求完全對應(yīng) # 起來，我們叫人單合一，第二張網(wǎng)叫虛實(shí)融合。實(shí)網(wǎng)就用戶需求網(wǎng)和員工創(chuàng)造需求的網(wǎng)對接和融合。虛網(wǎng)是什么呢？虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)， # #是服務(wù)網(wǎng)。虛網(wǎng)做實(shí)，怎么做實(shí)呢？我看了國外一本寶馬7系列的車， 設(shè)計(jì)之前，他的粉絲紛紛涌過來，與用戶進(jìn)行溝通，都

18、來共同進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)沒有完全定型和出廠，都已經(jīng)涌入了。并不是互聯(lián)網(wǎng)就是降價，就是可以買便宜活，而是應(yīng)該于用戶進(jìn)行溝通。Fackbook創(chuàng)始人說，我一定會超過Google,原因是什么呢？Google是滿足需求，我是創(chuàng)造需求的。為什么是創(chuàng)造需求呢？因?yàn)榫W(wǎng)上有無數(shù)個社交網(wǎng)絡(luò)，社交網(wǎng)絡(luò)是人人共同創(chuàng)造的。怎么樣做實(shí)呢？和用戶融合起來。實(shí)網(wǎng)做深，實(shí)網(wǎng)就是服務(wù)網(wǎng)，具體表現(xiàn)就是配送網(wǎng)，配送網(wǎng)做到村里，中國太大了，中國農(nóng)村這一塊，因?yàn)槎嗌賯€縣，2800個縣，有多少個鄉(xiāng)，有35000個鄉(xiāng)，最關(guān)鍵是村，全國有64萬個村，我們在20萬個村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，如果滲透到每個村，我想你的銷售肯定沒問題，為什么？你可以了

19、解每個農(nóng)民、每個村里的村民不同的需求，所以這就是虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深，把所有的需求融合到一起。我看到媒體上說，中國的電子商務(wù)，電子商務(wù)有幾個巨頭做得非常不錯，遇到的問題，我看到歸納了很多，第一就是網(wǎng)絡(luò)信用問題，有很多欺詐的行為，第二個就是配送，很多互聯(lián)網(wǎng)做得很大的，拿出十億歐元和多少資金建配送網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)不是很快能建起來的。北京周邊、大城市周邊倉庫的價格每天一個價，租不到倉庫，電商對這個需求量是非常大的。說到家，怎么樣了解用戶需求和創(chuàng)造用戶需求，這個也是蠻難的。我在美國舊金山美國排名非常超前的管理學(xué)者，有、管理大未來兩本書非常有名，競爭大未來，將人類束縛上地球 并不是因?yàn)榈厍虻奈Γ且驗(yàn)槿?/p>

20、類缺乏創(chuàng)新能力。所以，創(chuàng)新是最重要的，我在舊金山和他進(jìn)行探討，他對海爾這個模式非常感興趣。而且他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還沒有見到，顛覆不好自己就垮臺了。我在美國也和佛羅里達(dá)州的IBM前CEO郭士納探討倒三角的結(jié)構(gòu)，他在做IBM總裁的時候，他很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人會出現(xiàn)問題，他擔(dān)心兩個問題，如果倒三角之后，一線的員工得不到后續(xù)及時的支持，就麻煩了，再回來找二級支持平臺，什么事都耽誤了，這是其一。第二，大家都關(guān)注用戶需求，這個企業(yè)怎么樣發(fā)展？蔣主任說了，我們?nèi)壗?jīng)營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持的，三級是戰(zhàn)略平臺，戰(zhàn)略平臺就是發(fā)現(xiàn)

21、市場新機(jī)會的，實(shí)際上就是這么三條。我原來看過一個信息說，豐田超過福特，福特有14層級管理，豐田只有5級，我們只有3級，本質(zhì)不在層次比較少，本質(zhì)變成倒三角形，本質(zhì)是全員。第一是管理模式，第二組織結(jié)構(gòu)。第三是對傳統(tǒng)報表顛覆和變革。為什么叫戰(zhàn)略損益表，加上戰(zhàn)略這個詞呢？用戶是第一，用戶價值是第一，所有的人都為創(chuàng)造價值產(chǎn) # 共同生自己價值。美國管理會計(jì)師協(xié)會和我們成立了一個合資公司，研究這件事，也有好幾年的時間了，全世界管理會計(jì)都用他這套規(guī)則，他自己感到有一個瓶頸，走不下去了，財(cái)務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)，財(cái)務(wù)會計(jì)是報表會計(jì)，是過去的會計(jì)，所有報表都是會計(jì)做的，最重要是管理會計(jì)，管理會計(jì)是未來的會計(jì)，是戰(zhàn)略的

22、會計(jì)，管理會計(jì)師在美國是非常關(guān)鍵的，所以他人認(rèn)為到現(xiàn)在再往前走比較困難，對海爾非常感興趣，看了我們這套報表之后，非常感興趣，將共同探討。集中到一條，他認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)最大的不同是什么，最大不同關(guān)注了表外資產(chǎn)，表外資產(chǎn)是兩條，人力資本和無形資產(chǎn)。所有利潤是不是能夠做得更好？關(guān)鍵取決于人，這個企業(yè)不管財(cái)務(wù)報表資產(chǎn)有多高，資產(chǎn)負(fù)債表多么優(yōu)，都不會產(chǎn)生價值，關(guān)鍵是操縱資產(chǎn)的人產(chǎn)生價值。另外就是無形資產(chǎn)，電商最需要的就是信用和誠信，市場的誠信是非常要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是良性的損益表。是什么？為什么？說是什么為事前預(yù)贏進(jìn)行管理體系的變革，為什么呢？用變革的組織體系，變成一個網(wǎng)絡(luò)

23、的體系，實(shí)現(xiàn)個性化需求。做什么？我們做企業(yè)，經(jīng)常要學(xué)習(xí)環(huán)境模式、管理方法，在書店里看到的，像減肥藥一樣太多，告訴你吃了以后，絕對有用，但是不一定有用。很重要的一點(diǎn)，做這些和市場變成動態(tài)的，或者變到它前面。為什么說要變成時代的企業(yè)呢？我始終認(rèn)為沒什么問題，所有的成功之不過是因?yàn)楹蜁r代的節(jié)拍，但是外邊變化是非?？斓?，原因是自己打敗了自己。因?yàn)槲視贿^去成功的固化的思維模式束縛住了，我仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，肯定不能適用。但是人又不是神，不能所有的事情都走到外面變化的前面，你不能老是駕馭它，駕馭變化是不可能的，所以怎么樣用一種機(jī)制來做，又回到剛才所說的三個問題，管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報

24、表。人單合一的模式要做什么？人單合一的模式，為了企業(yè)能夠變中取勝，變成動態(tài)和長期的，因此它做一個每個人都能自驅(qū)動的機(jī)制，首先要有驅(qū)動的基礎(chǔ)。驅(qū)動的基礎(chǔ)是什么呢？我認(rèn)為就是機(jī)會均等。給每個人一個平等的機(jī)會，爭取體現(xiàn)自身的價值。蔣主任剛才也說到了，我們做了競單上崗，單擺在那兒，誰能競爭上，就由誰來做。這在企業(yè)里頭很重要，到哪個單位，不管國家機(jī)關(guān)和企業(yè)都是這樣，那個人我不配合他，人家有關(guān)系人家就上去了，或者這個人老是懷才不遇，給他機(jī)會，賽馬不相馬。這對企業(yè)來講，機(jī)會的平等、均等才有結(jié)果的平等。古希臘柏拉圖有一句話說得非常好，公平即和諧，也就是說和諧的前提是公平，如果沒有公平也不能和諧。中國春秋時候的

25、莊子也有相同的話，平的結(jié)果，其平也不平，永遠(yuǎn)不會得到公平。驅(qū)動機(jī)制的機(jī)會公平的機(jī)制和平臺是第一位的，如果沒有的話，來。自主經(jīng)營體剛才蔣主任也說到了，以不公平的機(jī)制想得到公很難把每個人的能量發(fā)揮出我們所采取的是官兵互選， # 個人通過競爭上崗，上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，就要有一個官兵互選，但是不管怎么說，官兵的利益是在一起的，如果這個官不能夠帶領(lǐng)大家完成目標(biāo)，所有的人都沒有價值，也不可能有收入，把這個綁在一起，一定找到帶領(lǐng)我們創(chuàng)造更高價值的人，當(dāng)然頭也可以選兵。驅(qū)動的目標(biāo)是什么呢？驅(qū)動的目標(biāo)就是一條，動態(tài)的，在動態(tài)的一流目標(biāo)過程當(dāng)中，不斷地整合一流的人才，滿足一流的目標(biāo)。但是在互

26、聯(lián)網(wǎng)時代要做到這一點(diǎn)，前提一定是開放性，因?yàn)橐涣鞯哪繕?biāo)是如果說這個體系里頭就是我自己，就是我們這些人，永遠(yuǎn)不可能贏得目標(biāo)，張開胸懷，迎接全球的人才。宏觀危機(jī)經(jīng)濟(jì)學(xué)這本書，有一章標(biāo)題寫得非常好，叫做世界就是你的研發(fā)部，有一句話說得非常好，你如果是真正面向全世界的，點(diǎn)一下鼠標(biāo)就可以找到你想到你想找的人，過去有一些思維誤區(qū)，把外界或者國外優(yōu)秀人才引進(jìn)過來，吸引過來，高薪引進(jìn)過來，未必，我們現(xiàn)在自己在全球各地五個研發(fā)中心，設(shè)了這些研發(fā)中心之后，完全是當(dāng)?shù)厝耍械氖堑轿疫@個中心來，有的和我沒什么關(guān)系，只是一個契約關(guān)系，你就是獨(dú)立的研究所，但是我和你簽一個契約，幾年之內(nèi)給我提供成果就完了。而且上個月我剛到

27、日本，我們在日本建立了研究所，在東京附近，地價非常低，比北京肯定低很多。在那兒建，就是可以吸引大批的人才可以過來，也可以吸引大批獨(dú)立研究所和你簽約。如果說我要創(chuàng)造世界一流的目標(biāo)，但是不可能吸引到一流的人才，那就是一句空話，但是吸引到一流的人才，必須是開放的體系。我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體，也是這樣的概念。要符合兩個概念，一是引進(jìn)負(fù)熵，二是正反饋循環(huán)。負(fù)熵的意思促進(jìn)組織從無序到有序更加充滿活力，意味著一流的人才，開放性，不但用一流的人才資源，這個組織一定會蒸蒸日上。因果正相關(guān)，因是人，果就是市場目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，更高的市場目標(biāo)引進(jìn)更高的人，更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，就變成這樣良性

28、的循環(huán)。人單合一要做的，每個人是自驅(qū)動體系。第二，組織。倒三角組織要做什么呢？倒三角組織就是要做到動態(tài)平衡的體系，我們很多組織非常穩(wěn)定，但是缺少活力，或者你不是動態(tài)平衡的，我不是根據(jù)市場的變動我才變動的，這就很麻煩了。像現(xiàn)在所說的大企業(yè)，做得企業(yè)越多，行動越不便。每個都要轉(zhuǎn)，現(xiàn)在一定是倒三角，如果拿來一個實(shí)實(shí)在在的倒三角放在桌子的平面上，要倒的，有一個陀螺，肯定要跑的，如果陀螺不的話就相當(dāng)于一個倒三角，如果不倒，唯一辦法就是轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)起來就不會倒，慢下來一定會倒。我們現(xiàn)在的問題一定要讓它轉(zhuǎn)，而且要不停地轉(zhuǎn)，天行健，君子當(dāng)自強(qiáng)不息，每時每刻都在轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在要轉(zhuǎn)的話，第一個是外驅(qū)力，外來驅(qū)動力就是用戶，用

29、戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷做，不斷創(chuàng)造。剛才蔣主任提到零庫存下的即需即供，是什么意思呢？我們過去也是這樣的，不是為用戶生產(chǎn)，為倉庫生產(chǎn)，生產(chǎn)出來這個產(chǎn)品誰要不知道，先生產(chǎn)出來放在那兒，由倉庫再銷售，現(xiàn)在不是這樣的，我要為用戶生產(chǎn)，所有相關(guān)部門都轉(zhuǎn)，研發(fā)人員研發(fā)出來你銷吧，不關(guān)我的事，生產(chǎn)之前就有用戶的參與，是有主的，營銷人員不是從倉庫來銷，出來之后沒有倉庫，必須提前要有用戶，所有部門都圍著它轉(zhuǎn)，這是外在的驅(qū)動力。另外就是內(nèi)在驅(qū)動力。沃頓商學(xué)院跟蹤我這個模式跟蹤了至少有七八年了，當(dāng)時一開始的時候，有一個教授說了一句話，我現(xiàn)在印象非常深，當(dāng)然那是五六年以前了，你現(xiàn)在這個想法很好

30、，你要做到了，大概全世界第一，但是我想你肯定做不到，因?yàn)檫@個太難了。去年他來的時候，他說你這個做得有那么一點(diǎn)意思了，但是他給我提了一個問題，假定你這個要做好了，要到美國的話怎么讓他接受，美國企業(yè)文化是契約文化，就是上帝和以色列人簽得條約，美國人就是契約文 化，美國人所有者帶領(lǐng)這個團(tuán)體，所有者給經(jīng)理人期權(quán)，經(jīng)理人為了得到期權(quán)拼命干得到利潤，然后所有獲得利潤，就是這樣的契約關(guān)系。我說我這個契約比你那個契約還要廣泛，我這是全員性的，每個員工都和用戶簽訂契約。每個員工和用戶簽訂契約變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力， # #所有人都會動。我為什么要做倒三角，做成動態(tài)的機(jī)制，每一時間，每一個人都在轉(zhuǎn)，都圍著用戶轉(zhuǎn)，如

31、果這么轉(zhuǎn)這個企業(yè)不會懈怠，正三角對于超大型的企業(yè)，可能變成超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，很穩(wěn)定，不會倒，但是一直在轉(zhuǎn)。我想做一個機(jī)制，我個人想，我認(rèn)為管理企業(yè)是三個層面，最低的層面就是管事，天天看到各種事進(jìn)行管理，今天這個事怎么干，明天那個事怎么樣管理。這兒打掃得不干凈，給打掃好，我不做這件事，我管人，今后怎么樣建立制度。最高的程度就是管理機(jī)制，應(yīng)該建立一個機(jī)制，用機(jī)制加以保障。這就像美國獲得諾貝爾獎的哈維茨所說的，被稱之為機(jī)制設(shè)計(jì)之父，好的機(jī)制必須具備兩個條件，第一個參與約束，第二個激勵相容約束。所謂參與約束，不是逼著他參與，第二個就是激勵相容約束原則，是激勵相容而不是不相容，我自己想到的和集體公司想得到的

32、，國家想得到是一致的，我得到越多，國家得到越多，公司也得到得越多。如果機(jī)制不對的話，恰恰相反，里根總統(tǒng)說過一句話所有人燒掉大家的房子煮熟自己的雞蛋，我們所做的這些變成一種機(jī)制。中國改革開放以后，聯(lián)合承包責(zé)任制最符合這個，聯(lián)合承包責(zé)任制之后農(nóng)民下地積極性馬上就來了，就這一條，先國家 # #后集體，剩下就是自己，馬上就算出帳，干得越多，交給國家是定數(shù)， 剩下就是自己的。所以下地也不一定都是敲鑼打鼓讓他下，他自己肯定就下了。企業(yè)是否能創(chuàng)造這樣的機(jī)制，很難。企業(yè)往往靠大量的規(guī)章制度管理，其實(shí)是管不了的，總歸形成上有政策下有對策。最后就是戰(zhàn)略損益表要做好，這是所有的終極目標(biāo)，每個人都是自己的CEO,這是

33、德魯克在他90歲的時候，21世紀(jì)管理網(wǎng)站所說的，在信息化時代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO,讓每個人有自己的創(chuàng)新條件和平臺的機(jī)制。如果真正能做好的話，應(yīng)該能夠融合各種文化，而且在世界上也能夠得到認(rèn)同，否則這個管理也不是有效的管理。我們也在嘗試慢慢走向世界，國外有很多的工廠、有很多的公司，現(xiàn)在我們第一步就是到日本。像日本的三洋白電兼并過來，結(jié)果和日本年工序列工資和團(tuán)體文化完全不相融，但是現(xiàn)在慢慢也接受了，一開始也想簽一個人單合一的條約，很多人不簽，為什么呢？日本規(guī)定每個人一年12個月的工資，這是法律規(guī)定的，不能說完不成工資扣他的錢，一分錢不能扣，然后有獎金，獎金最高是四個月，如果不犯什么大的問題，一