《管理心理學(xué)》MBA案例教材說(shuō)課講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。管理心理學(xué)MBA案例教材-MBA案例教材管理心理學(xué)第一章案例教學(xué)：從“杰克韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)第二章案例教學(xué)：享譽(yù)世界的馬丁吉HYPERLINK/glxlx/index3.aspl3第三章案例教學(xué)：人性化管理，易滋生員工惰性？HYPERLINK/glxlx/index3.aspl4第四章案例教學(xué)：楊利平糯米美食廠HYPERLINK/glxlx/index3.aspl5第五章案例教學(xué)：如何應(yīng)對(duì)工作中的壓力？HYPERLINK/glxlx/index3.aspl6第六章案例教學(xué)：搬運(yùn)工也需要理解HY

2、PERLINK/glxlx/index3.aspl7第七章案例教學(xué)：建造“大家庭HYPERLINK/glxlx/index3.aspl8”HYPERLINK/glxlx/index3.aspl8第八章案例教學(xué)：骨干員工為何要走？HYPERLINK/glxlx/index3.aspl9第九章案例教學(xué)：固定工資與傭金制HYPERLINK/glxlx/index3.aspl10第十章案例教學(xué)：青田乳膠制品廠的激勵(lì)方案HYPERLINK/glxlx/index3.aspl11第十一章案例教學(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用HYPERLINK/glxlx/index3.aspl12第十二章案例教學(xué)：浮動(dòng)工資方案HYPE

3、RLINK/glxlx/index3.aspl13第十三章案例教學(xué)：確定合適的營(yíng)銷方案HYPERLINK/glxlx/index3.aspl15第十五章案例教學(xué)：明娟和阿蘇之間的矛盾HYPERLINK/glxlx/index3.aspl16第十六章案例教學(xué)：血案與危機(jī)HYPERLINK/glxlx/index3.aspl17第十七章案例教學(xué)：皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)HYPERLINK/glxlx/index3.aspl18第十八章案例教學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)威信“德服”為上HYPERLINK/glxlx/index3.aspl19第十九章案例教學(xué)：英特爾公司貝瑞特先生面臨的考研和挑戰(zhàn)HYPERLINK/glxlx

4、/index3.aspl20第二十章案例教學(xué)：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式HYPERLINK/glxlx/index3.aspl21第二十一章案例教學(xué)：美國(guó)林肯電器公司的管理風(fēng)格HYPERLINK/glxlx/index3.aspl22第二十二章案例教學(xué)：IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)HYPERLINK/glxlx/index3.aspl23第二十三章案例教學(xué)：兩種不同的變革方式HYPERLINK/glxlx/index3.aspl24第二十四章案例教學(xué)：生生不息的華為文化第一章案例教學(xué)：從“杰克韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)新1989年美國(guó)財(cái)富雜志介紹杰克韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握自

5、己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；第三，坦誠(chéng)待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。杰克韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)

6、人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excecute)不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在對(duì)GE的改革中，韋爾奇同時(shí)也充分發(fā)揮了三大控制手段警察、媒體與學(xué)校的作用：GE的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財(cái)務(wù)審計(jì)人員；“學(xué)校”是指培訓(xùn)干部的克羅頓維爾學(xué)校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視。正因?yàn)橹浪麄兊闹匾?，韋爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應(yīng)用

7、。為了使企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在“硬件”上韋爾奇通過(guò)他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀(jì)90年代以來(lái)，公司年復(fù)一年的增長(zhǎng)源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長(zhǎng)措施全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則-按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬(wàn)員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號(hào)。在關(guān)停的同時(shí)，GE

8、也買進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)。GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。GE有40的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營(yíng)業(yè)收入的30。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料現(xiàn)金流入。另外來(lái)自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入占GE總收入的30，但員工僅占GE的10，這些高推動(dòng)力的企業(yè)增長(zhǎng)快速，其所需投入遠(yuǎn)超過(guò)本身的流入現(xiàn)金。對(duì)于整個(gè)GE王國(guó)而言，一方面有增長(zhǎng)緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長(zhǎng)快速的熱門事業(yè)提供動(dòng)力。到了20世紀(jì)90年代初期，

9、韋爾奇認(rèn)識(shí)到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。于是他決定將通用電氣的重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來(lái)自于服務(wù)業(yè)。對(duì)于目前的GE來(lái)說(shuō)，服務(wù)是為其取得持續(xù)性增長(zhǎng)所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外還要提供那些以客戶為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價(jià)值的解決方案。預(yù)計(jì)今后服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動(dòng)機(jī)，GE稱：“下個(gè)世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司?！本?jiǎn)、

10、速度和自信原則-“成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織?！盙E人非常講究速度、簡(jiǎn)潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競(jìng)爭(zhēng)。韋爾奇認(rèn)為，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書(shū)面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問(wèn)題。扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫(huà)出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來(lái)

11、描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。為了達(dá)到上述目的，韋爾奇對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了設(shè)計(jì)。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個(gè)主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)潔。它使GE長(zhǎng)久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場(chǎng)需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，從1985年開(kāi)始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會(huì)（簡(jiǎn)稱CEC）。CEC由GE的13個(gè)企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和

12、一些高級(jí)幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報(bào)告，每季度召開(kāi)例會(huì)一次。CEC會(huì)議的惟一議題是：身為GE公司13項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)？會(huì)議的目的是分享最佳的營(yíng)運(yùn)作法，促成GE多樣化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC會(huì)議中，每個(gè)成員都知道其他所有成員每季度財(cái)務(wù)績(jī)效細(xì)節(jié)并加以討論，如果其中有一個(gè)企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式?，F(xiàn)在GE的每一個(gè)企業(yè)單位，都有了自己的CEC會(huì)議。無(wú)界限行為無(wú)邊界企業(yè)-GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)

13、潔，于是GE開(kāi)始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時(shí)也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。目前企業(yè)界都已認(rèn)識(shí)到響應(yīng)速度對(duì)于企業(yè)在信息時(shí)代生存的重要性，而響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無(wú)暢通的溝通機(jī)制。沒(méi)有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。韋爾奇說(shuō)：“我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見(jiàn)，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化

14、解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見(jiàn)，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過(guò)程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”“無(wú)界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。它是以這些理念本身的價(jià)值，而非依照提出這些理念的人所在層級(jí)來(lái)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的。韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開(kāi)了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里?！盙E一直通過(guò)群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為Workout計(jì)劃。從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來(lái)的員工濟(jì)濟(jì)一

15、堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見(jiàn)而受批評(píng)。群策群力方法開(kāi)放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。韋爾奇認(rèn)為開(kāi)放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開(kāi)放式辯論風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達(dá)出對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開(kāi)放、坦誠(chéng)、不分彼此的關(guān)系，以及面對(duì)面的溝通。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆

16、匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次突然向公司員工傳真手寫(xiě)的告示，不時(shí)展示他醒目而又整潔的手寫(xiě)體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對(duì)一個(gè)無(wú)所不包的公司的行為施加影響。GE為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果，改變了管理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意尋找更好的方法。同時(shí)GE提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法，韋爾奇認(rèn)為：“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開(kāi)始改

17、變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢嘗試和行動(dòng)了。”營(yíng)造企業(yè)價(jià)值觀-韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問(wèn)題：硬性問(wèn)題和軟性問(wèn)題。硬性問(wèn)題包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問(wèn)題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問(wèn)題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線利潤(rùn)線；而軟性問(wèn)題則會(huì)影響企業(yè)的上線營(yíng)業(yè)收入總額。韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開(kāi)始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)。企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。主管的權(quán)

18、力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會(huì)將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時(shí)，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開(kāi)的討論。這些方法合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。上文提及的群策群力方法開(kāi)放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人

19、和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無(wú)邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂(lè)于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化又導(dǎo)致了下文要提到的六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生。韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個(gè)GE人接受所謂的清白測(cè)試（Mirrortest）：你能每天面對(duì)鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來(lái)傳達(dá)他的思想，他說(shuō)：“你無(wú)法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過(guò)堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來(lái)改變文化?！苯芸隧f爾奇相信：“卓越和競(jìng)爭(zhēng)力與誠(chéng)實(shí)和清白是可以完全相容的；一個(gè)全球化的企

20、業(yè)，不靠賄賂也能獲勝不論在任何情況下，只要同時(shí)擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，便能贏得勝利?！比鎸?shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)-在20世紀(jì)80年代，GE通過(guò)群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如何行事。今天，六個(gè)西格瑪又規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作。從1995年下半年開(kāi)始，一項(xiàng)被稱為“六個(gè)西格瑪”的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇計(jì)劃在2000年退休時(shí)，把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。GE把“六個(gè)西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，

21、GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目都將是“按六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（DFSS）”的。在如今的年代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“由外向里”。要以客戶需要和工序?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，并且在為他們服務(wù)時(shí)努力做到使偏差降低為零。實(shí)施六個(gè)西格瑪，GE靠的是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來(lái)帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差。到1998年底，已經(jīng)有5000多名這類特殊員工。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。在GE公司里，還

22、有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，工作時(shí)間做好各自的本職?，F(xiàn)在六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給GE在全球的每一個(gè)層次和每一種經(jīng)營(yíng)都深深地打上質(zhì)量意識(shí)和工序意識(shí)的印記。當(dāng)1995年六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)剛剛出現(xiàn)時(shí)，GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為13.6%，營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)為5.8左右。到1998年底，通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率已上升為16.7%，營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2。從1995年到1997年，六個(gè)西格瑪活動(dòng)使GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為GE的營(yíng)業(yè)收入提供了13億多美元的回報(bào)。盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營(yíng)這家從股市看世

23、界上最有價(jià)值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過(guò)于培育人才。韋爾奇不無(wú)感慨地說(shuō)：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過(guò)于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來(lái)得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長(zhǎng)起來(lái)，他們?cè)贕E如魚(yú)得水。”韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿邸Ｎ抑饕墓ぷ骶褪侨グl(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有地方變得枝繁葉茂?！盙E成立了經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)研究所，也是一所商業(yè)學(xué)校，位于克羅頓

24、維爾。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)者多達(dá)1萬(wàn)人，從高級(jí)干部到新任經(jīng)理。韋爾奇直接聽(tīng)取研究所的匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。在過(guò)去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學(xué)校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過(guò)課，這是不同尋常的。學(xué)員們?cè)谶@里看到了杰克身上的一切：管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、商學(xué)老師和公司偶像。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。從以上寶典中可以看出韋爾奇不愧為一代“管理大師”的稱號(hào)，當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)正在進(jìn)行改制，誠(chéng)如一位網(wǎng)友所說(shuō)“不改制等死，改制找死”，雖然有些偏激，但從另外一個(gè)角度考慮，卻有一番道理！就拿我國(guó)公司

25、來(lái)說(shuō)，典型的國(guó)企，傳統(tǒng)的觀念還在束縛著企業(yè)員工，所以創(chuàng)新管理和改制起來(lái)人的觀念轉(zhuǎn)變很慢。譬如，競(jìng)爭(zhēng)上崗，同單位內(nèi)人都有“先入為主”的觀念，所謂的競(jìng)爭(zhēng)都是走形式！外單位人很難進(jìn)入一個(gè)陌生的圈子。不過(guò)，改革和創(chuàng)新勢(shì)在必行，因?yàn)樵谑袌?chǎng)化經(jīng)濟(jì)的今天，不進(jìn)行改制，不進(jìn)行轉(zhuǎn)變觀念作風(fēng)，勢(shì)必在競(jìng)爭(zhēng)中落伍，最終被淘汰出局。我們會(huì)經(jīng)常看到原來(lái)一些很有名氣的企業(yè)慢慢地銷聲匿跡了，究其原因，可能最根本的一條，企業(yè)缺乏創(chuàng)新！第二章案例教學(xué)：享譽(yù)世界的馬丁吉他一個(gè)半世紀(jì)以來(lái)，馬丁吉他公司被公認(rèn)是世界上最好的樂(lè)器制造商之一，其吉他每把價(jià)格超過(guò)10000美元，這是你能買到的最好的東西之一。馬丁吉他公司作為一家族企業(yè)，已經(jīng)延

26、續(xù)了六代，目前的CEO是克里斯?？死锼共粌H秉承了馬丁吉他的精良制作工藝，還遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，并為他們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他公司一樣有如此持久的聲譽(yù)。自從公司創(chuàng)辦以來(lái)，馬丁吉他公司做任何事情都非常重視質(zhì)量。即使這些年在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造方法、分銷系統(tǒng)方面發(fā)生了很大變化，公司仍然始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂(lè)標(biāo)準(zhǔn)和滿足顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司的每一個(gè)角落。因?yàn)橹谱骷枰烊荒静模痉浅徤骱拓?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代的木材品種?；趶氐椎念櫩脱芯浚R丁公司向市場(chǎng)推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，這在其它廠家看來(lái)，幾乎是不

27、可接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地融合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，但員工始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂(lè)原則。馬丁家族的一位成員曾經(jīng)解釋道：“怎樣制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件，關(guān)注使每一個(gè)演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格制造出來(lái)的，但是誰(shuí)會(huì)為買了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過(guò)去了，這些話仍然是公司理念的精確描述。雖然公司深深植根于過(guò)去的優(yōu)良傳統(tǒng)，克里斯卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開(kāi)始在低端市

28、場(chǎng)上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場(chǎng)的，顧客認(rèn)為它比其它同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他音色要好?？死锼菇忉尩溃骸叭绻R丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！彪m然馬丁吉他不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從為放松過(guò)對(duì)盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在克里斯的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖。第三章案例教學(xué)：人性化管理，易滋生員工惰性？中山物流有限公司（以下簡(jiǎn)稱中物）是一家從事公路、鐵路及航空等物流、貨運(yùn)的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求個(gè)人高度自覺(jué)，在寬松的環(huán)境里積極工作。因此無(wú)論是

29、領(lǐng)導(dǎo)還是員工，犯了錯(cuò)誤，都不開(kāi)罰單。可現(xiàn)在公司的一些現(xiàn)象讓人力資源部吳經(jīng)理對(duì)人性化管理產(chǎn)生了懷疑。首先，公司為了實(shí)現(xiàn)物流管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，購(gòu)置了大批電腦，這本是好事，可在上班時(shí)間瀏覽與工作無(wú)關(guān)網(wǎng)頁(yè)，打游戲等現(xiàn)象卻屢禁不止。其次，每次發(fā)工資時(shí)大家都很積極，可做起事情來(lái)就拖拖拉拉。財(cái)務(wù)工資表沒(méi)有做好，便會(huì)有人問(wèn)：什么時(shí)候發(fā)工資？而開(kāi)會(huì)、寫(xiě)總結(jié)、執(zhí)行事務(wù)時(shí)，卻總有人三請(qǐng)四催還不能按時(shí)到場(chǎng)或完成任務(wù)。公司的一些通知、文件下發(fā)后，便不知結(jié)果如何，事后追問(wèn)起來(lái)，有些人一臉茫然。有位客戶來(lái)公司洽談業(yè)務(wù)，走的時(shí)候說(shuō)：你們公司氣氛很活躍。因?yàn)樯习鄷r(shí)間里總有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情帶到工作當(dāng)中難

30、道人性化管理易滋生員工的惰性？究竟該如何實(shí)行人性化管理？吳經(jīng)理在這樣的難題面前顯得困惑而無(wú)助。第四章案例教學(xué)：楊利平糯米美食廠員工的保持通常包括兩個(gè)方面的含義。一方面的含義是如何提升員工的工作業(yè)績(jī)。另外一個(gè)方面的含義是如何保持員工的忠誠(chéng)。我們要探討的是如何通過(guò)有效的內(nèi)部溝通，實(shí)現(xiàn)員工的保持?？鐕?guó)公司在中國(guó)，為了保持住員工，做了很多工作，但收效并不很大，現(xiàn)在員工的走失率仍然很高，不滿意度仍然很高。原因是，首先跨國(guó)公司的培訓(xùn)都是正向的培訓(xùn)，我們企業(yè)有這樣的文化，有這樣的規(guī)章制度，有這樣的政策，有這樣的行為方式，所有的員工要照做。卻缺少了反思性的過(guò)程。反思性的培訓(xùn)不僅僅要針對(duì)本地的員工，還要針對(duì)外籍

31、員工。目前跨國(guó)公司里存在的本地員工跟外方員工之間嚴(yán)格的劃分，身份的劃分，還有相對(duì)應(yīng)的工資、薪酬、福利方面的待遇，我們把它稱為組織性的分類，造成了中方員工的某種反感，或者是心理上的不平衡?？鐕?guó)公司應(yīng)該對(duì)這種組織性的安排作出合理化的解釋。下一個(gè)關(guān)鍵的步驟就是怎樣改造現(xiàn)有員工的激勵(lì)體制。把中方員工的本地資源優(yōu)勢(shì)變成組織資源優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生的自然結(jié)果就是重新來(lái)定義員工的類別。我們認(rèn)為，員工首先需要的是方向性，目標(biāo)要明確，具體的工作具體的目標(biāo)是什么，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)間完成等等。大的方面就是員工的職業(yè)發(fā)展路徑應(yīng)該明確，員工在這家公司工作會(huì)有一個(gè)什么職業(yè)發(fā)展方向。第二點(diǎn)，當(dāng)所有的目標(biāo)明確以

32、后，要給他足夠的舞臺(tái)，讓他去表現(xiàn)，也就是信任跟授權(quán)，然后管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財(cái)力等等。這三項(xiàng)決定員工會(huì)有什么工作業(yè)績(jī)。在員工有一定的業(yè)績(jī)以后，要求的是晉升，得到承認(rèn)。而這種晉升是一種公平的競(jìng)爭(zhēng)。目前跨國(guó)公司缺少公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。不公平性在于，由于中方員工跟外方員工所掌握的組織資源上的量的差異跟質(zhì)的差異，導(dǎo)致了中方員工缺少與總部的聯(lián)系，缺少與決策者的溝通機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄儧](méi)有社交，住的不同，買東西的地點(diǎn)不同，消費(fèi)的場(chǎng)所不一樣。由于你沒(méi)有社交方面的共性，所以不能發(fā)展組織網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)你缺少這個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，人們就看不見(jiàn)你的價(jià)值，所以就不會(huì)選擇你。第三個(gè)階段是親和力，就是人性的管理，涉及

33、到你的管理風(fēng)格是不是個(gè)人化的方式，有與員工之間的溝通、交流、講話的方式。滿足員工的基本需求，在跨國(guó)公司的體制里存在著制度性的障礙。首先就是誤解性的組織行為與惡性循環(huán)。這種現(xiàn)實(shí)影響了員工的工作表現(xiàn)。就是中外方員工之間的背景不同，導(dǎo)致的所擁有的常識(shí)不同。所謂常識(shí)有很多，行為標(biāo)準(zhǔn)，做事的方式，講話的方式，溝通交流的方式，解決問(wèn)題的方式等等。還有一個(gè)更重要的方式，就是對(duì)于期待的預(yù)測(cè)不同，由于這些方面的不同，導(dǎo)致了雙方的誤解。外方經(jīng)理人員對(duì)中方人員表現(xiàn)的誤讀或者中方人員對(duì)外方經(jīng)理人員的誤讀導(dǎo)致了雙方的誤解，產(chǎn)生了一個(gè)直接的反映，采取了一種非民主性的管理方式。而這種非民主性的管理方式，恰恰與中方員工對(duì)一個(gè)

34、外國(guó)企業(yè)的管理方式的預(yù)期相沖突。由于這種沖突，導(dǎo)致中方員工更加負(fù)責(zé)反感和對(duì)企業(yè)的疏離。還有一個(gè)是員工的自我歸類心態(tài)，導(dǎo)致員工對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的某一個(gè)群體的認(rèn)同，而不是對(duì)整個(gè)組織的認(rèn)同。第五章案例教學(xué)：如何應(yīng)對(duì)工作中的壓力小枚今年34歲，在一家外資企業(yè)上班，有一個(gè)3歲兒子。外表開(kāi)朗的她兩年前離婚，自己帶孩子生活，由于當(dāng)時(shí)結(jié)婚父母就持反對(duì)態(tài)度，婚后又不幸福，從小性格要強(qiáng)的她不愿意父母再為自己擔(dān)心，于是選擇離婚。由于從小在傳統(tǒng)家庭長(zhǎng)大，離婚后單身帶著孩子，小枚承受著很大的壓力。平時(shí)的工作早出晚歸，晚上回到家就圍著小孩轉(zhuǎn)，這讓她感到非常地疲勞，加上這段時(shí)間公司在上一個(gè)新項(xiàng)目，近兩個(gè)星期，開(kāi)始出現(xiàn)睡眠不好，

35、早起頭疼，焦慮不安，莫名的發(fā)怒和恐懼，工作也不能集中精力。這種情緒狀態(tài)讓小枚越來(lái)越煩躁不安，脾氣也越來(lái)越暴躁，稍有不順心，就大發(fā)雷霆，過(guò)后自己又非常痛苦。小孩也因此受到了影響，變的比較安靜，經(jīng)常躲在一邊自己玩，小枚怕自己的情緒對(duì)孩子造成傷害，前來(lái)咨詢。專業(yè)分析：小枚的情況是屬于離婚、工作雙重壓力造成的情緒問(wèn)題。通過(guò)與經(jīng)驗(yàn)豐富的心理專家的咨詢，小枚的情緒問(wèn)題很快得到了解決，生活也變的開(kāi)心了?，F(xiàn)代女性的心理健康是非常值得關(guān)注的問(wèn)題，特別是生活在城市的白領(lǐng)女性，身心疲憊、煩躁失眠、皮膚干燥、發(fā)色枯黃、體重攀升或銳減、厭倦工作，這些本應(yīng)該是更年期的癥狀都提前出現(xiàn)在了很多年輕白領(lǐng)的身上。年輕白領(lǐng)女性的工

36、作壓力比較大，在激烈的工作競(jìng)爭(zhēng)中，在同等的條件下，女性常處于不利的地位，在招聘、工作安排、升職、加薪等方面，單位更多考慮男性員工的利益，這常使女性在工作中需要付出加倍的努力才能得到發(fā)展。白領(lǐng)女性們?cè)诠ぷ髦谐?huì)感到人際關(guān)系的壓力，除要求她們與男性員工友好相處外，還要面臨與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事復(fù)雜的人際關(guān)系，不少女性尤其是處在領(lǐng)導(dǎo)地位的女性甚至感到人際矛盾的壓力大于工作本身。在感情問(wèn)題上，白領(lǐng)女性也遇到很大的壓力，除了要求對(duì)方在學(xué)歷、經(jīng)濟(jì)收入、知識(shí)水平、年齡方面高于自己，還要面對(duì)來(lái)自家庭、同事、朋友的意見(jiàn)和社會(huì)輿論、世俗、文化、傳統(tǒng)諸方面的影響?；楹?，白領(lǐng)女性比男性要擔(dān)負(fù)更多的家庭責(zé)任如懷孕、教育子女

37、等，因此女性必須能夠?qū)ふ疫m合的方法將自己的不良情緒得到釋放和緩解，避免負(fù)面情緒的過(guò)多積累而出現(xiàn)嚴(yán)重的心理問(wèn)題。（注：為了照顧當(dāng)事人權(quán)益，本案例已經(jīng)經(jīng)過(guò)專業(yè)處理。）第六章案例教學(xué)：搬運(yùn)工也需要理解如果你沿著新奧爾良海岸，走過(guò)越洋公司（TransoceanSedcoForex）的一架鉆井時(shí)，會(huì)看到一些可能令你頗感困惑的事情。很多工人的硬質(zhì)工作帽上貼有三個(gè)標(biāo)簽。一個(gè)上面寫(xiě)著“開(kāi)始理解我”，另兩個(gè)則是彩色的圓點(diǎn)。這都是什么意思？在這里，彩色圓點(diǎn)是在告訴他的同事，帽子下面的這個(gè)人的人格特點(diǎn)。公司相信，如果人們知道與自己打交道的人有著什么樣的人格特點(diǎn)，那么人們可以更好的彼此理解和相處。越洋公司從外部聘請(qǐng)了

38、一家顧問(wèn)公司對(duì)全球8300名員工進(jìn)行了人格評(píng)估。他們給員工28個(gè)題目，每個(gè)題目中，4個(gè)詞匯為一組。讓工人選擇一個(gè)最準(zhǔn)確描述自己和一個(gè)最不準(zhǔn)確描述自己的詞匯。例如，其中一個(gè)題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。然后，員工在指導(dǎo)下對(duì)自己的測(cè)驗(yàn)計(jì)分，并找到兩種主要的顏色。例如，黃色是情緒化的、多言多語(yǔ)的、喜歡與人打交道的；綠色是謹(jǐn)慎而嚴(yán)肅的；紅色是意志堅(jiān)定和行動(dòng)果斷的；藍(lán)色不喜歡變化并有一點(diǎn)猶豫不決。鉆井工人在帽子上畫(huà)上這些圓點(diǎn)，地面員工則把它們貼在辦公室的門上。公司并不要求每個(gè)人必須顯示自己的顏色，而且，也有一些人認(rèn)為這種做法太涉及私隱了。越洋公司負(fù)責(zé)操作安全的顧問(wèn)提姆.考萊斯（TimCalla

39、is）說(shuō)，那些質(zhì)疑該項(xiàng)目可信度的人“可能就是藍(lán)色的人”。很多員工似乎發(fā)現(xiàn)這些圓點(diǎn)很有幫助。托姆.基頓（ThomKeeton）是一位“紅綠”，他認(rèn)為這兩種顏色準(zhǔn)確反映了他的人格特點(diǎn)：坦率魯莽、直來(lái)直去，不喜歡過(guò)多交談。戴維.格雷（DavidGray）是“綠黃”，他說(shuō)這些彩色圓點(diǎn)幫助他與那些非常容易興奮的“紅綠”者打交道，他指出，那不過(guò)是更為直截了當(dāng)而已。這種方案并不僅僅在越洋公司一家使用。不少有著大量藍(lán)領(lǐng)工人的地方，都使用類似的基于人格的編碼系統(tǒng)?？系禄难b配線工人就使用這一系統(tǒng)，此外還有堪薩斯的警察、得克薩斯的電工、佛羅里達(dá)的建筑工人以及紐約市的木工和水管工人。第七章案例教學(xué)：建造“大家庭”企

40、業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”，謀略以此來(lái)增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒(méi)有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場(chǎng)上，占有30%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大。王”“新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在

41、這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大?！睂?shí)際情況正如譚寶信所說(shuō)，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國(guó)職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國(guó)現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心

42、的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有大政方針決定之前，總是廣開(kāi)言路，尤其是重視反面意見(jiàn)，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實(shí)施公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的長(zhǎng)者。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首先會(huì)詢問(wèn)是否有虧待過(guò)他的地方？如有，就誠(chéng)懇道歉、改正，并全力挽留。因?yàn)樗溃ヒ粋€(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還房間創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國(guó)

43、語(yǔ)”學(xué)習(xí)，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。第八章案例教學(xué)：骨干員工為何要走？張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。問(wèn)題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。案例分析提示：從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住

44、優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問(wèn)題所困擾。而這個(gè)問(wèn)題也正是激勵(lì)理論所要解決的問(wèn)題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析。第九章案例教學(xué)：固定工資與傭金制白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無(wú)多大作用。他讀完日語(yǔ)專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷售額也漸漸上來(lái)了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比

45、去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過(guò)他覺(jué)得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)?？善致?tīng)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。第十章案例教學(xué)：青田乳膠制品廠的激勵(lì)方案青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名。固定資產(chǎn)2200萬(wàn)元，共有6個(gè)車間，8個(gè)科室。

46、該廠地處南方沿海城市，開(kāi)放早，有吸引力的優(yōu)勢(shì)，在80年代初，極力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達(dá)18人，其中高工4名。不過(guò)他們雖確有專長(zhǎng)，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定十分對(duì)口，有的專長(zhǎng)是生汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開(kāi)發(fā)，有的只精通橡膠檢驗(yàn)，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。不過(guò)四們高工這種聲勢(shì)，總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長(zhǎng)，并許諾將給予大力支持，勉勵(lì)放手大干。此前，該廠從香港進(jìn)口兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有

47、些毛病不夠理想，加之因競(jìng)爭(zhēng)激烈，或因需求季節(jié)性或因信息欠靈，趕不上時(shí)尚，效益不高。陳廠長(zhǎng)上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹(shù)”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)調(diào)查，陳廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國(guó)內(nèi)尚頗罕見(jiàn)，但預(yù)計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對(duì)象。經(jīng)了解，英國(guó)一家公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號(hào)稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”陳廠長(zhǎng)請(qǐng)示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬(wàn)美元的主價(jià)達(dá)成購(gòu)買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來(lái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證

48、設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)達(dá)到設(shè)計(jì)水平，投入生產(chǎn)。不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬(wàn)美元貨款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到，并派來(lái)兩名專家。陳廠長(zhǎng)精心挑選了配合英國(guó)專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長(zhǎng)，他英語(yǔ)好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在河南某橡膠廠實(shí)踐中鍛煉過(guò)20余年，機(jī)電都精通，只是外語(yǔ)不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)過(guò)來(lái)時(shí)，頗費(fèi)功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)十公感激。陳廠長(zhǎng)又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動(dòng)，但英語(yǔ)好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來(lái)主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，陳廠長(zhǎng)見(jiàn)他作風(fēng)忠實(shí)英語(yǔ)還可以

49、，便接受了他的請(qǐng)求。調(diào)試組正式組成。然而調(diào)試工作一開(kāi)始就不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)要求，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度卷邊機(jī)合格率僅10%上下，洗模機(jī)干脆不能動(dòng)作，等等，缺陷部位多達(dá)17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢驗(yàn)，便破綻百出。兩專家雖使出渾身解數(shù)，也一籌莫展。眼看四個(gè)月期限將至，英方老板帶上另一專家來(lái)支援。又經(jīng)月余努力，未見(jiàn)起色。英方老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭(zhēng)，英方提出再補(bǔ)交10萬(wàn)美元，然后“共同努力，以求完美?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)

50、行撤離。廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢?cè){(diào)試組組長(zhǎng)黃式意見(jiàn)時(shí)，他表示自己搞無(wú)把握，而這是英方無(wú)法推卸的責(zé)任。他請(qǐng)求派他去英國(guó)打官司，保證勝訴。陳廠長(zhǎng)認(rèn)為：“我們不熟悉國(guó)際訴訟，法庭相見(jiàn)，并無(wú)把握，且費(fèi)用昴貴，拖延時(shí)日，難以隨，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來(lái)主持攻關(guān)組吧?！秉S工卻以身體、精力不濟(jì)推辭?？墒墙s主動(dòng)來(lái)請(qǐng)戰(zhàn)，他說(shuō)：“跟洋鬼子們干了幾個(gè)月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧水起我們，對(duì)我們的建議不屑一顧，自己倒撒一攤爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀！”陳廠長(zhǎng)部他要誰(shuí)配合，并說(shuō)黃工退縮了。姜工說(shuō)：“我就要小汪

51、一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊，又精明靈活?！标悘S長(zhǎng)點(diǎn)頭了。連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個(gè)面包，渴了喝口礦泉水。六周下來(lái)，居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎(jiǎng)金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵(lì)。陳廠長(zhǎng)承認(rèn)這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然，很快就聽(tīng)到許多怪話：“英國(guó)專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有哈了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒(méi)干活！”“沒(méi)讓我去，要不比他兩干得更好！”“

52、不是并沒(méi)達(dá)到要求嗎？干啥還給獎(jiǎng)？”甚至公司也來(lái)電話打聽(tīng)，顯然有人去上頭告了狀。陳廠長(zhǎng)路遇姜工和小汪，榻安慰幾句。姜工先說(shuō)：“廠長(zhǎng)，聽(tīng)見(jiàn)了吧？我不是為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾個(gè)洋鬼子，也不愿看見(jiàn)這么貴的機(jī)器閑著?？筛鐑簜兛喔梢粓?chǎng)，還得受這多氣。不是不能再改進(jìn)，可召集誰(shuí)還愿再干?！毙⊥魶](méi)多話，只說(shuō)了聲：“真沒(méi)意見(jiàn)，還不如調(diào)走好?！钡谑徽掳咐虒W(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用某機(jī)床廠從1981年開(kāi)始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管

53、理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段1總目標(biāo)的制訂該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年“三提高”、“三突破”的總方針。三提高就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠19年的總目標(biāo)。2部門目標(biāo)的制訂企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布

54、后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，一般控制在2-4項(xiàng)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。3目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)（1

55、）部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。（2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的，通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段1自我檢查、自我控制和自我管理目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每個(gè)部門、每個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人們會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完

56、成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3重視信息反饋工作：為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，該廠采用了兩種信息反饋方法：（1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以

57、解決，這樣就大大提高了工作效率。（2）通過(guò)“修正目標(biāo)方案”來(lái)調(diào)整目標(biāo)：包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫(xiě)“以修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過(guò)去等待問(wèn)題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)

58、合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。第十二章案例教學(xué)：浮動(dòng)工資方案羅根(Rogan)公司，一個(gè)小型塑料旋鈕生產(chǎn)廠商，7年前設(shè)計(jì)了一個(gè)削減勞動(dòng)力成本的方案。管理部門制定了一個(gè)以銷售收入的一定百分比作為勞動(dòng)成本的具體目標(biāo)的方案。當(dāng)成本低于這個(gè)目標(biāo)時(shí)員工要維持在這個(gè)水平上。在實(shí)施此方案的最近幾年，員工在年薪外得到了17的獎(jiǎng)金。25年來(lái)，紐科鋼鐵公

59、司(NucorSteel)一直使用一種激勵(lì)性的薪資計(jì)劃，根據(jù)公司利潤(rùn)給員工發(fā)放獎(jiǎng)金。起初計(jì)劃給工人提供基本工資的15到20作為獎(jiǎng)金實(shí)際支付的獎(jiǎng)金高達(dá)基本工賢的80-150。藥品巨人莫克公司的首席執(zhí)行官羅依維葛洛斯(PRoyVagelc)，在1993年將其工賢和獎(jiǎng)金減少了11。這是因?yàn)樗墓べY和公司效益是緊密相連的，而在1993年莫克公司的利潤(rùn)下降了11。鮑勃貝克不是位首席執(zhí)行官，而僅僅是一個(gè)小型石油勘探公司3C資源公司的石油地理學(xué)家。但是像維葛洛斯的薪酬一樣，貝克的工資也和公司的效益相連，在這個(gè)例子中效益是指發(fā)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的石油和氣體基地。在1993年，貝克幫助3C公司在得克薩斯南部一個(gè)566

60、6平方千米的牧場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了近40處處有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的氣體基地。他主要負(fù)責(zé)勘探的地方每發(fā)現(xiàn)12處可得到獎(jiǎng)金7500美元，再加上40口井的收入的O25，包括他從以前發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)在仍在開(kāi)采的45口井中得到的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，1993年他得到150000美元，是他基本工資48000美元的3倍多。以上所有例子的共同之處在于：它們都運(yùn)用了浮動(dòng)工資方案。1.把浮動(dòng)工資方案和期望理論聯(lián)系起來(lái)浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績(jī)效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績(jī)效因素所決定像資歷、職稱員工就可能降低努力水平。有證據(jù)證實(shí)這種聯(lián)系的重要性，尤其是那些采用計(jì)件工資制的操作