《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理概論》講課講稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理概論-人力資源管理概論復習資料第一章人力資源管理基本概念與原理1、相關概念：人力資源管理的核心概念就是管理的成本收益。（選擇題）效率通常是指某種活動功率的高低、速度的快慢。效益通常指的是某項活動的投入與產(chǎn)出的比較，即生產(chǎn)出的老偶的那個成果與勞動耗費之比。人力資源管理效益就是在增加社會福祉的前提下，通過一系列的管理活動，使人力資源的投入與產(chǎn)出比最大化，從而達到組織所期待的目標。P4從本源意義上說，人力資源是指在一定時間空間條件下，現(xiàn)實和潛在的勞動力的數(shù)量和質(zhì)量的總和。P4人力資源管理：

2、是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。內(nèi)在本質(zhì)：招人六人育人用人（核心）P5人力資本產(chǎn)權是交易過程中人力資本所有權及其派生的使用權、支配權和收益權等一系列權利的總稱。（分為所有者產(chǎn)權，歸人力資本載體所有；以及經(jīng)營產(chǎn)權，歸企業(yè)或使用單位所有。）人力資資本投資是通過增加人的資源影響未來的貨幣和物質(zhì)收入的各種活動。P92、人力資源具有以下特點（多選題）：自有性生物性時效性創(chuàng)造性能動性連續(xù)性3、人力資源管理發(fā)展階段和基本功能：人力資源管理發(fā)展階段：人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理。（多選）基本功能：獲取、整合、

3、保持、評價、發(fā)展。（多選）4、人力資源管理的主要任務：以人為中心，以人力資源投資為主線，研究人與人、人與組織、人與事的相互關系，掌握其基本理念和管理的內(nèi)在規(guī)律，為充分開發(fā)、利用人力資源，不斷提高和改善職業(yè)生活質(zhì)量，充分調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性，促使管理效益的提高和管理目標的實現(xiàn)。（簡答）5、人力資源管理與人事管理（傳統(tǒng)與現(xiàn)代人事管理）的區(qū)別：（1）傳統(tǒng)人事管理將事作為重心，現(xiàn)代人力資源管理將人力資源作為勞動者自身的財富；（2）傳統(tǒng)人事管理將人視為組織的財產(chǎn)，現(xiàn)代人力資源管理將人力資源作為勞動者自身的財富；（3）傳統(tǒng)人事管理的主體是行政部門，現(xiàn)代人力資源管理的主體就是市場運行的主體；（4）傳統(tǒng)人事

4、管理作為組織內(nèi)的一個從事執(zhí)行的職能部門，而人力資源管理部門被納入決策層；（5）人力資源管理充分運用了當代社會學、心理學、管理學、經(jīng)濟學和技術學等學科的最新成果，更加強調(diào)管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化以及管理手段的現(xiàn)代化，突出了管理者諸要素之間互動以及管理活動與內(nèi)外部環(huán)境間的互動。6、人力資源總體而言具有以下特點：（簡答）人力資本與其所有者是天然不可分的，是寄寓在勞動者身上的一種生產(chǎn)能力；人力資本能夠為其所有者帶來持久性的收入。人力資本是通過人力資本投資形成并積累的，是投資的產(chǎn)物。人力資本投資與物質(zhì)資本投資相似，投資者也需要承擔投資風險，花費相近的投資所獲得的回報可能存在差異。人力資本的價值信息難

5、以測度并易于隱藏，如管理能力、知識等，因而人力資本定價問題始終是經(jīng)濟學和管理界的一個懸而未決的難題。絕大多數(shù)人力資本是專用的，因而人力資本所有者運用人力資本時，通常經(jīng)過協(xié)作方式進行。P85、人力資本投資的范圍和內(nèi)容：五方面：正規(guī)學校教育、職業(yè)培訓、醫(yī)療保健、企業(yè)以外的組織為成年人舉辦的學習項目、遷移及其成本。P96、人力資源管理基本原理：（多選）戰(zhàn)略目標原理；系統(tǒng)優(yōu)化原理；同素異構原理；能級層序原理；互補優(yōu)化原理：互補的內(nèi)容包括：知識、能力、年齡、性格、性別、地緣、學緣、關系。P13動態(tài)適應原理；激勵強化原理；公平競爭原理：必須具備3前提：競爭必須是公平的、是適度的、以組織為目標為準。信息激勵

6、原理；文化凝聚原理P9137、人力資源管理中常見的誤區(qū)（選擇題）：一、暈輪效應；二、投射效應；三、首因效應（第一印象）；四、近因效應；五、偏見效應；六、馬太效應；七、回報心理；八、嫉妒心理；九、戴維心理；十、攀比心理8、基本思路：比較突出地運用了人力資源投資及收益的相關論述，并以此作為分析的主線。P19第二章微觀人力資源管理與投資1、人力資本的投資方式：學校教育、培訓、衛(wèi)生保健2、勞動力流動的類型：（1）崗位之間的流動，即勞動力在單位內(nèi)部各工種、職位之間進行的流動；（2）職位之間的流動，即勞動力從一個職業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個職業(yè)；（3）單位之間的流動，即勞動力就業(yè)單位的轉(zhuǎn)換，而不管其職業(yè)是否變動；（4

7、）產(chǎn)業(yè)之間的流動，即勞動力的跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)流動；（5）地區(qū)之間的流動，即勞動力從一個地區(qū)到另一個地區(qū)就業(yè)的流動；（6）國際間的流動，即勞動力跨越國界的流動。3、家庭的經(jīng)濟行為：（1）家庭是人力資源的生產(chǎn)和供給部門；（2）家庭的勞動行為；（3）家庭的消費活動；（4）家庭的閑暇活動；（5）家庭的生育活動。4、家庭人力資源投資：生育和教育。5、影響家庭生育投資的因素：（1）家庭的生育意愿；（2）家庭的生育成本：包括直接經(jīng)濟成本（生產(chǎn)、生活、學習成本）和間接經(jīng)濟成本（機會成本、和時間）；（3）家庭生育孩子帶來的效用：包括經(jīng)濟效用和感情效用。6、人力資本投資的成本類型：直接成本、間接成本、心理成本（教育

8、投資的個人成本亦同此）7、教育投資的個人收益:(1)經(jīng)濟收益（2）非經(jīng)濟收益8、投資研究生教育的凈收益，即收入流2和收入流1之間的差異總額，還必須大于兩種成本之和，因為對未來的收益還需要進行貼現(xiàn)。詳見P35P369、企業(yè)培訓（1）投資成本：包括直接成本和間接成本（2）投資收益：提高生產(chǎn)效率，“學習曲線效應”使生產(chǎn)成本降低，降低員工流動率，節(jié)約成本。第三章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略核心：一、初創(chuàng)階段（P48選擇/簡答）（1）主要特點：缺乏知名度和實力，發(fā)展與績效依靠關鍵人才（創(chuàng)業(yè)者的能力和激情）；缺乏實際經(jīng)驗，工作量不大，工作難度大未建立人力資源管理體系，創(chuàng)業(yè)者

9、參與人資管理主要工作；（2）戰(zhàn)略核心吸引獲取關鍵人才制定激勵方法，發(fā)揮人才作用，加速發(fā)展培養(yǎng)核心人才，為發(fā)展奠定基礎；二、成長階段；(1)主要特點：企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多，而且要得急；企業(yè)讀員工素質(zhì)有更高要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；創(chuàng)業(yè)初期需要更為效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展；（2）戰(zhàn)略核心：進行人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；完善培訓、考評和薪酬機制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展；建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。三、成熟階段；(1)主要特點：個人在企業(yè)中的

10、作用開始下降；創(chuàng)新意識下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退；外界人員爭相涌入，處理不好，易造成人浮于事的局面；空缺崗位少，晉升困難，對有能力的吸引力開始下降。（2）戰(zhàn)略核心：激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織改革，保持企業(yè)活力；吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎。四、衰退階段P49(1)主要特點：企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩；人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費銳減；企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風氣濃厚，制度繁雜，缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責任的情況經(jīng)常發(fā)生；企業(yè)向心力減弱，離心力增強。（2）戰(zhàn)略核心：妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率；調(diào)整企業(yè)人力資源政策，吸引并

11、留住關鍵人才，為企業(yè)重整、延長企業(yè)壽命和尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。2、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系（人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合）詳見P51表32：競爭戰(zhàn)略：通過創(chuàng)新、高質(zhì)量、低成本、招聘比競爭對手更優(yōu)秀的員工贏得競爭優(yōu)勢3、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（P52表33）：分為低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。4、制定和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義：P54（簡答）（1）人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心要件；（2）人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)；（3）人力資源規(guī)劃對合理利用人力資源，提高企業(yè)勞動效率，降低人工成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益有重要作用；（4）人力資源規(guī)劃有助于發(fā)揮人力資源個體的能力，滿足員

12、工的發(fā)展需求，調(diào)動員工的積極性。5、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟：（1）認識組織愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）認識組織目標對人力資源活動的影響；（3）編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單；（4）分析組織內(nèi)部人力資源供給的可能性；（5）分析組織外部人力資源供給的可能性；（6）編制符合人力資源需求清單的人力資源供給計劃；（7）制定人力資源規(guī)劃的實施細則和控制體系；（8）實施人力資源規(guī)劃并對其進行跟蹤控制；（9）采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規(guī)劃。6、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法：P59（1）信息的收集、整理階段：企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃。人力資源管理的外部環(huán)境：政策環(huán)境、勞動力市場環(huán)境、地域因素

13、。企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況。（2）確定規(guī)劃期限階段：可以分為長期規(guī)劃5年以上、中期規(guī)劃35年、短期規(guī)劃1年左右。（3）根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求：人力資源需求預測：有定性方法（德爾菲法）和定量方法（趨勢分析法、比率分析法、分散預測法、成本分析法）。P61人力資源供給預測：主要有現(xiàn)有人員狀況分析、員工流失分析（借助一系列指標進行：員工流失率分析、員工服務年限分析、員工留存率分析）、組織內(nèi)部員工流動分析、人力資源供給渠道分析。P65人力資源供求均衡分析：人力資源供求平衡就是企業(yè)能過增員、減員和人員結(jié)構調(diào)整等措施，使企業(yè)人力資源供需不平衡的狀態(tài)達到基本平衡的狀態(tài)，是

14、企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。P69（4）對現(xiàn)有的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行反饋、調(diào)整。P727、解決人力資源短缺的政策和措施：（簡答/論述）（1）培訓本企業(yè)的職工，對培訓的職工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺，并提高相應工資待遇；（2）進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；（3）延長員工工作時間或增加工作負荷，給予超時超工作負荷的獎勵；（4）重新設計工作以提高員工的工作效率；（5）雇用全日制臨時工或全日制臨時工；（6）改進技術或進行超前生產(chǎn)；（7）制定招聘政策，進行外部招聘；（8）采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。8、人力資源管理業(yè)務外包與企業(yè)需要：一、員工招聘；二、員工培訓；三、福利和津貼；四、薪酬管理。

15、P759、業(yè)務外包的核心思想：企業(yè)根據(jù)將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他專業(yè)企業(yè)或組織進行管理，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化。10、人力資源管理業(yè)務外包的選擇動機與風險隱患、影響因素、實施流程：選擇動機：人力資源管理業(yè)務外包之所以發(fā)展迅速，是和其自身的優(yōu)勢分不開的。P76（1）能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競爭力有關的活動上。（2）可以有效地降低和控制企業(yè)的運營成本，舒緩資金壓力，實現(xiàn)高效運作。（3）降低企業(yè)的風險。（4）適用于各個不同發(fā)展階段的企業(yè)。（5）能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度，對于管理資源相對不足的中小企業(yè)尤其具有現(xiàn)實意義。（6）有助于企業(yè)留住優(yōu)

16、秀員工。P76風險隱患：（1）收費標準問題；（2）專業(yè)咨詢公司的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問題；（3）安全問題；（4）員工的利益如何保障問題（5）可控性問題。P78影響因素：1.環(huán)境因素；2.組織及文化特征；3.人力資源管理系統(tǒng)。P79實施流程：1）正確判斷企業(yè)的核心能力；2）細化所要外包項目的職能；3）制定完善、可行的計劃；4）企業(yè)內(nèi)部進行充分的溝通；5）選擇合適的外包服務供應商；6）提供相關資料；7）管理好與外包供應商之間的關系；8）認真執(zhí)行；9）監(jiān)控和評價外包商的業(yè)績。P82第四章組織發(fā)展與職位設計1、組織的含義：廣義上的組織不僅是指一種實體，而且是指一種活動，一般情況所說的組織屬于狹義層次，即指

17、由信息網(wǎng)絡聯(lián)系起來，在其內(nèi)部進行規(guī)范權力設置和明確的分工協(xié)作，并為實現(xiàn)某種特定目標而建立起來的實體?？梢詮囊幌?個方面來理解組織的內(nèi)涵：第一，組織是一個社會實體。第二，組織具有確定的目標。第三，組織具有精心設計的結(jié)構和協(xié)調(diào)作用。第四，組織與外部環(huán)境緊密聯(lián)系。P862、職位設計：一、概念：是根據(jù)實際工作需要，并兼顧個人的需要、科學、系統(tǒng)化地進行職位的合理配置，以滿足企業(yè)正常運營的需要。二、基本原則：因事設崗原則；規(guī)范化原則；系統(tǒng)化原則；最低數(shù)量原則。P87三、內(nèi)容P88（多選）：工作內(nèi)容：一般包括工作廣度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反饋5個方面。、工作職責：包括工作的責任、權力、

18、方法以及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面。工作關系：組織中的工作關系，表現(xiàn)為協(xié)作關系，監(jiān)督關系等各個方面。四、形式（多選）：常見形式：職位輪換（是指在不同的時間階段，員工在不同的崗位上進行工作。）；工作擴大化；工作豐富化；以員工為中心的工作再設計。五、權變因素P91（多選）：組織因素：專業(yè)化、工作流以及工作習慣。環(huán)境因素包括人力供給和社會期望兩方面。人員因素：員工的合理需要包括：自主權、多樣性、工作的意義、反饋。技術因素：技術因素對職位設計的影響：技術本身的發(fā)展、技術的相互依賴程度、技術的不確定性。六、職位設計方法：科學管理法（代表人物：泰勒）人際關系法（起點：霍桑實驗）工作特征模型法（核心內(nèi)容：

19、技能的多樣性、工作的完整性、任務的重要性、主動性、反饋性。）HP職位設計方法優(yōu)秀業(yè)績工作體系：科學管理哲學+人際關系法（特點：強調(diào)工作社會學和最優(yōu)技術安排的重要性，認為兩者相互聯(lián)系、相互影響，需把他們有機結(jié)合）其他方法輔助工作職位設計方法（縮短工作周、彈性工作制）。P9396七、職位設計應注意的問題：（1）設計職位時要注意職位數(shù)和人數(shù)不能混為一談；（2）注意各職位工作的飽和度；（3）要注意“能及匹配”，對組織系統(tǒng)而言，崗位能級從高到低分為決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。3、組織結(jié)構設計：一、定義P99：在企業(yè)的組織中，對構成企業(yè)組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的

20、職責和相互協(xié)作關系，并使其在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。二、原則：目標一致原則；精干高效原則；分工與協(xié)調(diào)原則；集權與分權相結(jié)合原則；穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則。P100三、組織結(jié)構設計的一般步驟：確定企業(yè)的主導業(yè)務流程；確定企業(yè)的管理層次和管理幅度（管理層次通常為高層、中層、基層，管理幅度為69人較為適合）；從主導業(yè)務流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門（業(yè)務或經(jīng)營部門包括產(chǎn)品研發(fā)部、產(chǎn)品設計部、原材料采購部、產(chǎn)品制造部、倉儲保管部、銷售部和售后服務部7個部門）；企業(yè)輔助職能部門的設置（包括財務管理、人力資源管理、后勤保障管理、安全管理、辦公實物管理）；從管理流程上確定各部門之間的

21、協(xié)作關系；制定企業(yè)組織手冊；（包括企業(yè)組織結(jié)構圖、各部門和各下屬的職能分解表以及職位設置表、企業(yè)的主導業(yè)務流程表、組織管理原則）以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結(jié)構設計的正確性。（內(nèi)外部滿意度70%以上不作打得調(diào)整）P101（論述）四、結(jié)構設計應注意的問題：企業(yè)組織的動態(tài)管理、企業(yè)組織結(jié)構設計沒有最好，只有最合適，恰當?shù)奶幚砑瘷嗪头謾嗟年P系。P1024、組織發(fā)展一、基本內(nèi)容：（一）組織方面（傳統(tǒng)的組織形式被稱“機械性”組織形式、虛擬組織、無邊界組織）；（二）員工方面（強調(diào)以人為中心，重視敏感性訓練，也稱T小組訓練。在組織中，團隊的類型有問題解決型、自我管理型和多功能型3種）；（三）任務、技

22、術方面（任務和技術方面的組織發(fā)展強調(diào)的是組織任務多樣性、完整性和意義，加強工作的責任性和及時反饋工作結(jié)果的信息，從而利用工作的本身的激勵因素來提高組織的發(fā)展。工作生活質(zhì)量管理就是所能采取的措施之一）。P106二、實施有效的組織發(fā)展計劃步驟（簡答/論述）：有計劃的介入；收集資料；組織診斷；資料反饋與討論；行動介入。P107三、組織發(fā)展變革的壓力（多選/簡答）：技術的不斷進步；知識的爆炸；產(chǎn)品的迅速老化；勞動力素質(zhì)的變化；職業(yè)生活質(zhì)量的提高。P：108四、企業(yè)組織發(fā)展的新趨勢：（一）扁平化（二）小型化（三）彈性化（四）虛擬化P110五、組織發(fā)展不同階段P111：傳統(tǒng)官僚機構階段、復雜性組織階段、適

23、應性組織階段（特點：1.從根本上削減了組織的管理層次；2.圍繞關鍵流程組成團隊，取代過去存在的職能部門；3.流程領導者被委派管理相關流程，他們是新結(jié)構中僅有的正式管理者；4.以前的管理者成為團隊成員；5.團隊被給予管理自身實務的處理權）。第五章員工選聘與面試1、招聘：一、員工招聘：是指為了實現(xiàn)組織目標，由人力資源管理部門和其他職能部門根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的求職者吸引到組織中，填補空缺崗位的過程。P118二、有效招聘的要點（多選）：1.申請者和職位的匹配；2.申請者和組織的匹配；3.職位和組織的匹配；時間、方式和結(jié)果的匹配三、招聘的原則（多選）：（

24、一）公開、公平原則；（二）競爭、全面原則；（三）能級、擇優(yōu)原則；（四）低成本、高效率原則。P120四、招聘流程的系統(tǒng)模型設計：詳見P1201.招聘流程：（1）根據(jù)組織人力資源規(guī)劃確定人員凈需求；（2）進行職位分析，撰寫工作描述和職位說明書，確定空缺職位的任職資格和關鍵指標；（3）了解組織內(nèi)部人力資源的分配情況，確認能否通過人力資源再匹配填補空缺職位；（4）人力資源部門開展招聘宣傳，發(fā)布招聘信息；（5）審查求職者申請表或簡歷，進行初步篩選；（6）經(jīng)過筆試、面試、評估中心測試等多種形式作出錄用決策；（7）與新員工簽訂勞動合同，進行職前適應性培訓，將其納入職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；（8）招聘評估。五、招聘策

25、劃：（一）招聘規(guī)劃的設計與選擇：擬招聘人數(shù)的確定；招聘標準；招聘經(jīng)費預算。（二）招聘策略:招聘地點策略；招聘時間策略；招聘渠道與方法的選擇和組織宣傳策略。（三）招聘團隊的組建：對招聘者個人素質(zhì)的要求：良好的個人品質(zhì)與修道，具備多方面的能力、廣闊的知識面和相應的技術要求;招聘團隊的領導責任。組建招聘團隊的原則：知識互補、能力互補、氣質(zhì)互補、性別互補、年齡互補。P1272、招聘渠道與招聘方法的選擇一、內(nèi)部選拔：P128途徑：主要有內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)動、工作輪換和返聘4種。內(nèi)部選拔的方法：管理與技能檔案；職位公告；職位競標。內(nèi)部選拔的優(yōu)缺點（論述）：優(yōu)點：（1）是一種重要的晉升渠道，可提高員工積極性和

26、績效。（2）加強雇員效忠的意愿，人員流失的可能性比較小。（3）提拔內(nèi)部可提高員工的忠誠度，在制定管理決策時能做出比較長遠的考慮。（4）可節(jié)約大量的招聘廣告費用和篩選錄用費用，還可節(jié)約相應的培訓費用。（5）有利于保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。（6）減少識人用人的失誤。不足之處：（1）被拒絕的申請者可能會感到不公平、失望，從而影響工作的積極性和創(chuàng)造性，因此要加以正確的引導，認真做好解釋和鼓勵工作。（2）在雇員群體中會引起嫉妒、攀比的心理，進而會引發(fā)拉幫結(jié)派。（3）長期使用內(nèi)部選拔，會導致近親繁殖。（4）可能引發(fā)組織高層領導的不團結(jié)。（5）缺少思想碰撞的火花，影響組織的活力和競爭力。（6）如果組織已經(jīng)有了內(nèi)

27、部選拔的慣例，當組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從組織外部招聘人才時，就可能會遇到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。二、外部招聘：P131（一）渠道：招聘廣告；校園招聘；人才中介機構招聘；網(wǎng)絡招聘；員工推薦。P131（二）校園招聘1.優(yōu)點：（1）可找到大量具有較高素質(zhì)的合格申請者，招聘錄用手續(xù)簡便；（2）畢業(yè)生充滿活力，富有工作熱情，可塑性強，具有較強敬業(yè)精神。2.不足之處：（1）畢業(yè)生在校園招聘中常常有多手準備。（2）畢業(yè)生缺乏實際工作經(jīng)驗，對工作和職位容易產(chǎn)生一種不現(xiàn)實的期望。（3）學生氣較重，在工作配合、等級管理、制度理解執(zhí)行等方面欠缺。（4）流動率較高，不能給企業(yè)一種安全感，甚至有時候第一份工作

28、就是他們的跳板。（5）校園招聘相對于其他一些招聘形式來說，成本比較高，花費的時間也較長。（三）網(wǎng)絡招聘的優(yōu)缺點：P136（簡答）1（1）通過在線招聘可以使企業(yè)獲得更大規(guī)模的求職者儲備庫。（2）對于某些技術性較強的工作來說，在線招聘所能夠獲得的應聘者素質(zhì)比較高。（3）適應性強，不受時間、地域和場所等條件的限制，供需雙方足不出戶即可進行直接交流，使得組織和求職者之間的信息傳遞速度加快。（4）網(wǎng)絡招聘相對來說比較便宜，既節(jié)約了傳統(tǒng)招聘活動中的參會費、交通費、差旅費、廣告費和人工費，又節(jié)省了人力資源管理部門的精力和時間，因而具有很高的“產(chǎn)出/投入”經(jīng)濟性特征。2網(wǎng)絡招聘的實施：發(fā)布招聘的實施；搜集、整

29、理信息與安排面試；進行電子面試（四）外部招聘的優(yōu)缺點：P138優(yōu)點：（1）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。（2）能夠為組織帶來新的活力。（3）可以通過外部招聘為組織樹立良好的形象。（4）可以規(guī)避漣漪效應產(chǎn)生的各種不良反應。缺點：（1）外聘人員不熟悉組織的情況。（2）組織對應聘者的情況缺乏深入的了解。（3）對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。（4）招聘成本高。3、篩選與測試：一、測試工具的信度和效度：P141信度（可靠性）指的是測評的穩(wěn)定性和一致性，即用兩項類似的測試去衡量同一個人，得到的結(jié)果是基本相同的，在不同的時間用同樣的測試方法與衡量同一個人，得到的結(jié)果也是基本相同的，不能因測量的時間、

30、地點和主考官的變化而變化。效度（有效性）是指根據(jù)求職者在進入組織之前的特征，對求職者進入組織之后的工作表現(xiàn)進行預測的成功程度。（主要方法：校標效度，內(nèi)容效度）P141二、員工篩選方法的比較分析：背景調(diào)查、推薦信或證明信、工作申請表和簡歷、筆試、心理測試、工作樣本測試、面試（錄用面試的種類：非結(jié)構化面談和半結(jié)構化面談，機構化面談）、評價中心。P145三、做出錄用決策與人員就位：對職位所要求的各項能力進行系統(tǒng)化評估與比較、錄用標準要恰到好處、做出錄用決策、留有備選人名單、簽訂勞動合同與職前適應性培訓。P1474、評估與審核：P149一、招聘經(jīng)濟成本的核算與評估：招聘的歷史成本：包括招募成本、選拔成

31、本、錄用成本、安置成本、以及適應性培訓成本。P149離職成本的核算：包括處理離職帶來的管理時間的額外支出、解聘費、離職面談的成本支出，臨時性的加班補位、策略性外包成本以及應付的工資和福利。P151重置成本的核算：重新招聘所花費的費用、包括新員工的補充費用和培訓費用。P152二、招聘時間成本的核算與評估：將招聘過程分為三個過程：反應時間、定崗時間、到崗時間。三、錄用人員評估指標體系：指標有錄用比、招聘完成本、應聘比、錄用成功比。四、招聘投資收益分析：常用的分析方法是會計收益法，計算公式：員工招聘凈收益=員工招聘總收益-員工招聘總成本。素質(zhì)測評理論與方法一、素質(zhì)：身體素質(zhì)、思想道德素質(zhì)、心理素質(zhì)、

32、智能素質(zhì)素質(zhì)測評的方法P168（簡答）：（1）面試，包括結(jié)構性面試和非結(jié)構性面試；（2）心理測試，包括品德素質(zhì)測試、人格個性測試和認知測試（分為智力測驗、專業(yè)能力測試和非專業(yè)能力測試）；（3）評價中心，包括公文處理、情景模擬、無領導小組討論、角色扮演和事實判斷等；（4）觀察評定法，有專家觀察評定和群眾觀察評定；（5）推薦表、申請表、履歷表和檔案分析；（6）業(yè)績考評、定量考核；（7）系統(tǒng)仿真測評；（8）人工智能專家系統(tǒng)測評。素質(zhì)測評的功能：（1）自我了解、自我設計與自我開發(fā)；（2）人力資源科學配置的有效工具；（3）人力資源開發(fā)與員工培訓的依據(jù)；（4）員工激勵的有效手段；（5）人力資源普查和人才庫

33、建設的依據(jù)。（三）影響素質(zhì)測評結(jié)果的因素（多選/簡答）：（1）客觀因素：量表的設計，數(shù)學方法的確定，測評的組織工作，被測者的自我防衛(wèi)；（2）主觀因素：主測者的態(tài)度，主測者的理解能力，習慣勢力的影響，主測者的感情因素；（3）測評結(jié)果的效度與信度：內(nèi)容效度，結(jié)構效度，關聯(lián)效度（再測信度、復本信度、內(nèi)容一致性信度）二、勝任力特征模型1勝任力的概念：在一個組織中績效優(yōu)異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和特質(zhì)。2建立勝任特征模型的程序：定義績效標準選取分析樣本獲取樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料建立勝任特征模型驗證勝任特征模型。3.分析勝任特征的方法：（1）行為事件訪談法；（2）專家會議法

34、。三、素質(zhì)測評的方法1.投射法：指個人把自己的思想、態(tài)度、愿望、情緒或特征等不自覺地反應與外界的事物或他人的一種心理作用。（主要方法：聯(lián)想法、構造法、完成法、排序法、表露法）2心理測驗（1）種類：職業(yè)能力測驗、職業(yè)適應性測驗、人格測驗、情緒測驗；（2）優(yōu)點：A.使用方法簡單，操作方便，測驗效度高；B.測驗內(nèi)容集中，測驗標準和成績客觀性強；C.可以通過計算機測驗，結(jié)果反饋快；D.成本低。（3）缺點：A.開發(fā)周期長，人力、物力和財力耗費量大；B.無法準確測量許多能力和個人特點；C.被測者的測驗表現(xiàn)受環(huán)境因素及內(nèi)在因素影響；D.變通性比較差，一般無法根據(jù)具體情境對測評內(nèi)容加以調(diào)整。3.評價中心（1）

35、種類:公文處理、角色扮演、無領導小組討論、案例分析、個人演講（2）優(yōu)點：動態(tài)性、綜合性、形象逼真性、信息量大、標準化、行為性（3）缺點：A.評價中心操作難度大、技術要求高，一般人很難掌握；B.人力、物力和財力花費大，且很費時間；C.應用范圍小，主要用于管理能力的測評，且一次測評人數(shù)不宜過多；D.存在一些不可克服的誤差。4.其他方法（P194）：包括員工滿意度測評，筆跡分析測評，申請表、履歷表、檔案，計算機在素質(zhì)測評中的運用第七章職業(yè)生涯設計與管理1、職業(yè)生涯設計的概念：是指組織或個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，進而制定人在一生中的事業(yè)

36、發(fā)展戰(zhàn)略與實施計劃。P201對職業(yè)生涯設計的理解（論述）：第一，企業(yè)組織的絕大多數(shù)員工，尤其是受過良好教育的員工，都有從自己現(xiàn)在及未來的工作中得到成長和發(fā)展，得到認可的強烈愿望和要求。第二，在廣大員工希望得到不斷成長、發(fā)展的強烈要求推動下，企業(yè)人力資源管理與開發(fā)部門為了增強員工的滿意度和忠誠度，為了使員工的發(fā)展能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，根據(jù)員工個人的特點和發(fā)展的方向及興趣，制定與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的有關員工個人的職業(yè)成長、發(fā)展的計劃。被稱為員工職業(yè)生涯管理。P2013、職業(yè)生涯設計的作用（簡答）：對個人的作用：（1）幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標。（2）鞭策個人努力工作。（3）引導員工

37、發(fā)揮潛能。（4）評估工作成績。對企業(yè)的作用：（1）保證企業(yè)未來人才的需要。（2）使企業(yè)留住優(yōu)秀人才。（3）使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)。4、不同職業(yè)發(fā)展階段的特點（記P205表7-1內(nèi)容）（1）職業(yè)探索性階段；（2）立業(yè)與發(fā)展階段；（3）職業(yè)維持階段；（4）職業(yè)衰退階段。5、薩勃的職業(yè)發(fā)展理論：即把職業(yè)生涯分為4個階段：探索階段、立業(yè)與發(fā)展階段、維持階段和衰退階段。6、職業(yè)錨的含義：職業(yè)錨是個人和工作情境之間早期相互作用的產(chǎn)物，只有經(jīng)過若干年的實際工作后才能被發(fā)現(xiàn).職業(yè)錨核心內(nèi)容的職業(yè)自我觀由3部分組成：自省的才干和能力，以各種作業(yè)環(huán)境中的實際成功為基礎；自省的動機和需要，以實際情境中的自我測試

38、和自我診斷的機會以及他人的反饋為基礎；自省的態(tài)度和價值觀，以自我與雇傭組織和工作環(huán)境的準則和價值觀之間的實際遭遇為基礎。P2077、職業(yè)錨的類型：（1）技術智能型職業(yè)錨；（2）管理型職業(yè)錨；（3）創(chuàng)造型職業(yè)錨；（4）自主獨立型職業(yè)錨；（5）安全穩(wěn)定型職業(yè)錨。P2078、需求與職業(yè)的適應：馬斯洛的“需要層次論”認為，人的基本需要劃分為：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次。P2089、興趣與職業(yè)的吻合：興趣是職業(yè)選擇應考慮的重要因素；P20910、能力與職業(yè)的匹配：詳見P210（一）能力與職業(yè)相吻合的原則；（1）能力類型與職業(yè)相吻合的原則；（2）能力水平與職業(yè)層次相吻合的

39、原則；（3）發(fā)揮優(yōu)勢能力原則。（二）一般能力與職業(yè)；（三）特殊能力與職業(yè)。性格與職業(yè)的匹配：瑞士心理學家把性格分為：敏感型、感情型、思考型和想象型。11、個人職業(yè)生涯設計的步驟（簡答題）：（1）確定人生目標；（2）自我評估；（3）職業(yè)生涯機會的評估；（4）職業(yè)的選擇；（5）職業(yè)生涯路線的選擇；（6）設定職業(yè)生涯目標；（7）制定行動計劃與措施；（8）評估與回饋。12、員工自我的職業(yè)生涯管理：（1）增強職業(yè)敏感性；（2）提高學習能力，防止技能老化；（3）職業(yè)信息的傳遞（4）職業(yè)咨詢與指導。13、職業(yè)生涯管理流程：P219（簡答）（1）員工自我評估；（2）組織對員工的評估；（3）職業(yè)信息的傳遞；（4

40、）職業(yè)咨詢與指導；（5）員工職業(yè)發(fā)展設計。14、為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道：（1）組織內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道模型：沙因的職業(yè)錨體現(xiàn)表現(xiàn)在機構內(nèi)部的三種發(fā)展途徑：垂直的、向內(nèi)的和水平的發(fā)展途徑；（2）管理人繼承人計劃（特點詳見P224）；（3）雙重職業(yè)發(fā)展通道，其特點：科技人員的工資、地位和待遇與管理人員相當有貢獻的個人基本工資可能低于管理人員，但是他們有機會通過高額獎金使自己的總收入大大提高有貢獻的個人的職業(yè)發(fā)展道路并不能常常滿足缺乏管理潛能的生產(chǎn)效率低下者，這條職業(yè)發(fā)展道路是為具有突出技術能力的員工創(chuàng)設的給有貢獻的個人以選擇職業(yè)發(fā)展道路的機會。P22515、職業(yè)生涯不同階段的開發(fā)策略：1.職業(yè)準備

41、階段的開發(fā)策略；2.職業(yè)探索階段的開發(fā)策略；3.立業(yè)、發(fā)展與維持階段的開發(fā)策略；4.衰退階段的開發(fā)策略。P22616、“玻璃天花板”效應：（1）概念：也叫職業(yè)生涯高原，是指員工已大不可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。P227（2）員工遇到事業(yè)的天花板原因：缺少培訓、低成就需求、不公平的工資制度或工資提升不滿意、崗位職責不清、缺少發(fā)展機會職業(yè)成長過慢。（3）按照造成停滯狀態(tài)的原因來劃分：有結(jié)構型停滯、滿足型停滯、生活型停滯。P22717、國外職業(yè)生涯開發(fā)的新發(fā)展：（1）易變性職業(yè)生涯（主要特征“無界性”）

42、；（2）工作重新設計（具體做法有工作輪換、工作內(nèi)容擴大化、多樣化和豐富化）；（3）彈性工作時間；（4）組織變革帶來職業(yè)模式變換。（其表現(xiàn)詳見P230）第八章員工培訓與發(fā)展1、員工培訓與開發(fā)(一)概念：狹義上的員工培訓是指員工的工作訓練，是使員工知其行的過程，廣義上的員工培訓包括訓練和教育兩方面，不但要知其行，還要知其能。（二）形式：A.從培訓與工作的關系來劃分：有在職培訓、崗前培訓和脫產(chǎn)培訓。B.按培訓目來劃分，員工培訓與開發(fā)主要分為過渡性教育培訓、知識更新培訓或轉(zhuǎn)崗培訓，提高業(yè)務能力培訓和專業(yè)人才的培訓。C.按培訓對象在公司中的地位來劃分，可以是公司經(jīng)理培訓、基層經(jīng)理培訓、專業(yè)技術人員培訓和

43、一般員工培訓。（三）進行員工培訓的原因：P235（1）來自內(nèi)部勞動力市場理論依據(jù)。（2）企業(yè)增強自身競爭優(yōu)勢的需要：員工培訓是企業(yè)發(fā)展的支柱，培訓逐漸成為員工對企業(yè)的要求，培訓為企業(yè)樹立良好的形象。原則：（1）戰(zhàn)略原則；（2）長期性原則；（3）按需施教、學用一致原則；（4）投入產(chǎn)出原則；（5）培訓方式和方法多樣性原則；（7）全員培訓與重點培訓相結(jié)合。P2372、員工培訓體系構建的要求（簡答）：（1）結(jié)合企業(yè)文化；（2）緊扣企業(yè)目標：（3）強化其他人力資源管理活動的支持。3、員工培訓系統(tǒng)模型（P242圖8-2）：（1）培訓需求分析：就是在企業(yè)培訓需求調(diào)查的基礎上，采用全面分析與績效差距分析等多種

44、分析方法和技術，對企業(yè)及其成員在知識、技能和目標等方面進行系統(tǒng)分析，以確定是否需要培訓，以及培訓的內(nèi)容。培訓必要性分析框架，培訓需求分析的3個層次：組織分析、工作分析、人員分析。培訓需求分析的方法選擇：有訪談、觀察、小組工作和問卷調(diào)查等。（2）制定培訓計劃：選定培訓對象：企業(yè)重點的培訓對象：新招聘員工、可以改進目前工作的人，組織要求掌握技能的人，有潛力的人。遴選培訓者：培訓者的來源渠道：外部聘請和內(nèi)部開發(fā)。P248根據(jù)培訓內(nèi)容和培訓需求分析的結(jié)果，將培訓分為員工入職培訓課程、固定課程和動態(tài)課程。選擇培訓形式和方法。培訓時機選擇：新員工加盟組織、員工即將晉升或崗位輪換、由于環(huán)境的需要、滿足補救的

45、需要。培訓工作組織：組織者要做的工作有：加強學員興奮點，把握主題方向，把握課程松緊度，協(xié)調(diào)培訓形式。（3）培訓效果評估。4、培訓技術與方法：直接傳授培訓方式（多選）:課堂教學法、工作指導法、影視法；參與式培訓方法：角色扮演法、案例研究法、頭腦風暴法、游戲法。其他培訓方法：網(wǎng)上培訓、員工自我指導；培訓方法的選擇：依目標而定，視條件而變（學員構成、工作可離度、工作壓力）；管理人員的開發(fā)（通常有以一些形式：替補訓練、決策模擬訓練、決策競賽、敏感性訓練、跨文化管理訓練）。5、培訓效果評估的層次分析（P263表87）：（1）反應層面；（2）學習層面；（3）行為層面；（4）結(jié)果層面6、培訓成果的轉(zhuǎn)化的影響

46、因素（簡答）：包括受訓者特點（包括培訓動機、文化水平、基本技能）、培訓項目、工作環(huán)境（包括管理者企業(yè)、企業(yè)的學習氛圍）。P270第九章員工激勵類型與模式1、激勵的特性：系統(tǒng)性；易逝性；社會性；信用性；有限性2、激勵理論概覽：（1）需要層次理論（馬斯洛提出，分為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要）；（2）雙因素理論（由赫茲伯格提出，分兩類，即保健因素和激勵因素）；（3）ERG理論（奧德佛提出，分生存需要、關系需要、成長需要）；（4）期望理論（弗魯姆在工作與激勵一書中提出）；（5）激勵需要理論（成就需要、社會交往需求、權利需求）；（6）公平理論。前三種決定工作動機。P2753、

47、激勵的原則：（1）物資激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。（2）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。（3）實事求是原則。（4）公平公正原則。（5）區(qū)別對待、適度激勵原則。（6）系統(tǒng)性原則。（7）目標結(jié)合原則。4、影響員工激勵效果的因素：（1）企業(yè)外部環(huán)境：經(jīng)濟發(fā)展水平、傳統(tǒng)文化、社會環(huán)境；（2）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：管理方式、領導方法；（3）個體因素：收入水平、受教育程度、年齡與工齡、性格特征、個人價值觀。5、激勵手段：一、獎勵激勵：（1）獎勵及其技巧：在實際的執(zhí)行中遵循以下幾條原則：該做的事不獎，獎勵要大張旗鼓地進行、獎勵要有層次性、獎勵要有結(jié)合性。（2）善用懲罰：影響處罰效果的因素，合理運用懲罰的

48、原則：懲微原則、溝通原則、及時原則、協(xié)調(diào)原則。（3）尋求獎懲的最佳結(jié)合點：獎勵和懲罰要相互結(jié)合，以獎為主、以罰為輔，獎勵要適度、獎懲應指賂具體行為。二、特殊激勵：（1）晉升激勵、（2）工作環(huán)境激勵、（3）授權激勵P287(作用表現(xiàn)：為競爭提供基礎、助員工成長、共同遠景形成、學習型組織形成）（4）培訓激勵（培訓是一種目標、內(nèi)在、關心、獎勵、激勵）、（5）文化激勵：企業(yè)文化的功能（簡答）：第一，企業(yè)文化可以加強企業(yè)對職工激勵的功能，第二企業(yè)文化可以增強企業(yè)部職工的凝聚力，第三良好的企業(yè)激勵文化有利于降低企業(yè)的成本。提高企業(yè)文化有效性的基本措施：第一，從個人愿景到共同愿景，第二把握方向，塑造整體形象

49、，第三使命宣言與使命感，第四發(fā)展核心價值觀，融入組織理念。P289三、動態(tài)激勵：（1）員工的成長與發(fā)展：員工個性的發(fā)展：體現(xiàn)在以下幾個方面：遺傳、群體成員資格、角色、境遇。員工事業(yè)的發(fā)展：沿縱向發(fā)展、沿橫向發(fā)展、向核心方向發(fā)展。（2）表現(xiàn)手段（具體方式）：工作內(nèi)容豐富化、職務雕塑和雙階梯型的晉升通道等。6、不同企業(yè)的員工激勵模式（1）國有企業(yè)激勵模式；（2）非公有制企業(yè)激勵模式：激勵框架大致可分為三個層面：權益層、經(jīng)營管理層和基層員工；（3）中小企業(yè)激勵模式（激勵措施：A.采用“底薪+獎金”的模式；B.運用職位、機會和培訓激勵；C.運用股權激勵；D.運用企業(yè)文化激勵）；（4）企業(yè)發(fā)展階段與員工

50、激勵模式（論述）：初創(chuàng)階段的激勵模式選擇：以短期激勵為主，實行年薪制；成長階段的激勵模式選擇：以股權為基礎激勵成為必然的選擇；成熟階段的激勵模式選擇：實行普遍的員工持股制度；衰退階段的激勵模式選擇：對創(chuàng)新作出突出貢獻的員工，進行技術轉(zhuǎn)股、股票期權、或給予巨額創(chuàng)新獎。7、不同年齡階段的員工激勵（詳見P299表92）：分為青年員工、中年員工、老齡員工。8、不同性格類型的員工激勵：（1）指揮型的激勵技巧；（2）關系型的激勵技巧；（3）智力型的激勵技巧；（4）工兵型的激勵技巧。P300（2）團隊激勵：給團隊制定清晰的目標；評定團隊等級，提高團隊地位；肯定團隊的成就，及時提高團隊成就感；培養(yǎng)良好的團隊文

51、化，搞好團隊精神建設；在團隊內(nèi)部盡量多開展活動，以增強團隊的凝聚力；增加對團隊內(nèi)部的成員的激勵；了解團隊成員的需求。第十章績效考評與績效管理一、績效計劃1、概念：績效計劃包括定義企業(yè)的目標，制度全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合協(xié)調(diào)各種活動。2、類型：從時間上分，可分為長期、中期和短期計劃。從計劃的廣度上來劃分，可分為戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃。3、特點：計劃有明確的目標性、具有首要地位、具有普遍性、具有效益性。4、內(nèi)容：關鍵性績效指標、工作目標設定、能力發(fā)展計劃。5、績效計劃與績效管理的關系：（1）績效計劃是績效管理的起點；（績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是發(fā)生在新的績效

52、期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責。）（2）績效計劃是績效管理的指南針。6、工作目標設定的步驟：（1）了解公司戰(zhàn)略；（2）確定部門績效指標；（3）職務分析、設定工作要項；（4）對關鍵結(jié)果區(qū)域設置績效指標。7、績效計劃的使用：（1）讓計劃成為主管指揮的依據(jù)；（2）讓計劃成為掌握主動權（指應對復雜變化的形勢）的手段；（3）讓計劃成為減少浪費、增加效益的重要手段；（4）讓計劃成為主管進行控制的主要客觀標準。8、目標管理的特點：強調(diào)組織計劃的系統(tǒng)性、強調(diào)目標制定過程本身的激勵性、目標管理重視人的因素、目標管理重視成果。9、目標管理的程序：（1）確定目標；（2）執(zhí)行計劃；（3）過程檢

53、查；（4）自我調(diào)節(jié)。10、設立有效目標體系的原則：（1）要具體和現(xiàn)實；（2）要與主管的權限相一致；（3）要具有適度的靈活性；（4）含義要明確；（5）要與員工的能力和經(jīng)驗相適應，即目標高度適度原則。11、有效目標的設置步驟：（1）主管與員工之間共同商討，確定目標；（2）重新審議，職責分工；（3）明確規(guī)劃，協(xié)調(diào)一致；（4）配置權力，責權統(tǒng)一。11、目標管理的實施過程：確定目標、執(zhí)行目標、評價目標、反饋目標二、績效溝通：溝通在績效管理中起決定性作用。1、原則：（1）溝通應該真誠；（2）溝通應該及時；（3）溝通應該具有針對性；（4）溝通應該定期；（5）溝通應該具有建設性。2、績效溝通的方式：溝通方式可

54、分為正式溝通和非正式溝通。（正式溝通以面談溝通為主）3、績效溝通的內(nèi)容：1.工作目標和任務；2.工作評估；3.要求與期望。P3144、績效溝通的技巧（如何提高自己的傾聽素質(zhì)）論述題：（1）呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情；（2）避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作；（3）呈現(xiàn)出自然開發(fā)的姿態(tài)；（4）不要隨意打斷下屬。5、反饋績效：（1）多問少講；（2）溝通的重心放在“我們”；（3）反饋應具體；（4）對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價；（5）應側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手畫腳地訓導；（6）把握良機，適時反饋。三、績效考評系統(tǒng)的設計原則：（1）績效考評制度化原則；（2）責任與權利相結(jié)合的原則；（3）客觀公正

55、的原則；（4）公開原則；（5）溝通原則；（6）效益原則運用科學的考評方法：行為考評法：交錯排序法、對偶比較法、強制正態(tài)分布法、記錄考核法、評級量表法、行為觀察量表法、強迫選擇表、關鍵事件法、行為錨等級評價法。；針對不同考評者的考評方法：主管考評法、民意測驗法、360度反饋評價法、全視角進行批評考評法；結(jié)果考評法：目標管理法、崗位績效指數(shù)化法、層次分析法；績效考評的變異方法：雙向評估、增強效力法、平衡記分卡；考評方法的發(fā)展趨勢：評價項目量化、對同一項目不同考評結(jié)果的綜合、對不同項目的考評結(jié)果加以綜合。P3241、行為考評法：包括交錯排序法；對偶比較法；強制正態(tài)分布法；記錄考核法；評級量表法；行為

56、觀察量表法；強迫選擇法；關鍵事件法；行為錨等級評價法。2、績效考評的具體操作流程或步驟：(1)制定計劃；(2)考評前的技術準備；(3)收集數(shù)據(jù)、資料和信息；(4)績效考評的實施；(5)績效改進。3、績效考評中的誤差校正：暈輪效應誤差、趨中誤差、過寬過嚴誤差、個人偏見誤差、近期效應誤差、考核標準變化不定誤差、完美主義誤差、記錄效應誤差、自我比較誤差、盲點誤差。P334四、績效考評結(jié)果的運用：選拔與招聘；人力資源開發(fā)與培訓；報酬方案的設計與調(diào)整；協(xié)調(diào)處理內(nèi)部員工關系；認識和調(diào)動員工潛能。P334一、有效績效考評系統(tǒng)的標準：戰(zhàn)略一致性、效度高、信度強、廣泛的可接受性、明確的指導性。二、PDCA分析：

57、即計劃、實施、檢查、處理的縮寫，是質(zhì)量管理控制的基本模式。三、績效考評的總結(jié)：（1）總結(jié)的內(nèi)容：總結(jié)的目的是績效考評對每項標準的目標、含義以及掌握的尺度進行磋商?？荚u總結(jié)注重于對企業(yè)績效影響因素的探討和分析，而不僅僅是對績效評估結(jié)果的描述。（2）總結(jié)的技巧：成績該獎，不足也應得到足夠的重視；針對不足，應當討論采取何種措施或計劃來改進提高；（3）總結(jié)報告：內(nèi)容結(jié)構由正文和附錄組成，其中正文部分由3項內(nèi)容組成：一是績效評估操作概況；二是績效探討與相應的業(yè)務或管理分析；三是總結(jié)與建議。四、績效考評的改善措施：組織結(jié)構及崗位工作分析；業(yè)務流程與關鍵成功因素；加強績效面談和反饋；員工績效改進輔導。P34

58、1五、不同類型員工考評模式：（1）一般營銷人員的考評：工作的安全性和規(guī)范性?？己酥芷冢簩嵭腥昕己耍甓群驮露瓤己耍┡c年終考核相結(jié)合的考核模式。（2）中層管理人員的考評：溝通和協(xié)調(diào)能力，工作中不可避免地會發(fā)生這樣那樣的矛盾。考核方式：360度考評法。（每季度進行一次）（3）高層管理人員的考評：考評內(nèi)容：領導能力；計劃性；預見性；危機處理能力；管理能力；創(chuàng)新能力；人才培養(yǎng)能力；年度業(yè)績考核?？己朔绞剑?60度考核法（內(nèi)年年終進行一次）（4）技術研發(fā)人員的考評：考評方式：年終考核六、企業(yè)規(guī)模與考評模式（一）大型企業(yè)的績效考評模式：全過程動態(tài)績效考評；循環(huán)周期步驟：即績效計劃、績效實施與管理、績效評

59、估和績效反饋面談。（二）中小型企業(yè)的考評特點與內(nèi)容特點：小企業(yè)的績效考評不必做得太復雜，適當側(cè)重于主觀考評。內(nèi)容：（1）工作總結(jié)；（2）員工自我評價；（3）分類考評；（4）考評溝通。（三）團隊績效的考評模式選擇1、團隊類型：項目團隊，固定工作團隊（包括管理團隊、生產(chǎn)團隊、服務團隊和研發(fā)團隊），功能團隊（包括質(zhì)量團隊、臨時解決問題團隊），網(wǎng)絡化團隊第十一章薪酬設計與薪酬管理一、全面薪酬體系：1、概念：是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國，2、分類：P358貨幣性薪酬體系：（1）固定薪酬，主要包括基本工資、年度獎金、福利、津貼、在職消費。（2）可變薪酬，其內(nèi)容

60、有股票期權、股票增值權、受限股票、績效獎勵計劃、虛擬股票非貨幣性薪酬工具：通過社交增進感情、商品獎勵、工作用品補貼、個人晉升與自我發(fā)展機遇、璉薪休假、旅游獎勵、象征性獎勵、促進家庭的介入。非貨幣性薪酬體系廣泛應用的原因：（1）能為貨幣性薪酬計劃提供補助；（2）能使公司激勵計劃的過渡更加平穩(wěn)；（3）加強公司的經(jīng)營目標；（4）認可突出的績效；（5）適用于大多數(shù)員工。二、薪酬決策的主要內(nèi)容：1、薪酬決定標準：基于崗位和技能（依據(jù)）；基于績效或資歷；基于個人績效或團隊績效；基于公司或部門績效；定性或定量測試績效；基本薪酬高于或低于市場標準。（領先戰(zhàn)略）2、薪酬結(jié)構：通常指固定薪酬和變動薪酬、短期激勵和