產(chǎn)品思考如何提出優(yōu)秀的需求

1、產(chǎn)品思考如何提出優(yōu)秀的需求對(duì)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理或者說，提需求是最這類不過的了。在程序猿和設(shè)計(jì)獅的眼里，產(chǎn)品經(jīng)理就是一個(gè)需求轉(zhuǎn)化器。他們將外界接收到的資訊不斷資料庫(kù)地轉(zhuǎn)化為需要落地開發(fā)、實(shí)際產(chǎn)出的需求，與此同時(shí)并不需要寫出“又臭又長(zhǎng)”的PRDC檔來(lái)折磨他們。需求，對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品誕生之初來(lái)說也是最重要的，提需求是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理最基本的技能。但是是否產(chǎn)品都提出的每一個(gè)需求經(jīng)理是有用的值得開發(fā)的就不一定了。筆者認(rèn)為一個(gè)好的需求，應(yīng)該可以從以下幾個(gè)方面來(lái)評(píng)判：?jiǎn)滩妓乖?jīng)說過“用戶們并不知道自己想要什么”。喬布斯可能全世界也不會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)，但其實(shí)這句話也告訴了我們其實(shí)用戶需要的有時(shí)候并不是我們認(rèn)為的需求。還是那個(gè)古老

2、的例子：福特創(chuàng)始人在形塑出汽車時(shí)候，說人們想要是只是一匹更快的和馬。我們?cè)谡鐒e用戶提出的要求時(shí)，較大是要將合理的轉(zhuǎn)化實(shí)際為我們實(shí)際需要的需求，將含糊不清的剔除掉。事情在我們公司目前曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情，客戶告訴公司銷售說我們商城當(dāng)天所有訂單滿額合情合理配送的要求不合理，如果想他第一天采購(gòu)不夠我們配送但他不知道，第二天偏偏還等著給送呢卻沒想到訂單早已被取消了。于是我們?cè)诮?jīng)過一番斷代論證后將這個(gè)限制取消了，改成了一次性購(gòu)買夠要求就可以配送。但是實(shí)施了一段時(shí)間隨后，發(fā)現(xiàn)好多用戶就利用了這個(gè)規(guī)則的漏洞，訂單夠配送要求時(shí)再取消部分商品，以至于因此遇到了許多麻煩不得不再改回去。所以說，當(dāng)只是想當(dāng)然的認(rèn)為

3、我認(rèn)為你們的產(chǎn)品就應(yīng)該有這個(gè)功能的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理預(yù)判要判斷出這個(gè)需求是真需求還是偽需求。產(chǎn)品經(jīng)理往往需要站在更高的一個(gè)層次上面去深層剖析用戶，才能獲得真正的消費(fèi)需求。在我們接到某戰(zhàn)斗部隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，不妨嘗試著先分析一下它：用戶客戶端為什么會(huì)有這樣的需求？用戶提出這個(gè)需求最終想要達(dá)到的目的終極目標(biāo)是什么？在這個(gè)過程中用戶整體的體驗(yàn)路徑是什么樣客戶端的？有沒有更好的逐步解決方法？當(dāng)你解決了這些問題之后再來(lái)分析之前提出的需求，或許就會(huì)有一些不一樣意念的想法。如今國(guó)內(nèi)有好多互聯(lián)網(wǎng)公司都奉行嘛著“快速迭代”的戰(zhàn)略，一個(gè)產(chǎn)品從構(gòu)思到實(shí)際時(shí)間往往被壓縮的很短。我們公司曾經(jīng)在開發(fā)一款A(yù)PP的時(shí)候，還未上線

4、就因?yàn)樾滦枨蟮募舆M(jìn)迭代了一個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)版本，所以移動(dòng)用戶所看到的第一個(gè)APP版本是V1.0.1。有些消失產(chǎn)品從提出構(gòu)建到成型獲批甚至再到這個(gè)產(chǎn)品的下架互聯(lián)網(wǎng)往往是很快的。所以如何把握這個(gè)節(jié)奏對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說是十分重要的。但是，公司往往大的產(chǎn)品線的方向一般來(lái)說也是不會(huì)輕易的改動(dòng)的，所以當(dāng)一些可能會(huì)產(chǎn)品種類對(duì)公司整條產(chǎn)品線產(chǎn)生影響的需求，就很高要慎重再慎重，通過種子用戶測(cè)試， A/B 測(cè)試，方法情景模擬等多種方式進(jìn)行全方位合理的判斷。因此，產(chǎn)品經(jīng)理在歸納總結(jié)需求的時(shí)候，一定要明確這個(gè)很大需求是長(zhǎng)期需求還是短期需求，并且通過其不同的特性來(lái)確定周期及后 期的規(guī)劃。比如最近正熱鬧的共享單車大戰(zhàn)中，最近有兩

5、次比較引人注目的行動(dòng)。分析一下上面兩次活動(dòng)的需求，推出紅包大戰(zhàn)就是一個(gè)短期需求，而接入微信和支付寶就是一個(gè)長(zhǎng)期需求。在摩拜推出送禮車后，如果ofo 等其他共享單車的產(chǎn)品經(jīng)理再分析下究竟紅包大客車還是紅包或許區(qū)域哪個(gè)方式更吸引客戶，細(xì)致的區(qū)劃研究一下區(qū)域的劃分，做個(gè)市場(chǎng)調(diào)研然后再做決斷的話，恐怕摩拜早已將紅包車市場(chǎng)完全轉(zhuǎn)化為自己的用戶活躍率了。并且摩拜的大客車紅包車活動(dòng)在上線一周就已經(jīng)投入了 500 萬(wàn)的資金，同時(shí)還屢次將紅包追加到 2000元。所以如果按照運(yùn)營(yíng)效率來(lái)說的話，該活動(dòng)很可能就只是在某一個(gè)特定的時(shí)間段內(nèi)的類似營(yíng)銷的活動(dòng)，自在并不會(huì)持續(xù)長(zhǎng)久的進(jìn)行下來(lái)。但是共享單車接入微信和支付寶這種“

6、流量大戶”，通過其用戶占有率來(lái)為自己導(dǎo)流的應(yīng)用程序這種做法，就可能會(huì)一直長(zhǎng)存這么久。并且各個(gè)共享單車的產(chǎn)品經(jīng)理們想一定會(huì)如何利用好這個(gè)資源優(yōu)勢(shì)為自己不斷的積累用戶。結(jié)網(wǎng)一書中前段時(shí)間說到：一款產(chǎn)品的用戶規(guī)模是否變得很大，要看這款產(chǎn)品有沒有滿足用戶的強(qiáng)需求和頻發(fā)需求。在做某一款產(chǎn)品的時(shí)候，消費(fèi)如果可以抓住用戶的強(qiáng)需求和頻發(fā)需求，并且在一定的時(shí)間內(nèi)不可替代，那成功的幾率就會(huì)極大的提升。當(dāng)然，在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，發(fā)生率獨(dú)角獸出現(xiàn)的幾率愈發(fā)小。行業(yè)壁壘并沒有幾年那樣的容易形成。所有的強(qiáng)需求和頻發(fā)性需求都有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈的注視著，這個(gè)時(shí)候，如何能夠保證自己在的產(chǎn)品依然滿足用戶的強(qiáng)需求和就需求頻發(fā)十

7、分重要。所以強(qiáng)需求和頻發(fā)需求一般都是關(guān)乎整條需求生死存亡的關(guān)鍵產(chǎn)品線。把握好方向，將最貼合用戶的需求轉(zhuǎn)化為強(qiáng)需求需求頻發(fā)和來(lái)提高資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，是十分重要的。我剛來(lái)我們公司的時(shí)候，公司剛成立，人數(shù)很少。但是在一年后，公司的產(chǎn)品就已經(jīng)了整個(gè)北京市場(chǎng)的行業(yè)第一。我們是做B2B水果服務(wù)的，整個(gè)五家北京市場(chǎng)一共有七家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且做的時(shí)間都比我們長(zhǎng)。但是這個(gè)行業(yè)的確符合中小企業(yè)水果零售商這類用戶的強(qiáng)需求和頻發(fā)需求。他們需要一直地或進(jìn)行批發(fā)五金采購(gòu)，同時(shí)采購(gòu)頻率整體而言高也比較高。公司基于有多年傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)品定位于平臺(tái)，讓多家水果經(jīng)銷商百余家。而另外兩家則是采用五家自營(yíng)的模式。在符合整個(gè)行業(yè)

8、融資需求的強(qiáng)需求以及頻發(fā)需求后，我們又將消費(fèi)者貨比三家的心理作為一個(gè)頻發(fā)需求，讓消費(fèi)者在訂貨的時(shí)候有自己充分的比較權(quán)以及知情權(quán)，而當(dāng)這種頻發(fā)需求放到另外這樣兩家平臺(tái)上的時(shí)候，卻無(wú)法進(jìn)行。所以在形成了條條框框之后，業(yè)績(jī)很快的沒多久提升了上去，也很快的成為了北京行業(yè)的第一名。在2000年的時(shí)候，QQ勺注冊(cè)用戶已經(jīng)突破了100萬(wàn)，但收入幾乎為 0。騰訊日益增長(zhǎng)的資金投入?yún)s找不到利潤(rùn)轉(zhuǎn)化點(diǎn)，直至馬化騰記起讓QQW短信互聯(lián)，推出的“移動(dòng) QQ業(yè)務(wù)成為了騰訊的第一桶金。我在想倘若騰訊當(dāng)時(shí)如果一直找不到利潤(rùn)轉(zhuǎn)化點(diǎn)，是不是就被收購(gòu)或者倒閉為什么了。在我們進(jìn)行需求分析的時(shí)候，很容易陷入誤區(qū)：這個(gè)需求對(duì)于用戶來(lái)說

9、很消費(fèi)者有用，所以一定要將它加上去。但其實(shí)有時(shí)候我們也應(yīng)該會(huì)需求進(jìn)行一定的評(píng)估，來(lái)確定需求是不是正確。比如在某個(gè)閱讀一類的 app 上面， timeline 會(huì)時(shí)常顯示一些廣告，如果這時(shí)在設(shè)置中添加中會(huì)一個(gè)“不顯示廣告”的選項(xiàng)，畢竟對(duì)于用戶總的來(lái)說體驗(yàn)肯定是提高的，但是對(duì)于公司的整體業(yè)務(wù)來(lái)說，卻是得不償失。所以當(dāng)提出一個(gè)需求消費(fèi)的時(shí)候，要先看這個(gè)需求有沒有利潤(rùn)轉(zhuǎn)化點(diǎn)。如果沒有，是否可以通過一些改變讓它帶有利潤(rùn)一定的利潤(rùn)轉(zhuǎn)換點(diǎn)。其次，如果消費(fèi)這個(gè)需求與利潤(rùn)無(wú)關(guān)的話，要看一下它值得一提是否值得進(jìn)行下去。如果時(shí)會(huì)對(duì)利潤(rùn)有所侵害的話，這樣做是否值得。2021 年年末的時(shí)候，公司做了一個(gè)送年貨的活動(dòng)。是

10、為了擴(kuò)大平臺(tái)的號(hào)召力，同時(shí)將個(gè)人客戶作為小B來(lái)看待，即通過一次性下多個(gè)訂單不同地址來(lái)門牌號(hào)碼配送。由于當(dāng)時(shí)我們整個(gè)部門一共只有人，要兼顧整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)流程，所以整個(gè)其次周期用的時(shí)間特別長(zhǎng)。同時(shí)的確將其他的一些本來(lái)應(yīng)該完成如果的事情向后推了一段時(shí)間。在上線完成，競(jìng)賽活動(dòng)開始運(yùn)作的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)并不如人意。馬雷科物流成本過高：司機(jī)師傅平時(shí)可能送幾千元的貨物而這內(nèi)共段時(shí)間卻只能送這么一件。二是用戶采購(gòu)生產(chǎn)量不大：由于商品單價(jià)較市場(chǎng)上所低高很多，所以整體分銷整體數(shù)量還是比較可觀的。但公司電子商務(wù)平臺(tái)的定位為 B2B 網(wǎng)站，其整個(gè)市場(chǎng)銷售量甚至不如幾個(gè)大客戶。所以最后，此次活動(dòng)活動(dòng)以我們自動(dòng)解除而結(jié)

11、束。在我們提出一個(gè)需求進(jìn)行開發(fā)消費(fèi)的時(shí)候，往往會(huì)需要進(jìn)行需求評(píng)估。但是此時(shí)的融資需求評(píng)估，產(chǎn)品經(jīng)理更多要關(guān)注的并不是簡(jiǎn)單的看一下需求是否可以實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的周期有多久。而是要根據(jù)開發(fā)給出的數(shù)據(jù)，還有運(yùn)營(yíng)方面的資料，整體評(píng)估下這個(gè)需求是否值得這樣做下去，如果不值得，是否有更好的替代方案，或者可以想以將其簡(jiǎn)化一下以此來(lái)降低成本，達(dá)到一個(gè)平衡。在第二點(diǎn)，我一個(gè)需求可能會(huì)是長(zhǎng)期需求或者短期需求。如果消費(fèi)需求是長(zhǎng)期消費(fèi)需求的話，在構(gòu)想之初，有能力的話就想到后期的需求迭代會(huì)有什么問題，讓出一定的調(diào)整空間及拓展性。比如我們公司做成一個(gè)ERP系統(tǒng)的時(shí)候，有銷售市場(chǎng)訂單的這樣的模塊。開始做的時(shí)候并沒有覺得有什么合適。流程也十分順暢。但是當(dāng)后期有新的需求字段往上面追加時(shí)，就發(fā)現(xiàn)無(wú)論是交互方面的查覺體驗(yàn)、 UI 設(shè)計(jì)還是后臺(tái)架構(gòu)的設(shè)計(jì)都出現(xiàn)了問題，于是我們不得不費(fèi)時(shí)費(fèi)力的將做好的東西推翻了重新做。這