營銷渠道之六渠道領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

1、學(xué)習(xí)目的了解渠道領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖的區(qū)別了解渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變遷的過程理解渠道領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)工作分哪幾個(gè)方面理解渠道權(quán)力的來源與權(quán)力的發(fā)展，明確權(quán)力與權(quán)力運(yùn)用之間的區(qū)別理解權(quán)力戰(zhàn)略的分類以及權(quán)力戰(zhàn)略與權(quán)力基礎(chǔ)之間的關(guān)系掌握渠道溝通的屬性、溝通策略和不同環(huán)境下應(yīng)該運(yùn)用什么不同的策略掌握渠道激勵(lì)的期望理論、激勵(lì)因素的內(nèi)容、渠道激勵(lì)的原則 第6章 渠道領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)1在貫穿供應(yīng)商、分銷商以及終端零售商的這個(gè)跨越不同組織、承擔(dān)不同功能的營銷渠道中，渠道領(lǐng)導(dǎo)可以高瞻遠(yuǎn)矚、站在服務(wù)最終消費(fèi)者的角度，協(xié)調(diào)組織間利益、整合組織間資源、分配渠道各種任務(wù)，使得渠道企業(yè)長期存在、長遠(yuǎn)發(fā)展。但是，渠道中一定需要領(lǐng)導(dǎo)么？也不一定。市場這只看

2、不見的手，會自動地將資源分配到最有效率的地方，不用任何人來安排。只要有利可圖，自然就有人會去做。但在擁有渠道領(lǐng)導(dǎo)的渠道中，渠道參與者往往聯(lián)系密切，力量巨大，效率較高，能夠獲得持久的競爭優(yōu)勢，把渠道內(nèi)耗降到最低。 2渠道由不同的組織構(gòu)成，這些獨(dú)立的組織都有自己的盈利目標(biāo)，渠道領(lǐng)袖通過什么樣的手段來達(dá)到對它們的控制呢？不僅要讓它們恪盡職守，而且還要讓它們心悅誠服。商機(jī)驅(qū)使、利益誘惑、顧客變換、環(huán)境迷茫，在這樣內(nèi)憂外患的情況下，若要如此更是難上加難！本章主要介紹運(yùn)用渠道權(quán)力、加強(qiáng)渠道溝通、渠道激勵(lì)這三種方法來了解渠道成員、控制渠道成員。 36.1渠道領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖分銷渠道中的渠道成員由一系列具有不同目標(biāo)

3、的企業(yè)或機(jī)構(gòu)構(gòu)成，是“不同市場主體的共同體”，它們之間必須進(jìn)行緊密的合作才能完成渠道的任務(wù)或職能。因此這一系列成員中必須有某一成員即渠道領(lǐng)袖能有效地控制和影響其他渠道成員，以此來對整個(gè)渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，使渠道運(yùn)轉(zhuǎn)能高效、有效。一方面通過各種激勵(lì)方式，增進(jìn)彼此的合作；另一方面采用各種技巧，解決在合作中必然出現(xiàn)的各種摩擦和沖突。 4營銷渠道由在功能上相互依賴的不同性質(zhì)的企業(yè)或機(jī)構(gòu)組成，它們之間最低限度的合作是營銷渠道得以產(chǎn)生與存在的前提。因?yàn)橄嗷ヒ蕾囉中再|(zhì)不同，所以為了使渠道運(yùn)轉(zhuǎn)有效、高效，它們中間必須有人出面協(xié)調(diào)，一方面通過各種激勵(lì)方式，增進(jìn)彼此的合作；另一方面采用各種技巧，解決在合作中必然會

4、出現(xiàn)的摩擦或沖突。有研究表明，有沒有渠道領(lǐng)導(dǎo)，渠道領(lǐng)導(dǎo)得好不好，在很大程度上影響著渠道的興衰。 56.1.1渠道類型與領(lǐng)導(dǎo)按照所有權(quán)這一因素出發(fā)，Weitz和Jap（1995）將渠道關(guān)系分為公司一體化渠道以及由獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成的常規(guī)渠道。這種劃分固然能夠清晰地揭示兩種渠道形式的差別，但卻并未完全反映現(xiàn)實(shí)的情況。國內(nèi)外均有事實(shí)表明，還存在第三種渠道關(guān)系形式，即準(zhǔn)一體化渠道，它在所有權(quán)上并不屬于單一資本。制造商與經(jīng)銷商共同出資組建的分銷渠道或特許協(xié)議下的特許經(jīng)營模式都屬于準(zhǔn)一體化渠道。 6從關(guān)系雙方是否有建立長期規(guī)范關(guān)系的意愿出發(fā)，獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成的常規(guī)渠道又可分為傳統(tǒng)的常規(guī)渠道與關(guān)系型營銷渠道。傳統(tǒng)的常

5、規(guī)渠道由一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立制造商、批發(fā)商或零售商組成，它們每個(gè)都是獨(dú)立的企業(yè)，尋求自身利益的最大化，有時(shí)甚至不惜犧牲整個(gè)系統(tǒng)的利益，并且沒有一個(gè)渠道成員對其他渠道成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。通常，人們習(xí)慣于將傳統(tǒng)的常規(guī)渠道與追求短期目標(biāo)、重視當(dāng)前利益、不關(guān)注對顧客的服務(wù)以及與顧客的長期關(guān)系等特征相聯(lián)系。而關(guān)系型營銷渠道指獨(dú)立渠道成員之間基于長期關(guān)系導(dǎo)向而構(gòu)建的渠道關(guān)系，介于傳統(tǒng)的常規(guī)渠道關(guān)系與縱向一體化渠道關(guān)系之間的中間狀態(tài)，如表61所示。表61渠道類型劃分7需要明確的是這里講的渠道領(lǐng)導(dǎo)主要是關(guān)系型渠道和傳統(tǒng)常規(guī)渠道中的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)渠道是公司一體化渠道時(shí)，渠道領(lǐng)導(dǎo)等同于企業(yè)內(nèi)部對銷售人員或銷售部門

6、的領(lǐng)導(dǎo)。 86.1.2渠道領(lǐng)導(dǎo)與渠道領(lǐng)袖1.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖在漢語中，“領(lǐng)導(dǎo)”有兩種意思：一是作名稱使用，指領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)袖；二是作動詞用，指領(lǐng)導(dǎo)行為。這里我們用領(lǐng)袖專指起領(lǐng)導(dǎo)作用的人或組織，領(lǐng)導(dǎo)專指領(lǐng)導(dǎo)的行為過程。作為一種行為，人們常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、命令別人。這其實(shí)是一種誤解，現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響行為，即通過溝通來影響、激勵(lì)和引導(dǎo)他人執(zhí)行任務(wù)，使人們積極地、心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力工作。其實(shí)，一條營銷渠道并不一定非要有渠道領(lǐng)袖發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用才能運(yùn)行，而且營銷渠道的領(lǐng)導(dǎo)也在不斷變化。 92.渠道領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖渠道領(lǐng)導(dǎo)指一個(gè)渠道成員為了控制營銷渠道運(yùn)行的各個(gè)方面，而影

7、響其他成員之營銷政策和策略的活動。渠道領(lǐng)袖則是指在一條營銷渠道中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)或組織。不過，渠道領(lǐng)導(dǎo)活動，需要通過渠道領(lǐng)袖企業(yè)或組織中的渠道經(jīng)理及渠道管理人員（boundary employee）來完成。10在一條營銷渠道中，渠道領(lǐng)導(dǎo)與渠道領(lǐng)袖不會自動出現(xiàn)。雖然在現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)常有一些渠道成員對其他渠道成員使用權(quán)力，影響后者做一些其原本不愿做的事情，但前者并不一定是渠道領(lǐng)袖，其行為也并不一定就是渠道領(lǐng)導(dǎo)行為。渠道領(lǐng)導(dǎo)和渠道領(lǐng)袖行為的要點(diǎn)在于：通過領(lǐng)導(dǎo)、溝通、先行（包括計(jì)劃、決策和榜樣）、感情培養(yǎng)和激勵(lì)等領(lǐng)導(dǎo)行為，協(xié)調(diào)整個(gè)營銷渠道的運(yùn)行過程，增強(qiáng)渠道合作，提高渠道效率，獲取渠道競爭優(yōu)勢，使每

8、一個(gè)渠道參與者都能得到應(yīng)有的利益。 11當(dāng)然，一條營銷渠道并不一定非要有渠道領(lǐng)袖發(fā)揮作用才能運(yùn)行。不過，在沒有渠道領(lǐng)袖的營銷渠道中，渠道參與者的聯(lián)系往往是松散的，很難形成合力，因此也很難達(dá)到較高的渠道效率和獲得持久的競爭優(yōu)勢。一旦發(fā)生矛盾，各方都不愿承擔(dān)責(zé)任，或有較大的利益引誘時(shí)，渠道很容易解體。渠道領(lǐng)袖不僅僅是某一個(gè)企業(yè)以某種功能（如供貨或銷貨）把其他企業(yè)簡單地聚在一起。它要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，使渠道參與者之間產(chǎn)生凝聚力，為共同的繁榮而努力，創(chuàng)造出單個(gè)企業(yè)獨(dú)自很難獲得的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，這是很難辦到的。正因?yàn)殡y辦，所以如果一個(gè)企業(yè)由于渠道的凝聚力而獲得了競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢就是別的企業(yè)難以模仿的，

9、因而是可持續(xù)的。正是在這種意義上，營銷渠道被稱為“超級組織”（superorganization）。換言之，只有那些有領(lǐng)袖且領(lǐng)袖發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用而產(chǎn)生凝聚力的渠道，才能稱為“超級組織”。 123.渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的遷移1964 年，布魯斯麥倫（Bruce Mallen）認(rèn)為渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變化的規(guī)律是：在 20 世紀(jì)之前主導(dǎo)者是批發(fā)商，之后是制造商，20 世紀(jì)中后期將變?yōu)榱闶凵獭＿@是對渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)最初也是經(jīng)典性的研究成果。沿麥倫思路，20世紀(jì)初美國營銷學(xué)者舒爾茨提出渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力對角線轉(zhuǎn)移理論。其基本結(jié)論是，隨著時(shí)代的變化，渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力由初期的生產(chǎn)商擁有過渡到發(fā)展時(shí)期的中間商擁有，最終過渡到成熟期的消費(fèi)者擁有。整

10、個(gè)演變過程呈現(xiàn)為沿對角線移動的軌跡，因而稱之為對角線轉(zhuǎn)移理論。該理論比較真實(shí)地描述了渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力轉(zhuǎn)移的歷史軌跡。131970 年，李特爾（Robert W. Little）認(rèn)為，大型制造商、大型批發(fā)商和大型零售商，由于強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)力量有能力主導(dǎo)渠道。此外，一些小型制造商和多層的經(jīng)銷商（如批零兼營商），或?qū)δ撤N產(chǎn)品有壟斷地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成為渠道的主導(dǎo)者。經(jīng)濟(jì)力量和位置優(yōu)勢是主導(dǎo)渠道的決定因素。從整個(gè)社會來看，誰應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)渠道，他認(rèn)為有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：選擇和效率?！斑x擇”意味著消費(fèi)者有選擇消費(fèi)品的自由，這當(dāng)然首先要有多種可供選擇的產(chǎn)品?！靶省币馕吨趶V泛的選擇自由下，生產(chǎn)和消費(fèi)成

11、本最低。當(dāng)然，選擇和效率這兩個(gè)指標(biāo)，在小范圍內(nèi)有可能互相矛盾。由于制造商在產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)方面有獨(dú)特的優(yōu)勢，多層經(jīng)銷商在位置上有優(yōu)勢，它們在消費(fèi)者選擇的自由方面都有貢獻(xiàn)。如果新產(chǎn)品提供的選擇優(yōu)勢超過位置優(yōu)勢，在成本也較低情況下，制造商應(yīng)主導(dǎo)渠道。 14也有人說渠道中誰都不應(yīng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)渠道，而應(yīng)當(dāng)在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作；合作的渠道成員應(yīng)是力量相當(dāng)者；渠道合作成員的利益分配應(yīng)按各自的貢獻(xiàn)進(jìn)行，才能持續(xù)合作。 156.1.3渠道成員組成分銷渠道可能包括企業(yè)(廠家)、一級分銷商、二級分銷商、零售終端等多個(gè)中間環(huán)節(jié)，各渠道成員的地位也不盡相同，它們可能會分別扮演以下幾種角色中的一種。(1)渠道領(lǐng)袖。即渠道的主

12、宰，微軟、沃爾瑪、通用等實(shí)力很強(qiáng)的企業(yè)往往扮演著渠道領(lǐng)袖的角色。渠道領(lǐng)袖的職責(zé)通常包括：制定標(biāo)準(zhǔn)，尋找渠道成員；制定渠道運(yùn)作規(guī)劃；負(fù)責(zé)解釋渠道運(yùn)作規(guī)則；為渠道成員分配任務(wù)；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化渠道。 16(2)渠道追隨者。是渠道的核心成員，具有以下特點(diǎn)：參與渠道決策，是渠道政策的主要實(shí)施者；是渠道領(lǐng)袖的忠誠追隨者和助手；是渠道資源的主要受益者；是現(xiàn)存渠道格局的堅(jiān)決維護(hù)者。渠道追隨者往往是一些與渠道領(lǐng)袖一同創(chuàng)業(yè)的“兄弟”，對企業(yè)的發(fā)展、壯大可能立下了汗馬功勞，但是，作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，它們往往不希望渠道格局發(fā)生劇烈變化。因此，它們又往往是渠道創(chuàng)新的最大障礙。17(3)力爭上游者。也是

13、渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外。因此，立志成為核心渠道成員是它們追求的目標(biāo)之一。在渠道運(yùn)作中，力爭上游者具有如下特點(diǎn)：能嚴(yán)格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源；與渠道領(lǐng)袖談判能力較弱。力爭上游者往往希望通過自己的努力和為渠道多作貢獻(xiàn)來獲得渠道領(lǐng)袖的青睞，因此，渠道決策層應(yīng)將渠道優(yōu)惠政策盡可能向它們傾斜。力爭上游者經(jīng)常會為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。(4)拾遺補(bǔ)缺者。它們分布于主流渠道之外，主要特點(diǎn)如下：數(shù)量眾多；無權(quán)參與渠道決策；缺乏參與熱情；經(jīng)銷小批量商品；承擔(dān)邊緣市場分銷任務(wù)；談判能力最弱；能夠遵守渠道規(guī)則。 18(5)投機(jī)者。非渠道固定成員，徘徊于渠道邊

14、緣，其特點(diǎn)如下：以獲取短期利益為行動準(zhǔn)則，有利便進(jìn)，無利便退；缺乏渠道忠誠度，是否遵守渠道規(guī)則視收益情況而定；對于此類成員，企業(yè)(廠家)應(yīng)提高警惕：渠道順暢之時(shí)問題不大，一旦有風(fēng)吹草動，它們極有可能反戈一擊，出賣渠道利益。(6)挑戰(zhàn)者。是現(xiàn)存渠道的最大威脅者，它們往往試圖通過發(fā)展全新的渠道運(yùn)作理念來代替現(xiàn)有模式。在顧客眼里，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團(tuán)會竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為。挑戰(zhàn)者的“破壞”行為如果成功的話，往往會激發(fā)一場革命，使整個(gè)渠道發(fā)生翻天覆地的變化。 196.1.4渠道領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)工作1.渠道指導(dǎo)渠道領(lǐng)袖在對渠道目標(biāo)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，并選擇了適當(dāng)?shù)某蓡T組成“超級組織”以后，就要通過指導(dǎo)

15、行為，把有關(guān)的政策和決策傳遞給其他成員。與組織內(nèi)管理不同，渠道指導(dǎo)較少地使用命令的方式，較多地使用洽談、信息溝通、請求和說服等方式。當(dāng)然，必要的時(shí)候，在條件允許的前提下（比如在渠道領(lǐng)袖權(quán)力很大時(shí)），命令可能是一種更有效的方法，因?yàn)槊钪苯亓水?dāng)，不含含糊糊。202.渠道溝通渠道領(lǐng)袖只有通過向其他渠道成員傳達(dá)感受、意見和決定才能對其施加影響，才能實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為；其他渠道成員也只有通過溝通才能使渠道領(lǐng)袖正確評估自己的領(lǐng)導(dǎo)活動，并使渠道領(lǐng)袖關(guān)注其他渠道成員的感受與存在的問題。因此，渠道溝通以及創(chuàng)建一個(gè)可溝通的渠道氛圍，是渠道領(lǐng)袖要做的第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作。213.渠道先行渠道領(lǐng)袖要站在其他渠道成員之前，鼓舞引

16、導(dǎo)這個(gè)群體追隨自己，齊心協(xié)力去實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)。鼓舞引導(dǎo)群體，自己得先行。渠道先行包括三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，渠道設(shè)計(jì)與組織，即渠道領(lǐng)袖要設(shè)計(jì)渠道目標(biāo)、渠道結(jié)構(gòu)和選擇渠道成員；第二，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，渠道領(lǐng)袖一般要比其他的渠道成員承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；第三，榜樣，渠道領(lǐng)袖一般在利益分配上要有一種先人后己的風(fēng)格，而在危難之時(shí)，則要能夠鎮(zhèn)定從容地指揮。224.渠道激勵(lì)渠道激勵(lì)是指渠道領(lǐng)袖對其他渠道成員激發(fā)鼓勵(lì)、調(diào)動其熱情和積極性的行為。從心理學(xué)的角度看，激勵(lì)是通過外部的某種刺激，激發(fā)人的內(nèi)在動機(jī)，形成動力，從而增強(qiáng)和減弱人做某件事的意志和行為。因此，激勵(lì)的核心問題是動機(jī)能否被激發(fā)。通常，激勵(lì)的程度越高，人們的動

17、機(jī)被激發(fā)得就越強(qiáng)烈，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行工作也就越努力。23專欄61家電連鎖巨頭“忍痛”緩和與廠商的關(guān)系日前，國美在資本市場融資65.5億港元，聲稱四成資金用于改善廠商關(guān)系。國美總裁陳曉透露，募集的65.5億港元將花在改善與上游供應(yīng)商關(guān)系、購置租賃新門店、建設(shè)區(qū)域性物流中心、ERP系統(tǒng)升級等方面。其中的40%，即26.2億港元將用作優(yōu)化流動資本及營運(yùn)模式，縮短應(yīng)付賬周期，提高盈利能力和競爭能力，改善與上游供應(yīng)商的關(guān)系，從而加強(qiáng)公司整體的營運(yùn)實(shí)力。其中的35%將用于購買部分優(yōu)質(zhì)店面的產(chǎn)權(quán)和新店租賃。 24一直以來，進(jìn)場費(fèi)、攤派費(fèi)等合同外的費(fèi)用收取是家電連鎖商的重要收入來源，也是消解開店成本的重要途徑

18、，此外，占壓供應(yīng)商貨款又為連鎖商提供了現(xiàn)金流?？梢哉f，連鎖商的盈利模式是建立在不健康的廠商關(guān)系上的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廠商關(guān)系一旦緩和，連鎖商將不得不面對盈利狀況的短期受損。目前家電連鎖業(yè)已由外延式擴(kuò)張發(fā)展到提升內(nèi)涵的競爭階段，連鎖企業(yè)只有盡快改善目前不健康的廠商關(guān)系，才能促進(jìn)其長遠(yuǎn)發(fā)展。256.2獲得、運(yùn)用和保持權(quán)力6.2.1渠道權(quán)力來源 作為“超組織”的分銷渠道成員是不會自發(fā)地進(jìn)行合作的。幾乎每個(gè)渠道成員都在獨(dú)立地追求自己的利益，因而會使渠道的總績效降低。通過渠道權(quán)力的作用，可以使各自利益不同的渠道成員進(jìn)行合作。渠道管理者擁有一定的渠道權(quán)力是有效開展渠道管理、實(shí)現(xiàn)渠道良好運(yùn)作的重要保障。 所謂

19、渠道權(quán)力，是指渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。渠道權(quán)力的正確運(yùn)用，對有效管理和控制渠道的總體運(yùn)作，提高效率，實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)，有重要意義。 261.渠道權(quán)力的分類及整合渠道權(quán)力主要有獎賞權(quán)（reward power）、脅迫權(quán)（coercive power）、專家權(quán)（expert power）、感召權(quán)（referent power）、法定權(quán)（legitimate power）等五大類。(1)獎賞權(quán)是指渠道成員在另一個(gè)成員完成特定工作任務(wù)后能給予某種有價(jià)值的東西的能力。獎賞權(quán)的基礎(chǔ)是被獎賞方認(rèn)為獎賞方所擁有的資源是有價(jià)值的，而且相信自己執(zhí)行被要求的義務(wù)后就能獲得此項(xiàng)資源。渠道成員提供的獎賞項(xiàng)目

20、通常包括：提供能帶來高利潤的產(chǎn)品，促銷津貼和其他補(bǔ)償，功能性折扣計(jì)劃，地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)等。 27(2)脅迫權(quán)是指渠道成員在另一成員沒有很好地完成合作任務(wù)時(shí)，威脅撤回某種資源或終止合作的權(quán)力。脅迫權(quán)的對象是那些有能力執(zhí)行渠道功能而又沒有很好完成的渠道成員。脅迫權(quán)可包括諸如減少利潤、取消承諾的酬金、推遲交貨等權(quán)力和措施。實(shí)際上，脅迫權(quán)可視為付酬權(quán)的對立面。需要特別指出的是，使用威脅和制裁的手段通常被認(rèn)為是“病態(tài)的”，從長遠(yuǎn)來看，這種權(quán)力的影響力是最弱的。 28(3)專家權(quán)是指某一渠道成員由于具有某種其他成員所不具有的專業(yè)知識而產(chǎn)生的對其他成員的影響力。實(shí)際上，專業(yè)知識是因渠道分工、專業(yè)化和相對優(yōu)勢而

21、產(chǎn)生的。如制造商會較為依賴零售商提供的有關(guān)市場和消費(fèi)者需求的信息，這是由于零售商與購買產(chǎn)品的消費(fèi)者密切接觸。通過市場信息的收集、傳遞和運(yùn)用，一個(gè)渠道成員可以為另一個(gè)渠道成員化解不確定性。譬如，如果制造商具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，則就擁有較多專業(yè)知識，許多零售商和批發(fā)商就會非常信賴制造商提出的專業(yè)建議。通用食品公司（即卡夫特食品公司）就曾盡心培訓(xùn)批發(fā)商掌握其研究出來的提高倉庫儲存能力的方法，還向銷售其產(chǎn)品的超級市場介紹如何提高商場營業(yè)面積利潤率的方法。 29(4)感召權(quán)是指渠道成員由于在渠道中擁有的較好的地位、增高的聲望或其他資源而對其他渠道成員產(chǎn)生的吸引力，導(dǎo)致其獲得其他渠道成員的尊重和認(rèn)同。在營銷

22、渠道中，下游渠道成員愿意經(jīng)銷享有較高知名度的制造商品牌以抬升自己的形象；而上游渠道成員則利用聲望很高的下游公司的名聲。例如，一家公司有望獲得TCL和索尼公司的彩電代理權(quán)，如果這家公司發(fā)現(xiàn)代理TCL彩電和索尼公司彩電的投資回報(bào)率是相同的，而且兩家在促銷支持、服務(wù)人員培訓(xùn)等方面都相差無幾，這家公司選擇了索尼的產(chǎn)品，可能是因?yàn)槌蔀樗髂岬拇砩淌橇钊俗院赖?。這樣，索尼公司就對這家公司享有較高的感召權(quán)。30(5)法定權(quán)是指渠道成員讓對方感到有責(zé)任和義務(wù)按自己的要求去做而產(chǎn)生的影響力。一般情況下影響的接受方感到從道德、社會或法律角度出發(fā)它都應(yīng)該同影響者保持一致。法定權(quán)一般有兩種來源：法律意義上的法定權(quán)，傳

23、統(tǒng)意義上的法定權(quán)。法律上的法定權(quán)又包括國家法律和渠道成員之間簽署的合同，而后者即指規(guī)范或價(jià)值觀，渠道成員可以通過選擇具有較好文化和價(jià)值相容性的渠道成員來獲得法定權(quán)；也可以通過建立良好的合作關(guān)系來增進(jìn)共同的規(guī)范和價(jià)值觀。 31以上這些權(quán)力盡管具有相對獨(dú)立性，在實(shí)踐中卻通常是結(jié)合起來使用的。這樣會產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同效果。例如，法定權(quán)有助于專家權(quán)的提高，感召權(quán)可提高獎賞權(quán)的使用效果，脅迫權(quán)有時(shí)可有力保障法定權(quán)的運(yùn)用。專家權(quán)、感召權(quán)、法定權(quán)在使用時(shí)通常結(jié)合獎賞權(quán)，以求通過獎勵(lì)來加強(qiáng)渠道成員調(diào)整行為的愿望。另外，這五種權(quán)力之間也存在矛盾和沖突。例如，脅迫權(quán)會造成感召權(quán)的損失，也會傷害專家權(quán)的作用。渠道管理者

24、應(yīng)該有效地整合運(yùn)用各種權(quán)力方式以提高權(quán)力效能。 322.權(quán)力的來源和權(quán)力的分配渠道權(quán)力是因擁有和控制其他渠道成員所追求的資源而產(chǎn)生的影響力。能產(chǎn)生渠道權(quán)力的資源，包括各種資產(chǎn)、管理經(jīng)驗(yàn)、特色、關(guān)系和地位等有形與無形資源。每個(gè)具有資源優(yōu)勢的渠道成員都擁有相應(yīng)的權(quán)力。這些權(quán)力之所以產(chǎn)生，是因?yàn)槠渌莱蓡T對這些資源具有依賴性，是其達(dá)到目標(biāo)必須利用的。權(quán)力的大小取決于其他成員需要借助這些資源去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要程度。對這些資源的依賴程度越高，資源擁有者的權(quán)力就越大。33渠道成員中存在著彼此依賴的渠道關(guān)系。這種依賴關(guān)系是渠道形成的原因，也是渠道運(yùn)作的條件。因此，渠道成員在渠道中各自都具有相應(yīng)的角色權(quán)力。

25、渠道成員承擔(dān)渠道角色所必須擁有的資源的多少，決定了它們的渠道權(quán)力的大小。渠道成員彼此依賴，使渠道權(quán)力能有效調(diào)節(jié)成員的行為，使之朝著協(xié)作的方向努力。渠道成員彼此的權(quán)力約束，使它們有可能彼此協(xié)作，提高渠道的運(yùn)作效率。但是，由于渠道成員擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量存在差異，渠道權(quán)力在它們中的分配是不均衡的。有些渠道成員在渠道中的權(quán)力更大一些，有些渠道成員的權(quán)力要小一些。有些成員可以使用多種權(quán)力手段，有些則權(quán)力單一。具有最多最大權(quán)力的渠道成員就會成為渠道領(lǐng)袖。 343.渠道權(quán)力的發(fā)展 渠道權(quán)力是渠道成員在渠道系統(tǒng)中地位和實(shí)力的具體反映。渠道成員擁有的權(quán)力手段多、權(quán)力大，說明其地位高、實(shí)力強(qiáng)。因此，渠道成員往往

26、會通過對新的權(quán)力手段的獲取和對原有權(quán)力手段的加強(qiáng)來發(fā)展權(quán)力。 渠道權(quán)力的發(fā)展有賴于可依賴資源的增加。渠道成員可以通過必要的投資來增加資源，實(shí)現(xiàn)渠道權(quán)力的發(fā)展。如，有些渠道成員通過投資“創(chuàng)新”，獲得了專家權(quán)或者使專家權(quán)得到了發(fā)展；有些渠道成員通過“購并”方式的投資，同時(shí)取得了專家權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)。麥當(dāng)勞一直不遺余力做品牌形象廣告，使該品牌對特許經(jīng)營商具有巨大吸引力。這種品牌投資，使麥當(dāng)勞獲取了感召權(quán)。35渠道成員做好權(quán)力投資是至關(guān)重要的。通過有目標(biāo)的投資，渠道成員可以改變自己在渠道中的權(quán)力地位。但是，只有當(dāng)這種投資比其他渠道成員的投資更正確和更有效時(shí)，渠道成員的權(quán)力地位才會有所改變。 366.

27、2.2渠道權(quán)力使用1.渠道權(quán)力與其使用渠道權(quán)力是一種潛在的影響力，它存在于目標(biāo)對象的感知中。可能存在這樣的情況：權(quán)力主體沒有實(shí)際使用權(quán)力，但是權(quán)力客體基于對權(quán)力主體擁有權(quán)力的認(rèn)知而采取順從或合作的行為。即使如此，許多研究者仍然堅(jiān)持權(quán)力占有和權(quán)力運(yùn)用是不同現(xiàn)象，應(yīng)該在兩者之間作出明確區(qū)分。這是因?yàn)橐环矫鎻闹饔^上看，權(quán)力主體都傾向于使用權(quán)力，擁有權(quán)力優(yōu)勢就是為了使用它，而不是留待以后使用或棄置不用（Coughlan et al.，2001），不使用權(quán)力可能是不明智的（Stern & ElAnsary，1992）；另一方面，大量經(jīng)驗(yàn)研究證實(shí)，單純的權(quán)力占有并不能保證權(quán)力主體對權(quán)力客體的控制而只是對權(quán)

28、力客體行為產(chǎn)生有限影響，權(quán)力客體行為或決策的實(shí)際改變是權(quán)力主體有效地使用權(quán)力的結(jié)果（Gaski，1985；Leonidou，2005）。由此可見，渠道企業(yè)除了考慮如何獲取權(quán)力之外，更為重要的還是應(yīng)關(guān)注如何通過運(yùn)用權(quán)力來改變目標(biāo)企業(yè)的行為或決策。37在營銷渠道管理中，溝通是一個(gè)黏合劑，將渠道參與者黏合在一起。通過溝通，渠道成員運(yùn)用權(quán)力，對其他渠道成員的行為或決策施加影響，把自身潛在的影響力轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ψ叫袨榈膶?shí)際改變（Frazier & Summers，1986；Mohr & Nevin，1990；Stern et al.，1996；Coughlan et al.，2001）。這些學(xué)者將權(quán)力運(yùn)用看做

29、影響或影響的溝通過程，當(dāng)一個(gè)渠道成員想真正改變另一個(gè)渠道成員的行為時(shí)，就需要采取一定的交流方式。 38一部分學(xué)者將渠道成員在影響過程中采用的交流方式術(shù)語化為“權(quán)力戰(zhàn)略”，通過關(guān)注各種權(quán)力戰(zhàn)略的使用探討渠道溝通的效果（Frazier & Rody，1991；Boyle et al.，1992；Simpson & Mayo，1997）。權(quán)力戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種特殊的渠道溝通戰(zhàn)略類型，因?yàn)樗魂P(guān)注渠道溝通的一個(gè)要素溝通內(nèi)容，而不包括溝通頻率、溝通方向與溝通形式等其他三種要素。簡單而言，權(quán)力戰(zhàn)略就是權(quán)力運(yùn)用的各種方式，具體來說指一個(gè)渠道成員為了改變另一個(gè)渠道成員的行為或決策而有目的的與后者所進(jìn)行的溝通努力

30、。 392.權(quán)力戰(zhàn)略的分類當(dāng)權(quán)力運(yùn)用被看做影響或影響的溝通過程時(shí)，制造商可以選擇使用多種戰(zhàn)略來影響其經(jīng)銷商。Frazier和Summer（1984）首先識別出六種西方營銷渠道中較為常用的戰(zhàn)略類型，這為以后的研究者所廣泛認(rèn)可和接受。(1)威脅戰(zhàn)略。當(dāng)制造商在與經(jīng)銷商溝通過程中明確告知或暗示如果經(jīng)銷商不按照自己意愿行事，它將會受到懲罰時(shí)，制造商就是在運(yùn)用威脅戰(zhàn)略。比如，當(dāng)經(jīng)銷商未遵照制造商要求行事時(shí)，制造商可能以減少服務(wù)種類甚至停止服務(wù)，或者抬升產(chǎn)品價(jià)格、緩慢的交貨等手段脅迫經(jīng)銷商改變某種行為。 40威脅戰(zhàn)略成功與否取決于威脅信息的可靠性和懲罰的嚴(yán)重程度，也就是經(jīng)銷商不遵從制造商意愿所受到的懲罰與

31、經(jīng)銷商遵從制造商意愿所產(chǎn)生的成本的比較。威脅戰(zhàn)略是一種高成本的權(quán)力戰(zhàn)略。首先，該戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督成本較高，并且如果實(shí)施失敗，成本可能更高；其次，威脅戰(zhàn)略最大的成本可能就是對渠道關(guān)系的負(fù)面影響，比如導(dǎo)致渠道沖突或降低目標(biāo)企業(yè)的滿意度；再次，威脅戰(zhàn)略也會弱化或者破壞其他權(quán)力戰(zhàn)略的有效性，如信息交換和建議戰(zhàn)略是基于雙方的相互信任，而威脅戰(zhàn)略往往會對渠道成員彼此的信任產(chǎn)生負(fù)面影響；最后，威脅可能會減少經(jīng)銷商的利潤。這種總體的負(fù)面影響會降低經(jīng)銷商對制造商的依賴程度，增加經(jīng)銷商脫離當(dāng)前渠道關(guān)系的可能性。 41(2)許諾戰(zhàn)略。制造商承諾如果經(jīng)銷商按照其意愿行事，則會給經(jīng)銷商提供特定的獎勵(lì)。許諾戰(zhàn)略不同于建議戰(zhàn)

32、略，因?yàn)樗苯佑绊懡?jīng)銷商的行為。在決定使用許諾戰(zhàn)略之前，制造商需要仔細(xì)計(jì)算自己所能提供給經(jīng)銷商的獎賞，因?yàn)槿绻?jīng)銷商改變某種行為所引致的成本超過制造商給予的獎賞，許諾戰(zhàn)略是很難實(shí)施的。一些社會心理學(xué)家認(rèn)為許諾戰(zhàn)略的實(shí)施會加強(qiáng)經(jīng)銷商對制造商的依賴和認(rèn)可。但是也有研究者指出，必須謹(jǐn)慎運(yùn)用許諾戰(zhàn)略，因?yàn)樗部赡軐η狸P(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響，渠道關(guān)系中，每個(gè)渠道成員都擔(dān)任某種角色，它被一系列任務(wù)和責(zé)任所定義，如果制造商實(shí)施獎勵(lì)是為了諸如產(chǎn)品分配等特定任務(wù)，那么經(jīng)銷商可能會認(rèn)為制造商沒有能力履行角色所規(guī)定的要求，或者經(jīng)銷商可能會感知制造商的獎勵(lì)是在賄賂或侮辱自己。42(3)法律戰(zhàn)略。它指基于正式的法律契約，制

33、造商要求經(jīng)銷商按照其意愿行事，這種意愿已經(jīng)有清楚明晰的法律基礎(chǔ)，雙方認(rèn)為是一個(gè)公平的協(xié)議。這種戰(zhàn)略能產(chǎn)生一種長期持續(xù)的作用，并且不需要額外的監(jiān)督。但是，如果經(jīng)銷商認(rèn)為合同或協(xié)議是不明確的，就會有抵抗情緒，這種情況下就需要額外的監(jiān)督。當(dāng)法律行為帶有威脅的意味時(shí)，它可能會產(chǎn)生負(fù)面作用，比如加劇渠道沖突，以及增加潛在的監(jiān)督成本，而且還可能使經(jīng)銷商產(chǎn)生脫離關(guān)系的意愿。 43(4)信息交換戰(zhàn)略。制造商邊界人員就整體商業(yè)和運(yùn)作程序與經(jīng)銷商相關(guān)人員進(jìn)行分享和討論，讓其在觀念上認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化的最優(yōu)途徑，從而實(shí)現(xiàn)改變經(jīng)銷商態(tài)度或行為的目的。制造商可以采取保留一定信息或者使用某種巧妙的方式與經(jīng)銷商進(jìn)行討

34、論。實(shí)際上，信息交換作為一種溝通方式，雙方間交換信息的過程就是制造商對經(jīng)銷商行為的影響過程，但制造商不要求或者暗示任何經(jīng)銷商需要采取的特殊行為，經(jīng)銷商態(tài)度或行為的改變完全是其自身的一種主動的、積極的行為調(diào)整。44(5)建議戰(zhàn)略。制造商邊界人員表達(dá)需要經(jīng)銷商改變某種行為或決策的建議。通過讓經(jīng)銷商避開不利局面或者獲取有利形勢，這種建議可以維持經(jīng)銷商現(xiàn)有的或者增加經(jīng)銷商期待的結(jié)果，如銷售量或利潤。與信息交換戰(zhàn)略不同的是，建議戰(zhàn)略是源企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)有明確的行為指示。如果建議戰(zhàn)略能被有效行使，其所需的時(shí)間與努力較少，并且也能達(dá)到改變經(jīng)銷商行為的目標(biāo)。但是，當(dāng)制造商使用建議戰(zhàn)略時(shí)，它對經(jīng)銷商明確指示期望的

35、行為，可能會影響經(jīng)銷商的自主決策權(quán)，從而也容易引起經(jīng)銷商的某些懷疑。45(6)請求戰(zhàn)略。制造商邊界人員簡單地要求經(jīng)銷商按照自己的意愿執(zhí)行某種任務(wù)，但沒有暗示任何依從或不依從的正面的或負(fù)面的結(jié)果。這種情況下，經(jīng)銷商遵循制造商要求的激勵(lì)來自對渠道互惠關(guān)系的認(rèn)同。在這種互惠關(guān)系下，渠道成員會對對方的期望、感情及需要做出反應(yīng)，經(jīng)銷商受激勵(lì)的強(qiáng)度主要基于它從與制造商關(guān)系中獲取的經(jīng)濟(jì)收益或者其他收益。請求戰(zhàn)略在以下情況下運(yùn)用是非常有效的：一是當(dāng)雙方已有一個(gè)共同的目標(biāo)；二是目標(biāo)企業(yè)認(rèn)為遵從源企業(yè)意愿的收益超過遵從源企業(yè)意愿的成本。請求戰(zhàn)略的合理運(yùn)用會加強(qiáng)彼此的關(guān)系，促進(jìn)相互信任和雙方邊界人員之間的認(rèn)同，并且

36、這種戰(zhàn)略對信息交換或建議戰(zhàn)略是有促進(jìn)作用的。 463.權(quán)力戰(zhàn)略的基礎(chǔ)權(quán)力戰(zhàn)略源于權(quán)力基礎(chǔ)。早期渠道權(quán)力研究很少探討權(quán)力戰(zhàn)略，而是關(guān)注權(quán)力基礎(chǔ)的使用，這可能是因?yàn)闄?quán)力基礎(chǔ)暗含著或間接地表示權(quán)力戰(zhàn)略的內(nèi)容?？赡苷浅鲇谶@種認(rèn)識，研究者才未將注意力集中于權(quán)力戰(zhàn)略這一議題，即渠道成員如何通過實(shí)施權(quán)力戰(zhàn)略達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的問題。許多學(xué)者已認(rèn)識到權(quán)力基礎(chǔ)與權(quán)力戰(zhàn)略之間存在的聯(lián)系，比如，Scheer和斯特恩（1992）指出權(quán)力基礎(chǔ)是權(quán)力戰(zhàn)略的“原料”（raw material）；Johnson等（1993）也主張六種權(quán)力戰(zhàn)略類型理論上來自六種傳統(tǒng)的權(quán)力基礎(chǔ)。權(quán)力基礎(chǔ)也可以被轉(zhuǎn)變?yōu)榍莱蓡T用于影響其他渠道成員的行

37、為或決策的權(quán)力戰(zhàn)略（Keith et al.，1990）。后來，一些學(xué)者更是明確地將每種權(quán)力戰(zhàn)略類型與相應(yīng)的權(quán)力基礎(chǔ)相聯(lián)系。張闖（2006）認(rèn)為威脅戰(zhàn)略、許諾戰(zhàn)略與法律戰(zhàn)略分別對應(yīng)著強(qiáng)制權(quán)、獎勵(lì)權(quán)和法律權(quán)的運(yùn)用；而請求戰(zhàn)略、建議戰(zhàn)略和信息交換戰(zhàn)略則包含著專長權(quán)、認(rèn)同權(quán)與信息權(quán)的運(yùn)用。Johnson等同樣認(rèn)為每種權(quán)力戰(zhàn)略都基于五種特定的權(quán)力來源，并說明了權(quán)力戰(zhàn)略和相應(yīng)的權(quán)力基礎(chǔ)之間的關(guān)系，見圖61。 47權(quán)力戰(zhàn)略 必要的權(quán)力基礎(chǔ)許諾 獎賞威脅 強(qiáng)制法律 法律請求 認(rèn)同、獎賞、強(qiáng)制信息交換 專長、獎賞建議 專長、獎賞圖61權(quán)力戰(zhàn)略與權(quán)力基礎(chǔ) 48沒有投資于相應(yīng)權(quán)力基礎(chǔ)的渠道成員會發(fā)現(xiàn)它們使用影響力

38、的努力經(jīng)常是無效的（Coughlan et al.，2001）。當(dāng)一個(gè)渠道成員對其他渠道成員使用權(quán)力戰(zhàn)略時(shí)，即意味著前者對后者使用了它所擁有的權(quán)力。因此，可以說權(quán)力戰(zhàn)略研究就是探討渠道成員如何以權(quán)力戰(zhàn)略的形式更加有效地實(shí)施各種權(quán)力基礎(chǔ)的問題。 496.3渠道溝通6.3.1溝通與管理溝通1.溝通的定義“溝通”，源自拉丁文communis，意為共同化，英文表示為communication，大英百科全書解釋為“用任何方法，彼此交換信息”；在美國傳統(tǒng)雙解詞典中有關(guān)communication的一項(xiàng)解釋為“交流、交換思想、消息或信息，如經(jīng)由說話、信號、書寫或行為”；新編漢語詞典有關(guān)“溝通”之意的詞條解釋是

39、“使雙方能通連”。5020世紀(jì)初哈佛大學(xué)和達(dá)特茅斯商學(xué)院為加強(qiáng)其學(xué)生的寫作和演講能力，首次開設(shè)管理溝通課程，講授一般溝通的應(yīng)用技巧，管理學(xué)界開始了對溝通的關(guān)注。1916年亨利法約爾作為第一個(gè)提出溝通作用的學(xué)者，對于促進(jìn)管理溝通特別是組織溝通的研究起了重要的作用，他認(rèn)為溝通指的是組織內(nèi)部傳遞信息。此后眾多西方學(xué)者圍繞溝通的信息交流、信息傳遞的作用，給出了很多有關(guān)“溝通”的定義。傳播學(xué)者西蒙多克萊文杰（Theodore Clevenger）說：“從學(xué)術(shù)或科學(xué)的角度對溝通下定義方面遇到的困擾不解的問題來自這一事實(shí)，即動詞溝通（to communicate）在普通詞匯中沿用已久，因此很難將它作為科學(xué)用

40、語使用。它是英語中使用最為頻繁的詞語之一?！?51目前，各國學(xué)者對溝通的定義主要有：溝通就是我們通常所說的信息交流。溝通是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)意思人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵(lì)或影響人的思想或行為。溝通是傳遞某些信息而使他人在思想和行為方面發(fā)生變化的行為。溝通是信息的傳遞、信息的解釋以及個(gè)人的思想?yún)⒄障倒餐l(fā)揮作用的過程。52溝通是人們分享信息、思想和感情的過程。這種過程不僅包括口頭語言和書面語言，也包括形體語言、個(gè)人的習(xí)氣和方式、物質(zhì)環(huán)境等賦予信息含義的任何東西。本書認(rèn)為，溝通就是我們通常所說的信息交流，即把某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的

41、整個(gè)過程。由于溝通過程中對象的不同，溝通有機(jī)機(jī)溝通，人機(jī)溝通和人人溝通三種類型。這三種類型客觀上都是溝通雙方發(fā)送和接受信息的過程，只是由于溝通參與者的類型不同而出現(xiàn)不同的特點(diǎn)。渠道溝通屬于人人溝通類型。 532.管理溝通 組織管理溝通是社會組織及其管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在履行管理職能、實(shí)現(xiàn)管理職能的過程中，通過信號、媒介和渠道，有目的地交流觀點(diǎn)、信息和情感的行為過程。其概念中包含三個(gè)方面的含義：首先，管理溝通圍繞組織目標(biāo)進(jìn)行，這一點(diǎn)有別于非職務(wù)性活動的私人交流和談心等。盡管在具體的溝通活動中它也可能采取這些形式，但它是圍繞組織目標(biāo)，為了完成某個(gè)任務(wù)和解決某個(gè)問題而進(jìn)行的一種溝通行為過程。其次

42、，管理溝通的內(nèi)容包括信息溝通和情感、觀點(diǎn)等的交流。再次，管理溝通是溝通雙方的行為，而且還要有中介體、媒介，在這個(gè)方面機(jī)機(jī)溝通和人人溝通具有相似性。 54溝通是人類社會的一般現(xiàn)象，管理溝通是一種特殊的溝通現(xiàn)象，有別于其他形式溝通的內(nèi)涵與外延。按照傳播學(xué)的劃分方法，溝通現(xiàn)象可以分為人際溝通、大眾溝通、組織溝通三大類，其中組織溝通主要是對企業(yè)組織溝通現(xiàn)象的研究。傳播學(xué)者斯蒂文小約翰認(rèn)為，“溝通是把生命世界不相連的部分聯(lián)系起來的過程”，并指明溝通具有九種行為，如表62所示。表62與溝通相關(guān)的行為55表62與溝通相關(guān)的行為566.3.2渠道溝通營銷渠道要正常運(yùn)行，必須進(jìn)行各種形式的溝通，溝通可以增進(jìn)相互

43、了解，及時(shí)傳達(dá)信息，溝通可以排除交流障礙，獲得相互的理解和信任。更為重要的是，通過溝通可以把組織整合成一個(gè)整體，產(chǎn)生統(tǒng)一的行動。在多個(gè)企業(yè)組織組成的營銷渠道中，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，解決各種矛盾，就必須進(jìn)行有效的溝通。對于渠道溝通的概念界定，理論界最初傾向于采用兩種不同方式： 一種方式集中關(guān)注渠道成員之間溝通流的內(nèi)在屬性，包括溝通的頻率、雙向溝通的程度以及溝通的正式性等，這方面的代表人物包括Brown（1981），Anderson和Weitz（1989）等；另一種方式則集中關(guān)注渠道溝通質(zhì)量的整體評價(jià)，包括溝通的益處、溝通是否充分以及溝通的效力等，代表人物是Guiltinan，Rejab和 Rodger

44、s（1980），Bialaszewski和Giallourakis（1985）等。 57早期的渠道溝通研究存在較大的局限：一方面是把以上這兩種研究方式完全割裂開來，忽視了溝通屬性與溝通質(zhì)量之間可能存在的有機(jī)聯(lián)系；另一方面，對于溝通屬性和溝通質(zhì)量評價(jià)所包含的多元維度也僅僅選取其中某一維度進(jìn)行研究，沒有考慮多元維度之間的相互作用并進(jìn)行綜合研究。針對這些問題，Mohr和Sohi（1995）建立了一個(gè)制造商與分銷商的溝通模型，并以個(gè)人電腦分銷渠道為例進(jìn)行了實(shí)證研究。該模型把溝通屬性、溝通質(zhì)量評價(jià)、信息共享的準(zhǔn)則以及溝通滿意度納入，著力尋求它們之間的相互關(guān)系。在他們的研究中，溝通屬性選取了三個(gè)最有代表性

45、的維度，即：溝通頻率、雙向溝通程度以及溝通正式性；溝通質(zhì)量評價(jià)主要是通過溝通信息的完整性、可信度、精確度、及時(shí)性和充足性五個(gè)指標(biāo)來衡量；信息共享的準(zhǔn)則被界定為渠道成員之間共享信息的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；而溝通的滿意度被定義為分銷商對于其與核心制造商溝通的整體感覺（通過與其他制造商溝通的對比）。 58通過研究發(fā)現(xiàn)：（1）信息共享準(zhǔn)則與溝通屬性密切相關(guān)。良好的信息共享準(zhǔn)則增強(qiáng)了溝通的頻率、雙向溝通的程度以及溝通的正式性。（2）溝通屬性與溝通質(zhì)量的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，其中溝通頻率與溝通質(zhì)量正相關(guān)，而溝通雙向程度和溝通正式性與溝通質(zhì)量的相關(guān)度似乎并不大。（3）溝通質(zhì)量與溝通滿意度之間呈正相關(guān)關(guān)系。良好的溝通質(zhì)量增強(qiáng)了

46、渠道成員對于溝通的滿意度。 596.3.3渠道溝通策略1.溝通屬性(1)溝通頻率（communication frequency），指一定時(shí)期內(nèi)組織間進(jìn)行溝通的次數(shù)。盡管溝通是必要的，但是過多的溝通會加重組織成員的負(fù)擔(dān)，從而影響組織的效率。因此，對于溝通頻率進(jìn)行評估時(shí)，要把渠道成員間的實(shí)際溝通量與合作所必需的溝通量放在一起對比，過高和過低的溝通頻率都意味著溝通方面存在問題。60(2)溝通方向（communication direction），指溝通信息在組織中縱向或橫向的流動。在營銷渠道中，分為向上游溝通、向下游溝通和雙向溝通。這是渠道溝通與組織內(nèi)部溝通的一個(gè)重要差別。組織內(nèi)部溝通一般分為向上

47、、向下和雙向溝通；“上”、“下”表示組織內(nèi)部的層級關(guān)系。然而，在營銷渠道中，層級關(guān)系并不很清楚，有時(shí)生產(chǎn)制造商權(quán)力較大，有時(shí)批發(fā)商或零售商權(quán)力較大，因此按照營銷渠道的結(jié)構(gòu)，將渠道成員向生產(chǎn)制造商方向進(jìn)行的溝通稱為向上游溝通，向零售商方向進(jìn)行的溝通稱為向下游溝通。這里的“上”、“下”并不表示渠道權(quán)力的大小和地位高低，而是營銷渠道中相對位置。向上游溝通和向下游溝通都是單向溝通，當(dāng)一方渠道成員向上游溝通，而相對一方的渠道成員同時(shí)向下游溝通時(shí)，就是雙向溝通。 61(3)溝通形式（communication modality），指信息傳送的形式，如面對面溝通、文字溝通和電話溝通等。一個(gè)廣泛采用的分類方式

48、是正式溝通和非正式溝通。正式溝通一般指渠道成員通過書面或會議形式進(jìn)行的溝通。非正式溝通則是指渠道成員的員工之間所進(jìn)行的較為個(gè)性化的（如口頭傳播）跨組織溝通方式。 62(4)溝通內(nèi)容（communication content），指溝通所傳送的信息內(nèi)涵。就溝通內(nèi)容而言，主要有兩種分類。一種是信息交換的內(nèi)容，另一種是信息交換過程中施加影響的類型。Gross認(rèn)為市場營銷渠道中信息交換的內(nèi)容主要包括存儲、促銷、產(chǎn)品特征、定價(jià)結(jié)構(gòu)和市場情況。Frazier和Summer區(qū)分了直接和間接影響。直接影響是直接通過暗示或者要求信息接受者做信息傳送者所希望的事情，以此來改變信息接受者的行為。具體包括要求、建議、

49、承諾或者訴諸法律等。間接影響是通過改變信息接受者的信念或者態(tài)度，而不直接提出具體要求。在權(quán)力平衡的情況下，就會采取間接溝通。因?yàn)殡p方的權(quán)力是平衡的，通過信息交換，雙方能夠做出相應(yīng)的決策。相反，當(dāng)權(quán)力不平衡時(shí)，權(quán)力較強(qiáng)的一方就更容易采取直接溝通。權(quán)力較強(qiáng)的一方會非常明確地說明權(quán)力較弱的一方應(yīng)該采取的行為。 632.渠道溝通策略溝通策略這里被定義為溝通屬性( 如頻率、方向、形式、內(nèi)容等)的不同組合方式。綜合渠道溝通要素的四個(gè)方面，渠道溝通策略可以分成兩種大的傾向：合作式渠道溝通策略和自主式渠道溝通策略。合作式渠道溝通策略，傾向于與其他渠道成員進(jìn)行高頻率、雙向、非正式和間接溝通；自主式渠道溝通策略，

50、則傾向于與其他渠道成員進(jìn)行低頻率、單向、正式和直接溝通。 64Mohr和Fisher（1999）對合作性渠道溝通戰(zhàn)略給出了更加明確的定義，即：針對分銷商的、以加強(qiáng)合作為目的的密集性溝通戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略通常包括以下四個(gè)重要組成部分：（1）包含各種溝通方式（如面對面的交流、電話、電子郵件等）的高頻率的相互交流。（2）更強(qiáng)調(diào)相互的、雙邊的溝通以及制造商與分銷商之間持續(xù)的對話。（3）正式的溝通（即依賴于制定關(guān)于溝通的政策與程序）。強(qiáng)調(diào)正式溝通并不是說非正式的溝通就不重要，而是正式溝通作為該策略的組成部分，不可缺少。（4）使用影響策略來強(qiáng)調(diào)雙方共同的目標(biāo)。諸如通過討論來改善分銷商的經(jīng)營，為分銷商增強(qiáng)盈利能力

51、提供建議等。 656.3.4渠道溝通環(huán)境與渠道溝通策略這里考慮三種渠道溝通環(huán)境：渠道結(jié)構(gòu)類型、渠道氛圍和渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)。表63顯示出渠道溝通環(huán)境與渠道溝通策略之間的關(guān)系。66表63渠道溝通環(huán)境與渠道溝通策略之間的關(guān)系67渠道結(jié)構(gòu)類型可以根據(jù)渠道成員之間交換的特點(diǎn)分為兩種極端的形式：市場型渠道結(jié)構(gòu)和關(guān)系型渠道結(jié)構(gòu)。市場型渠道結(jié)構(gòu)（market channel structure），指渠道成員之間的交換以實(shí)物為基礎(chǔ)，是一種非連續(xù)性交易有明確的開始與結(jié)束，且持續(xù)時(shí)間很短。關(guān)系型渠道結(jié)構(gòu)（relational channel structure），指渠道成員之間的交換以無形的東西（如感情、承諾、信任等）

52、的交換為基礎(chǔ)，可以追溯到先前交換雙方的活動，反映一個(gè)持續(xù)的過程，且持續(xù)的時(shí)間較長。一般而言，在市場型渠道結(jié)構(gòu)中，渠道成員傾向于采用自主式的渠道溝通策略與其他成員溝通；而在關(guān)系型渠道結(jié)構(gòu)中，渠道成員傾向于采用合作式的渠道溝通策略與其他成員溝通。 68渠道氛圍指渠道成員對于渠道工作環(huán)境的總體認(rèn)知，包括渠道的組織特點(diǎn)和成員之間的關(guān)系狀態(tài)。它有點(diǎn)像渠道文化，人們看不到它，但它卻無處不在。渠道氛圍有很多不同的分類方法，簡單一點(diǎn)，可以把它看做一條直線，兩個(gè)端點(diǎn)分別是：（1）互相支持與彼此信任的渠道氛圍；（2）缺乏支持與信任的渠道氛圍。兩個(gè)端點(diǎn)之間存在著大量的中間狀態(tài)。一般而言，在相互支持與彼此信任程度較高

53、的渠道氛圍中，渠道成員傾向于采用合作式的渠道溝通策略與其他成員溝通；而在互相支持與彼此信任程度較低的渠道氛圍中，渠道成員傾向于采用自主式的渠道溝通策略與其他渠道成員溝通。 69渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)通常被分為對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)（symmetrical power structure）與非對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)（asymmetrical power structure）。在對稱渠道成員關(guān)系中，對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)指雙方擁有大致相同的渠道權(quán)力；而非對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)則指一方擁有的權(quán)力結(jié)構(gòu)明顯大于另一方。一般而言，在對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，渠道成員傾向于采用合作式的渠道溝通策略與其他渠道成員溝通；而在非對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)中渠道成員傾向于采用

54、自主式的渠道溝通策略與其他渠道成員溝通。 70專欄62清華紫光：追求高速增長強(qiáng)化二、三級渠道溝通在家用PC渠道中，清華紫光今年主要的渠道工作將集中在溝通和互動的加強(qiáng)上。清華紫光以前通過渠道銷售的供應(yīng)商，往往很難與二、三級渠道進(jìn)行有效的溝通，今年公司開始改變渠道策略，采取多種方式來加強(qiáng)溝通工作。針對渠道的意見交流、培訓(xùn)等內(nèi)容，紫光會建立一個(gè)龐大的郵件群，面向數(shù)以千計(jì)的二級以下的合作伙伴人員發(fā)送交流郵件。此外，紫光還會專門建立面向渠道伙伴的BBS，目的同樣是為了加強(qiáng)溝通的效率。 71紫光近年來面向46級市場的渠道拓展計(jì)劃“千城計(jì)劃”將在今年進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。紫光將對縣級市場及合作伙伴進(jìn)行更細(xì)致的梳理

55、。而兩湖、兩廣等縣鎮(zhèn)比較發(fā)達(dá)但紫光PC并不占優(yōu)勢的地區(qū)市場，將是紫光今年發(fā)展的重點(diǎn)?！扒С怯?jì)劃”在每個(gè)縣發(fā)展一家合作伙伴，與往年相比，進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)沒有明顯的提高，這也有利于清華紫光渠道拓展工作的提速。資料來源：，20080616. 726.4渠道激勵(lì) 在全球化制造與營銷態(tài)勢下，制造商為了集中自身的制造優(yōu)勢，通常要依賴于外部渠道力量完成再生產(chǎn)過程的循環(huán)。營銷渠道成員間的專業(yè)化分工已成為社會化大生產(chǎn)條件下的必然趨勢。由于每個(gè)渠道成員都是市場中的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其行為目標(biāo)是多元化的，渠道成員的行為不會自動地相互一致。制造商針對渠道激勵(lì)措施所設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)是在滿足最終用戶的服務(wù)水平下，以合理的費(fèi)用對經(jīng)銷商產(chǎn)

56、生最大的激勵(lì)。有效的渠道激勵(lì)可以促使渠道成員求同存異，完成整個(gè)渠道的輸出最大化。許多學(xué)者對制造商與中間商的關(guān)系及其影響的因素、中間商的評價(jià)與控制方法、銷售傭金的設(shè)計(jì)等進(jìn)行了研究。這些研究是為了能夠?qū)ふ业浇鉀Q沖突、激勵(lì)營銷渠道成員的途徑。 736.4.1渠道激勵(lì)的期望理論圖62是根據(jù)激勵(lì)的期望理論構(gòu)建的渠道激勵(lì)模型示意圖。 能力 信任 認(rèn)知 缺口 缺口 缺口圖62渠道激勵(lì)模型示意圖個(gè)體努力P的努力程度P渠道員工的努力程度個(gè)體績效P針對超級組織的績效P針對自己的績效渠道員工的績效組織獎勵(lì)L對P的獎勵(lì)L渠道管理人員的獎勵(lì)L渠道管理人員對P渠道管理人員的獎勵(lì)個(gè)體目標(biāo)P的目標(biāo)P渠道員工的個(gè)體目標(biāo)74期望

57、理論相信，個(gè)體的行為傾向取決于他對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望和這種結(jié)果的吸引力。其中，涉及三個(gè)變量或三種關(guān)系。A.期望努力與績效的關(guān)系。回答這樣的問題：我能達(dá)到要求的績效水平嗎？為了達(dá)到一定的績效水平，我必須付出多大的努力？B.工具績效與獎勵(lì)的關(guān)系。回答這樣的問題：達(dá)到了要求的績效水平，我能得到獎勵(lì)嗎？我會得到怎樣的獎勵(lì)？ C.吸引力獎勵(lì)與我個(gè)人目標(biāo)滿足的關(guān)系。回答這樣的問題：那個(gè)獎勵(lì)是我想要的嗎？它能夠幫助我實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)嗎？獎勵(lì)的吸引力有多大？75將其應(yīng)用到渠道激勵(lì)中，首先，渠道參與者和其渠道員工對其工作產(chǎn)出或結(jié)果有一個(gè)認(rèn)知。對他們而言，工作產(chǎn)出的效果可能是正的，如渠道領(lǐng)袖L和L的渠道管

58、理人員對他們的各種獎勵(lì)，他們自己通過工作所得到的利潤和工資，以及從處得到的安全感和L的渠道管理人員所建立起來的合作關(guān)系；也可能是負(fù)的，如工作的艱辛、無聊、煩瑣和壓力，以及L管理人員的嚴(yán)密監(jiān)控和威脅。這里問題的關(guān)鍵在于他們怎樣看待它們的工作結(jié)果。 其次，渠道參與者P和其渠道員工會對他們工作產(chǎn)出的吸引力進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)結(jié)果可能是正的，也可能是負(fù)的，還有可能是中性的。此評價(jià)是非常個(gè)性化的，取決于不同渠道參與者和其渠道員工的態(tài)度、個(gè)性和需要。當(dāng)一個(gè)工作產(chǎn)出被一個(gè)渠道參與者認(rèn)為有吸引力時(shí)，它就希望這個(gè)結(jié)果能夠出現(xiàn)；相反，它就會想辦法躲避這一結(jié)果。這里講的是C鏈接。76再次，當(dāng)工作產(chǎn)出被認(rèn)為有吸引力時(shí)，為得

59、到這一產(chǎn)出，渠道參與者P和其渠道員工會考慮他們需要采取的行動。只有當(dāng)他們清楚地知道他們需要做什么、需要怎樣做，以及工作績效怎樣評價(jià)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么時(shí)，以渠道領(lǐng)袖為首的超級組織的獎勵(lì)才會影響他們的行為與工作績效。如果他們不相信渠道領(lǐng)袖會兌現(xiàn)獎勵(lì)承諾，他們一般不會為提高工作績效而努力工作。這時(shí)講的是B鏈接。最后，當(dāng)上面的問題都得到了肯定的回答以后，渠道參與者P和其渠道員工就會考慮他們的能力，以及他們成功完成任務(wù)的可能性。這時(shí)，如果業(yè)績指標(biāo)定得太高，渠道參與者P和其員工根本無法達(dá)到，則其他一切激勵(lì)措施都很難產(chǎn)生激勵(lì)效果。這時(shí)講的是A鏈接。三個(gè)鏈接又可以被看做三個(gè)缺口，分別是能力缺口、信任缺口和認(rèn)知缺

60、口。只有這三個(gè)缺口被很好地彌合起來，渠道領(lǐng)袖的激勵(lì)才是最為有效的。為此，渠道領(lǐng)袖要根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇較有能力的渠道成員，以此彌補(bǔ)能力缺口；言而有信，獎罰分明，以此彌補(bǔ)信任缺口；了解渠道成員和其員工的需要，以此彌補(bǔ)認(rèn)知缺口。 776.4.2激勵(lì)因素激勵(lì)因素是指能夠?qū)Ρ患?lì)者的行為產(chǎn)生刺激作用，從而調(diào)動其積極性的因素。它代表被激勵(lì)者最本質(zhì)的需求，只有當(dāng)設(shè)定的激勵(lì)活動或目標(biāo)能夠滿足某種激勵(lì)因素時(shí)，才會使被激勵(lì)者產(chǎn)生滿意感，從而產(chǎn)生效用價(jià)值。典型的渠道類型是由分銷商（一級分銷、二級分銷）、代理商（或經(jīng)銷商）組成的。從制造商視角看，這些渠道成員可以統(tǒng)稱為中間商。中間商是制造商與最終用戶之間產(chǎn)品及所有