信息系統(tǒng)集成項目管理工程師知識點

1、1、項目論證：指對擬實施項目技術(shù)上的先進性、適用性、經(jīng)濟上的合理性、盈利性、實施上的可能性、風(fēng)險可控性 進行全面科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。項目論證的作用：1）確定項目是否實施的依據(jù)；2）籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；3）編制計劃、設(shè)計、采購、施工及機構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)；4）項目論證是防范風(fēng)險、提高項目效率的重要保證。2、項目評估的作用：1）審查項目可行性研究的可靠性；2）真實性和客觀性；3）為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學(xué)依據(jù)3、項目評估的方法：1）項目評估法（局部評估法）：適用于關(guān)系簡單，費用、效益容易分析的技術(shù)改造項目；2）全局評估法（

2、企業(yè)評估法）：適用于生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜，效益、費用不好分離的技術(shù)改造項目；3）總量評估法：確定原有固定資產(chǎn)重估值是估算總投資的難點；該法簡單，易被人們接受；4）增量評估法：采用增量數(shù)據(jù)和指標并滿足可比性原則，為分：前后法和有無法5）費用效益分析：效益與費用之比必須大于1；6）成本效用分析：1、當(dāng)成本相同時，應(yīng)選擇效用高的方案；2、當(dāng)效用相同時，選擇成本低的方案；3、當(dāng) 效用提高而成本也加大時，就選擇增效的單位追加成本低的方案；7）多目標系統(tǒng)分析法：即從整體角度分析項目的效用與成本、效益與費用、計算出凈收益和成本效用比4、公開招標：指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或其他組織投標；邀請招標：指招

3、標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織投標；招標評分標準原則：嚴格控制自由裁量權(quán)（評分細則設(shè)定最低分，且不得少于滿分的50%）5、投標：1）投標人應(yīng)當(dāng)在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投票地點；2）招標人收到投標文件后，應(yīng)當(dāng)簽收保存，不得開戶；3）投標人少于3個的，招標人應(yīng)當(dāng)依照枉法重新招標；4）在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件，招標人應(yīng)當(dāng)拒收；6、中標：招標人與中標人應(yīng)當(dāng)在中標通知書發(fā)出之日起30天內(nèi)，按招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。 招標人和中標人不得再訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。7、 系統(tǒng)可行性研究：1）技術(shù)可行性；2）經(jīng)濟

4、可行性；3）操作可靠性；8、項目目標：1）成果性目標：指通過項目開發(fā)出滿足客戶要求的產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)或成果；2）約束性目標：指完成項目成果性目標需要的時間、成本及要求滿足的質(zhì)量；項目目標要求遵守SMART原則：Specific （具體的）、Measurable （可測量的）、Agree To （需相關(guān)方一致同意）、Realistic （現(xiàn)實的）Time-Oriented （有一定的時限）9、項目建議書的核心內(nèi)容1）項目的必要性；2）項目的市場預(yù)測；3）產(chǎn)品方案和服務(wù)的市場預(yù)測；4）項目建設(shè)必需的條件；10、信息系統(tǒng)集成項目：從客戶和用戶的需求出發(fā)、將硬件、系統(tǒng)軟件、工具軟件、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫及相應(yīng)

5、的應(yīng)用軟集 成實用的信息系統(tǒng)的過程。特點如下：1）以滿足客戶和用戶的需求為根本出發(fā)點；11、 數(shù)據(jù)倉庫是一個面向主題的、集成的、相對穩(wěn)定的（非易失的）、反映歷史的（時變的）數(shù)據(jù)集合，用于支持管 理決策。體系結(jié)構(gòu)主要：數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)的存儲與管理、OLAP服務(wù)器和前端工具；例：數(shù)據(jù)倉庫解決方案常常用來實現(xiàn)：“企業(yè)決策信息的挖掘和提取”；例：數(shù)據(jù)倉庫的用戶是管理層，并且數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)隨業(yè)務(wù)持續(xù)增長；建立數(shù)據(jù)倉庫的目的：主要為了支持管理決策；12、為了使構(gòu)件能夠更切合實際、更有效地被復(fù)用，構(gòu)件應(yīng)當(dāng)具備“可變性和靈活性”以提高其通用性。13、企業(yè)應(yīng)用集成：界面集成、數(shù)據(jù)集成、應(yīng)用集成、過程集成 “消息機制

6、來實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成”14、可行性研究主要從：技術(shù)可行性、經(jīng)濟可行性、操作可行性等方面進行研究。15、可行性分析報告內(nèi)容：1、引言；2、可行性研究的前提；3、對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析；4、所建議的系統(tǒng)；5、可選擇 的其他系統(tǒng)方案；6、投資及效益分析；7、社會因素方面的可行性、結(jié)論。16、CMMI提供了兩種模型表述方式，即連續(xù)式和階段式，前者可描述過程能力成熟度，后者可描述組織能力成熟 度；17、RUP （Rational Unified Process,軟件統(tǒng)一開發(fā)過程）是信息系統(tǒng)開發(fā)的過程方法；18、極限編程技術(shù)（XP）適用于：“需求多變，開發(fā)隊伍規(guī)模較小，要求開發(fā)方快速反饋，及時調(diào)整”19、如果新項目與

7、過去成功開發(fā)過的一個項目類似，但規(guī)模更大，這時應(yīng)該使用“瀑布模型”進行項目的開發(fā)和設(shè)計。1）瀑布模型：1、計劃；2、需求分析、3、設(shè)計4、編碼、5、測試、6、運行維護是否使用取決于：你能否理解客戶的需求及在項目的進程中這些需求的變化程度；2） V型模型：需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼）開發(fā)階段（單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試）3）螺旋模型：適用于大型復(fù)雜的系統(tǒng)，對于新近開發(fā)，需求不明確的情況下，便于風(fēng)險控制；例：適用于項目需求清晰、在項目初期就可以明確所有需求、不需要二次開發(fā)的軟件生命周期模型是“瀑布模型”； 適用于項目事先不能完整定義產(chǎn)品的所有需求、計劃多期開發(fā)的軟件生命周期模型

8、是“迭代模型”：迭代過程可能 被描述為“分段模型”，開發(fā)迭代是一次完整地經(jīng)過所有工作流程的過程：需求、分析設(shè)計、實施和測試工作流程 類似于“瀑布式項目”例：“噴泉模型”對軟件復(fù)用和生命周期中多項開發(fā)活動的集成提供了支持，主要支持面向?qū)ο蟮拈_發(fā)方法。20、信息系統(tǒng)開發(fā)方法：1）結(jié)構(gòu)化方法：遵循用戶至上原則；強調(diào)系統(tǒng)開發(fā)過程的整體性和全局性；系統(tǒng)開發(fā)過程工程化，文檔資料標準化; 嚴格區(qū)分工作階段，每個階段有明確的任務(wù)和取得的成果；缺點：開發(fā)周期長；文檔、設(shè)計說明繁瑣，工作效率 低；2）原型法：實際可行；具有最終系統(tǒng)的基本特征；構(gòu)造方便、快速、造價低；缺點：不適合大規(guī)模系統(tǒng)的開發(fā)；適 用：處理過程明

9、確，簡單系統(tǒng)，涉及面窄的小型系統(tǒng)3）面向?qū)ο蠓椒ǎ悍庋b性：一種信息隱蔽技術(shù)；繼承性：是子類自動共享父類之間數(shù)據(jù)和方法的機制；多態(tài)性：對 象根據(jù)所接收的消息而做出的動作；21、項目組織結(jié)構(gòu)：1）職能型組織：優(yōu)點：1、強大的技術(shù)支持，便于知識、技術(shù)和經(jīng)驗的交流；2、清晰的職業(yè)生涯晉升路線；3、直線 溝通、交流簡單、責(zé)任和權(quán)限清晰；4、有利于重復(fù)性工作為主的過程管理； 缺點：1、項目管理發(fā)展方向不明 確，缺少項目基準；2、組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調(diào)難度大；3、職能利益優(yōu)于項目，具有狹隘性；4、 項目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威；2）項目型組織：優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)單一、責(zé)權(quán)分明，籃球統(tǒng)一指揮；2、目標

10、明確單一 ；3、溝通簡潔、方便；4、決策 快。 缺點：1、管理成本過高；2、員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障，3、項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù) 知識等共享；4、如項目的工作量不足則資源分配效率低。3）矩陣性組織：缺點：1、管理成本增加；2、多頭領(lǐng)導(dǎo)；3、難以監(jiān)測和控制；4、權(quán)利難以保持平衡等；5、資源分 配和項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突；第六章項目整體管理22、項目章程：是正式批準一個項目的文檔，或是批準現(xiàn)行項目是否進入下一階段的文檔。是正式授權(quán)一個項目和項 目資金的文件，由項目發(fā)起人或項目組織之外的主辦人頒發(fā)。項目章程中應(yīng)正式任命項目經(jīng)理，授權(quán)其使用組織 的資源開展項目活動。1）制定項目章程的輸

11、入：1、合同；2、項目工作說明書；3、環(huán)境與組織因素；4、組織過程資產(chǎn)；2）制定項目章程的輸出：1、項目章程；3）制定項目章程工具和技術(shù)：1、項目管理方法；2、項目管理信息系統(tǒng)；3、專家判斷；例：某項目經(jīng)理所在的單位正在啟動一個新的項目，并配備了虛擬的項目小組，根據(jù)過去的經(jīng)驗，該項目經(jīng)理認識到 矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合可能會超過對項目經(jīng)理的配合。因此，該項目經(jīng)理決定請求單位制定“項 目章程”23、制定初步的項目范圍說明書：明確了項目及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)、項目的需求和可交付物及項目的邊界等等。1）制定初步的項目范圍說明書的輸入：1、項目章程；2、項目工作說明書；3、組織過程資產(chǎn)；4、

12、環(huán)境與組織因素；2）制定初步的項目范圍說明書輸出：初步的項目范圍說明書；3）制定初步的項目范圍說明書的工具與技術(shù)：1、項目管理方法論；3、項目管理信息系統(tǒng)；3、專家判斷；24、制定項目管理計劃：明確了如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制，及如何收尾項目。作為這個過程結(jié)果的項目管理計劃通過整 體變更控制過程進行更新和修訂；在制定項目管理計劃時，“假設(shè)”是被考慮為真實的、確定的因素。1）制定項目管理計劃的輸入：1、初步的項目范圍說明書；2、項目章程；3、環(huán)境與組織因素；4、項目組織資產(chǎn)；5、 來自各計劃的輸出；6、預(yù)測；7、項目績效信息；2）制定項目管理計劃的輸出：1、項目管理計劃；2、配置管理系統(tǒng)；3、變更控制

13、系統(tǒng)；3）制定項目管理計劃的工具與技術(shù)：1、項目管理方法論；2、項目管理信息系統(tǒng)；3、專家判斷；25、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行：執(zhí)行在項目管理計劃中定義的工作以實現(xiàn)項目需求的過程；管理項目的范圍、進度、成 本和質(zhì)量等子目標之間的沖突與協(xié)調(diào)；管理項目各有關(guān)干系人之間的沖突與協(xié)調(diào)。1）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的輸入：1、項目管理計劃；2、已批準的變更、糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；確定的缺 陷修復(fù)；2）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的輸出：1、已實施的變更；2、已實施的糾正措施、預(yù)防行為、缺陷修復(fù)；3、可交付成果4、 請求的變更；5、工作績效數(shù)據(jù)（可交付成果的狀態(tài)、實際進度、質(zhì)量、生產(chǎn)率等）3）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的工具與

14、技術(shù)：1、項目管理方法論；2、項目管理信息系統(tǒng)；26、監(jiān)督和控制項目：是全面地追蹤、評審和調(diào)節(jié)項目的進展，以滿足在項目管理計劃中確定的績效目標的過程。1） 監(jiān)督和控制項目的輸入：1、項目管理計劃；2、工作績效信息；4、組織過程資產(chǎn)；5、環(huán)境與組織因素；3、工 作績效報告；（當(dāng)前的狀態(tài)、本報告期的重要成果、計劃的活動、4、事件）：是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動 態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預(yù)測。例：項目經(jīng)理在項目管理過程需要收集多種工作信息，如完成了多少工作、花費了多少時間、發(fā)生了什么樣的成本、存在什么突出的問題等，以便“報告工作績效”績效報告的工具和技術(shù)：1、績效評審；2、偏差分析；

15、3、趨勢分析；4、掙值分析；2）監(jiān)督和控制項目的輸出：1、請求的變更；2、項目報告3）監(jiān)督和控制項目的工具與技術(shù)：1、項目管理方法論；2、項目管理信息系統(tǒng)；3、專家判斷；4、掙值管理。27、整體變更控制：整體變更控制過程貫穿于整個項目始終。（基線也叫基準“Baseline”被批準的項目管理計劃就是 項目的基準，或簡單的說，基準就是批準了的項目管理計劃）1）整體變更控制的輸入：1、項目管理計劃；2、申請的變更；3、工作績效信息；可交付物；2）整體變更控制的輸出：1、變更申請的被批準或被拒絕；2、已批準更新的項目管理計劃；3、已批準的糾正措施、 預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；已批準的可交付物；3）整體變更控

16、制的工具與技術(shù)：1、項目管理方法論；2、項目管理信息系統(tǒng)；3、專家判斷28、項目收尾：此過程是結(jié)束項目某一階段的所有活動，正式收尾該項目階段的過程。1）項目收尾的輸入：1、項目管理計劃；2、合同文件；3、組織過程資產(chǎn)（Organizations Process Assets）2）項目收尾的輸出：1、最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的移交；2、更新的項目管理計劃；3、管理收尾辦法和合同收尾辦法3）項目收發(fā)的工具與技術(shù)：1、項目管理方法論；2、項目管理信息系統(tǒng)；3、專家判斷第七章項目范圍管理29、編制項目范圍管理計劃：以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，及如何創(chuàng)建和定義工作分解結(jié)構(gòu)；1）編制項目范圍管理計劃輸入：

17、1、項目章程；2、初步項目范圍說明書；3、環(huán)境與組織因素；4、組織過程資產(chǎn)；5、 項目管理計劃2）編制項目范圍管理計劃輸出：1、項目范圍管理計劃；3）編制項目范圍管理計劃工具和方法：1、專家判斷；2、模板、表格和標準；30、范圍定義：是詳細描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進詳細的項目范圍說明書中。1）范圍定義的輸入：1、項目章程；2、初步的項目范圍說明書；3、項目范圍管理計劃；4、組織過程資產(chǎn)；5、批 準的變更申請2）范圍定義的輸出：1、詳細的項目范圍說明書；2、更新的項目文檔；3）范圍定義的工具：1、專家判斷；2、產(chǎn)品分析；3、識別出多個可選的方案31、創(chuàng)建WBS （Work Breakdo

18、wn Structure工作分解結(jié)構(gòu)）：是管理項目范圍的基礎(chǔ)，詳細描述了項目氣概 完成的工作。WBS的最低層的工作單元稱為工作包。1）創(chuàng)建WBS的輸入：1）詳細的項目范圍說明書；2、項目管理計劃；3、組織資產(chǎn)過程2）創(chuàng)建WBS的輸出：1、WBS和WBS字典；2、更新的項目范圍管理計劃；3、范圍基準（被批準的詳細范圍說明書和其相關(guān)的WBS和WBS字典是項目的范圍基準。范圍基準是項目管理計劃的一個部分（基準也叫基線， 批準了的項目管理計劃叫基線）3）創(chuàng)建WBS的工具和技術(shù)：1、分解；2、工作分解結(jié)構(gòu)模板；3、WBS中工作包的格式；4、滾動波式計劃（近 期的工作計劃得細一些，遠期的工作計劃得相對粗一

19、些）32、WBS的表示形式：1）分級的樹形結(jié)構(gòu)：類似于組織結(jié)構(gòu)圖：優(yōu)點：層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性很強。缺點：不易修改，對于大的， 復(fù)雜的項目也很難表示出項目的全景；2）列表形式：類似于書籍的分組目錄，最好是直觀的縮進格式。優(yōu)點：該表格能夠反映出項目所有的工作要素； 缺點：直觀性較差，常用在大的，復(fù)雜的項目中。33、范圍確認：是客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。也稱范圍確認過程為范圍核 實過程。1）范圍確認的輸入：1、項目管理計劃：項目范圍說明書、WBS和WBS字典；2、可交付物；2）范圍確認的輸出：1、可接受的項目可交付物和工作；2、變更申請；3、更新的WBS和WBS

20、字典3）范圍確認的技術(shù)和方法：1、檢查（審查、產(chǎn)品評審、審計和走查）34、范圍控制：是監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程。1）范圍控制的技術(shù)和方法：1、偏差分析；2、重新制定計劃；3、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會；4、配置管理 系統(tǒng)；2）范圍控制的輸入：1、項目管理計劃；2、工作績效數(shù)據(jù)；3、績效報告；4、已批準的變更；3）范圍控制的輸出：1、變更請求；2、工作績效；3、更新的項目管理計劃；4、更新的組織過程資產(chǎn)。35、關(guān)鍵路徑：從開始頂點到結(jié)束頂點的最長路徑長度，稱為關(guān)鍵路徑。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法：1）關(guān)鍵工作是指：總時差最小的工作；2）關(guān)鍵工作一旦出現(xiàn)拖延

21、，必然導(dǎo)致整個進度的延期。36、項目團隊績效評估：有效的團隊建設(shè)方法和活動會提高團隊的績效，因而提高實現(xiàn)項目目標的可能性。團隊 效率的評估可以包含以下幾個方法：1）技能的改進，從而使某個個從更高效地完成所分派的任務(wù)；2）能力和情感方面的改進，從而提高團隊能力，幫助團隊更好地共同工作；3）團隊成員的流動率降低；4）增加團隊的凝聚力。這可通過團隊成員之間共享信息和經(jīng)驗及互相幫助等方法來全面提高項目的績效。37、項目團隊管理：是指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效。38、沖突：就是計劃與現(xiàn)實之間的矛盾，或人與人之間不同期望之間的矛盾，或人與人之間利益的矛盾。沖突如

22、下：1、進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本和個人沖突在項目的各階段，沖突的排列依次如下:1）概念階段：項目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進度沖突；2）計劃階段：項目優(yōu)先級沖突、進度沖突、管理過程沖突；3）執(zhí)行階段：進度沖突、技術(shù)沖突、資源沖突；4）收尾階段：進度沖突、資源沖突、個人沖突；39、沖突的特點：1）沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法；2）沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題；3）應(yīng)分開地處理沖突；4）沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊；5）沖突的解決聚焦在現(xiàn)在，而不是過去。沖突的根源：1）項目的高壓環(huán)境：項目有明確的開始與結(jié)束時間、有限的預(yù)算、嚴格的質(zhì)量標準等；2）責(zé)

23、任模糊：在多數(shù)的項目尤其是弱矩陣結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理以很小的權(quán)力卻承擔(dān)著很大的責(zé)任。3）存在多個上級：矩陣結(jié)構(gòu)或職能型結(jié)構(gòu)里的項目團隊成員來源于職能部門，4）新科技的使用：40、沖突的解決方法：不管沖突對項目的影響是正面還是負面的，項目經(jīng)理都有責(zé)任處理它，以減少沖突對項目的不利影響，增加其對項目積極有利的一面；1）問題解決（Problem Solving/Confrontation）:問題解決就是沖突各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制 定解決方案，最后直到選擇一個最合適的方案來解決沖突，此時為雙贏或多贏。“需要公開地協(xié)商”2）合作（Collaboration）：集合多方的觀點和意見，得出一

24、個多數(shù)人接受和承諾的沖突解決方案；3）強制（Forcing）：就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀點。4）妥協(xié)（Compromising）：就是沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有 任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決辦法；5）求同存異（Smoothing/Accommodating）:求同存異的方法就是沖突各方都關(guān)注他們一致的一面，而淡化不一致 的一面。6）撤退（Withdrawing/Avoiding）:撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。41、績效報告：是項目執(zhí)行情況的記錄，包括進度控制、成本控制、質(zhì)量控制和范圍核

25、實的結(jié)果。績效報告中的 信息和預(yù)測可以確定未來對人力資源的需、對團隊成員的獎勵與表彰及對人員配備計劃的更新。第十二章項目溝通管理42、溝通技術(shù)：是項目管理者在溝通時需要采用的方式和需要考慮的限定條件。影響項目溝通的技術(shù)因素如下：1）對信息需求的緊迫性；2）技術(shù)是否到位；3）預(yù)期的項目人員配備：4）項目時間的長短；5）項目環(huán)境；項目經(jīng)理可溝通方式：1、單獨談話；2、項目會議；3、項目簡報，通知；4、項目報告，項目總結(jié)。43、信息分發(fā)：是指把所需要的信息及時提供給項目干系人。指在項目整個生命期，及時收集信息、加工并與項 目干系人共享信息、將信息發(fā)布給項目干系人。作為溝通過程的一部分，發(fā)送者要保證信

26、息內(nèi)容完整無缺、 清晰明確而不模棱兩可，以便讓接收者能正確接收，并確認理解無誤。接收者的責(zé)任是保證信息接收完整無 缺，信息理解正確無誤。44、常用的溝通方式比較：1）書面與口頭、聽與說：2）對內(nèi)與對外：對內(nèi)溝通講求的效率和準確度，可以非正式的方式出現(xiàn)，對外溝通強調(diào)的是信息的充分和準確； 正式的方式進行。3）正式與非正式；4）垂直（從下到上或從上到下）：溝通信息傳播速度快，準確度高；水平溝通特點：復(fù)雜程度高，往往不受當(dāng)事人 的控制。45、績效報告：指搜集所有基準數(shù)據(jù)并向項目干系人提供項目績效信息。第十三章項目合同管理46、信息系統(tǒng)工程的建設(shè)過程實際上就是合同的執(zhí)行和監(jiān)控過程。47、合同概念：1）

27、廣義合同是指以確定各種權(quán)利與義務(wù)為內(nèi)容的協(xié)議，即只要是當(dāng)事人之間達成的確定權(quán)利義務(wù)的協(xié)議均為合 同，不管它涉及哪個法律部門和何種法律關(guān)系。2）狹義：民法上的合同：合同（契約）是當(dāng)事人之間確立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系意思表示一致的法律 行為。（1、合同的成立必須要有兩個以上的當(dāng)事人；2、各方當(dāng)事人須互相做出意思表示；3、各個意思表示 達成一致）3）合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的有法律約束力的協(xié)議。48、合同的法律特征：1）合同是一種民事法律行為；2）合同以確立、變更或終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系為目的；3）合同是兩個及其以上的當(dāng)事人意思表示相一致的協(xié)議；

28、4）合同是當(dāng)事人各方在平等、自愿的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的懂事法律行為。49、有效合同具備的特點：1）簽訂合同的當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力；2）意思表示真實；3）不違反法律或社會公共利益；50、具備以下任一情形的，都是無效合同1）一方以欺詐、威脅的手段訂立合同；2）惡意串通、損害國家、集體或第三人利益；3）以合法形式掩蓋非法目的；4）損害社會公共利益；5）抉擇法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定51、按項目付款方式劃分的合同分類：1、總價合同；2、單價合同；3、成本加酬金合同：（適用于1、需立即開 展工作的項目；2、對項目內(nèi)容及技術(shù)經(jīng)濟指標未確定的項目；3、風(fēng)險大的項目）52、按信息系統(tǒng)范圍劃分

29、的合同分類：1）總承包合同（交鑰匙承包）：2）單項項目承包合同：3）分包合同：總承建單位將其承包的某一部分或某幾部分項目，再發(fā)包給子承建單位。（簽訂分包合同應(yīng)當(dāng)具備兩 個條件：第一，承包人只能將自己承包的部分工程分包給具有資質(zhì)條件的分包人；第二，分包工程必須經(jīng)過發(fā) 包人同意）53、項目合同的內(nèi)容：1）當(dāng)事人各自的權(quán)利、義務(wù)；2）項目費用及工程款的支付方式：（1、支付貨款的條件；2、結(jié)算支付的方式；3、拒付貨款。發(fā)包人有權(quán)部分或 全部拒付貨款）。3）項目變更約定；4）違約責(zé)任：（1、繼續(xù)履行；2、采取補救措施；3、賠償損失；4、支付約定違約金或定金5）信息系統(tǒng)項目質(zhì)量的要求；6）建設(shè)單位提交有關(guān)

30、基礎(chǔ)資料的期限7）承建單位提交階段性及最終成果的期限；8）當(dāng)事人之間的其他協(xié)作條件等54、合同管理：是管理建設(shè)方與承建方（委托方與被委托方，買方與賣方）的關(guān)系，保證承建方的實際工作滿足 合同要求的過程。合同管理的主要內(nèi)容：1）合同簽訂管理；2）合同履行管理；3）合同變更管理4）合同檔案管理（合同文件管理）：是整個合同管理的基礎(chǔ)、55、項目合同索賠處理：合同索賠是工程建設(shè)項目中常見的一項合同管理的內(nèi)容，同時也是規(guī)范合同行為的一種 約束力和保障措施。索賠：指承建單位在合同實施過程中，對非自身原因造成的工程延期、費用增加而要求 建設(shè)單位給予補償損失的一種權(quán)利要求。索賠的特點如下：1）“索賠”是雙向的

31、，建設(shè)單位和承建單位都可能進出索賠要求；索賠的性質(zhì)屬于經(jīng)濟補償行為，而不是懲罰。56、索賠的分類：1）按索賠的目的分類：工期索賠和費用索賠；2）按索賠的依據(jù)分類：合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定的索賠；3）按索賠的業(yè)務(wù)性質(zhì)分類：工程索賠和商務(wù)索賠；4）按索賠的處理方式分類：單項索賠和總索賠；57、合同索賠構(gòu)成條件：是合同一方或雙方存在違約行為和事實，并且由此造成了損失，責(zé)任應(yīng)由對方承擔(dān)。58、索賠的程序：1）提出索賠要求：索賠方以書面的索賠通知書形式，在索賠事項發(fā)生后的28天內(nèi)，向監(jiān)理工程師提出索賠意向通 知；2）報送索賠資料；3）監(jiān)理工程師答復(fù)；4）索賠認可或索賠分歧；（監(jiān)理工程師逾期答復(fù)后果）5

32、）提交最終索賠報告；（持續(xù)索賠）6）仲裁或訴訟59、索賠事件處理的原則：1）索賠必須以合同為依據(jù)；2）必須注意資料的積累；（處理索賠時以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)）；3）及時、合理地處理索賠。4）加強索賠的前瞻性：應(yīng)對可能引起的索賠進行預(yù)測，及時采取補救措施，避免過多索賠事件的發(fā)生；第十四章項目采購管理60、采購：是從項目團隊外部獲得產(chǎn)品、服務(wù)或成果的完整的購買過程。采購必須要滿足技術(shù)與質(zhì)量要求，同時 應(yīng)滿足經(jīng)濟性或價格合理的要求。61、采購工作說明書：對所購買的產(chǎn)品、成果或服務(wù)來說，采購工作說明書定義了與合同相關(guān)的部分項目范圍。62、 合同按費用支付方式分為三類：“按項目付款方式劃分的合同分類：1、總

33、價合同；2、單價合同；3、成本加 酬金合同：（適用于1、需立即開展工作的項目；2、對項目內(nèi)容及技術(shù)經(jīng)濟指標未確定的項目；3、風(fēng)險大的 項目）”1）固定總價合同（總包合同）：為定義明確的產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)定一個固定的總價。2）成本補償合同：為賣方報銷實際成本，通過加上一些費用作為賣方利潤。成本通常分為直接成本和間接成本。（成 本加酬金合同、成本加固定酬金合同、成本加鼓勵酬金合同）3）時間和材料合同：是包含補償合同和固定總價合同的混合類型。63、工作說明書（Statement Of Work）:是對項目氣概提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。64、詢價過程：從潛在的賣方處獲取如何滿足項目需求的答復(fù)，如投標書和

34、建議書。常見的詢價文件：1）方案邀請書（Request For Proposal，RFP）是用來征求潛在供應(yīng)商建議的文件（請求建議書）；2）報價邀請書（Request For Quoting，RFQ）：是一種主要依據(jù)價格選擇供應(yīng)商時，用于征求潛在供應(yīng)商報價的文 件（請求報價單）；3）征求供應(yīng)商意見書（Request For Information ,RFI）4）投標邀請書（Invitation For Bid，IFB）65、建議書：由潛在的、合格的賣方準備的文件，用來闡明該賣方有能力和愿望提供買方所需的產(chǎn)品、成果或服 務(wù)。66、招標人權(quán)利：1）招標人有權(quán)自行選擇招標代理機構(gòu)，委托其辦理招標事宜

35、。招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可自 行辦理招標事宜；2）自主選定招標代理機構(gòu)并核驗其資質(zhì)條件；3）在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前，招標人可以以書面形式對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄 清或修改。4）招標人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收；5）開標由招標人主持；6）招標人根據(jù)評標委員會提出的書面評估報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標人也可授權(quán)評標委員會直接 確定中標人。7）招標人可根據(jù)招標項目本身的要求，在招標公告或投標邀請書中，要求潛在投標人提供有關(guān)資質(zhì)證明文件和業(yè) 績情況，并對潛在投標人進行資格預(yù)審；國家對投標人資格條件有規(guī)定的，按照

36、其規(guī)定。8）67、招標人義務(wù)如下：1）招標人委托招標代理機構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)向其提供招標所需要的有關(guān)資料并支付委托費；2）招標人不得以不合理條件限制或排斥潛在投標人，不得對潛在投標人實行歧視待遇；3）招標文件不得要求或標明特定的生產(chǎn)供應(yīng)者，及含有傾向或排斥潛在投標人的其他內(nèi)容；4）招標人不得向他人透露已獲取招標文件的潛在投標人的名稱、數(shù)量，及可能影響公平競爭的有關(guān)招標投標的其 他情況。招標人設(shè)有標底的，標底必須保密。5）招標人應(yīng)當(dāng)確定投標人編制投標文件所需要的合理時間。但是，依法必須進行招標的項目，自招標文件開始發(fā) 出之日到提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日6）招標人在招標文件要求提交投標文件

37、的截止時間前收到的所有投標文件，開標時都應(yīng)當(dāng)眾予以拆封、宣讀；7）招標人應(yīng)當(dāng)采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行；8）中標人確定后，招標人應(yīng)當(dāng)向中標人發(fā)出中標通知書；并同時將中標結(jié)果通知所有未中標的投標人。9）招標人和中標人應(yīng)當(dāng)自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。68、招標方式如下：1）公開招標：指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標；2）邀請招標：指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織投標；69、依據(jù)中華人民共和國招標投標法，招投標程序如下：1）招標人采用公開招標方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標公告；招標人采用邀請招標方式的

38、，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標 項目的能力、資信良好的特定的法人或其他組織發(fā)布投標邀請書；2）招標人根據(jù)招標項目的具體情況，可組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場；3）投標人投標；4）開標；5）評標；6）確定中標人；7）訂立合同；70、開標：1）開標應(yīng)當(dāng)在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行；開標時都應(yīng)當(dāng)眾予以拆封、宣讀。 開標過程應(yīng)當(dāng)記錄，并存檔備查。2）開標地點應(yīng)當(dāng)為招標文件中預(yù)先確定的地點；3）開標由招標人主持，邀請所有投標人參加；4）開標時，由投標人或其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可由招標人委托的公證機構(gòu)檢查交公證；71、評標：由招標人依法組建的評標委員會負責(zé)。評標委員會由

39、招標人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家組 成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3.72、決標：即最后決定中標人。通常由招標機構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標人；73、中標（授標）：中標人確定后，招標人應(yīng)當(dāng)向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結(jié)果通知所有未中標的投標人。招標人和中標人應(yīng)當(dāng)自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議；中標人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)， 完成中標項目74、供方選擇：接受多個潛在的賣方的標書或建議書，并運用評估選擇一個或多個合適的賣方。工具和技術(shù)如下：1）

40、加權(quán)系統(tǒng)：是對定性數(shù)據(jù)的一種定量分析方法，以減少評定的人為因素對賣方選擇的不當(dāng)影響。2）獨立估算（合理費用估算）：采購組織能夠?qū)ζ涑杀具M行獨立的估算以檢查賣方建議書中的報價；3）篩選系統(tǒng)：包括一個或多個評估標準建立的最低績效要求，實際篩選操作中也可能同時采用加權(quán)和獨立估算。4）合同談判：在雙方簽訂合同前，合同談判澄清雙方對合同結(jié)構(gòu)和要求的理解，使雙方達成一致意見。75、合同管理：包括在合同關(guān)系中應(yīng)用適當(dāng)?shù)捻椖抗芾磉^程，并將這些過程的成果集成到項目的整體管理之中。 多個賣方和多項產(chǎn)品或服務(wù)時，1）執(zhí)導(dǎo)與管理項目的執(zhí)行，授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r機開工；2）績效報告，以監(jiān)控承包商的成本、進度和技術(shù)績效；

41、3）質(zhì)量控制，以檢查與核實承包商的產(chǎn)品是否合格；4）整體變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾剩邢嚓P(guān)人員得到變更通知；5）風(fēng)險控制，確保風(fēng)險能得到規(guī)避或緩解。76、采購審計：都對采購的完整過程進行系統(tǒng)的審查，采購審計的目標是找出本次采購的成功和失敗之處，以供 項目執(zhí)行組織內(nèi)的其他項目借鑒。第十八章項目風(fēng)險管理77、風(fēng)險管理：要在風(fēng)險成為影響項目成功的威脅之前，識別、著手處理并消除風(fēng)險的源頭。78、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式：風(fēng)險數(shù)據(jù)庫表明了識別風(fēng)險和相關(guān)的信息組織方式，它將風(fēng)險信息組織起來供人們查詢、 跟蹤狀態(tài)、排序和產(chǎn)生報告。79、風(fēng)險識別：就是確定風(fēng)險的來源、風(fēng)險產(chǎn)生的條件、描述其風(fēng)險特征和確定哪些

42、風(fēng)險事件有可能影響本項目， 并將其特性記載成文的管理活動。風(fēng)險識別的特點：1）全員性：項目組全體成員參與并共同完成的任務(wù)；2）系統(tǒng)性：項目風(fēng)險無處不在，無時不有，決定了風(fēng)險識別的系統(tǒng)性；3）動態(tài)性：風(fēng)險識別并不是一次性的，它必須貫穿于項目全過程。4）信息依賴性：信息的全面性、及時性、準確性和動態(tài)性決定了項目風(fēng)險識別工作的質(zhì)量和結(jié)果的可靠性與精確 性，項目風(fēng)險識別具有信息依賴性。5）綜合性：除以上具有綜合性特點，風(fēng)險識別過程中還要綜合應(yīng)用各種風(fēng)險識別的技術(shù)和工具。80、風(fēng)險識別的方法： 一、分析識別的步驟：1）收集資料：資料和數(shù)據(jù)能否到手、是否完整必然會影響項目風(fēng)險損失的大小。2）風(fēng)險形勢估計：

43、明確項目的目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、實現(xiàn)項目目標的手段和資源及項目的前提和假設(shè)，以正確確定 項目及其環(huán)境的變數(shù)。3）根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的風(fēng)險識別出來：可從原因查結(jié)果，也可從結(jié)果查原因；二、風(fēng)險識別的具體方法：1）德爾菲技術(shù)：眾多專家就某一專題達成一致意見的一種方法。項目風(fēng)險管理專家以匿名方式參與，主持人用問 卷征詢有關(guān)重要項目風(fēng)險的見解，問卷答案匯總后，隨即在專家中傳閱，優(yōu)點：有助于減少數(shù)據(jù)中的偏倚，并 防止任何個人對結(jié)果不適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生過大的影響。2）頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法的目的是取得一份綜合的風(fēng)險清單。通常由項目團隊主持，雖然也可邀請多學(xué)科專家 來實施此項技術(shù)?！芭c會人員就項目的風(fēng)險進行集思廣

44、益”可以風(fēng)險類別作為基礎(chǔ)框架，3）SWOT分析法：SWOT分析法是一種環(huán)境分析方法。Strength （優(yōu)勢）、Weakness （劣勢）、Opportunity （機會 /機遇）、Threat （威脅/挑戰(zhàn)）：SWOT分析一般分成如下5步：（1、列出項目的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅， 填入道斯矩陣1、2、3、4區(qū)；2、將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合，形成SO策略，制定抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn) 略；3、將內(nèi)部劣勢與外部機會相組合，形成WO策略，制定利用機會克服弱點的戰(zhàn)略；4、將內(nèi)部優(yōu)勢與外部 威脅相結(jié)合，形成ST策略，制定利用優(yōu)勢減少威脅戰(zhàn)略；5、將內(nèi)部劣勢與外部挑戰(zhàn)相結(jié)合，形成WT策略， 制定彌

45、補缺點、規(guī)避威脅的戰(zhàn)略。4）檢查表（Checklist）是管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具，用它來進行風(fēng)險識別時，將項目可能發(fā)生的許 多潛在的風(fēng)險列于一個表上，供識別人員進行檢查核對，用來差別某項目是否存在表中所列或類似的風(fēng)險。5）圖解技術(shù)：包括1、因果圖（石川圖或魚骨圖）用于識別風(fēng)險的成因；2、系統(tǒng)或過程流程圖：顯示系統(tǒng)的各要 素之間如何相互聯(lián)系及因果傳導(dǎo)機制；3、影響圖：顯示因果影響。81、 風(fēng)險識別的輸出：風(fēng)險登記單，風(fēng)險識別過程的主要成果形成項目管理計劃中風(fēng)險登記單的最初記錄。最終， 風(fēng)險登記單也將包括其他風(fēng)險管理過程的成果。記錄的主要信息如下：1）已識別的風(fēng)險清單：在此對已經(jīng)識別的

46、風(fēng)險進行描述，包括其根本原因、不確定的項目假設(shè)等；2）潛在應(yīng)對措施清單：在風(fēng)險識別過程，可識別風(fēng)險的潛在應(yīng)對措施；3）風(fēng)險基本原因：指可導(dǎo)致已識別風(fēng)險的基本狀態(tài)或事件；4）風(fēng)險類別更新：在識別風(fēng)險的過程中，可能會識別新的風(fēng)險類別，進而將新風(fēng)險類別納入風(fēng)險類別清單中。82、定性風(fēng)險分析：指通過考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標及其他因素（即費用、進度、范圍和質(zhì) 量風(fēng)險承受度水平）的影響，對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進行評估。83、定性風(fēng)險分析的方法：1）風(fēng)險概率與影響評估：風(fēng)險概率分析指調(diào)查每項具體風(fēng)險發(fā)生的可能性；風(fēng)險影響評估旨在分析風(fēng)險對項目目 標（如時間、費用、范圍或質(zhì)量）的潛在影響，既包括

47、消極影響或威脅，也包括積極影響或機會；2）概率和影響矩陣：根據(jù)評定的風(fēng)險概率和影響級別，對風(fēng)險進行等級評定。通常采用“參照表的形式或概率和 影響矩陣的形式，評估每項風(fēng)險的重要性及其緊迫程度。3）風(fēng)險分類：按照風(fēng)險來源（使用風(fēng)險分解矩陣）、受影響的項目區(qū)域（使用工作分解結(jié)構(gòu)）或其他分類標準（如 項目階段）對項目風(fēng)險進行分類，以確定受不確定性影響最大的項目區(qū)域；4）風(fēng)險緊迫性評估：需要近期采取應(yīng)對措施的風(fēng)險可被視為亟需解決的風(fēng)險。確定風(fēng)險優(yōu)先級或緊迫性的指標（實 施風(fēng)險應(yīng)對措施所需的時間、風(fēng)險征兆、警告和風(fēng)險等級等）84、定性風(fēng)險分析的輸出：更新的風(fēng)險登記單。風(fēng)險登記單是在風(fēng)險識別過程中形成的，并

48、根據(jù)風(fēng)險定性分析的 信息進行更新，將更新后的風(fēng)險登記單納入項目管理計劃之中。依據(jù)風(fēng)險定性分析對風(fēng)險登記單進行更新的 內(nèi)容如下：1）項目風(fēng)險的相對排序或優(yōu)先度清單：可使用風(fēng)險概率和影響矩陣，根據(jù)風(fēng)險的重要程度進行分類；2）按照類別分類的風(fēng)險：可揭示風(fēng)險的共同原因或特別需要關(guān)注的項目領(lǐng)域；3）需要在近期采取應(yīng)對措施的風(fēng)險清單：4）需要進一步分析與應(yīng)對的風(fēng)險清單：包括風(fēng)險定量分析及采取風(fēng)險應(yīng)對措施；5）低優(yōu)先度風(fēng)險觀察清單：6）風(fēng)險定性分析結(jié)果的趨勢：85、定量風(fēng)險分析：指對定性風(fēng)險分析過程中識別出的對項目需求存在潛在重大影響而排序在先的風(fēng)險進行的量 化分析，并就風(fēng)險分配一個數(shù)值。定量風(fēng)險分析是在不

49、確定情況下進行決策的一種量化的方法。該過程采用 蒙特卡洛模擬與決策樹分析等項技術(shù)。4）對項目結(jié)果及實現(xiàn)項目結(jié)果的概率進行量化；5）評估實現(xiàn)具體項目目標的概率；6）通過量化各項風(fēng)險對項目項目總體風(fēng)險的影響，確定需特別重視的風(fēng)險；7）在考慮項目風(fēng)險的情況下，確定可以實現(xiàn)的切合實際的成本、進度和范圍目標。8）在某些條件或結(jié)果不確定時，確定最佳的項目管理決策；86、定量風(fēng)險分析的工具技術(shù)與方法：5）期望貨幣值：（Expected Monetary Value，EMV）是一個統(tǒng)計概念，用以計算在將來某種情況發(fā)生或不發(fā)生情 況下的平均結(jié)果（即不確定狀態(tài)下的分析）。每個可能結(jié)果的數(shù)據(jù)與其發(fā)生的概率相乘之后加

50、總，即得出期望 貨幣值。此種分析最通常的用途是用于決策樹分析（常用的風(fēng)險分析決策方法；該方法是一種用樹形圖來描 述各方案在未來收益的計算，比較及選擇的方法，其決策以期望值為標準的。缺點：使用范圍有限，無法適 用于一些不能用數(shù)量表示的決策。對各種方案出現(xiàn)概率有時主觀性較大，可能導(dǎo)致決策失誤。6）計算分析因子：（Calculation And Analysis Factors）:人們通常按照高、中、低來描述風(fēng)險概率或結(jié)果。7）計劃評審技術(shù)：（Program Evaluation And Review Technique）:利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃及對計劃予以評價的 技術(shù)。PERT風(fēng)險是一種類似流程圖的

51、生產(chǎn)線圖。它描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標明每項活動的 時間或相關(guān)的成本。（近似地用三時估計法估算出三個時間值）T=（TO+4TM+TP）/6 8.5.28）蒙特卡羅分析：（Monte Carlo Analysis,隨機模擬法，基本思路：首先建立一個概率模型或隨機過程，使它的 參數(shù)等于問題的解，然后通過對模型或過程的觀察計算所示參數(shù)的統(tǒng)計特征，最后給出所示問題的近似值， 解的精度可用估計值的標準誤差表示。87、定量風(fēng)險分析的輸出：更新的風(fēng)險登記單，其內(nèi)容主要包括：1）項目概率分析：2）實現(xiàn)成本和時間目標的概率：88、風(fēng)險應(yīng)對計劃：包括對風(fēng)險有利機會的跟蹤和對風(fēng)險不得影響的控制。風(fēng)險應(yīng)對

52、規(guī)劃策略可分為以下三種：1）消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略：1、規(guī)避：指改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，或保護項目目標，使其不受影 響，或?qū)κ艿酵{的一些目標放松要求。如“延長進度或減少范圍等；2、轉(zhuǎn)移：指設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng) 對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到他方身上。實際只是把風(fēng)險損失的部分或全部以正當(dāng)理由讓他方承擔(dān)，而并非將其拔除。3、減輕：指設(shè)法把不得的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可接受的臨界值。2）接受：采取該策略的原因在于很少可以消除項目的所有風(fēng)險。3） 積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略：1、開拓：如果組織希望確保機會得以實現(xiàn)，可就具有積極影響的風(fēng)險采取該策 略。目的在于通過確保機會肯定實現(xiàn)而消除與特定積極風(fēng)險

53、相關(guān)的不確定性；2、分享：指將風(fēng)險的責(zé)任分配 給最能為項目利益獲取機會的第三方；3、提高：旨在通過提高積極風(fēng)險的概率或其積極影響，識別并最大程 度發(fā)揮這些積極風(fēng)險的驅(qū)動因素，致力于改變機會的“大小”。89、風(fēng)險監(jiān)控：就是要跟蹤風(fēng)險、識別剩余風(fēng)險和新出現(xiàn)的風(fēng)險，修改風(fēng)險管理計劃，保證風(fēng)險計劃的實施，并1.3企業(yè)信息化結(jié)構(gòu)：1）產(chǎn)品（服務(wù)）層；2）作業(yè)層；3）管理層；4）決策層；2、企業(yè)關(guān)系管理（Enterprise Relationship Management，ERM），客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）三個要點：客戶、關(guān)系、管理1）客戶：

54、指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所面對的對象；2）關(guān)系：企業(yè)與客戶之間的聯(lián)系，包括企業(yè)行為對客戶產(chǎn)生的影響及客戶對企業(yè)的滿意度和信任度等。3）管理：指對資源的有效控制和分配，以實現(xiàn)最優(yōu)的資源配置和最高的團隊工作效率。CRM： CRM系統(tǒng)是基于方法學(xué)、軟件和因特網(wǎng)的以有組織的方式幫助企業(yè)管理客戶關(guān)系的信息系統(tǒng)。1）CRM是一個集成化的信息管理系統(tǒng)；CRM以信息技術(shù)為手段，但CRM絕不僅僅是某種信息技術(shù)的應(yīng)用， 它更是一種以客戶為中心的商業(yè)策略，CRM注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心，而不是 傳統(tǒng)的以產(chǎn)品或市場為中心。2）CRM在注重提高客戶的滿意度的同時，一定要把幫助企業(yè)提高獲取利潤的能力作為重要

55、指標；3）CRM的實施要求企業(yè)對其業(yè)務(wù)功能進行重新設(shè)計，對工作流程進行重組（Business ProcessReengineering ,BPR），將業(yè)務(wù)的中心轉(zhuǎn)移到客戶，同時要針對不同的客戶群有重點地采取不同的策略；24、電源：根據(jù)對機房安全保護的不同要求，機房供、配電分為如下幾種：1）分開供電：機房供電系統(tǒng)應(yīng)將計算機系統(tǒng)供電與其他供電分開，并配備應(yīng)急照明裝置；2）緊急供電：配置抗電壓不足的基本設(shè)備、改進設(shè)備或更強設(shè)備，如基本UPS、改進的UPS、多級UPS和應(yīng)急電 源（發(fā)電機組）等 UPS（Uninterruptible Power Supply）3）備用供電：建立備用的供電系統(tǒng)，以備常用

56、供電系統(tǒng)停電時啟用，完成對運行系統(tǒng)必要的保留。4）穩(wěn)壓供電：采用線路穩(wěn)壓器，防止電壓波動對計算機系統(tǒng)的影響。25、計算機機房與設(shè)施安全管理要求：1）計算機系統(tǒng)的設(shè)備和部件就有明顯的無法除去的標記，以防更換和方便查找贓物；2）機房中的工作人員，應(yīng)更換不易產(chǎn)生靜電的服裝；3）機房中應(yīng)定期使用靜電消除劑，以減少靜電的產(chǎn)生；4）禁止攜帶個人計算機等電子設(shè)備進入機房；26、 系統(tǒng)運行安全與保密的層次構(gòu)成（17.5.2）按粒度從粗到細的排序是：程序資源訪問控制安全的粒度大小介于 系統(tǒng)級安全和功能性安全兩者之間，是最常見的應(yīng)用系統(tǒng)安全問題；1）系統(tǒng)級安全：企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)越來越復(fù)雜，因此制定得力的系統(tǒng)級安全策略

57、才是從根本上解決問題的基礎(chǔ)。如登錄 時間段的限制、訪問IP地址段的限制、連接數(shù)據(jù)限制、特定時間段內(nèi)登錄次數(shù)的限制及遠程訪問控制等；2）資源訪問安全：對程序資源的訪問進行安全控制，在客戶端上，為用戶提供和其權(quán)限相關(guān)的用戶界面，僅出現(xiàn)和 其權(quán)限相符的菜單和操作按鈕；在服務(wù)器端則對URL（Uniform/Universal Resource Locator，統(tǒng)一資源定位符或 網(wǎng)頁地址，是因特網(wǎng)上標準的資源的地址（Address）程序資源和業(yè)務(wù)服務(wù)類方法的調(diào)用進行訪問控制；3）功能性安全：功能性安全會對程序流程產(chǎn)生影響，如用戶在操作業(yè)務(wù)記錄時，是否需要審核，上傳附件不能超過 指定大小等。這些安全限制已

58、經(jīng)不是入口級的限制，而是程序流程內(nèi)的限制，在一定程度上影響程序流程的運行。4）數(shù)據(jù)域安全：包括兩個層次：一為行級數(shù)據(jù)域安全，即用戶可訪問哪些業(yè)務(wù)記錄，一般以用戶所在單位為條件進 行過濾；二是字段級數(shù)據(jù)域安全，即用戶可訪問業(yè)務(wù)記錄的哪些字段。27、入網(wǎng)訪問控制策略：是網(wǎng)絡(luò)訪問的第一層安全機制。它控制哪些用戶能夠登錄到服務(wù)器并獲準使用網(wǎng)絡(luò)資源， 控制準許用戶入網(wǎng)的時間和位置。用戶的入網(wǎng)訪問控制通常分為三步執(zhí)行：1、用戶名的識別與驗證；用戶口 令的識別與驗證；用戶賬戶的默認權(quán)限檢查。備注：不知道的，根據(jù)四種選擇排除法。(投票選擇以多為準)28、Web Services技術(shù)3.6.2，定義了一種松散的

59、、粗粒度的分布計算模式，使用標準的HTTP(S)協(xié)議傳送XML 表示及封裝的內(nèi)容。(HTTP :(Hyper Text Transport Protocol，超文件傳輸協(xié)議)Web服務(wù)的典型技術(shù) 包括如下：Web Services是基于網(wǎng)絡(luò)的、分布式的模塊化組件，它執(zhí)行特定的任務(wù)，遵守具體的技術(shù)規(guī)范，這 些規(guī)范使得Web Service能與其他組件進行互操作。Web Services利用SOAP和XML對這些模型在通訊方面 作了進一步的擴展以消除特殊對象模型的障礙。Web Services主要利用HTTP和SOAP協(xié)議使商業(yè)數(shù)據(jù)在Web 上傳輸。SOAP通過HTTP調(diào)用商業(yè)對象執(zhí)行遠程功能調(diào)用

60、，Web用戶能夠使用SOAP和HTTP通過Web調(diào) 用的方法來調(diào)用遠程對象。用于傳遞信息的簡單對象訪問協(xié)議(Simple Object Access Protocol，SOAP)；用于描述服務(wù)的 Web服務(wù)描述語言(Web Services Description Language，WSDL);用于 Web 服務(wù)的注冊的統(tǒng)一描述、發(fā)現(xiàn)及集成(Universal Description Discovery And Integration, UDDI);用于數(shù)據(jù)交換的XML(K展標記語言)(Extensible Makeup Language)Web服務(wù)的主要目標是：跨平臺的互操作性，Web Se