集成電路板公司績效執(zhí)行方案

1、泓域/集成電路板公司績效執(zhí)行集成電路板公司績效執(zhí)行xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112087206 一、 績效概念的沿革與發(fā)展 PAGEREF _Toc112087206 h 3 HYPERLINK l _Toc112087207 二、 績效的分類及性質(zhì) PAGEREF _Toc112087207 h 9 HYPERLINK l _Toc112087208 三、 績效管理系統(tǒng)的作用 PAGEREF _Toc112087208 h 15 HYPERLINK l _Toc112087209 四、 績效管理系統(tǒng)的含義 PAGEREF _Toc

2、112087209 h 18 HYPERLINK l _Toc112087210 五、 薪酬運(yùn)用理論 PAGEREF _Toc112087210 h 21 HYPERLINK l _Toc112087211 六、 早期的工資理論 PAGEREF _Toc112087211 h 25 HYPERLINK l _Toc112087212 七、 工資決定理論 PAGEREF _Toc112087212 h 26 HYPERLINK l _Toc112087213 八、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112087213 h 33 HYPERLINK l _Toc112087214 九、 績效

3、輔導(dǎo)的流程 PAGEREF _Toc112087214 h 34 HYPERLINK l _Toc112087215 十、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc112087215 h 37 HYPERLINK l _Toc112087216 十一、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc112087216 h 39 HYPERLINK l _Toc112087217 十二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn) PAGEREF _Toc112087217 h 41 HYPERLINK l _Toc112087218 十三、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc112087218 h 43 H

4、YPERLINK l _Toc112087219 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112087219 h 45 HYPERLINK l _Toc112087220 十五、 EDA技術(shù)的特點(diǎn) PAGEREF _Toc112087220 h 46 HYPERLINK l _Toc112087221 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112087221 h 48 HYPERLINK l _Toc112087222 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112087222 h 48 HYPERLINK l _Toc112087223 十八、 公司簡介 PAGEREF _

5、Toc112087223 h 54 HYPERLINK l _Toc112087224 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112087224 h 55 HYPERLINK l _Toc112087225 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112087225 h 55 HYPERLINK l _Toc112087226 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc112087226 h 56 HYPERLINK l _Toc112087227 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112087227 h 66績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不

6、斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的

7、，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通常可以轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的

8、增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認(rèn)為，績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schne

9、ider（1991）認(rèn)為，績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型，其中，任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbe

10、ll認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的

11、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出

12、。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出

13、。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，

14、或強(qiáng)勢推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò)，但對公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指

15、出績效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價(jià)歷史，而隨著績效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益，即：績效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目

16、標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中，績效包含了經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大?？冃У姆诸惣靶再|(zhì)（一）績效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組

17、織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個(gè)人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全

18、新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個(gè)體性的，相對于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，

19、從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個(gè)人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績

20、效和個(gè)人績效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個(gè)人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績效建立在員工個(gè)人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個(gè)人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的，離開個(gè)人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個(gè)人績效的整合與放大，而組織績效是員工個(gè)人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個(gè)人績效評價(jià)是毫無意義的，個(gè)人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個(gè)人績

21、效的管理，而在研究員工個(gè)人績效問題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個(gè)人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效

22、需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看

23、，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的

24、工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競爭力。知識(shí)鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以服

25、務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變

26、化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價(jià)，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系

27、統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái)，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，也決定了組織價(jià)值如何分配。通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實(shí)施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進(jìn)組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效

28、管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實(shí)際上，績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），因?yàn)椋冃Ч芾砜梢越o管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?！笔聦?shí)上，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程，一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授

29、權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾硪彩峭七M(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具，績效目標(biāo)是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會(huì)把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而

30、下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，被管理者主動(dòng)報(bào)告自己的工作，管理者對被管理者工作進(jìn)行評價(jià)、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺(tái)。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴}，而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步，這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí)，員工之間就會(huì)更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作

31、過程，將會(huì)減少?zèng)_突，增強(qiáng)合作。員工將會(huì)因?yàn)閷ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報(bào)告，通過各級管理者的定期評價(jià)，清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織對績效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時(shí)發(fā)出信號，避免問題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化?？冃Ч芾硎且环N契約管理，績效計(jì)劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價(jià)

32、制度，明確由誰、通過什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評價(jià)方式來對工作進(jìn)行評價(jià)，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標(biāo)準(zhǔn)對員工的業(yè)績進(jìn)行對照考評，可以形成公正評價(jià)的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實(shí)，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標(biāo)過程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo)，客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達(dá)成目標(biāo)

33、的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ?lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實(shí)施績效管理系統(tǒng)就

34、是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo)，進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終

35、獲得成功。因此，要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類：觀點(diǎn)一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)二：績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績效理解為組織績效，強(qiáng)調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績效理解為單純的員工

36、績效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績效管理理念。觀點(diǎn)三把績效理解為包括組織績效和員工個(gè)人績效的綜合績效，組織績效和員工個(gè)人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上，績效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應(yīng)該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個(gè)基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類

37、邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過程）控制同步控制，及時(shí)糾正偏差；（3）是否控制對關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；（4）事后（反饋）控制通過對結(jié)果的分析與評估，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制，而績效的評估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí)，它才是可控的和可靠的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的

38、反饋，進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。薪酬運(yùn)用理論（一）薪酬激勵(lì)理論激勵(lì)（motivation）是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對人的激勵(lì)，它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。激勵(lì)水平越高，完成

39、目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵(lì)水平越低，則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，工作效率也就越低。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)規(guī)律的。人的行為由動(dòng)機(jī)支配.而動(dòng)機(jī)則是由需要所引起。人受到刺激產(chǎn)生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標(biāo)以滿足需要的驅(qū)動(dòng)力，由此激發(fā)了動(dòng)機(jī)。由此可見，從需要入手來探求激勵(lì)，是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動(dòng)機(jī)行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵(lì)理論是對如何滿足人們的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)，240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是對于人

40、的“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵(lì)理論著重探討激勵(lì)的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為是怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及何時(shí)結(jié)束的整個(gè)過程，代表理論主要包括目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵(lì)理論注重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對其后續(xù)行為的影響作用，代表性理論有強(qiáng)化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀(jì)30年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯

41、利和米恩斯（BerleandMeans）因?yàn)槎聪て髽I(yè)所有者兼具經(jīng)營者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導(dǎo)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。委托一代理理論認(rèn)為，在任何委托一代理關(guān)系當(dāng)中都存在代理風(fēng)險(xiǎn)。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段，此時(shí)無委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。當(dāng)合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時(shí)，就出現(xiàn)了局部委托一代理問題和局部剩余索取權(quán)問題。在公司制企業(yè)階段，出現(xiàn)了委托一代理問

42、題和剩余索取權(quán)問題。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對稱信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對稱性容易引發(fā)代理問題出現(xiàn)，代理人為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型時(shí)，代理人為了自身效益的最大化可能會(huì)做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法：一類是采用利潤分享式的激勵(lì)機(jī)制，其中最常用的激勵(lì)手段有股票期權(quán)、績效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等；另一類是通過市場或其他外部力量約束經(jīng)營者的行為。（三）戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對勞動(dòng)者和經(jīng)營者給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造所給

43、付的相應(yīng)回報(bào)或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來理解薪酬，從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來定義薪酬，使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段及組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略薪酬所依賴的價(jià)值觀體系、所依托的關(guān)鍵資源、所期望達(dá)到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時(shí)，戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實(shí)力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比，戰(zhàn)略薪酬更強(qiáng)調(diào)薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰(zhàn)略性的

44、薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競爭力.它既有助于吸納企業(yè)外部對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源，又有助于留住企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略人才。同時(shí)，戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，迅速彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木板”，激發(fā)員工不斷提升自己的潛質(zhì)。早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世紀(jì)末19世紀(jì)初由亞當(dāng)斯密（AdamSmith）和大衛(wèi)李嘉圖（DavidRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本思想是：勞動(dòng)者的工資應(yīng)當(dāng)?shù)韧诨蛘呗愿哂谀軌蚓S持其生存的水平，工資是“勞動(dòng)的自然價(jià)格”，這種“自然價(jià)格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費(fèi)

45、外，還包括能夠在工人人數(shù)總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的生活費(fèi)。生存工資理論更多地揭示了資本主義原始積累時(shí)期的一個(gè)現(xiàn)實(shí)從長遠(yuǎn)看，在工業(yè)化社會(huì)中，工人的工資等于它的最低生活費(fèi)用，即工資只能保持在維持其生存、使其勉強(qiáng)糊口的水平上。生存工資理論是政府進(jìn)行工資調(diào)節(jié)的主要理論依據(jù)，基于此理論，世界上很多國家都制定有統(tǒng)一的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。（二）工資基金理論工資基金理論的代表人物是英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰穆勒（JohnS.Mill），該理論認(rèn)為，工資取決于雇主為支付工資而留出的固定數(shù)量的資本和工人人數(shù)。一個(gè)國家在一定時(shí)期內(nèi)的資本額是一個(gè)固定的量，其中用來支付工資的部分即工資基金，是固定的。工人的工資總額受工資基金

46、的限制。由于這種理論的基礎(chǔ)是一定數(shù)量的工人的工資基金是預(yù)先確定而不可變動(dòng)的，因此，從長遠(yuǎn)看，工人的總?cè)藬?shù)越多，每一個(gè)工人所得到的工資額就越少；只有減少人口才是大幅度提高最低工資水平的有效方法，工資水平的高低取決于工資基金數(shù)量與人口數(shù)量之間的比例。由此可見，工資基金論實(shí)際上是以馬爾薩斯的人口論為基礎(chǔ)，是最低工資論的翻版。他認(rèn)為，工資應(yīng)該是所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)中分給工人的那一部分。工資基金的數(shù)量取決于兩個(gè)因素：一個(gè)是工人直接或間接生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)效率；另一個(gè)是生產(chǎn)這些商品過程中直接或間接雇用的勞動(dòng)力數(shù)量。19世紀(jì)后半葉，人們普遍認(rèn)識(shí)到工資不僅可以從某一基金中支付，而且還可以從現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中支付。20

47、世紀(jì)初期，邊際生產(chǎn)力工資理論逐漸取代了工資基金理論。工資決定理論（一）邊際生產(chǎn)力工資理論19世紀(jì)后期，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰貝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作財(cái)富的分配中提出了邊際生產(chǎn)力工資理論。邊際生產(chǎn)力指的是在其他條件不變前提下，每增加一個(gè)單位要素投入所增加的產(chǎn)量，即邊際物質(zhì)產(chǎn)品，克拉克認(rèn)為，工資決定于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，即廠商雇用的最后一個(gè)工人所增加的產(chǎn)量勞動(dòng)的邊際產(chǎn)品。在假定其他生產(chǎn)要素的投入不變的條件下，當(dāng)勞動(dòng)的投入增加時(shí)，其所增加的產(chǎn)量開始以遞增速度增加，到一定量后，由于每一單位勞動(dòng)所分?jǐn)偟臋C(jī)器設(shè)備、原料等逐漸減少，會(huì)出現(xiàn)技術(shù)供應(yīng)不足。因此，如果繼續(xù)增加勞動(dòng)投入，每增加一個(gè)

48、單位的勞動(dòng)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必然少于前一單位勞動(dòng)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。這就是邊際生產(chǎn)力遞減規(guī)律。他就是用邊際生產(chǎn)力概念來解釋工資水平的?？死苏J(rèn)為工人的工資水平是由最后追加的工人所生產(chǎn)的產(chǎn)量來決定。如果工人所增加的產(chǎn)出小于付給他的工資，雇主就不會(huì)雇用他；反之，如果工人所增加的產(chǎn)出大于所付給他的工資，雇主就會(huì)增加雇工人。只有在工人所增加的產(chǎn)出等于付給他的工資時(shí)，雇主才既不增雇也不減少所使用的工人邊際生產(chǎn)力工資理論可以說是現(xiàn)代工資理論的先驅(qū)，它解釋了工資的長期水平，也適用于短期工資水平的確定。但這一理論是以勞動(dòng)力市場完全競爭和勞動(dòng)力自由流動(dòng)為前提假設(shè)的，這與現(xiàn)實(shí)情況并不完全一致，再加上企業(yè)中各種復(fù)雜的因素，

49、使得工人的邊際勞動(dòng)生產(chǎn)力難以計(jì)算。事實(shí)上，工資并不是簡單地決定于勞動(dòng)者的邊際生產(chǎn)力，而是在一個(gè)較長的時(shí)間內(nèi)，圍繞著邊際生產(chǎn)力擺動(dòng)。但該理論建立起工資和生產(chǎn)力之間的本質(zhì)聯(lián)系，開創(chuàng)了工資問題研究的新時(shí)代。（二）供求均衡工資理論英國劍橋?qū)W派的著名領(lǐng)袖、新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的代表人物阿爾弗雷德馬歇爾（AlfredMarshall）在其名著經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中以供求均衡價(jià)格理論為基礎(chǔ)，提出了供求均衡工資理論，從生產(chǎn)要素的需求和供給兩方面來說明工資的市場決定機(jī)制。馬歇爾認(rèn)為，工資是由勞234基礎(chǔ)1動(dòng)力的供給價(jià)格和需求價(jià)格相均衡時(shí)的價(jià)格決定的。勞動(dòng)力的供給價(jià)格取決于勞動(dòng)者的生活費(fèi)用，即維持勞動(dòng)者自身及其家庭生活所需的最低

50、費(fèi)用；勞動(dòng)力的需求價(jià)格取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，即取決于邊際勞動(dòng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品。他還提出了勞動(dòng)的需求替代和供給彈性理論，所謂需求替代，是指生產(chǎn)的兩個(gè)最基本的要素勞動(dòng)和資本之間存在著一種可以相互替代的關(guān)系。供給彈性是用來描述由于價(jià)格變動(dòng)而引起物品供給量變動(dòng)幅度的一個(gè)概念。馬歇爾提出的供求均衡工資理論是一種微觀就業(yè)理論，是當(dāng)時(shí)各種新舊分配理論的大綜合，他既吸收了古典學(xué)派的有關(guān)分配理論的思想，也汲取了邊際學(xué)派的邊際革命的精髓。該理論將注意力從分配份額的大小轉(zhuǎn)向稀缺性資源的配置，并把要素投入報(bào)酬與要素生產(chǎn)貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是一大貢獻(xiàn)，其后的許多研究是在他所奠定的市場工資決定機(jī)制的基礎(chǔ)上展開的。（三

51、）集體談判工資理論從18世紀(jì)以來，包括亞當(dāng)斯密在內(nèi)的一些早期經(jīng)濟(jì)學(xué)家就一直很關(guān)注集體談判在工資決定上的影響，之后，克拉克、庇古等知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家還對此有過研究。但是由于當(dāng)時(shí)工會(huì)的規(guī)模和影響都比較小，人們對之并沒有給予更多的重視。第二次世界大戰(zhàn)前后，工會(huì)勢力在美國等發(fā)達(dá)資本主義國家迅速增長，工會(huì)會(huì)員人數(shù)達(dá)到產(chǎn)業(yè)工人總數(shù)的四分之一左右，再加上許多未參加工會(huì)的工人的收入實(shí)際上也受到工會(huì)活動(dòng)的影響，因此，工會(huì)在工資決定中的作用引起了高度關(guān)注，集體談判工資理論也就應(yīng)運(yùn)而生。對該理論有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家主要有英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧洛普（J.T.Dunlop）張伯倫（N.W.

52、Chamberlain）、厄爾曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集體談判也稱集體交涉，它是指以工會(huì)為代表的工人集團(tuán)為一方，與以雇主或雇主集團(tuán)為另一方進(jìn)行的勞資談判。集體談判工資理論是工會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物。該理論認(rèn)為，短期工資水平?jīng)Q定于勞動(dòng)力市場上勞資雙方的力量對比。而集體談判的過程是一系列建議和反建議對峙的過程。在工業(yè)化發(fā)展的初期，工資談判是在企業(yè)主和勞動(dòng)者個(gè)人之間個(gè)別進(jìn)行的由于工人無法遏制自己相互之間的競爭，因而無法抵抗工資下降的趨勢。工人只能組織起來，通過工會(huì)代表自己的更高利益與雇主和雇主集團(tuán)做斗爭。與此同時(shí)，雇主方面通過資本積聚和集中，不斷形成大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，從而遏制了

53、雇主之間的競爭。勞資雙方的談判采取了規(guī)模日益擴(kuò)大的集團(tuán)化方式。集體談判的主要特點(diǎn)是工會(huì)通過有效地遏制工人之間的競爭使自己成為市場勞動(dòng)力供給的壟斷者，并力圖使勞動(dòng)力市場成為賣方壟斷的市場。典型的集體談判過程是最初由工會(huì)方面提出高于期望值的工資要求，而雇主方面則提出低于期望值的工資承諾。在以后的談判中，工會(huì)不斷降低要求，而雇主則提高承諾。集體談判也可能破裂，工會(huì)的最后武器是罷工，而雇主的最后武器是關(guān)廠，這兩者都將導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)。在西方國家里，70%80%的罷工起因于工資問題。由于集體談判破裂而造成的企業(yè)停產(chǎn)是比較常見的現(xiàn)象。集體談判工資論雖然帶有濃厚的實(shí)用主義色彩，仍不失為一種應(yīng)用廣泛的有效理論，當(dāng)

54、前經(jīng)濟(jì)生活中很多重要的工資率確實(shí)是由集體談判達(dá)成的。但是，經(jīng)濟(jì)因素仍然在后面起作用。即使是在某種程度上談判力量似乎超過了經(jīng)濟(jì)力量，工會(huì)的勝利最終還是短命的。因?yàn)橐粫r(shí)較高的工資必然引起較高的價(jià)格，從而降低了產(chǎn)品的市場需求。這反過來又會(huì)減少雇主對勞動(dòng)力的需求，使工資最終跟勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力恢復(fù)一致。（四）效率工資理論效率工資理論是一種有關(guān)失業(yè)的勞動(dòng)理論，它探究的是工資率水平跟生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論（工資剛性是指工資確定之后不易變動(dòng)的特性，尤其是不易下降的特性，即工資的彈性不足），定性地講，效率工資指的是企業(yè)支付給員工比市場保留工資（保留工資是工資構(gòu)成中的固定部

55、分，即國家規(guī)定的各項(xiàng)工資、增資和補(bǔ)貼）高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵(lì)與薪酬制度。定量地講，廠商在利潤最大化水平上確定雇傭工人的工資，當(dāng)工資對效率的彈性為1時(shí)，稱它為效率工資。此時(shí)工資增加1%，勞動(dòng)效率也提高1%，在這個(gè)水平上，產(chǎn)品的勞動(dòng)成本最低，即效率工資是單位效率上總勞動(dòng)成本最小處的工資水平，它保證了總勞動(dòng)成本最低。效率工資理論的核心概念是員工的生產(chǎn)力與其所獲得的報(bào)酬呈正向關(guān)系。該理論認(rèn)為，工資與生產(chǎn)率之間是相互依賴的，企業(yè)中每個(gè)工人的生產(chǎn)率（產(chǎn)出或利潤等）a是企業(yè)支付的薪酬率w、其他企業(yè)支付的薪酬率w，以及失業(yè)率的函數(shù)，=x（W，Wi，）。高工資的效率首先來源于刺激效應(yīng)，即高工資

56、會(huì)改進(jìn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)刺激，改善勞動(dòng)者的營養(yǎng)和健康，從而提高生產(chǎn)率；其次是逆向選擇效應(yīng)，即工資可以對求職者的潛在生產(chǎn)率進(jìn)行推測，從而獲取有效信息；再次是勞動(dòng)力流動(dòng)效應(yīng)，即提高工資可以降低辭職率；最后是社會(huì)倫理效應(yīng)，即廠商提高相對工資，便能通過勞動(dòng)者感受到的公平觀念和回報(bào)觀念來提高努力程度從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。效率薪酬理論比以完全信息和同質(zhì)勞動(dòng)力市場為假定前提的傳統(tǒng)理論現(xiàn)實(shí)得多，事實(shí)證明，效率工資已經(jīng)成為企業(yè)吸引人才的利器，它可以相對提高員工努力工作、對企業(yè)忠誠的個(gè)人效用，提高員工偷懶的成本，具有激勵(lì)和約束雙重功效，采用效率工資制度有助于解決企業(yè)的監(jiān)控困難。（五）人力資本投資理論人力資本投資理論是20

57、世紀(jì)從勞動(dòng)力供給角度出發(fā)，研究勞動(dòng)力市場的重大貢獻(xiàn)之人力資本投資理論是美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多舒爾茨（TheodoreSchulz）20世紀(jì)60年代提出的，該理論認(rèn)為，人力資本是由投資形成的凝聚在勞動(dòng)者身上，能夠推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的智力、知識(shí)、能力、體力和態(tài)度的綜合體。人力資本投資就是通過增加人的資本而影響未來的貨幣和物質(zhì)收入的各種活動(dòng)。與物質(zhì)資本相似，人力資本的增長來自人力資本投資的增加。從某種意義上講，一切有利于提高勞動(dòng)者素質(zhì)與能力的活動(dòng)、有利于提高人的知識(shí)存量的經(jīng)濟(jì)行為以及有利于改善人力資本利用效率的開支，都是人力資本投資。人力資本投資主要包括衛(wèi)生保健投資、教育培訓(xùn)投資和遷移投資。也正

58、是由于人力資本的這種投資特性，使得企業(yè)和員工在涉及薪酬水平?jīng)Q策時(shí)，會(huì)充分考慮曾經(jīng)付出過的為積累人力資本而進(jìn)行的投資。人力資本投資理論突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析框架，揭示了經(jīng)濟(jì)增長中人力資本的巨大貢獻(xiàn)，開辟了對人的素質(zhì)和能力研究的新思路。該理論不僅對經(jīng)濟(jì)學(xué)中的投資經(jīng)濟(jì)、公共財(cái)政等領(lǐng)域有重要影響，最重要的是對收入分配的影響，舒爾茨也因此獲得了1979年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。這一理論提出之后，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始運(yùn)用該理論分析勞動(dòng)者技能差異的原236基礎(chǔ)因、個(gè)人收入差異的原因、企業(yè)對教育和培訓(xùn)的投資行為以及勞動(dòng)力流動(dòng)等問題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資本投資理論將會(huì)在工資決定領(lǐng)域表現(xiàn)出更為重要的作用.員工根據(jù)知識(shí)

59、技能的付出獲得收益，出資者按照資本付出獲得資本收益。員工付出人力資本的積累，獲得收入即為人力資本的收益?？冃лo導(dǎo)的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實(shí)施績效輔導(dǎo)時(shí)，首先要對員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的評價(jià)。這種評價(jià)是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對照目標(biāo)進(jìn)行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑?？?/p>

60、效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)，因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效。績效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識(shí)和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵(lì)促進(jìn)則是對那些具有較為完善的知識(shí)和專業(yè)化技能，而