BPR和ERP從管理思想到技術(shù)手段

1、BPR和ERP-從從管理思想到技術(shù)術(shù)手段笆本文詳細(xì)的介紹案了BPR和和ER阿P的這兩個(gè)概念念案和主要包括的內(nèi)內(nèi)骯容以及它們之間間艾的聯(lián)系，作者的的般觀(guān)點(diǎn)很明確，在在拜業(yè)務(wù)流程重構(gòu)B搬搬PR之上，才有有搬可能實(shí)施ERP般般，實(shí)施ERP必必頒須先BPR。邦 引言在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)所處的商商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了了根本性的變化：顧客需求瞬息萬(wàn)萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不不斷加速、產(chǎn)品生生命周期不斷縮短短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨趨激烈，這一切構(gòu)構(gòu)成了影響現(xiàn)代企企業(yè)生存與發(fā)展的的三股力量：顧客客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和和變化（Change）（簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)3C）。工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)業(yè)規(guī)則和科層制制管理模式

2、已不不能使企業(yè)適應(yīng)以以3C為特征的外外部環(huán)境，甚至嚴(yán)嚴(yán)重影響到企業(yè)的的生存。問(wèn)題的關(guān)關(guān)鍵不在工作本身身和工作的人，而而是在整個(gè)流程的的結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展展的著眼點(diǎn)，業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)勢(shì)在必必行。在業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)BPR之上上，才有可能實(shí)施施ERP。1BPR定義企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)理論論是當(dāng)今企業(yè)界和和管理學(xué)界研究的的熱點(diǎn)。BPR理理論于1990年年首先由美國(guó)著名名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院院教授邁克爾漢默(MichaelHammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪潮。美國(guó)的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車(chē)、福特汽

3、車(chē)、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實(shí)踐證明,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾漢默與咨詢(xún)專(zhuān)家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書(shū)。此書(shū)一問(wèn)世,連續(xù)8周被美國(guó)時(shí)代雜志評(píng)為全美最暢銷(xiāo)書(shū),幾十萬(wàn)冊(cè)書(shū)很快就告罄,位列美國(guó)當(dāng)年商業(yè)類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)榜首。在該書(shū)中,作者闡述了BPR的基本概念,即對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過(guò)充

4、分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣?。?jù)有關(guān)資料報(bào)道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運(yùn)用這一新的工業(yè)工程理論來(lái)加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力.1.美國(guó)企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)。二戰(zhàn)以后,美國(guó)一躍成為世界頭號(hào)強(qiáng)國(guó),是當(dāng)時(shí)各國(guó)的物資供應(yīng)地,國(guó)內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大,經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展。在5060年代,連續(xù)兩個(gè)10年的工業(yè)增長(zhǎng)率高達(dá)40%。但是,到70年代初,美國(guó)飛速前進(jìn)的車(chē)輪慢了下來(lái),而日本及歐洲各國(guó)的企業(yè)卻紛紛崛起,尤其是日本,其產(chǎn)品開(kāi)始風(fēng)靡全球,很快就躍居為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó),這嚴(yán)重影響了美國(guó)在國(guó)際市

5、場(chǎng)上的霸主地位。此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。近年來(lái),隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展,全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)日益增強(qiáng),形成了全球化市場(chǎng)。在全球化市場(chǎng)中,三種因素,即顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng),又簡(jiǎn)稱(chēng)3C的因素,使美國(guó)企業(yè)面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻:顧客(Customer)多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中,使市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng),顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展.因此,怎樣使顧客滿(mǎn)意,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。變革(Change)市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,這些變化已成為不可阻擋的潮流,促使企業(yè)加快變革步伐.競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：以往那種

6、僅憑借物美價(jià)廉的商品就能在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式已被多層面的競(jìng)爭(zhēng)方式包括T:按合同及時(shí)交貨或新產(chǎn)品上市時(shí)間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢(xún)服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)所取代.誰(shuí)能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù),誰(shuí)就能夠贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng).市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。以上三種因素使美國(guó)企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到,一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不相適應(yīng)的管理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對(duì)外部環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)史密斯(Smith)的勞

7、動(dòng)分工原理和19世紀(jì)弗雷德里克泰勒(FredrickTaylor)的制度化管理理論,即強(qiáng)調(diào)按專(zhuān)業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作,熟練程度大大提高,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時(shí),由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車(chē)巨人發(fā)展,亨利福特(HenryFord)將其用于福特公司的汽車(chē)生產(chǎn),形成了汽車(chē)流水作業(yè)線(xiàn),使生產(chǎn)效率倍增;阿爾弗雷德斯隆(AlfredSloan)將其用于通用汽車(chē)公司的組織經(jīng)營(yíng)管理,形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了部門(mén)管理.進(jìn)

8、入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營(yíng)管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題:唉分工過(guò)細(xì).一個(gè)搬經(jīng)營(yíng)過(guò)程往往要斑經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)柏、環(huán)節(jié)的處理,盎整個(gè)過(guò)程運(yùn)作時(shí)癌間長(zhǎng)、成本高。暗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)昂處于這種遲緩的搬運(yùn)作狀態(tài)就直接胺導(dǎo)致了它在快速靶多變的市場(chǎng)環(huán)境癌中處境被動(dòng)。例佰如美國(guó)一家大型藹保險(xiǎn)公司,隨著敖業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展般和管理工作的日阿益復(fù)雜化,客戶(hù)百索賠竟然要經(jīng)過(guò)骯250道程序,岸結(jié)果客戶(hù)怨聲載安道,客戶(hù)數(shù)量不半斷下降。氨骯無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)襖營(yíng)過(guò)程,缺乏全岸心全意為顧客服叭務(wù)的意識(shí).各部扮門(mén)按專(zhuān)業(yè)職能劃疤分,每個(gè)部門(mén)尤把如鐵路警察唉,各管一段,結(jié)伴果是各部門(mén)只關(guān)藹心本部門(mén)的

9、工作翱,并以達(dá)到上級(jí)頒部門(mén)滿(mǎn)意為準(zhǔn).癌顧客就是上帝澳那只是營(yíng)銷(xiāo)人靶員的信條,企業(yè)佰的其它員工,并板不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)跋品或提供的服務(wù)班是否能真正滿(mǎn)足壩顧客的需求。澳安組織機(jī)構(gòu)臃腫,跋助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。鞍為了把企業(yè)內(nèi)部岸各部門(mén)、各環(huán)節(jié)吧銜接起來(lái),需要芭許多管理人員,壩作為組織管理的艾信息存儲(chǔ)器、協(xié)扒調(diào)器和監(jiān)控器。唉當(dāng)今,人事負(fù)擔(dān)靶已成為美國(guó)各大瓣企業(yè)難以承受的瓣重負(fù).此外,在按執(zhí)行任務(wù)時(shí),各案部門(mén)都從本部門(mén)哎的實(shí)際利益出發(fā)絆,這就不可避免扳地存在本位主義藹和相互推托現(xiàn)象澳,這些都是不增擺值的環(huán)節(jié),也造班成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)柏作成本高.伴翱員工技能單一,頒適應(yīng)性差。精細(xì)骯的分工增加了員霸工工作單調(diào)性,頒致使工作

10、和服務(wù)稗質(zhì)量下降,員工盎缺乏積極性、主班動(dòng)性、責(zé)任感差板。以上幾個(gè)問(wèn)題矮嚴(yán)重阻礙了企業(yè)八的生存與發(fā)展,爸人們迫切需要新盎的管理理論,借捌助它的力量在企擺業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)根罷本性的管理革命哎,使企業(yè)再度在斑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為擺強(qiáng)者.搬骯2BPR出現(xiàn)的俺原因絆佰BPR理論為什暗么會(huì)于90年代跋出現(xiàn)?這是與世壩界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,拌社會(huì)環(huán)境的變化把,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)叭步,新技術(shù)、新拔方法的推廣應(yīng)用敗以及人的素質(zhì)的岸大幅度提高所分吧不開(kāi)的,其主要擺原因可歸納為以俺下幾點(diǎn):藹白信息技術(shù)的發(fā)展瓣與應(yīng)用為BPR氨理論的出現(xiàn)提供扮了強(qiáng)有力的支持拌。利用信息技術(shù)艾能夠有效地幫助扮企業(yè)實(shí)施BPR邦,譬如利用建模八仿真工具可以重霸新

11、設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程把;采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)佰絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多擺媒體等技術(shù)建立半企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)骯乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò)疤,能夠加快信息辦傳遞,實(shí)現(xiàn)信息奧共享,其結(jié)果是癌將傳統(tǒng)的串行工哀作方式變?yōu)椴⑿袏W工作方式,將企凹業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層斑次由垂直變?yōu)樗钇?使企業(yè)成為俺協(xié)同工作的組織百;利用專(zhuān)家系統(tǒng)阿和決策支持系統(tǒng)阿,可以使原來(lái)只吧能由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人安員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)慕O工作轉(zhuǎn)為由一般唉員工也可以擔(dān)當(dāng)芭等等。美國(guó)在8襖0年代投資1萬(wàn)背億美元進(jìn)行信息皚化裝備,在19胺93年又掀起了稗一股建設(shè)未來(lái)信擺息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施盎一信息高速公路挨的熱潮,到19礙95年國(guó)內(nèi)企業(yè)跋計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高翱達(dá)90%,雄厚把的技術(shù)基礎(chǔ)使美藹國(guó)企業(yè)得以在9昂0年代推行

12、以B吧PR理論為指導(dǎo)靶思想的變革,并暗取得立竿見(jiàn)影的捌效果。捌班先進(jìn)的制造技術(shù)白、管理模式日臻吧完善,它們?yōu)锽白PR的實(shí)施創(chuàng)造阿了條件。例如柔扒性制造系統(tǒng),是罷一種能高效率、耙高質(zhì)量地進(jìn)行多扒品種、中小批量半生產(chǎn)的自動(dòng)化可矮變加工系統(tǒng),利癌用它生產(chǎn)產(chǎn)品可阿以快速響應(yīng)市場(chǎng)俺變化,滿(mǎn)足顧客板多樣化和個(gè)性化挨需求.一些現(xiàn)代澳管理模式,如精拌良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制班造和全面質(zhì)量管奧理等,提倡以顧扮客為中心、小組拌工作、自我負(fù)責(zé)拜、增值第一和質(zhì)伴量第一的原則,阿企業(yè)在實(shí)施BP搬R時(shí),可以創(chuàng)造芭性地采用這些原版則,使重構(gòu)活動(dòng)盎開(kāi)展得更好.叭絆員工素質(zhì)的明顯壩提高是保障BP盎R實(shí)施成功的前邦提條件。當(dāng)今,骯員工工作

13、的積極盎性和主動(dòng)性高于懊以往,不再滿(mǎn)足澳從事單調(diào)、簡(jiǎn)單背的工作,而是希唉望承擔(dān)一定的責(zé)鞍任,有一定的權(quán)把力,在工作中能按充分發(fā)揮自我,搬有成就感等。企哀業(yè)員工是經(jīng)營(yíng)過(guò)靶程的直接擔(dān)當(dāng)者鞍,他們素質(zhì)的高哎低是BPR能否啊取得成功的決定霸性因素。啊拔3BPR的核心扮斑BPR是199澳0年最先由美國(guó)皚前MIT教授M啊ichaelH半ammer在藹Reengin阿eeringW疤ork：Don頒俺tAutoma擺te，ButO拜blitera安te一文中提百出；后來(lái)Mic氨haelHam案mer與CSC板Index的首白席執(zhí)行官Jam芭esChamp捌y于1993年柏發(fā)表了公司重安組：企業(yè)革命的盎宣言。

14、此后，背BPR作為一種稗新的管理思想，板像一股風(fēng)潮席卷矮了整個(gè)美國(guó)和其扳他工業(yè)化國(guó)家，背并大有風(fēng)靡世界擺之勢(shì)。疤安根據(jù)Hamme佰r與Champ頒y的定義，B埃PR就是對(duì)企業(yè)隘的業(yè)務(wù)流程（P跋rocess）氨進(jìn)行根本性（F藹undamen扮tal）地再思芭考和徹底性（R拜adical）傲地再設(shè)計(jì)，從而瓣獲得在成本、質(zhì)按量、服務(wù)和速度靶等方面業(yè)績(jī)的戲半劇性地（Dra擺matic）改阿善。哎擺在這個(gè)定義中，鞍根本性、俺徹底性、戲骯劇性和流程佰是應(yīng)關(guān)注的四搬個(gè)核心內(nèi)容。耙白根本性表明業(yè)務(wù)安流程重組所關(guān)注哎的是企業(yè)核心問(wèn)阿題，如我們?yōu)榘剖裁匆霈F(xiàn)在的昂工作？、我暗們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)礙在的方式做這份辦工作？

15、、為熬什么必須是由我艾們而不是別人來(lái)澳做這份工作？安等等。通過(guò)對(duì)這敖些根本性的問(wèn)題靶的仔細(xì)思考，企版業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己爸賴(lài)以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)拜的商業(yè)假設(shè)是過(guò)懊時(shí)的甚至錯(cuò)誤的埃。半爸徹底性再設(shè)計(jì)意邦味著對(duì)事物追根伴溯源，對(duì)既定的艾現(xiàn)存事物不是進(jìn)骯行膚淺的改變或昂調(diào)整修補(bǔ)，而是邦拋棄所有的陳規(guī)百陋習(xí)及忽視一切隘規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)皚程，創(chuàng)造發(fā)明全背新的完成工作的捌方法；它是對(duì)企襖業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造瓣，而不是對(duì)企業(yè)班進(jìn)行改良、增強(qiáng)啊或調(diào)整。拔俺戲劇性意味著業(yè)氨務(wù)流程重組追求澳的不是一般意義版上的業(yè)績(jī)提升或伴略有改善、稍有跋好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重頒組就要使企業(yè)業(yè)版績(jī)有顯著的增長(zhǎng)昂、極大的飛躍。翱業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)百是BPR的標(biāo)志扮與

16、特點(diǎn)。襖襖最后，業(yè)務(wù)流程佰重組關(guān)注的是企案業(yè)的業(yè)務(wù)流程，啊一切重組工把作全部是圍繞業(yè)啊務(wù)流程展開(kāi)的。哎業(yè)務(wù)流程是跋指一組共同為顧柏客創(chuàng)造價(jià)值而又笆相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)柏。哈佛商學(xué)院教挨授Michae板lPorter半將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)啊程描繪成一個(gè)價(jià)昂值鏈（Valu八eChain）擺，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生昂在企業(yè)與企業(yè)之稗間，而是發(fā)生在唉企業(yè)各自的價(jià)值礙鏈之間。只有對(duì)隘價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)昂節(jié)（業(yè)務(wù)流程）辦實(shí)行有效管理的案企業(yè)，才有可能背真正獲得市場(chǎng)上邦的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。佰啊扳4BPR的原則爸?jǐn)PR思想是一埃種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和挨全局，突出發(fā)展啊與合作的變革理斑念。歸納起來(lái)有伴如下原則：罷癌1）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)稗該以產(chǎn)出為中心壩，而

17、不是以任務(wù)襖為中心。這條原翱則是說(shuō)應(yīng)該由一敗個(gè)人或一個(gè)小組般來(lái)完成流程中的氨所有步驟。圍繞拔目標(biāo)或產(chǎn)出而不般是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)耙計(jì)人員的工作。昂氨2）讓那些需要翱得到流程產(chǎn)出的霸人自己執(zhí)行流程奧。過(guò)去由于專(zhuān)業(yè)澳化精密分工，企佰業(yè)的各個(gè)專(zhuān)業(yè)化唉部門(mén)只做一項(xiàng)工瓣作，同時(shí)又是其岸它部門(mén)的顧客。癌例如會(huì)計(jì)部就只般做會(huì)計(jì)工作，如俺果該部門(mén)需要一皚些新鉛筆就只能扮求助于采購(gòu)部，澳于是采購(gòu)部需要版尋找供貨商，討哎價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂笆單，驗(yàn)收貨物然頒后付款，最后會(huì)半計(jì)部才能得到所般需的鉛筆。這一伴流程的確能完成柏工作，并且對(duì)于奧采購(gòu)貴重貨物的扒確能顯示出專(zhuān)業(yè)把化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但伴是對(duì)于鉛筆這類(lèi)翱廉價(jià)的非戰(zhàn)略性扮物品，這一

18、流程巴就顯得笨拙而緩癌慢了，并且往往扳用以采購(gòu)的各項(xiàng)辦間接費(fèi)用竟會(huì)超皚過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成百本。現(xiàn)在有了信藹息系統(tǒng)，一切變耙得容易了。通過(guò)皚數(shù)據(jù)庫(kù)和專(zhuān)家系拔統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以頒在保持專(zhuān)業(yè)化采擺購(gòu)所具優(yōu)勢(shì)的條拜件下，自己做出跋采購(gòu)計(jì)劃。班鞍3）當(dāng)與流程關(guān)藹系最密切的人自背己可以完成流程案時(shí)，大大消除了矮原有各工作組之?dāng)[間的摩擦，從而拜減少了管理費(fèi)用爸，但是這并不意爸味著要取消所有拔的專(zhuān)業(yè)部門(mén)的專(zhuān)傲業(yè)職能，例如對(duì)伴于企業(yè)主要設(shè)備吧和原材料，還是岸需要由采購(gòu)部門(mén)笆來(lái)專(zhuān)門(mén)完成的。啊具體如何安排，跋還是要以全局最斑優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。白頒4）將信息處理伴工作納入產(chǎn)生這阿些信息的實(shí)際工凹作中去。過(guò)去大哀部分企業(yè)都建立隘了這

19、樣一些部門(mén)拔，它們的工作僅把僅是收集和處理扳其它部門(mén)產(chǎn)生的氨信息。這種安排笆反映了一種舊思笆想，即認(rèn)為低層暗組織的員工沒(méi)有般能力處理自己產(chǎn)氨生的信息。而今白伴隨著IT的運(yùn)啊用和員工素質(zhì)的把提高，信息處理吧工作完全可以由隘低層組織的員工跋自己完成。傲阿5）將各地分散頒的資源視為一體骯。集權(quán)和分權(quán)的隘矛盾是長(zhǎng)期困擾扮企業(yè)的問(wèn)題。集柏權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)按模效益，而缺點(diǎn)伴是缺乏靈活性。拜分權(quán)，即將人、熬設(shè)備、資金等資按源分散開(kāi)來(lái)，能阿夠滿(mǎn)足更大范圍奧的服務(wù)，但卻隨背之帶來(lái)冗員，官板僚主義和喪失規(guī)藹模效益的后果。靶有了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)斑程通信網(wǎng)絡(luò)以及骯標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，骯人們不再為魚(yú)礙和熊掌不可兼得柏而傷透腦筋，笆企

20、業(yè)完全可以在版保持靈活服務(wù)的跋同時(shí)，獲得規(guī)模班效益。氨吧6）將并行工作懊聯(lián)系起來(lái)，而不稗是僅僅聯(lián)系他們辦的產(chǎn)出。存在著阿兩種形式的并行百，一種是各獨(dú)立岸單位從事相同的拌工作；另一種是扮各獨(dú)立單位從事芭不同的工作，而白這些工作最終必絆須組合到一起。版新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就伴屬于后一種的典背型。并行的好處扮在于將研究開(kāi)發(fā)埃工作分割成一個(gè)襖個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)般行，可以縮短開(kāi)霸發(fā)周期。但是傳襖統(tǒng)的并行流程缺鞍乏各部門(mén)間的協(xié)懊作，因此，在組翱裝和測(cè)試階段往芭往就會(huì)暴露出各氨種問(wèn)題，從而延案誤了新產(chǎn)品的上爸市?，F(xiàn)在配合各伴項(xiàng)信息技術(shù)，如佰網(wǎng)絡(luò)通信、共享敗數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)板議，企業(yè)可以協(xié)頒調(diào)并行的各獨(dú)立拔團(tuán)體的活動(dòng)，而艾

21、不是在最后才進(jìn)拌行簡(jiǎn)單的組合，罷這樣可以縮短產(chǎn)襖品開(kāi)發(fā)周期，減耙少不必要的浪費(fèi)頒。哎翱7）從信息來(lái)源哎地一次性地獲取巴信息。在信息難邦以傳遞的時(shí)代，暗人們往往會(huì)重復(fù)叭采集信息。但是靶，由于不同人、扳不同部門(mén)和組織耙對(duì)于信息有各自暗的要求和格式，耙不可避免地造成芭企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、罷輸入錯(cuò)誤和額外拜費(fèi)用。然而今天罷，當(dāng)我們采集一凹條信息之后，可懊以將它儲(chǔ)存于在敖線(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)中，與霸所有需要的人實(shí)巴現(xiàn)共享。 昂5BPR工作內(nèi)案容辦啊下表列出了不同罷企業(yè)在業(yè)務(wù)重組安工程的不同階段熬所開(kāi)展的工作：吧扳 6BPR的的實(shí)質(zhì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)的實(shí)質(zhì)質(zhì)：BPR理論強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心心和服務(wù)至上的經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念,其實(shí)質(zhì)質(zhì)是

22、以下幾點(diǎn):1）根本本性的重新思考其原則有有：橫向集成活動(dòng)動(dòng)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作作方式，縱向壓縮縮組織，使組織，扁扁平化，權(quán)力下放放，授權(quán)員工自行行做出決定，推行行并行工程。對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)來(lái)積累和演變而成成的、在人們心目目中已熟視無(wú)睹的的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織織管理模式和運(yùn)行行機(jī)制進(jìn)行重新思思考,以顧客為中中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向,根根據(jù)顧客需求考慮慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程.徹底性的的重新設(shè)計(jì)要求徹徹底擺脫人們頭腦腦中的舊框框,在在一張白紙上勾勒勒出一個(gè)全新的企企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程,企企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程(BusinessProcess)是指為了達(dá)到某某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)實(shí)施的一系列邏輯輯。要不受現(xiàn)有部部門(mén)和工序分割的的限制,以一

23、種最最簡(jiǎn)單、最直接的的方式來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程,要面面向經(jīng)營(yíng)過(guò)程設(shè)置置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的的重構(gòu)。 2）企企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)構(gòu)的基本內(nèi)容BPR是是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)統(tǒng)工程它的實(shí)施施要依靠工業(yè)工程程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和和現(xiàn)代高科技,并并且涉及到企業(yè)的的人、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和企業(yè)文化等各各個(gè)方面,其基本本內(nèi)容包括以下幾幾部分:3）人的重構(gòu)德國(guó)企業(yè)家家羅伯特紐曼說(shuō):企業(yè)業(yè)推行BPR項(xiàng)目目的最大阻力是項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的的惰性。由此可可見(jiàn),實(shí)施BPR成成敗的關(guān)鍵取決于于企業(yè)內(nèi)部人員的的整體素質(zhì)與水平平.高層領(lǐng)導(dǎo)者要要有富于革新、勇勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的的精神。4）有強(qiáng)烈的

24、市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危危機(jī)感對(duì)市場(chǎng)變變化反應(yīng)敏銳,善善于決策,能與公公司內(nèi)外進(jìn)行有效效溝通,具備廣泛泛的知識(shí)面,能深深入領(lǐng)悟BPR的的內(nèi)涵,切實(shí)轉(zhuǎn)變變思想觀(guān)念.美國(guó)國(guó)Intel公司司的總裁葛洛夫是是在二戰(zhàn)中逃離匈匈牙利的猶太人,其其危機(jī)感比一般人人強(qiáng)烈,市場(chǎng)敏感感性也高于常人,這這一點(diǎn)是促使他決決定在公司中推行行BPR的關(guān)鍵所所在。5）技術(shù)術(shù)的重構(gòu)先進(jìn)的信息技術(shù)術(shù)改造企業(yè)的信息息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用用先進(jìn)的信息技術(shù)術(shù)建立覆蓋整個(gè)企企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使使每位員工通過(guò)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)就可得到與自自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各各種信息。國(guó)外許許多大企業(yè)在實(shí)施施BPR時(shí),都非非常重視信息技術(shù)術(shù)的作用,如美國(guó)國(guó)一大型汽車(chē)零部部件公司利用圖

25、像像技術(shù)和組織存儲(chǔ)儲(chǔ)系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)報(bào)價(jià)過(guò)程,使產(chǎn)品品定價(jià)更及時(shí)、合合理,更具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力,同時(shí)公司還還建立了企業(yè)級(jí)的的信息網(wǎng)絡(luò)和與供供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信信網(wǎng)絡(luò),從而大大大增強(qiáng)了公司的整整體實(shí)力;柯達(dá)公公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并并行工程技術(shù)重構(gòu)構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程,使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)周期由70周縮縮短為38周;福福特汽車(chē)公司財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)部采用公共共數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)重構(gòu)付款過(guò)程程,使該部員工由由原來(lái)的500人人精減為125人人;德克薩斯儀器器公司利用專(zhuān)家系系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算算申請(qǐng)過(guò)程,使完完成一整套申請(qǐng)準(zhǔn)準(zhǔn)備由過(guò)去的95小小時(shí)減少到40分分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)計(jì)思想與制造技術(shù)術(shù)面對(duì)顧客多樣化化與個(gè)性化的需求求以及

26、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與與制造工藝日益復(fù)復(fù)雜化的特點(diǎn),企企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造造裝配上,應(yīng)盡量量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模模塊化和成組技術(shù)術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等等。6）組織織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)按具體項(xiàng)目目組成面向經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程的工作小組,設(shè)設(shè)立小組負(fù)責(zé)人,對(duì)對(duì)內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與與監(jiān)督小組中各成成員的工作情況,對(duì)對(duì)外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧顧客的意見(jiàn)和建議議反饋回小組,并并盡快改進(jìn)工作.明明確小組內(nèi)部各成成員的作用和職責(zé)責(zé),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)統(tǒng)一,使小組形成成一個(gè)享有充分自自主權(quán)和決策權(quán)的的團(tuán)體。美國(guó)許多多大公司,如IBM公公司、美國(guó)航空公公司、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)機(jī)公司、通用電氣氣公司、Inte1公公司和3M公司等等被美國(guó)幸福雜雜

27、志評(píng)為全美最富富有革新精神的企企業(yè),它們均采用用這種小組制的組組織結(jié)構(gòu).在日本本,這種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也日益受到人們們的重視,如)崎崎重工業(yè)公司,是是日本名列前茅的的重型設(shè)備生產(chǎn)企企業(yè),它將公司分分為150個(gè)事業(yè)業(yè)部,每個(gè)部全面面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售和和研究開(kāi)發(fā)工作,總總公司只從人事和和財(cái)務(wù)兩方面提供供支持。7）企業(yè)文化的的重構(gòu)在當(dāng)今時(shí)時(shí)代,如果企業(yè)僅僅滿(mǎn)足于以往的成成就,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守守老一套的思想作作風(fēng)和經(jīng)營(yíng)理念,這這往往會(huì)在激烈的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下下陣來(lái)。營(yíng)造適宜宜的企業(yè)文化氛圍圍,是企業(yè)實(shí)施上上述重構(gòu)的保障.樹(shù)立企業(yè)員工是第一顧客的新觀(guān)念。競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成功的動(dòng)力,各種競(jìng)爭(zhēng)最終都

28、歸結(jié)為人才競(jìng)爭(zhēng),人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感,使他們能夠敬業(yè)愛(ài)崗、,盡職盡責(zé).國(guó)外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對(duì)待自己的員工,你的員工就如何對(duì)待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,企業(yè)才能有競(jìng)爭(zhēng)力.此外,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)和教育,盡快提高他們的素質(zhì)。韓國(guó)一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財(cái)團(tuán),為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì),都致力于開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng),他們通過(guò)巨額技資,集中力量培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)專(zhuān)門(mén)人才。樹(shù)立顧客至上,全員營(yíng)銷(xiāo)的新觀(guān)念.樹(shù)立良好的企業(yè)形象,給顧客以信任感.企業(yè)的信譽(yù)扎根于產(chǎn)品與服

29、務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場(chǎng)的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭(zhēng)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識(shí).眾所周知,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國(guó)文化(儒家思想、)、西方文化與本國(guó)文化結(jié)合起來(lái),形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化,小時(shí)減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組（BusinessProcessReengineering簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）是當(dāng)前國(guó)內(nèi)管理學(xué)界和實(shí)業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之

30、一。它為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認(rèn)的定義是：對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運(yùn)作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場(chǎng)需求。8）BPR的驅(qū)動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略和過(guò)程理想模式驅(qū)動(dòng)，顧客需求驅(qū)動(dòng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過(guò)程的橋梁是過(guò)程的理想模式，而過(guò)程的理想模式是對(duì)未來(lái)過(guò)程應(yīng)該如何運(yùn)作以及運(yùn)作程度的具體描述。Davenport明確指出：過(guò)程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來(lái)過(guò)程的理想模式作指導(dǎo)，一個(gè)明確的戰(zhàn)略提供了過(guò)程創(chuàng)新的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)它的動(dòng)機(jī)，不可能在沒(méi)有明確的方向下完成徹底的改變。同時(shí)，只有對(duì)急劇變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。才

31、能有效的提高顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力顧客驅(qū)動(dòng)力。9）BPR的使能器信息技術(shù)和人與組織管理信息技術(shù)是企業(yè)過(guò)程變化的使能器，同時(shí)又是過(guò)程變化的執(zhí)行者。在過(guò)程的變化過(guò)程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使BPR成功實(shí)施。7BPR失敗的原因BPR在應(yīng)用中常常會(huì)遭遇一些失敗。一方面，從一開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有7075%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過(guò)BPR已取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車(chē)公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國(guó)西門(mén)子公司的NixdorfS

32、ervice等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒(méi)有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)定產(chǎn)量下將員工士氣消沉人力資源管理成本上升企業(yè)的近期利潤(rùn)不足那么企業(yè)就不得不提高警覺(jué)，反思其重建的全部過(guò)程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下藥。 BPR失敗的原因和忠告1）誤選重構(gòu)的時(shí)

33、機(jī)和條件企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重構(gòu)。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重構(gòu)的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重構(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)手成為標(biāo)桿。企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重構(gòu)，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2）誤選流程重構(gòu)的環(huán)節(jié)流程重構(gòu)不能全線(xiàn)出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的

34、工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問(wèn)題：這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸？這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？3）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革企業(yè)重構(gòu)，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。4）錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來(lái)活力。5）BPR的不成熟至今，B

35、PR只是一種思想，而不能稱(chēng)之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。BPR最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。即時(shí)管理（JIT,Jus

36、tintime），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各種因素，如生產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的，但是JIT

37、就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。其實(shí)，BPR和JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施JIT，因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級(jí)時(shí)，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。這時(shí)，企業(yè)就必須實(shí)施徹底的流程重組。另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?）流程重組之后，必須經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。2）JIT的作用不可低估。盡管在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%10%的提高，但正是由于它的持續(xù)性，這種看似不起眼的改進(jìn)，經(jīng)

38、過(guò)一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。3）一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對(duì)他們的要求也有所不同。對(duì)于處于企業(yè)決策層的高級(jí)職員，BPR的思想將帶來(lái)大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)(LargescaleRedesign)，而對(duì)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)(SmallscaleImprovement)。8ERP：提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的發(fā)展經(jīng)歷了從60年代的開(kāi)環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。ERP是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中

39、考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠(chǎng)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿(mǎn)足企業(yè)利用一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，不僅組織大批量生產(chǎn)，還要組織多品種小批量生產(chǎn)。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來(lái)制定計(jì)劃。9ERP的管理思想9.1MRP是ERP的核心功能只要是制造業(yè)，就必然要從供應(yīng)方買(mǎi)來(lái)原材料，經(jīng)過(guò)加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷(xiāo)售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的主要特

40、點(diǎn)。任何制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都是圍繞其產(chǎn)品開(kāi)展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對(duì)食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為配方）出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了物料信息的集成一個(gè)上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠(chǎng)產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù)；底層是采購(gòu)的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門(mén)的業(yè)務(wù)；介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計(jì)劃指導(dǎo)下，把企業(yè)的銷(xiāo)產(chǎn)供信息集成起來(lái)，就離不開(kāi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）這個(gè)基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個(gè)物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線(xiàn)反映了工藝流程和時(shí)間周期；換句話(huà)說(shuō)，通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說(shuō)明制造業(yè)生產(chǎn)管理常

41、用的期量標(biāo)準(zhǔn)。MRP主要用于生產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起，就可以把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來(lái)。通俗地說(shuō)，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫(kù)存的計(jì)劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。9.2MRP是ERP的重要組成MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。MRP同MRP的主要區(qū)別就是它運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的概念，用貨幣形式說(shuō)明了執(zhí)行企業(yè)物料計(jì)劃帶來(lái)的效益，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益首先要計(jì)算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實(shí)際發(fā)生

42、過(guò)程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購(gòu)件的材料費(fèi)開(kāi)始，逐層向上將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造費(fèi)（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，分析各類(lèi)產(chǎn)品的獲利性。MRP把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來(lái)，不僅說(shuō)明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來(lái)龍去脈例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購(gòu)業(yè)務(wù)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)集成起來(lái)、同供應(yīng)商或客戶(hù)的業(yè)績(jī)或信譽(yù)集成起來(lái)、同銷(xiāo)售和生產(chǎn)計(jì)劃集成起來(lái)等，按照物料位置、數(shù)量或價(jià)值變化，定義事務(wù)處理（Transaction），使與生產(chǎn)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動(dòng)生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，

43、自動(dòng)轉(zhuǎn)帳登錄，保證了資金流（財(cái)務(wù)帳）同物流（實(shí)物帳）的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)時(shí)做出決策。ERP是一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)主要包括的制造、供銷(xiāo)和財(cái)務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRP的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒(méi)有必要再突出MRP。形象地說(shuō)，MRP已經(jīng)融化在ERP之中，而不是不再存在?？傊?，從管理信息集成的角度來(lái)看，從MRP到MRP再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。9.3ERP同MRP的區(qū)別世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

44、、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP系統(tǒng)已不能滿(mǎn)足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷(xiāo)售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的制造企業(yè)開(kāi)始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次ERP邁進(jìn)。需要再次指出的是MRP不是過(guò)時(shí)了，而是不夠了，不能滿(mǎn)足新形勢(shì)的需求了。ERP是由美國(guó)加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那時(shí)的ERP概念的報(bào)告，還只是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類(lèi)制造業(yè)在信息時(shí)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和變革；當(dāng)時(shí)，Internet的應(yīng)用還沒(méi)

45、有廣泛普及。隨著實(shí)踐和發(fā)展，ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來(lái)主要有三方面特點(diǎn)，也是ERP同MRP的主要區(qū)別：ERP是一個(gè)面向供需鏈管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的制造、供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理問(wèn)題）；支持在線(xiàn)分析處理（OnlineAnalyticalProcessing，OLAP）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠(chǎng)、多語(yǔ)種

46、、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類(lèi)型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)；支持遠(yuǎn)程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（Ecommerce、Ebusiness）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）；支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動(dòng)態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實(shí)上，當(dāng)前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對(duì)象。采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRP

47、的又一個(gè)主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶(hù)界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢(xún)語(yǔ)言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語(yǔ)言計(jì)算機(jī)輔助軟件工程、客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開(kāi)放的不同平臺(tái)互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶(hù)自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶(hù)的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋

48、面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見(jiàn)并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實(shí)時(shí)掌握瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必然無(wú)法迅速實(shí)時(shí)地對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。這個(gè)改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MR

49、P系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變性（Active）上升為ERP系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的能動(dòng)性（proactive）。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場(chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來(lái)進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實(shí)施MRP入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。9.4ERP的核心管理思

50、想ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是供應(yīng)鏈，但實(shí)質(zhì)上鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都含有供與需兩方面的雙重含義，供與需總是相對(duì)而言、相伴而生的；國(guó)外也稱(chēng)Demand/SupplyChain。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，供應(yīng)總是因?yàn)橛辛诵枨蟛虐l(fā)生的，沒(méi)有需求，何談供應(yīng)？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是從采購(gòu)到銷(xiāo)售，而供需鏈?zhǔn)菑男枨笫袌?chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)。以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱(chēng)的美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫(kù)存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個(gè)主題中列為第一（其余主題依次

51、為：庫(kù)存管理，JIT，主計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說(shuō)明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)范圍的概念：供需鏈的要素；運(yùn)作環(huán)境；財(cái)務(wù)基礎(chǔ)；制造資源計(jì)劃（MRP）；準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）；全面質(zhì)量管理（TQM）；MRP、JIT及TQM之間的關(guān)系。需求計(jì)劃：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)；客戶(hù)期望與價(jià)值的定義；客戶(hù)關(guān)系；需求管理。需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計(jì)；能力管理；計(jì)劃；執(zhí)行與控制；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)供應(yīng)：庫(kù)存；采購(gòu)；物資分銷(xiāo)配送系統(tǒng)。從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點(diǎn)，它兼顧供與需兩方面的環(huán)境。企業(yè)為了保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，先要有相對(duì)穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道和客戶(hù)，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對(duì)

52、穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷(xiāo)售代理、客戶(hù)和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)對(duì)象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理觀(guān)念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供需鏈，是精益生產(chǎn)（LeanProduction）的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿(mǎn)足這類(lèi)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)和銷(xiāo)售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（或稱(chēng)虛擬工廠(chǎng)），把供應(yīng)和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)）看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用同步工程，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，這是敏捷制造（AgileManufacturing

53、）的核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需求發(fā)展起來(lái)的。在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的物流、資金流信息流外，還有容易為人們所忽略的增值流和工作流。就是說(shuō)，供需鏈上有5種基本流在流動(dòng)。從形式上看，客戶(hù)是在購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上，客戶(hù)是在購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)提供能帶來(lái)效益的價(jià)值。各種物料在供需鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過(guò)程，在此過(guò)程中，還要注意消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)。因此，供需鏈還有增值鏈（ValueAddedChain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增

54、值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)打價(jià)格戰(zhàn)是不夠的，要靠?jī)r(jià)值的優(yōu)勢(shì)打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過(guò)程的功能。信息、物料、資金都不會(huì)自己流動(dòng)，物料的價(jià)值也不會(huì)自動(dòng)增值，要靠人的勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)工作流（WorkFlow）或業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess），它們才能流動(dòng)起來(lái)。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究的對(duì)象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整?？傊?，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的

55、，這些先進(jìn)的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開(kāi)。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度；結(jié)合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫(kù)存和縮短交貨期；它還要結(jié)合約束理論（TOC，TheoryofConstraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的發(fā)展）來(lái)定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來(lái)擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。10BPR與ERP應(yīng)用的關(guān)系BPR的戲劇性成就所設(shè)定的目標(biāo)包括：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿(mǎn)意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項(xiàng)目大多沒(méi)有達(dá)到預(yù)

56、期目標(biāo)或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點(diǎn)就是沒(méi)有應(yīng)用IT技術(shù)手段。雖然企業(yè)實(shí)施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)，如果離開(kāi)IT手段，實(shí)施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會(huì)影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗。可以想象，沒(méi)有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無(wú)效勞動(dòng)是不可能的；沒(méi)有信息共享機(jī)制要想將過(guò)去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒(méi)有信息系統(tǒng)要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。盡管我們不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項(xiàng)目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實(shí)施BPR必定會(huì)影響B(tài)PR的效果，因?yàn)殡x開(kāi)IT技術(shù)，實(shí)施BPR的很多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無(wú)疑會(huì)影響B(tài)PR的效果，