集團(tuán)公司如何通過總部創(chuàng)造更高價(jià)值

1、PAGE PAGE 301、集團(tuán)公司如何通過總部創(chuàng)造更高價(jià)值2、企業(yè)集團(tuán)如何管理下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者3、試論集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制4、集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)失控現(xiàn)象透視5、企業(yè)管理與資源整合6、試論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理7、集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式8、集團(tuán)如何監(jiān)控股權(quán)投資企業(yè)9、KPI績(jī)效管理如何通過績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系10、如何遙控下屬公司的頭兒？11、集團(tuán)化人力資源管理之我見集團(tuán)公司如何通過總部創(chuàng)造更高價(jià)值 隨著企業(yè)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的迅速發(fā)展，集團(tuán)總部與其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位之間價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。集團(tuán)公司存在的理由在于可以通過集團(tuán)總部發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。然而，從

2、實(shí)際情況看，不少集團(tuán)總部非但沒有創(chuàng)造更多的價(jià)值，反而破壞和侵蝕了整體價(jià)值，巨人集團(tuán)和猴王集團(tuán)等企業(yè)集團(tuán)的倒閉就是其中的典型案例。本文對(duì)集團(tuán)公司如何發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、制定正確的集團(tuán)戰(zhàn)略從而創(chuàng)造價(jià)值提供了多角度的論述與分析。 一、總部破壞價(jià)值的典型情況。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值，而且創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)該大于成本。如果集團(tuán)公司的績(jī)效不能補(bǔ)償其管理和組織的成本，價(jià)值就會(huì)被破壞。從企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行情況看，總部破壞價(jià)值的典型情況主要表現(xiàn)在： 1、決策影響。總部對(duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。由于集團(tuán)總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易

3、給集團(tuán)帶來災(zāi)難性的破壞，如巨人集團(tuán)上馬巨人大廈的錯(cuò)誤決策就直接導(dǎo)致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當(dāng)總部管理者憑10%的時(shí)間來審核和改進(jìn)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)者付出100%的努力所作的決策時(shí)，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營(yíng)決策程序官僚化，繁瑣而漫長(zhǎng)，甚至貽誤商機(jī)。 2、管理失控。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，這些“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報(bào)

4、總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。 3、總部?jī)?yōu)勢(shì)、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接施加影響，因此總部能否對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值就會(huì)被破壞。 4、治理結(jié)構(gòu)不健全，集團(tuán)及子公司的價(jià)值侵蝕行為得不到有效遏制。中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)不健全。這一狀況造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局

5、，從而破壞了公司的組織資源，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。 5、評(píng)估指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無法直接感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。 “庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)及其對(duì)價(jià)值的影響集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)是，各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否則，在當(dāng)前公司控制權(quán)市場(chǎng)發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務(wù)單位完全可以

6、通過更換“父母”，創(chuàng)造更大的價(jià)值。 從整體上看，集團(tuán)對(duì)價(jià)值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團(tuán)總部在多大程度上，怎樣利用它的“庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)?？梢赃@樣認(rèn)為，集團(tuán)公司部分替代了市場(chǎng)，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨(dú)立企業(yè)往往直接面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)；而在集團(tuán)公司中，子公司往往無須直接面對(duì)資本市場(chǎng)，有時(shí)甚至連產(chǎn)品市場(chǎng)也只須部分面對(duì)。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，子公司可借助集團(tuán)總部的實(shí)力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的“保護(hù)傘”下有效抵御敵意收購(gòu)。表現(xiàn)在資金方面，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，其優(yōu)勢(shì)源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方

7、面時(shí)，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司無法比擬優(yōu)勢(shì)。 在“庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)下，一方面，母公司可以憑借合并財(cái)務(wù)報(bào)表的實(shí)力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金，從而多出一條由母公司提供的“業(yè)務(wù)和貨幣供給線”。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)正是許多高成長(zhǎng)企業(yè)所追求的。不過值得注意的是，雖然通過組建集團(tuán)可以在合并財(cái)務(wù)報(bào)表上反映龐大的資本規(guī)模，但隨著外部資本市場(chǎng)日益成熟，效率日漸提高，信息披露的加強(qiáng)和投資者力量的增長(zhǎng)，內(nèi)部資本市場(chǎng)也有低效化的傾向。雖然外部交易內(nèi)部化可以降低外部交易成本，但內(nèi)部化則會(huì)加大組織成本，如果集團(tuán)公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理功能不能順應(yīng)外部市場(chǎng)日趨高效的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)而進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，就會(huì)嚴(yán)重

8、侵蝕和損害價(jià)值。 二、總部如何創(chuàng)造價(jià)值？集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經(jīng)營(yíng)，在很多情況下，這反而會(huì)分散集團(tuán)的資源和精力，進(jìn)而破壞價(jià)值。集團(tuán)總部對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)的。其中既包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)的改善和提高，也包括通過對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的充分運(yùn)用和共享，以及在降低管理運(yùn)作成本、分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)等方面的結(jié)構(gòu)性協(xié)同。 從企業(yè)價(jià)值鏈形成的核心環(huán)節(jié)上看，經(jīng)營(yíng)者要使集團(tuán)總部發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造的功能大致可從以下幾個(gè)方面切入： 1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。企業(yè)集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組

9、織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強(qiáng)有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)和管理。企業(yè)集團(tuán)的組織體制主要有三種形式，一是控股公司結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱H結(jié)構(gòu)；二是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱U管理模式；三是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu)。這些形式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。但從發(fā)展趨勢(shì)看，總的特點(diǎn)是企業(yè)組織正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理程序由順序化向并行化轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)有機(jī)化、扁平化，管理“帶寬”增加。目前，國(guó)內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)在管理體制進(jìn)行了有益的探索，如春蘭、海爾、長(zhǎng)虹、美的集團(tuán)采取事業(yè)部均取得了較好的效果

10、。 2、建立卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進(jìn)行資源配置和投資組合，怎樣強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及以什么組織型態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略等。 3、創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增值空間。總部對(duì)公司價(jià)值的影響最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來體現(xiàn)。總部可以通過對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。在實(shí)現(xiàn)

11、業(yè)務(wù)單位間的協(xié)同機(jī)會(huì)時(shí)，也應(yīng)當(dāng)避免，過多卷入下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)事務(wù)；其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)努力通過經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)。企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源及人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；此外，要培育和建立與機(jī)會(huì)相匹配的總部?jī)?yōu)勢(shì)和母公司特征。企業(yè)集團(tuán)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)相吻合。 4、抓好財(cái)務(wù)控制這一命脈。財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的

12、投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。 5、提供高效的中央服務(wù)。當(dāng)前，服務(wù)性管理正在取代控制性管理進(jìn)入企業(yè)組織資本的核心層面，以擴(kuò)充其組織資本，并誘導(dǎo)企業(yè)行動(dòng)模式的轉(zhuǎn)換。集團(tuán)應(yīng)為其下屬業(yè)務(wù)單元提供高效的中央服務(wù)，通過服務(wù)性管理創(chuàng)造價(jià)值。 6、通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在。集團(tuán)可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時(shí)的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。此外，較之獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司，集團(tuán)公司更易通過戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、邊

13、界模糊型組織（戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織等形式實(shí)現(xiàn)與外部資源系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。當(dāng)然需要引起注意的是，如果總部促進(jìn)無意義的關(guān)聯(lián)則會(huì)降低價(jià)值。 7、形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。這是集團(tuán)的價(jià)值觀問題，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，其主要包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價(jià)值體系、社會(huì)和消費(fèi)者的認(rèn)可程度等。企業(yè)應(yīng)切實(shí)轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)集團(tuán)如何管理下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的管理問題，屬于委托代理關(guān)系的范疇。企業(yè)集團(tuán)是委托人，下屬企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)者(總經(jīng)理)就是代理人。從企業(yè)運(yùn)行的實(shí)際情況看，委托代理問

14、題的核心，是在委托人明確自己的目標(biāo)函數(shù)的條件下，設(shè)計(jì)一套關(guān)于代理人的激勵(lì)和約束機(jī)制，通過代理人對(duì)下屬企業(yè)的直接經(jīng)營(yíng)管理，達(dá)到委托人的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由于不同的集團(tuán)公司有不同的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式、獨(dú)特的企業(yè)文化和人才儲(chǔ)備，因而不同的集團(tuán)公司表現(xiàn)出來的委托代理問題各不相同。委托代理問題的基本矛盾，其最主要、最基本的有4個(gè)：一是效用函數(shù)問題；二是短期行為問題；三是內(nèi)部人員控制問題；四是監(jiān)控成本問題。委托代理關(guān)系，一方面可以使所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，讓委托人專門從事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任。既然存在委托代理關(guān)系，就會(huì)出現(xiàn)這4個(gè)方面的問題。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)者的管理，主

15、要是圍繞這4個(gè)方面的問題進(jìn)行。目前可考慮的管理方式有4種：即組織方式、契約方式、日常監(jiān)督方式和人際關(guān)系方式。 (1)所謂組織方式，是指通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整企業(yè)的組織形式對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行管理。(2)所謂契約方式，是根據(jù)委托人同代理人的任職合同，對(duì)代理人的權(quán)利和義務(wù)作出規(guī)定，從而對(duì)代理人進(jìn)行激勵(lì)和約束。(3)所謂日常監(jiān)督方式，是指集團(tuán)公司委派(或下屬企業(yè)的董事會(huì)委派)專門人員對(duì)代理人的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。(4)所謂人際關(guān)系方式，是指委托人和代理人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，形成良好的人際關(guān)系，通過委托人的表率作用和互相的信任，對(duì)代理人進(jìn)行協(xié)調(diào)。試論集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制

16、是集團(tuán)控制的基本手段。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的最終目標(biāo)。本文試就集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的主要實(shí)施方式作一探討。 一、立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人

17、治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會(huì)的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)。只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。 集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督效力。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到

18、它應(yīng)有的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。只有最根本性的問題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下可設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。其中最重要的是執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資

19、金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。 二、對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制。 授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，可以對(duì)子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對(duì)子公司的授權(quán)管理原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

20、授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對(duì)需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。 三、實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。 集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編

21、制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。（4）通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資

22、產(chǎn)流失。 四、實(shí)施集團(tuán)公司對(duì)子公司股本結(jié)構(gòu)控制。 一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及對(duì)集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對(duì)低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對(duì)控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對(duì)控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度。 五、實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。 權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債

23、率的具體指標(biāo)。 權(quán)益利潤(rùn)率=資產(chǎn)利潤(rùn)率（1資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤(rùn)所有者權(quán)益 從權(quán)益利潤(rùn)率的公式來看，權(quán)益利潤(rùn)率與資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤(rùn)率的高低由資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤(rùn)率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債率不變，資產(chǎn)利潤(rùn)率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高。用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又與資本市場(chǎng)的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)而定，一般可控制在該子公司自有資本

24、的5070%，有的應(yīng)低些。 六、完善子公司的考核指標(biāo)體系。 集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩個(gè)方面著手： 1、合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī)，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司，

25、以滿足集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。 2、建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括： （1）現(xiàn)金比率。即現(xiàn)金余額流動(dòng)負(fù)債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會(huì)計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價(jià)物的期末余額；流動(dòng)負(fù)債是指會(huì)計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動(dòng)負(fù)債合計(jì)?，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。 （2）經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的凈現(xiàn)金流量流動(dòng)負(fù)債。該比率從經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。 （3）流動(dòng)比率。是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。反映某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金及其等價(jià)物和可短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。 （4）不良資產(chǎn)比率。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總

26、額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收帳款、積壓商品物資和不良投資。 （5）資產(chǎn)損失比率。是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。 （6）凈資產(chǎn)收益率。是企業(yè)的凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。 七、向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控。 集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)

27、告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。 八、加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。 審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性方面考慮，集團(tuán)公司還必須對(duì)子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。 對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的

28、審計(jì)屬于外部審計(jì)。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。 集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)

29、任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。（4）定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。（5）集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。 集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。 集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)失控現(xiàn)象透視 作為婆婆，集團(tuán)公司長(zhǎng)袖善舞，在資本市場(chǎng)頻頻出手，娶回了讓外人艷羨的兒媳婦；而作為兒媳婦的下屬企業(yè)卻又不甘受婆婆擺布，于是一場(chǎng)控制與反控制的“婆媳爭(zhēng)斗”悄然上演。 婆婆的煩惱接二連三：媳婦不聽使喚怎么辦？ 6月初國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)

30、檢疫總局公布了碳酸、果汁飲料產(chǎn)品質(zhì)量抽查情況，結(jié)果顯示產(chǎn)品抽樣合格率為94.7。在不合格產(chǎn)品中，四川百事的七喜檸檬汽水、正廣和橙汁都不幸被列于黑名單之中。 這兩家飲料企業(yè)的不幸，有一個(gè)共同的特點(diǎn)： 作為“婆婆”的集團(tuán)公司，對(duì)下屬這個(gè)“媳婦”都有某種程度上的失控。 當(dāng)有記者就四川百事可樂七喜檸檬味汽水不達(dá)標(biāo)之事采訪廣州百事可樂時(shí)，得到的答復(fù)是：此次不合格產(chǎn)品只是四川百事可樂公司生產(chǎn)的，它只是百事可樂中國(guó)的14家罐瓶廠之一，四川百事可樂的產(chǎn)品不合格不能代表百事可樂的全國(guó)整體情況，更與廣州百事可樂無關(guān)。 而此前四川百事可樂的美方正在向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁庭提出起訴，申請(qǐng)結(jié)束四川百事可樂公司的中美合

31、資關(guān)系。有人質(zhì)疑：恰恰在仲裁期間，四川百事可樂的產(chǎn)品被抽查出二氧化碳含量不達(dá)標(biāo)。兩者間是否存在關(guān)聯(lián)？此事是否有人暗箱操作？ 于是早已沸沸揚(yáng)揚(yáng)的四川百事與百事中國(guó)的不和再起波瀾。 同時(shí)據(jù)了解，“正廣和”橙汁，雖然屬于“正廣和”家族，其實(shí)已經(jīng)名不符實(shí)。生產(chǎn)該產(chǎn)品的上海天象實(shí)業(yè)合作公司，是在前幾年國(guó)有企業(yè)改制的過程當(dāng)中，由“正廣和”幾位老員工一起接管創(chuàng)辦。據(jù)稱，當(dāng)初為了扶持員工創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團(tuán)授予天象實(shí)業(yè)合作公司“正廣和”商標(biāo)的使用權(quán)。到今年上半年，天象實(shí)業(yè)已完全改制成民營(yíng)企業(yè)，在資產(chǎn)和人事上與梅林正廣和集團(tuán)脫離了關(guān)系，不過仍然繼續(xù)使用“正廣和”商標(biāo)。 此次“東窗事發(fā)”，按集團(tuán)辦公室主任的說法，

32、極有可能收回“正廣和”品牌使用權(quán)。 由百事可樂和梅林正廣和的案例可以看出，如果集團(tuán)管理體制和組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，集權(quán)和分權(quán)沒有達(dá)致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，文化沒有相互交融，往往會(huì)導(dǎo)致“集而不團(tuán)”，婆媳不和的后果：集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)失控，分散集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，削減集團(tuán)的文化基礎(chǔ)，損害集團(tuán)的品牌價(jià)值。 泰戈?duì)柕囊痪涿缘故怯迷谶@里很貼切： 幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。那么，是什么原因?qū)е隆凹瘓F(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)失控的”這種婆媳不和的不幸事件產(chǎn)生？集團(tuán)公司應(yīng)采取哪些相應(yīng)措施來防止這種不幸呢？ 不幸之一：婆婆管什么，媳婦管什么，在體制上缺乏保障。梳理清楚集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，解決好集權(quán)與分權(quán)

33、的關(guān)系問題，是對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有力控制的根本前提。集團(tuán)總部應(yīng)通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備等管理輸出的手段來影響與控制下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。麗珠作為一家集團(tuán)公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。但由于麗珠在子公司中所占股份很少， 因此子公司基本上都各自為政，缺少向心力。2002年太太控股麗珠后，成立了投資部， 加大對(duì)各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。 不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個(gè)家庭往哪里走的戰(zhàn)略思路不明晰。對(duì)集團(tuán)總部來說，要構(gòu)建集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須拋棄揀到籃子都是菜的思維模式，剝離一些和核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)和資源，努力

34、使下屬企業(yè)成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，創(chuàng)造出一加一大于二的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)總部可以通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)以及提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理支持等途徑，從而最大限度地產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的高效轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。 史玉柱在反思巨人集團(tuán)的失誤時(shí)，曾指出對(duì)子公司的失控加速了巨人的傾覆。而顯然其失控的根源就是戰(zhàn)略思想不明晰，盲目多元化，盲目擴(kuò)張。 不幸之三：誰管錢，誰就有權(quán)。婆婆沒有抓住媳婦的命脈：財(cái)務(wù)。對(duì)財(cái)務(wù)失控的根源是信息資源不能共享，信息渠道阻塞。沃爾瑪公司是怎樣對(duì)全球的子公司實(shí)施有效管理的？主要借助于全球聯(lián)網(wǎng)的信息化管理。 要對(duì)下屬

35、企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的緊密、實(shí)時(shí)、集中型管理，最有效的手段便是實(shí)施信息化管理，從而直接地、動(dòng)態(tài)地反映集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)狀況和趨勢(shì)，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)整體及個(gè)體的經(jīng)營(yíng)問題，從財(cái)務(wù)的側(cè)面監(jiān)督業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。同時(shí)為企業(yè)建立起新型的財(cái)務(wù)資金中心、預(yù)算管理中心、費(fèi)用中心、成本中心、利潤(rùn)中心、財(cái)務(wù)管理中心，形成資金流，物流，信息流的高度統(tǒng)一，使公司的經(jīng)營(yíng)理念，管理制度延伸到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供正確的，具有前瞻性的決策支持。 財(cái)務(wù)集中式管理的實(shí)施，對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者形成了激勵(lì)和約束。在下屬企業(yè)自己處理會(huì)計(jì)信息的情況下，會(huì)計(jì)信息容易被人為操縱。實(shí)行集中核算控制后，做到了集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的即時(shí)查詢、即

36、時(shí)審計(jì)，嚴(yán)格了集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管制度，使財(cái)務(wù)監(jiān)管的目標(biāo)得以成為現(xiàn)實(shí)。 四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報(bào)總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況觸目驚心。 不幸之四：婆婆和媳婦的文化價(jià)值觀不一致。想想：如果在一個(gè)家庭里，婆婆堅(jiān)持小腳，媳婦卻堅(jiān)持大腳，這個(gè)家庭能安寧嗎？有沒有統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，直接關(guān)系到集團(tuán)的凝聚力，企業(yè)應(yīng)通過切實(shí)的措施，轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系，從而推進(jìn)管理、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新與完善，使企業(yè)保持良好的競(jìng)爭(zhēng)力?；萜赵谑召?gòu)康柏公司過程中所采取的方法很值借鑒。惠普以210億美元收購(gòu)康柏公司，是本世紀(jì)最大的合并案。 怎

37、樣才能使兩個(gè)巨人在合并后，能形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化呢？惠普為此特意先后成立了“無菌室”（CLEANING ROOM）和整合辦公室（MERGE INTEGRATION OFFICE）。無菌室主要負(fù)責(zé)梳理雙方運(yùn)營(yíng)、客戶、渠道等企業(yè)運(yùn)作狀況，并擬定必要的人事、財(cái)務(wù)政策，以便在合并后員工可以馬上統(tǒng)一工作。合并前的無菌室在合并后演變?yōu)橐粋€(gè)制定計(jì)劃的部門，計(jì)劃制定出來后，交給合并整合辦公室去監(jiān)督執(zhí)行。合并整合辦公室是惠普唯一一個(gè)可以跨部門工作的組織，負(fù)責(zé)橫向監(jiān)督和推進(jìn)公司從總部到每一分公司統(tǒng)一的合并工作，從而保證整個(gè)公司從上到下步調(diào)一致。其主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)，每天檢查、跟蹤、報(bào)告從法律到

38、每個(gè)項(xiàng)目面對(duì)的具體問題，從而使公司的合并具有穩(wěn)固的基礎(chǔ)。惠普中國(guó)的總裁孫振耀對(duì)合并總結(jié)了六個(gè)字：框架、規(guī)范、檢查。 一年過去，惠普順暢地完成了各子公司之間文化的融合，使惠普在旌旗獵獵的IT市場(chǎng)立于不敗之地。 而羅氏中國(guó)公司在非典期間的謠言營(yíng)銷，從根源來講是羅氏總部對(duì)羅氏中國(guó)文化的失控。羅氏公司作為全球第六大制藥企業(yè)，一直崇尚誠(chéng)信，而羅氏中國(guó)的這場(chǎng)風(fēng)波無疑是對(duì)其文化的背叛。 不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對(duì)媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。要使管理行之有效，必須對(duì)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況了然于胸，否則就會(huì)處處受制于人。2001年10月艾默生以超過其凈資產(chǎn)400%的價(jià)格收購(gòu)安圣電氣。為了保證公司

39、對(duì)并購(gòu)的下屬公司的管理，艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理的控制和跟進(jìn)時(shí)運(yùn)用的一項(xiàng)有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當(dāng)中。它要求各分公司須定期向總部匯報(bào)， 分公司每月提交的月度總裁報(bào)告（POR）須匯報(bào)分公司業(yè)績(jī)和當(dāng)前的問題。 在每季度召開的分公司總裁政務(wù)會(huì)上，將重點(diǎn)討論短期業(yè)務(wù)和計(jì)劃問題，而其員工的績(jī)效管理也以明確的目標(biāo)和行動(dòng)為導(dǎo)向作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司的高層這樣評(píng)價(jià)POR：“ 它能夠使我從經(jīng)營(yíng)的角度確切地看到，公司在經(jīng)營(yíng)中哪里存在問題，從而使我們能及時(shí)地采取措施。它能夠幫助我們預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使我們的經(jīng)

40、營(yíng)更加穩(wěn)健”。而相比之下，戴爾公司在反饋通道上并不暢通。戴爾公司董事長(zhǎng)邁克戴爾先生曾在戴爾戰(zhàn)略中說：“我們的口頭禪之一是：不要粉飾太平。這話意思是說不要試圖把不好的事情加以美化。事實(shí)遲早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對(duì)?！钡杏浾呦虼鳡柟径麻L(zhǎng)邁克戴爾先生反映戴爾報(bào)價(jià)單糾紛一事時(shí)，卻遲遲沒有得到戴爾美國(guó)總部任何回音。 可見其反饋機(jī)制并沒有戴爾先生預(yù)想的那么美好，從而也導(dǎo)致了戴爾中國(guó)在處理與客戶糾紛上的失策.企業(yè)管理與資源整合投資集團(tuán)明確以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位后，公司將進(jìn)入新的調(diào)整和發(fā)展階段。目前公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職能、管理模式幾方面已不再適應(yīng)，對(duì)此，我認(rèn)為，投資集團(tuán)在理順與下屬企業(yè)的關(guān)系及

41、建立怎樣的管理模式上應(yīng)注意與解決以下幾方面的問題： 一、投資集團(tuán)的管理職能 由于集團(tuán)公司各成員企業(yè)都是具有獨(dú)立的法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，集團(tuán)公司一般不直接參與成員企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此，在公司內(nèi)部，同業(yè)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)同一市場(chǎng)的矛盾。公司作為最高決策層實(shí)際上是一個(gè)投資中心，其管理活動(dòng)主要是戰(zhàn)略性管理，因此，公司應(yīng)當(dāng)把精力集中于投資決策，把產(chǎn)權(quán)交易作為主要的企業(yè)行為，盡可能利用更多的社會(huì)資金來實(shí)現(xiàn)投資決策。公司對(duì)下屬企業(yè)依靠公司法和國(guó)家規(guī)定，有權(quán)任免公司的主要管理者，并對(duì)其進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲；有權(quán)決定或批準(zhǔn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)，包括以產(chǎn)權(quán)交易主體身份出讓子公司的全部產(chǎn)權(quán)或部分產(chǎn)權(quán)，并收取出讓的凈收

42、入；有權(quán)決定或批準(zhǔn)全資子公司的設(shè)立、合并、分立和解散，有權(quán)將產(chǎn)權(quán)出讓的凈資產(chǎn)收入和投資收益以及法律允許的融資，進(jìn)行資本再投入，并決定新建項(xiàng)目及其它企業(yè)的兼并、參股等，同時(shí)，審批全資子公司對(duì)外的重大投資的舉債決策；有權(quán)向全資子公司下達(dá)資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)情況進(jìn)行全過程監(jiān)控。有權(quán)決定或批準(zhǔn)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形式，包括對(duì)全資子公司進(jìn)行公司制改組、與外商合資合作、承包租賃等。 二、權(quán)利的配置、監(jiān)督約束形式 由于投資集團(tuán)以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和股權(quán)運(yùn)作并通過董事會(huì)來行使對(duì)下屬企業(yè)的控制權(quán)，在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中其功能主要是通過對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)方針的確定、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的監(jiān)管等得以體現(xiàn)的，所以首先要從規(guī)范法人治理

43、結(jié)構(gòu)入手。嚴(yán)格按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，并規(guī)范董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)的運(yùn)行，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。這里，投資集團(tuán)作為出資人要管好三件事：重要人事即下屬企業(yè)董事長(zhǎng)、董事的任免；年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確認(rèn)和以年度目標(biāo)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核與評(píng)價(jià)；資產(chǎn)保值增值的回報(bào)收益。 三、大力整合產(chǎn)業(yè)資源，增強(qiáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì) 以企業(yè)技術(shù)改造為重點(diǎn)，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資產(chǎn)整體運(yùn)行質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本市場(chǎng)的集資功能和資產(chǎn)重組功能，創(chuàng)造一種資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換與資產(chǎn)流動(dòng)的機(jī)制，使投資集團(tuán)對(duì)企業(yè)由絕對(duì)控

44、股向相對(duì)控股或參股轉(zhuǎn)變，同時(shí)吸引其它企業(yè)以資金、技術(shù)參股、控股，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)組織規(guī)模結(jié)構(gòu)達(dá)到適度化和虛擬化，減少管理層次。并利用企業(yè)外部資源進(jìn)行虛擬經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)間的各企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同經(jīng)營(yíng)，互為補(bǔ)充，形成一個(gè)有機(jī)的整體，形成新的競(jìng)爭(zhēng)能力。試論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理 本文試就企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的理論及實(shí)務(wù)方面的問題，與各位商榷。以便共同對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的特性及要求、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的內(nèi)容等展開討論，探索一套適合目前企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式。一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)公司是隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)程而衍生出的一種新的經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)過幾年的不斷發(fā)展和完善，走出了

45、一條有中國(guó)特色的企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的發(fā)展道路，由最初的探索嘗試到如今的日臻成熟。與一般企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團(tuán)公司呈現(xiàn)出三多的經(jīng)濟(jì)組織特點(diǎn)，具體可概括為：、多行業(yè)，在一個(gè)集團(tuán)公司中，有子公司、有分公司，包括合資、合伙、獨(dú)資企業(yè)等組成的，由若干個(gè)行業(yè)實(shí)體構(gòu)成的集合；、多所有者，在一個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展及成長(zhǎng)過程中，會(huì)有多個(gè)投資者進(jìn)入集團(tuán)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)策劃中；、多協(xié)同，在一個(gè)集團(tuán)公司中，多行業(yè)的組合，更進(jìn)一步使生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的社會(huì)分工一條龍。二、對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的要求基于三多的集團(tuán)公司特點(diǎn)，那么如何就企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出有別于其它經(jīng)營(yíng)形式的財(cái)務(wù)管理是十分必要的，具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它必須包含以下要

46、求：、公正地滿足所有者（股東）的需要。企業(yè)，是所有者的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是所有者的目標(biāo)，所有者為企業(yè)提供了財(cái)務(wù)資源，委托經(jīng)營(yíng)者代表他們管理企業(yè)，這樣就往往產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)和所有者目標(biāo)的不一致性。所有者的目標(biāo)是使企業(yè)財(cái)富最大化，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只有協(xié)調(diào)好彼此之間的關(guān)系，公正客觀，才能實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。、符合社會(huì)（包括政府）反映的規(guī)范要求。企業(yè)的目標(biāo)和社會(huì)的目標(biāo)在許多方面是一致的，企業(yè)在追求自己的目標(biāo)時(shí)，自然會(huì)使社會(huì)受益，但企業(yè)的目標(biāo)和社會(huì)的目標(biāo)也有不一致的地方。例如，企業(yè)為了獲利，可能生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品；可能不顧工人的健康和利益；可能造成環(huán)境污染等等。政府要保證所有公民的正當(dāng)權(quán)益，企業(yè)的所有者只

47、是社會(huì)的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會(huì)的規(guī)范要求出發(fā)，并接受公眾的輿論監(jiān)督，進(jìn)一步協(xié)調(diào)社會(huì)和企業(yè)的矛盾。、適合集團(tuán)公司運(yùn)行特點(diǎn)及機(jī)制。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式能否適宜于其自身經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)行要求及內(nèi)部機(jī)制，是該企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)、以及促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一。如果財(cái)務(wù)管理的模式設(shè)計(jì)，不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)，那么多所有者、多協(xié)同就成為集團(tuán)公司的口號(hào)。、能較好地從企業(yè)的管理目標(biāo)（生存、發(fā)展、獲利）出發(fā)，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理模式。任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織必須生存下去，才有盈利和發(fā)展的可能，也只有不斷發(fā)展才能使其擁有獲得更多盈利的機(jī)會(huì)。因此，集團(tuán)公司財(cái)

48、務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想，如不能體現(xiàn)其管理目標(biāo)，即使再周密再細(xì)致，也只不過是形同虛設(shè)，徒有其表罷了。三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特性任何經(jīng)濟(jì)組織的誕生和發(fā)展,都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,以及滿足于社會(huì)要求的功效。而企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要能適應(yīng)社會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)的要求,就必然有屬于自身的特性，從而和其他經(jīng)濟(jì)組織的財(cái)務(wù)管理模式區(qū)別開來。因此，對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特性的明確以有別于單純的部門或行業(yè)財(cái)務(wù)管理，就顯得尤為重要和突出。按我自己的工作體會(huì)，其特性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：、適應(yīng)企業(yè)最高層決策者的要求。企業(yè)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點(diǎn)，從單一需要的反映，向多重需求反映發(fā)展。也就是財(cái)

49、務(wù)會(huì)計(jì)信息的反映，有了從單一的行業(yè)會(huì)計(jì)信息，向多行業(yè)組合會(huì)計(jì)信息發(fā)展，并承擔(dān)向社會(huì)中介（包括政府）提供公正、準(zhǔn)確會(huì)計(jì)信息的責(zé)任，而財(cái)務(wù)管理就有按企業(yè)集團(tuán)公司最高層決策者確定的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行努力的壓力，以滿足集團(tuán)公司資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的客觀要求。、從財(cái)務(wù)監(jiān)督（被動(dòng)式）向理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。由于企業(yè)集團(tuán)公司在資產(chǎn)的組合上已呈現(xiàn)的多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運(yùn)營(yíng)的的特點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)組織的優(yōu)勢(shì)問題就擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的面前。一定量的資產(chǎn)組合，最原始的目的就是形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入最大的經(jīng)營(yíng)安全區(qū)域。因此，一個(gè)集團(tuán)公司的形成，歷史的使命就已告訴財(cái)務(wù)管理者，必須將原有的監(jiān)督（被動(dòng)式）運(yùn)行模式向理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展，

50、以滿足各所有者的社會(huì)反映。、從發(fā)現(xiàn)問題、向參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)良好運(yùn)營(yíng)的方向發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)公司的聯(lián)合運(yùn)營(yíng)，給財(cái)務(wù)管理者帶來的已不是一般企業(yè)的資金的籌集、投放和分配，而是從有效的資產(chǎn)、資本組合中，把較良好的回報(bào)率作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，理順資產(chǎn)運(yùn)行通道，以參與企業(yè)集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資決策及利益分配作為技術(shù)手段，達(dá)到資產(chǎn)良好運(yùn)營(yíng)的目的。為此，財(cái)務(wù)管理就要有一整套參與集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織措施及制度作保障，加上人員素質(zhì)的保證，才會(huì)產(chǎn)生較高效的管理成果，才將會(huì)使財(cái)務(wù)管理的水準(zhǔn)提高到社會(huì)理想的要求，才有可能將經(jīng)濟(jì)組織風(fēng)險(xiǎn)壓縮到最小。四、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容弄清楚企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特性，對(duì)從事此項(xiàng)工

51、作的職業(yè)者來說，有著區(qū)別于其他經(jīng)濟(jì)組織財(cái)務(wù)管理工作的工作內(nèi)容，也就是企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容需要我們進(jìn)一步清晰。依目前企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理狀況看，其內(nèi)容除資金的籌集、合理配置及風(fēng)險(xiǎn)防范外，從企業(yè)集團(tuán)公司的控制范圍及外部環(huán)境上，還應(yīng)有以下幾個(gè)方面：、資本的良好組合、良好的結(jié)構(gòu)管理從理論上說，一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的形成應(yīng)有其最原始的動(dòng)力或目的。而一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司的成立，可以說是避免風(fēng)險(xiǎn)的各種優(yōu)勢(shì)組合。一般有資產(chǎn)重組；投資者的理性選擇組合；母公司采取兼并、兼容發(fā)展，以及摒棄一定的資產(chǎn)及行業(yè)的調(diào)整。目的只有一個(gè)，使企業(yè)集團(tuán)公司的有限資本達(dá)到最優(yōu)化的組合。因此，其財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容之一，就是掌握有限的資本，投

52、放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容就應(yīng)包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移等等。、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司中，由多行業(yè)組成的眾多子公司，會(huì)因不同的行業(yè)管理特性帶來不同產(chǎn)業(yè)的會(huì)計(jì)信息處理規(guī)范；不同產(chǎn)業(yè)的理財(cái)性財(cái)務(wù)管理；不同產(chǎn)業(yè)的適時(shí)投資性財(cái)務(wù)管理等產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容。其工作質(zhì)量的好壞,可以說是企業(yè)集團(tuán)公司總體實(shí)效的具體體現(xiàn)，因此，對(duì)由于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化所形成的企業(yè)集團(tuán)公司，更應(yīng)對(duì)所轄子企業(yè)實(shí)行產(chǎn)業(yè)的中觀財(cái)務(wù)管理，使子企業(yè)能在授權(quán)的范圍內(nèi)，通過財(cái)務(wù)管理工作，達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。其財(cái)務(wù)管理的職業(yè)者，則對(duì)產(chǎn)業(yè)的特性、資金運(yùn)

53、動(dòng)的特點(diǎn)，有其規(guī)律性的掌握，以便更好地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)，從而明確產(chǎn)權(quán)份額大小可能帶來的利弊。、企業(yè)集團(tuán)公司的稅務(wù)規(guī)劃及管理稅務(wù)的規(guī)劃本不應(yīng)作為此文的話題，但從目前我國(guó)對(duì)所有制、地域性經(jīng)濟(jì)差別來看，政府影響企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的最大因素是稅收政策。所以，在這有必要就集團(tuán)公司的稅收規(guī)劃及管理，對(duì)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響，提出一些思考。企業(yè)組織形態(tài)的不同，稅收政策存在間隔性差別從目前我國(guó)的經(jīng)營(yíng)組織形態(tài)看，選擇不同，對(duì)未來的資本收益，對(duì)比是不一樣的。企業(yè)的獨(dú)資、合資（中外）及公司的組織形態(tài)，會(huì)給企業(yè)的不同的投資者帶來不同的稅收負(fù)擔(dān)率。同樣的投資額，組織形態(tài)的不同選擇，除會(huì)影響對(duì)企業(yè)的控制度外，更大的影響就是投資收

54、益率因而變化巨大。這一問題值得從財(cái)務(wù)決策中細(xì)析且在投資決策中放在主要地位。企業(yè)注冊(cè)地的選擇（即地理性差異），稅收待遇的時(shí)間性差異，需要對(duì)企業(yè)的生命周期作長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃從全國(guó)各地對(duì)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的要求及規(guī)范來看，存在著特區(qū)、沿海開放城市、上海浦東新區(qū)、省級(jí)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)及高新技術(shù)開發(fā)區(qū)等經(jīng)濟(jì)地理屬性的差別，而同時(shí)體現(xiàn)的稅收待遇也不完全一樣。這主要與國(guó)家對(duì)某一經(jīng)濟(jì)區(qū)域采取的社會(huì)經(jīng)濟(jì)政策有很大的關(guān)聯(lián)。而集團(tuán)公司投資決策中的非技術(shù)性問題，主要就是社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。對(duì)經(jīng)濟(jì)區(qū)域的稅收待遇問題，則成為集團(tuán)公司投資決策中選擇投資地區(qū)首先要考慮的，因此，對(duì)企業(yè)注冊(cè)地的選擇，要慎重仔細(xì)，要對(duì)投資實(shí)業(yè)作長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。集團(tuán)公司下屬企

55、業(yè)的稅收成本、稅收的征收環(huán)節(jié)及模式規(guī)劃管理作為集團(tuán)公司的下屬企業(yè)，一般存在兩大性質(zhì)的企業(yè)，一是緊密型企業(yè)（多為分公司或分廠）；二是半緊密型企業(yè)（多為控股的子公司形態(tài)）。而從稅收管轄地域看，集團(tuán)公司的下屬企業(yè)多分布于兩個(gè)以上的稅收管轄地域，從而涉及稅收管轄地域之間的稅收規(guī)模問題。因此，如何依照稅收法規(guī)設(shè)計(jì)有利于集團(tuán)公司整體利益的稅收征收管理模式，值得集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理者進(jìn)行祥實(shí)的考慮。當(dāng)然，目前我國(guó)稅收征管是按屬地原則規(guī)劃的，下屬企業(yè)是否與總公司一并統(tǒng)一納稅，需國(guó)家一級(jí)的稅務(wù)機(jī)構(gòu)確定，這也就有了一個(gè)稅收征收環(huán)節(jié)問題（多為壟斷性企業(yè)）。而從一般的集團(tuán)公司納稅環(huán)節(jié)看，多采取與稅務(wù)部門體制喜好的屬地征

56、收辦法，可以在非集團(tuán)公司總部所在地多設(shè)置性質(zhì)為分公司的企業(yè)，以節(jié)省企業(yè)的稅收成本；也可采取總公司確定及控制進(jìn)銷環(huán)節(jié)，達(dá)到稅收成本的最小化等等措施進(jìn)行有效的規(guī)劃，對(duì)稅收的計(jì)算合法性、合理性進(jìn)行高度集中，提高辦稅人員的素質(zhì)，強(qiáng)化稅收征收管理。五、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式探討清楚了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容后，下一個(gè)較為實(shí)際的問題當(dāng)然就是管理模式的確定。因此，有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的正常順利和效能發(fā)揮。結(jié)合自己實(shí)際工作，并借鑒國(guó)內(nèi)行之有效的管理方法，提出以下財(cái)務(wù)管理模式，使財(cái)務(wù)管理能真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的中心。一個(gè)中心、兩個(gè)把握、三項(xiàng)到位的財(cái)務(wù)管理模式。該模式，對(duì)集

57、團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起良好的內(nèi)部管理中心作用；一個(gè)中心即以資本運(yùn)營(yíng)效益為中心。從集團(tuán)公司的資金籌措、投向、運(yùn)營(yíng)、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過程的資金管理，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門作為集團(tuán)公司的資本管理中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴(kuò)張的投資中心。兩個(gè)把握即在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理過程中，把握兩個(gè)方面：資產(chǎn)負(fù)債率不能超越；資本收益率保持較高的比率和增長(zhǎng)率。來達(dá)到企業(yè)發(fā)展、盈利和生存的目的。三項(xiàng)到位即做到財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理，建立內(nèi)部審計(jì)體系，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的；財(cái)務(wù)管理手段的高效性，集團(tuán)公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的信息通道按快速、及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要

58、求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理（步驟可先子系統(tǒng)的電算化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理、再進(jìn)行集團(tuán)公司的并網(wǎng)、聯(lián)網(wǎng)管理，最終形成集團(tuán)公司金字塔式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息網(wǎng)絡(luò)）；資金的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)調(diào)度，以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)度；為實(shí)現(xiàn)一個(gè)中心、兩個(gè)把握、三個(gè)到位模式，集團(tuán)公司應(yīng)形成獨(dú)具特色、適應(yīng)大集團(tuán)發(fā)展的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理體制的有關(guān)財(cái)務(wù)制度來予以保證。從制度體系來看，應(yīng)有組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、人員素質(zhì)、信息處理規(guī)范等方面的制約保證。具體可建立以下八項(xiàng)制度：有效統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息處理規(guī)范（包括合并會(huì)計(jì)、稅收會(huì)計(jì)、行業(yè)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)換、關(guān)聯(lián)企業(yè)等）制度；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與所屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（包括對(duì)人員素質(zhì)）在權(quán)責(zé)方面的權(quán)責(zé)

59、制度；以資本運(yùn)營(yíng)效益為主的投資經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核制度；以資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為中心的資金管理制度；以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為基礎(chǔ)的成本核算制度；以效益最大化原則為主體的集團(tuán)公司內(nèi)部?jī)r(jià)格制定制度；以資本收益率確定利潤(rùn)分配制度；以內(nèi)部審計(jì)為主、社會(huì)審計(jì)為輔的財(cái)務(wù)行為制約制度。集團(tuán)化人力資源管理之我見隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，集團(tuán)化組織形式的企業(yè)越來越多，發(fā)展的速度也越來越快，涉及的行業(yè)也越來越廣泛。以這類組織形式的職能分工看，絕大多數(shù)的企業(yè)都將較高級(jí)、較復(fù)雜的管理職能設(shè)置在集團(tuán)總部，通過他們的組織、調(diào)研來決定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，并由他們來組織集團(tuán)及所屬企業(yè)的變革與發(fā)展。可以說在集團(tuán)化組織形式管理中，總部員工較高的管理水平、較強(qiáng)的管理

60、意識(shí)對(duì)集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。那么如何提高集團(tuán)員工的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)合理的人才配置與流動(dòng)，逐漸成為一個(gè)不容忽視的課題。從筆者接觸和了解到的情況看，許多集團(tuán)化企業(yè)總部與下屬公司管理人員的比例大約在710之間，相對(duì)而言比例不小。 但如此配比并未帶來管理的高效率與高績(jī)效，原因何在？憑自己的工作經(jīng)驗(yàn)分析，我認(rèn)為關(guān)鍵原因在于，集團(tuán)公司的職能沒有發(fā)揮出來或者說沒有發(fā)揮好。作為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)，高級(jí)管理部門的職能定位應(yīng)是側(cè)重于在擔(dān)負(fù)的職責(zé)范圍內(nèi)，為集團(tuán)的決策提供可憑借的“外勢(shì)”（社會(huì)發(fā)展潮流、外部環(huán)境及其蘊(yùn)含的勢(shì)頭和機(jī)遇）和“內(nèi)勢(shì)”（企業(yè)的基本狀態(tài)和企業(yè)發(fā)展的走勢(shì)），從管理的角度去思考和分析集