加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè),提升項(xiàng)目精細(xì)化管理水平

1、加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，提升項(xiàng)目精細(xì)化管理水平一、當(dāng)前項(xiàng)目管理中存在的主要問題及原因分析（一）合同意識淡薄，合同執(zhí)行能力有待提高對合同的重視程度不夠。受中國傳統(tǒng)文化的影響，國內(nèi)項(xiàng) 目的一些管理人員存在著輕合同、重關(guān)系的想法，往往不去 認(rèn)真關(guān)注合同本身細(xì)節(jié)，而是更寄希望于公關(guān)的成果，認(rèn)為 只要關(guān)系處的好，或高層領(lǐng)導(dǎo)出面，即便背離合同的事都有可能 解決，以至于有些單位堂而皇之地將賠了作為要錢的理由， 導(dǎo)致爭議層出不窮。相較而言，國際項(xiàng)目合同在履行中的爭議一 般較少，就是因?yàn)殡p方都能嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，承擔(dān)好合同內(nèi)的 責(zé)任和義務(wù)。業(yè)務(wù)人員對合同缺乏深刻的理解 由于對合同變更、索賠 條款不熟悉或業(yè)務(wù)不熟練，導(dǎo)致

2、有的項(xiàng)目把握不準(zhǔn)申請索賠的關(guān) 鍵點(diǎn)；有的索賠缺乏合同依據(jù)和支持文件；有的為了抬高變更索 賠費(fèi)用，上報(bào)資料明顯有悖計(jì)價(jià)常識；有的偏重技術(shù)方案，但又 無法計(jì)算工程量；有的沒有按照合同約定的期限提出索賠通知和 報(bào)告，而是在項(xiàng)目收尾階段一次性提出等。這些問題導(dǎo)致提交的 變更索賠資料有效性差，難以得到業(yè)主確認(rèn)。不善于通過合同解決爭議。一是對業(yè)主方一些苛刻的要求 和不規(guī)范行為，如單方面增加付款條件、提高施工或管理標(biāo)準(zhǔn)、 變更進(jìn)度計(jì)劃、增加資料提交的內(nèi)容、隨意曲解合同條款、不按 時(shí)或全部履行合同義務(wù)等，不善于依據(jù)合同據(jù)理力爭、維護(hù)自身 權(quán)益。二是EPC項(xiàng)目與內(nèi)部分包單位發(fā)生爭議時(shí)，往往是將上級 協(xié)調(diào)作為第一

3、手段，不善于通過合同約定解決爭議。三是對外分 包合同往往忽略公平公正，設(shè)置一些看似一勞永逸、實(shí)際無法執(zhí) 行的霸王條款，為后期糾紛處理埋下了隱患。（二）工程項(xiàng)目結(jié)算收款滯后產(chǎn)生問題的原因有：合同先天不足。除業(yè)主方合同條款苛刻、結(jié)算流程繁瑣、 資金不到位和變更索賠確認(rèn)不及時(shí)等外部原因外，我方為了中標(biāo) 不得不同意一些苛刻的條件，明知合同風(fēng)險(xiǎn)卻不敢過多考慮風(fēng)險(xiǎn) 費(fèi)用，為后續(xù)結(jié)算埋下隱患。EPC 各利益方缺乏有效地配合o由于各自的利益不同，設(shè) 計(jì)、采辦、施工各方往往缺乏一致對外的大總公司觀念，不 能有效的相互支持，加上EPC項(xiàng)目部與各公司項(xiàng)目分部在變更索 賠管理過程中職責(zé)不清、配合不力，索賠資料不能及時(shí)

4、、準(zhǔn)確、 有效歸集，制約了后期變更索賠結(jié)算。3.結(jié)算資料提交不及時(shí)。由于資料問題而影響結(jié)算已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象。如多數(shù)EPC項(xiàng)目都不能及時(shí)匯集征地資料，達(dá)不 到向業(yè)主申請進(jìn)度款的條件，導(dǎo)致大量墊付資金；再如乙供物資 竣工資料提交不及時(shí)，造成項(xiàng)目結(jié)算滯后。4.缺乏有效的結(jié)算收款激勵(lì)機(jī)制。還未建立足以調(diào)動(dòng)結(jié)算人員積極性的激勵(lì)政策，結(jié)算人員的管理價(jià)值還沒有得到充分挖掘。（三）分包與分包商管理問題依然突出1.分包選商不規(guī)散 個(gè)別單位仍然存在對外主體工程分包、 整體轉(zhuǎn)包、掛靠分包以及超準(zhǔn)入范圍、超資質(zhì)范圍分包等現(xiàn)象。 從客觀上看，有甲方指定、地方壟斷等原因，但我們自身也存在 資質(zhì)審查不嚴(yán)、本部前期招標(biāo)簽

5、約與后期現(xiàn)場管理脫節(jié)、人情分 包、合同操作不合規(guī)等突出問題。分包商現(xiàn)場監(jiān)管不到位。開工前對分包商現(xiàn)場報(bào)驗(yàn)審核不 嚴(yán)格，作業(yè)現(xiàn)場投入的設(shè)備資源和關(guān)鍵崗位人員與投標(biāo)承諾不符; 開工后，沒有落實(shí)對現(xiàn)場進(jìn)度、質(zhì)量、安全的監(jiān)管責(zé)任；對變更、 索賠、進(jìn)度結(jié)算等事件，現(xiàn)場不能及時(shí)做出回應(yīng)，且缺乏有效約 束手段等。拖欠分包款的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。一方面由于與業(yè)主方結(jié)算款 不能及時(shí)到位，加之總公司有關(guān)分包結(jié)算付款的制度還沒有得到 很好落實(shí)，難免會出現(xiàn)拖欠分包款的現(xiàn)象；另一方面由于有的單 位資金緊張，拖欠分包款成為控制資金流出的一種策略。分包商資源共享不足。一方面，由于總公司目前對各單位 自攬項(xiàng)目分包計(jì)劃管理未作上報(bào)要

6、求，相關(guān)機(jī)制尚未建立，因此 缺乏總體掌控手段；另一方面，多數(shù)單位還習(xí)慣于使用與自己長 期合作的分包商，分包商的選擇仍處于各自為政的狀態(tài)，尤 其是戰(zhàn)略分包商的作用未得到有效發(fā)揮。（四）項(xiàng)目預(yù)算及核算機(jī)制尚需繼續(xù)完善1.項(xiàng)目預(yù)算及目標(biāo)成本編制不及時(shí)。有些項(xiàng)目開工后數(shù)月仍不能完成預(yù)算及目標(biāo)成本的報(bào)審；有的盡管編制了，但沒有得到 很好的執(zhí)行，未能有效地發(fā)揮其指導(dǎo)、約束作用；有的沒有結(jié)合 實(shí)際對投標(biāo)價(jià)格進(jìn)行二次平衡和分解，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和深度 不夠；個(gè)別自攬工程管理失控，甚至完工都沒有制定目標(biāo)成本。2.外租設(shè)備管理尚需加強(qiáng)。設(shè)備外租不規(guī)范現(xiàn)象總體得到遏制，但少數(shù)單位和項(xiàng)目仍然存在監(jiān)管審查不嚴(yán)、信息錄入

7、不及時(shí)、 合同及手續(xù)不合規(guī)等問題。3.收入和成本不匹配。個(gè)別單位和項(xiàng)目沒有遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計(jì)原則，存在成本和收入提前確認(rèn)或延后確認(rèn)、多確認(rèn) 或少確認(rèn)的現(xiàn)象，收入、成本不實(shí)，留下潛虧隱患。4.項(xiàng)目成本核算不及時(shí)，數(shù)據(jù)不完整。主要集中在分包、材 料和外租設(shè)備這三類成本費(fèi)用上，如材料入賬滯后，周轉(zhuǎn)材料一 次入賬不做分項(xiàng)、分期攤銷，分包成本歸集不及時(shí)、依據(jù)不充分， 多攤基地后方費(fèi)用等。5.項(xiàng)目核算體制還沒有對成本管控發(fā)揮應(yīng)有的作用淚前，由于現(xiàn)行會計(jì)核算口徑與現(xiàn)行工程項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)費(fèi)用架構(gòu)不一致 等原因，還沒有一個(gè)項(xiàng)目能達(dá)到通過進(jìn)度、WBS歸集費(fèi)用的條件;多數(shù)項(xiàng)目還難以通過成本核算分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采

8、取有針對 性的管控措施，進(jìn)而難以形成有價(jià)值的知識積累。（五）項(xiàng)目考核機(jī)制尚需完善1.項(xiàng)目全周期考核未得到真正落實(shí)。有的單位在項(xiàng)目開工前缺乏項(xiàng)目全周期績效考核合同，未將利潤、收入等指標(biāo)結(jié)合項(xiàng)目 進(jìn)展合理分配到各年度，造成考核兌現(xiàn)不均衡。部分專業(yè)管理未納入考核指標(biāo)。在考核指標(biāo)設(shè)置中，沒有 引入項(xiàng)目預(yù)算管理、合同管理等專業(yè)考核指標(biāo)，沒有發(fā)揮出相應(yīng) 的激勵(lì)約束作用。考核和兌現(xiàn)不嚴(yán)肅。考核過程中還存在打分不嚴(yán)格、打人 情分等現(xiàn)象，有的項(xiàng)目不能按既定考核結(jié)果兌現(xiàn)，考核獎(jiǎng)勵(lì)和懲 罰沒有落到實(shí)處，考核流于形式，沒有體現(xiàn)考核的激勵(lì)作用。二、推進(jìn)項(xiàng)目管理精細(xì)化的改進(jìn)措施（一）進(jìn)一步重視合同管理1.要樹立“合同為先

9、的項(xiàng)目管理理念。招標(biāo)階段，要重點(diǎn) 研究本合同與其他同類工程合同的不同點(diǎn)，有針對性地制定規(guī)避 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案和合同管理策略；項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目部要分別從技術(shù)、 商務(wù)、管理等不同層面開展合同交底，對于諸如質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、 付款條件、變更索賠報(bào)告程序等一些關(guān)鍵條款，各專業(yè)人員必須 熟記，必要時(shí)印成小冊子隨身攜帶；項(xiàng)目執(zhí)行過程中，與各關(guān)聯(lián) 方的所有活動(dòng)都要以合同為依據(jù)，任何例夕卜行為都要依據(jù)合同來 決定是否可以做或如何變通做，保證自己的行為始終在合 同的框架內(nèi)。2.要善于利用合同維護(hù)自身權(quán)益。合同是處理爭議最權(quán)威的裁判，要想在合同爭議中處于有利地位，首要條件是自己的行為 在合同上站得住腳，這是保護(hù)自身權(quán)益最有效

10、的途徑。只有雙方 都有過失或合同未作明確約定的事件才能作為爭議事件，為此我 們必須努力減少失誤，并善于制造和保留各種證據(jù)，以確保在談 判中處于有利地位。偏離合同且完全是由于自身原因造成損失的 事件，不能構(gòu)成爭議事件，只能從道義的角度請求業(yè)主補(bǔ)償，這 很大程度取決于業(yè)主的理解，因此，與業(yè)主的協(xié)調(diào)談判必須做到 有禮、有節(jié)、有度。善于通過合同協(xié)調(diào)解決內(nèi)部爭議。XX單位內(nèi)部分包與 合同管理辦法中已經(jīng)明確，EPC項(xiàng)目部與各內(nèi)部分包單位是平 等的合同關(guān)系，必須通過完善合同，構(gòu)建起模擬外部市場爭議的 處理機(jī)制。首先，針對當(dāng)前總公司內(nèi)部單位在項(xiàng)目變更、索賠、 結(jié)算方面存在的利益沖突問題，EPC項(xiàng)目部作為總包商

11、，要通過 分包合同的約定體現(xiàn)甲方管理意志，乙方必須履行義務(wù)，否則就 要啟動(dòng)必要的處罰條款。其次，針對設(shè)計(jì)、采辦、施工等不同專 業(yè)在變更、索賠、方案優(yōu)化方面的利益訴求，可通過與各專業(yè)公 司的平等協(xié)商，以合同或協(xié)議的方式，構(gòu)建互利雙贏的長效機(jī)制。 第三，對結(jié)算過程中難以達(dá)成一致的個(gè)案問題，可由總公司領(lǐng)導(dǎo) 牽頭處理，或啟動(dòng)仲裁程序，采取一事一議的方式協(xié)調(diào)解決。加強(qiáng)知識管理，推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)傳承。合同管理是項(xiàng)目經(jīng)理的必 修課，實(shí)踐是最好的老師。事業(yè)部要充分利用項(xiàng)目群管理的優(yōu)勢， 不斷總結(jié)、收集項(xiàng)目合同執(zhí)行過程中的成功經(jīng)驗(yàn)、失敗教訓(xùn)和典 型案例，并將其匯編成冊，作為項(xiàng)目管理人員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的教材， 使這些用金錢換

12、來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到共享。（二）切實(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目結(jié)算工作1.明確責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目資金籌措的第一責(zé)任人，項(xiàng)目 的經(jīng)營管理部門是結(jié)算工作牽頭部門，項(xiàng)目其他職能部門根據(jù)各 自管理職責(zé)配合開展結(jié)算工作。開工前，項(xiàng)目部要組織各職能部 門和分包商對合同付款條件進(jìn)行學(xué)習(xí)研究，明確各職能部門和相 關(guān)各方每月提交合格結(jié)算資料的責(zé)任、時(shí)限和要求，確保在規(guī)定 的時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)滿足業(yè)主付款條件，不讓結(jié)算流程在內(nèi)部延誤。2.統(tǒng)籌處理好生產(chǎn)組織與工程結(jié)算的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理一方面 要做好資金的平衡使用，分輕重緩急，優(yōu)先滿足控制性工程和關(guān) 鍵工序資金的需要；另一方面，在施工計(jì)劃的安排上要確保順序 施工，優(yōu)先滿足結(jié)算條件，努力實(shí)現(xiàn)進(jìn)度與

13、結(jié)算同步的良性循環(huán); 此外，還要在項(xiàng)目的不同階段，預(yù)見性地部署和推動(dòng)項(xiàng)目的預(yù)付 款、進(jìn)度款、征地款和尾款的回收結(jié)算工作。3.明確工程項(xiàng)目關(guān)閉的標(biāo)志和程鼠若經(jīng)審查同時(shí)滿足以下 三個(gè)條件：項(xiàng)目主合同、分包合同約定的所有權(quán)利、義務(wù)全部 執(zhí)行終結(jié)；所有債權(quán)、債務(wù)、賬務(wù)往來全部處理完畢；項(xiàng)目 的資料、檔案、資產(chǎn)按規(guī)定全部完成移交，則應(yīng)啟動(dòng)項(xiàng)目關(guān)閉程 序，按照機(jī)構(gòu)成立的逆向程序解散項(xiàng)目部、撤銷財(cái)務(wù)賬戶、收繳 并銷毀公章。各單位要據(jù)此認(rèn)真梳理已完工項(xiàng)目，具備條件盡快 關(guān)閉驗(yàn)收，消除由此帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。4.努力構(gòu)建工程結(jié)算、關(guān)閉長效機(jī)制。一方面，要加快開發(fā)工程項(xiàng)目管理平臺中的工程結(jié)算子模塊，通過信息化手段，及

14、時(shí) 掌握重點(diǎn)項(xiàng)目工程結(jié)算動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算收款的定期分析、反饋公 示。另一方面，各單位、各項(xiàng)目部要制定有效激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)結(jié) 算人員的積極性，推動(dòng)結(jié)算收款的工作質(zhì)量和工作效琴（三）強(qiáng)化分包與分包商管理嚴(yán)把分包選商關(guān)。實(shí)踐證明，選擇一個(gè)合格的分包商對后 期合同履約、現(xiàn)場管理尤為重要。一是分包商必須持有XX單位市 場準(zhǔn)入手續(xù)，所有資質(zhì)資料真實(shí)、有效，經(jīng)營范圍滿足工程要求， 且具有良好的質(zhì)量、HSE業(yè)績和信譽(yù)。二是要通過網(wǎng)上查詢、實(shí) 地調(diào)查、客戶回訪等方法，對分包商驗(yàn)明正身，”并嚴(yán)格審查分 包商資信情況，堅(jiān)決將超資質(zhì)、超準(zhǔn)入范圍、掛靠的分包商拒之 門外。三是同等條件下，要優(yōu)先使用戰(zhàn)略分包商。消除分包商管理

15、的“兩層皮”現(xiàn)氤必須明確項(xiàng)目經(jīng)理是 分包商管理的第一責(zé)任人，全程參與招標(biāo)方案制定、招標(biāo)選商和 評標(biāo)等工作，各單位定標(biāo)時(shí)要充分聽取項(xiàng)目經(jīng)理的意見。合同履 行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理在變更索賠、進(jìn)度款撥付上必須獲得充分授 權(quán)，并為此承擔(dān)責(zé)任。通過這些舉措，切實(shí)做到分包選商、定商 和用商不脫節(jié)。切實(shí)加強(qiáng)分包合同管理。一要對中標(biāo)價(jià)格進(jìn)行分解和再平 衡，并參照以往同類項(xiàng)目分包價(jià)格，合理確定分包價(jià)格，嚴(yán)禁簡 單地按一定比例扣留后確定分包價(jià)格，慎用最低價(jià)中標(biāo)的做 法。二要及時(shí)簽訂分包合同，不應(yīng)以業(yè)主合同沒簽為由，而先干 后簽。三要合理制定付款、變更、索賠條件，保證合同公平公正， 實(shí)現(xiàn)合作共贏。四要在分包合同中要有足

16、夠的約束條款，特別是要約定合同終止和退出條件，以有效地對分包商進(jìn)行控制。4.加強(qiáng)分包商現(xiàn)場管理。項(xiàng)目部要明確分包商變更索賠、進(jìn) 度結(jié)算等事項(xiàng)的工作程序和權(quán)限，及時(shí)正面回應(yīng)分包商提出的所 有訴求；要指定團(tuán)隊(duì)或?qū)Ｈ吮O(jiān)管分包商的現(xiàn)場質(zhì)量、安全和進(jìn)度， 落實(shí)現(xiàn)場監(jiān)督檢查的工作程序和確認(rèn)手續(xù)。對在分包管理上由于 不作為、胡作為、懶政導(dǎo)致的合同糾紛，后果嚴(yán)重的，要追究相 關(guān)人員的責(zé)任。（四）重視和加強(qiáng)項(xiàng)目的預(yù)算管理工程項(xiàng)目預(yù)算是項(xiàng)目執(zhí)行過程中費(fèi)用控制的重要依據(jù)。要按 照XX單位工程項(xiàng)目預(yù)算管理辦法，繼續(xù)抓好以下工作：1.及時(shí)編制項(xiàng)目預(yù)算。所有工程項(xiàng)目，不論合同是否簽訂， 開工前必須編制項(xiàng)目預(yù)算，并按相關(guān)管

17、理權(quán)限上報(bào)批準(zhǔn)和備案， 沒有編制預(yù)算的項(xiàng)目不得開工。2.嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目部要結(jié)合實(shí)際，詳細(xì)分解合同項(xiàng)下的各項(xiàng)費(fèi)用，作為各項(xiàng)費(fèi)用支出的控制上限，并將責(zé)任落實(shí)到 具體部門和崗位，以此指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)；要建立預(yù)算例會制度，每 月要專題分析當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況，部署下月預(yù)算計(jì)劃；上級主管 部門要對項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。實(shí)行項(xiàng)目預(yù)算動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目執(zhí)行過程中要定期對預(yù)算執(zhí) 行情況進(jìn)行分析，根據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的重大變化，及時(shí)修訂調(diào)整，確 保項(xiàng)目預(yù)算對費(fèi)用控制的有效性。做好項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況的考核和總結(jié)。項(xiàng)目執(zhí)行中期的預(yù)考核，必須以預(yù)算執(zhí)行情況為依據(jù)，不按規(guī)定執(zhí)行預(yù)算管理制度 的不予兌現(xiàn)；項(xiàng)目竣工結(jié)算后，應(yīng)編

18、制預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)報(bào)告， 對項(xiàng)目預(yù)算的各項(xiàng)費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行對比分析，找出差異，提 出可借鑒的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。（五）切實(shí)加強(qiáng)現(xiàn)場的成本管理1.強(qiáng)力推行目標(biāo)成本管理方法。總公司工程項(xiàng)目成本管理辦法作出明確規(guī)定，各責(zé)任主體將以上要求作為規(guī)定動(dòng)作” 嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。2.深入挖掘降低現(xiàn)場成本的方法和途徑。目前，現(xiàn)場降低成 本的空間仍然很大，一些單位材料管理上領(lǐng)料無限制，消耗無定 額；施工組織上，人為導(dǎo)致的工效降低、停窩工、不按順序施工 帶來的資源浪費(fèi)現(xiàn)象普遍存在；由于分包商資源不到位導(dǎo)致進(jìn)度 延誤，造成工序銜接不暢、施工成本上升的問題仍較嚴(yán)重。事業(yè) 部、各工程公司及項(xiàng)目部，要通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、施工方案，嚴(yán)格材 料采購、工程分包招標(biāo)，提高現(xiàn)場工效，實(shí)行單機(jī)核算、班組核 算和材料定額管理，開展施工資源分享，限制夕卜租、夕卜包和用工 等措施，共同做好降低現(xiàn)場施工成本這篇大文章。, r - 一，管3.努力構(gòu)建成本管理長效機(jī)制。成本管理是企業(yè)永恒的主題，各單位必須從制度建設(shè)入手，建立歸口管理、分級負(fù)責(zé) 的成本管控體系，強(qiáng)化考核激勵(lì)機(jī)制，固化內(nèi)部