六西格瑪黑帶考試知識要點

1、 /19六西格瑪管理知識要點孫肅清整理序言：為幫助大家學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪管理知識，加深對六西格瑪管理知識的認(rèn)識，從容應(yīng)對考試。以紅書六西格瑪管理為基礎(chǔ)，適當(dāng)參照藍(lán)書六西格瑪管理統(tǒng)計指南使用指南，編撰了這篇知識要點。所謂要點，即：主要的知識點，重要的概念、公式和方法、可能的考點以與重難點。希望能對大家有所裨益。特別需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多選題會多一些，而歷次考試丟分較多的往往是多選題。第一章六西格瑪管理概論六西格瑪管理的發(fā)展質(zhì)量概念的演進(jìn)和質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量概念的演進(jìn)質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。（9000:2005）（1）質(zhì)量概念中主體的演進(jìn)質(zhì)量概念中的主體是指“什么的質(zhì)

2、量”。產(chǎn)品的質(zhì)量。包括性能、可信性等實物質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。擴(kuò)展到包括準(zhǔn)時交付、周期時間等服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量。過程質(zhì)量涉與5M1E,質(zhì)量體現(xiàn)Q（實物質(zhì)量）、C（成本）、D（交付）、E（環(huán)境）、S（安全）的綜合質(zhì)量。產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量。體系質(zhì)量即管理系統(tǒng)的質(zhì)量。（2、質(zhì)量概念中客體的演進(jìn)質(zhì)量概念中的客體是指“滿足什么要求的質(zhì)量”。符合性質(zhì)量。滿足標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求。適用性質(zhì)量。滿足顧客要求的程度，關(guān)鍵看對顧客是否適用。顧客與相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量。大質(zhì)量概念，綜合滿足顧客、股東、員工供應(yīng)商與合作伙伴、社會等利益相關(guān)方（也稱為五大利益相關(guān)方）的程度。質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢

3、驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理三大歷史階段。（1、質(zhì)量檢驗階段。（二戰(zhàn)以前、三權(quán)分立：設(shè)計+制造+檢驗聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量。代表人物：.泰勒（科學(xué)管理之父、。工人自檢、工長監(jiān)督檢查、檢驗員專檢。兩個問題： /19六西格瑪黑帶考試知識要點事后檢驗，死后驗尸；全數(shù)檢驗，成本太高。（2）統(tǒng)計質(zhì)量控制（）階段（20世紀(jì)40-50年代）數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理結(jié)合，過程控制，形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗相結(jié)合的管理方式。代表人物：休哈特（）：統(tǒng)計過程控制（）道奇（）、羅米格（）：抽樣檢驗。（3）全面質(zhì)量管理（）階段（1960-）全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法。代表人物：費(fèi)根堡姆、朱蘭、戴明、克勞士比、石

4、川馨等。費(fèi)根堡姆（）61年出版的全面質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。日本在20世紀(jì)50年代提出全公司質(zhì)量管理（）、田口方法、5S管理、全面生產(chǎn)維護(hù)（）、豐田生產(chǎn)方式（）、老七種、新七種工具。1979年克勞斯比質(zhì)量免費(fèi)確定質(zhì)量的藝術(shù)提出“零缺陷”理論。1987年：9000標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布、六西格瑪方法在摩托羅拉正式實施、馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量提高法“公共法案100-107”，啟動美國國家質(zhì)量獎。稱為1987年三件大事。什么是質(zhì)量？供不應(yīng)求的時代：符合性供大于

5、求的時代：適用性質(zhì)量新時代：狹義f廣義9000:2005質(zhì)量定義：一組固有特性滿足要求的程度現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個“點、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡從全面質(zhì)量控制（）到全面質(zhì)量管理（）實質(zhì)上是質(zhì)量概念從“產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量滿足顧客需要”向“大質(zhì)量綜合滿足顧客與相關(guān)方需要”、質(zhì)量管理從“全面的質(zhì)量管理（）”向“全面質(zhì)量的管理（）”的演進(jìn)。8402:1994中對的定義：“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員與社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑”。全世界有約80個國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，其中最著名的有：美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設(shè)立）：獎項：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)

6、、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織歐洲質(zhì)量獎（1991年設(shè)立）：六西格瑪黑帶考試知識要點獎項：大企業(yè)、運(yùn)營單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨立），包括質(zhì)量獎、單項獎、入圍獎日本戴明獎（1951年設(shè)立）：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)（1）（休哈特，1891-1967）1917年獲加州大學(xué)伯克利分校物理學(xué)博士學(xué)位，1918-1924年任西方電氣公司工程師，1925-1956任貝爾實驗室研究員。休哈特創(chuàng)立了統(tǒng)計過程控制理論。變異不可避免，變異的原因分為偶然因素和系統(tǒng)因素；單一觀測幾乎不能構(gòu)成客觀決策的依據(jù)。休哈特提出的循環(huán)被戴明廣泛采用，后來被稱為戴明循環(huán)。（2）（戴

7、明，1900-1993）1921年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1925年獲科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)與物理學(xué)碩士學(xué)位，1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。引起效率低下和不良質(zhì)量的原因中有85%在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而只有15%是由員工造成的。戴明質(zhì)量戰(zhàn)略的核心就是使用統(tǒng)計質(zhì)量控制來識別變異的特殊原因和偶然原因。戴明管理14要點：（1）制定改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)和實施的計劃，致力于超過競爭對手。（2）采用新的質(zhì)量管理思想。（3）停止依靠大量檢驗來提高質(zhì)量。（4）不要僅憑價格選擇供應(yīng)商，要以總成本最低為目標(biāo)。（5）發(fā)現(xiàn)問題并致力于改進(jìn)工作體制。（6）采用現(xiàn)代的在崗培訓(xùn)方法。（7）提升領(lǐng)導(dǎo)能力，采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式。（8

8、）消除員工的畏懼感。（9）打破部門封鎖，倡導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計、銷售、生產(chǎn)等部門團(tuán)隊合作。（10）消除那些要求員工做到零缺陷與高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的口號、勸誡與目標(biāo)，低質(zhì)量和低生產(chǎn)率是制度造成的而不是員工的問題。（11）取消工作定額，代之以領(lǐng)導(dǎo)職能強(qiáng)化。（12）消除各種影響員工為自己工作質(zhì)量而自豪的障礙。（13）設(shè)立生動活潑的教育和自我提高計劃。（14）建立使高層管理者能夠推動每個員工按上述13條努力工作的機(jī)制。六西格瑪黑帶考試知識要點（有考點：3、8、9、10條）（3）（朱蘭，1904-2008）1924年獲明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程專業(yè)學(xué)士學(xué)位。朱蘭質(zhì)量手冊（第5版）對質(zhì)量的定義：質(zhì)量意味著能夠滿足顧客的需要從而

9、使顧客感到滿意的那些產(chǎn)品特性；質(zhì)量意味著免于不良，即沒有那些需要重復(fù)工作（返工）或會導(dǎo)致現(xiàn)場失效、顧客不滿、顧客投訴等的差錯。朱蘭質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)將帕累托原理概念化并應(yīng)用于質(zhì)量改進(jìn)。（4）（石川馨，1915-1989年）1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系，1960年獲工程博士學(xué)位。因果圖（魚骨圖）的發(fā)明者奠基人之一全公司質(zhì)量管理（）：所有部門都參加的質(zhì)量管理全員參加的質(zhì)量管理綜合性質(zhì)量管理（5）（田口玄一，1924-）田口方法：線外質(zhì)量控制、線內(nèi)質(zhì)量控制、計量管理技術(shù)、試驗設(shè)計技術(shù)。質(zhì)量損失函數(shù)（），把質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)兩個范疇的概念同一起來1信噪比（）田口玄一提出了新產(chǎn)品設(shè)計

10、開發(fā)的三階段思想：系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計。質(zhì)量損失函數(shù)：質(zhì)量損失是由于質(zhì)量特性y偏離設(shè)計目標(biāo)值造成的，有偏離，就會有損失。望目特性的質(zhì)量損失函數(shù)六西格瑪管理的起源和發(fā)展六西格瑪管理的起源摩托羅拉公司的邁克爾哈瑞（）、比爾史密斯（）和理查德施羅德（）在1987創(chuàng)立并實施。1988年摩托羅拉公司獲得美國波多里奇國家質(zhì)量獎。10年銷售額增長了5倍，利潤每年增加20%，累積收益140億美元。六西格瑪管理的推廣博西迪將六西格瑪管理引入聯(lián)合信號公司獲得成功。美國通用電氣（、總裁將六西格瑪黑帶考試知識要點六西格瑪管理導(dǎo)入通用電氣，將其作為公司四大戰(zhàn)略之一（全球化、服務(wù)、六西格瑪、電子商務(wù)），獲得巨大成

11、功，六西格瑪為世界所關(guān)注、認(rèn)識并接受。六西格瑪管理的新發(fā)展六西格瑪管理是對全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進(jìn)理論的繼承和新發(fā)展，成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、不斷提高顧客滿意度以與經(jīng)營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。新六西格瑪是一個領(lǐng)導(dǎo)力管理程序，是關(guān)于總體業(yè)務(wù)改進(jìn)方法，解決了管理人員面臨的兩難問題：一方面要通過快速的業(yè)務(wù)改進(jìn)項目達(dá)到短期的財務(wù)目標(biāo)；另一方面還要在關(guān)鍵人才和核心流程方面為未來的發(fā)展積蓄能力。將平衡計分卡（）、業(yè)務(wù)流程再造（）、高效率團(tuán)隊、對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)不斷地監(jiān)控等工具與六西格瑪整合。六西格瑪?shù)母拍钜徽紫到y(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，旨在持續(xù)改進(jìn)企

12、業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（），并對現(xiàn)有過程進(jìn)行流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。s（，西格瑪）是希臘字母，是一個用來定義母體標(biāo)準(zhǔn)偏差的統(tǒng)計測量單位。它衡量數(shù)據(jù)的變化程度或離散程度。水平衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)有多少能夠達(dá)到顧客要求的水平。流程的水平越高,該流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客要求的程度就越高,也就是缺陷就越少。六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義西格瑪水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)量要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來進(jìn)行比較，是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格

13、瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強(qiáng)。六西格瑪水平是指在上下規(guī)格限內(nèi)容納120,且實際分布中心與規(guī)格中心重合時，低于下規(guī)格限和高于上規(guī)格限的面積（概率）均為0.001，總?cè)毕萋蕿槭畠|分之二。實際流程輸出特性的分布中心與規(guī)格中心往往不重合。在計算過程長期運(yùn)行缺陷概率時,一般考慮將上述正態(tài)分布的中心向左或向右偏移1.50,此時一側(cè)的缺陷率為3.4,另一側(cè)可忽略不計,總?cè)毕莞怕蕿?.4。因此,通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平代表3.4,即每百萬次缺陷機(jī)會有3.4次缺陷。六西格瑪?shù)墓芾砗x（1）獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的目的是獲取競爭優(yōu)勢和核心競爭力。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是通過管六西格瑪黑帶考試知識要點理創(chuàng)

14、新和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建組織的核心競爭力。首先，六西格瑪要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，使得六西格瑪能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力；其次，要從戰(zhàn)略層面定位六西格瑪，從戰(zhàn)略層面推進(jìn)六西格瑪管理，制定六西格瑪管理戰(zhàn)略實施規(guī)劃。（2）持續(xù)改進(jìn)的活動實施六西格瑪并不一定要達(dá)到六西格瑪水平的質(zhì)量，而在于對過程進(jìn)行突破性改進(jìn)和創(chuàng)新。（3）科學(xué)的問題解決方法體系：在方法層面強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新，是一整套業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系。（4）六西格瑪管理文化：企業(yè)文化是一個企業(yè)擁有的核心理念和價值觀。企業(yè)實施六西格瑪，需要打造顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)、勇于變革、數(shù)據(jù)說話的六西格瑪管理文化。六西格瑪管理的作用解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題

15、，降低不良質(zhì)量成本。追求卓越的公司：首先確立公司的使命、愿景、價值觀；其次基于使命、愿景和價值觀，確立戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，其三是要設(shè)立能驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、檢測戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績效指標(biāo)（），并將橫向分解到相關(guān)職能部門和流程，縱向?qū)訉臃纸獾綀F(tuán)隊和員工。產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問題運(yùn)營成本問題生產(chǎn)率、流程周期問題市場和顧客流失問題環(huán)境和安全問題不良質(zhì)量成本（，）3-4西格瑪水平，不良質(zhì)量成本可占銷售額的2040%，六西格瑪企業(yè)只占15%。一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的14%。對于一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得收益：利潤增長20%產(chǎn)能提高1218%勞動力減少12%資本投入減少1030%建

16、立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘企業(yè)文化：企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為六西格瑪黑帶考試知識要點企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范（價值觀）等的總和與其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)文化是企業(yè)中獨特的做事方法。六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)是“完美”，也是一種文化。實施六西格瑪，有助于消除溝通壁壘，增進(jìn)無邊界合作的文化。全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度六西格瑪可以作為一種全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度的戰(zhàn)略。（1）提高顧客滿意度。（2）減少缺陷錯誤，降低風(fēng)險和成本。（3）改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)的成功。（4）加快改進(jìn)的速度4、培養(yǎng)下

17、一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展六西格瑪是一種可以在組織內(nèi)增強(qiáng)和加速新思維的發(fā)展和分享的方法，帶給員工的是解決問題的方法，為企業(yè)持續(xù)、突破性的改進(jìn)和創(chuàng)新提供了必須的管理工具和操作技巧。高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用1、六西格瑪管理在企業(yè)發(fā)展中的作用19580：4.1.1.1高層領(lǐng)導(dǎo)的作用A）確定和展開組織價值觀、長短期方向和績效目標(biāo)；均衡顧客與其他相關(guān)方的利益；與員工和關(guān)鍵供應(yīng)商雙向溝通。B）創(chuàng)立授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和遵守法規(guī)的環(huán)境，恪守道德規(guī)范并影響組織的相關(guān)方。高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用：確定使命、愿景、價值觀高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能：領(lǐng)航和引導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推進(jìn)過程中的承諾

18、和關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與是六西格瑪成功的第一關(guān)鍵要素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視和卓越領(lǐng)導(dǎo)。六西格瑪管理是自上而下推行的，始終取決于企業(yè)的最上層，必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。最高管理層的作用：（1）制定25年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)（2）授權(quán)一個推進(jìn)小組（3）制定推進(jìn)計劃（4）領(lǐng)導(dǎo)層親身參與六西格瑪價值觀與企業(yè)文化六西格瑪價值觀六西格瑪黑帶考試知識要點（1）以顧客為中心：強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音”（）（2）基于數(shù)據(jù)和事實的管理：強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)和事實說話（3）聚焦于過程改進(jìn)：過程是采取改進(jìn)行動的主要對象（4）有預(yù)見的積極管理（5）無邊界合作：消除職能之間、層級之間乃至合作

19、伙伴之間的溝通壁壘（6）追求完美，容忍失敗：在推進(jìn)六西格瑪管理過程中，可能會遇到挫折和失敗，企業(yè)應(yīng)建立鼓勵創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境。六西格瑪價值觀的融入與企業(yè)文化變革高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將六西格瑪價值觀融入企業(yè)原有的價值觀，變革企業(yè)文化，使員工的信念、態(tài)度和期望與六西格瑪管理同步。六西格瑪價值觀可以強(qiáng)化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣。六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的制定和部署戰(zhàn)略：指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實現(xiàn)使命的手段。（1）戰(zhàn)略制定采用分析，是優(yōu)勢（）、劣勢（）、機(jī)會（）、威脅（）的縮寫，其中優(yōu)勢劣勢主要著眼于組織自身的實力與其

20、與競爭對手的比較，而機(jī)會與威脅分析將注重外部環(huán)境的變化與其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。（2）戰(zhàn)略部署制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃、配置資源、制定關(guān)鍵績效測量方法和目標(biāo)，監(jiān)視戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展。平衡計分卡（，）是戰(zhàn)略部署的典型方法。1992年，哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓提出平衡計分卡的概念，認(rèn)為任何單一的績效指標(biāo)都難以反映組織的績效全貌，必須用一個平衡的指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。平衡財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)；平衡股東、顧客、員工等利益相關(guān)方的價值；平衡短期和長期目標(biāo)；平衡領(lǐng)先性和滯后性指標(biāo)。（3）關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)（組織績效評審）建立完善的關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)有利于監(jiān)測戰(zhàn)略的部署。關(guān)鍵績效測量系

21、統(tǒng)應(yīng)包括以下5W1H要素：為什么測量（）：是關(guān)鍵指標(biāo)，反映組織的核心競爭力測量什么（）：除了測量指標(biāo)名稱、指標(biāo)值之外，還包括指標(biāo)定義和計算公式。如何測量（）：測量方法、數(shù)據(jù)來源、獲取方法與測量規(guī)程六西格瑪黑帶考試知識要點何時測量（）：測量時間或頻次在何處測量（）：測量點所在的地點、部門或過程。誰測量分析和改進(jìn)（）（即5W1H）六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略六西格瑪：作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的方法將六西格瑪作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)方法，將六西格瑪項目與組織目標(biāo)密切聯(lián)系。關(guān)鍵績效評審是在戰(zhàn)略實施過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司戰(zhàn)略實施和運(yùn)作狀況、尋找改進(jìn)決策點的重要手段：（1）評審組織績效的當(dāng)前水平；（2）評審組織績效的趨勢

22、；（3）競爭績效和標(biāo)桿績效對比；（4）評審績效結(jié)果是否達(dá)到了關(guān)鍵的績效要求。六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析風(fēng)險的定義：對目前所采取的行動，在未來達(dá)不到預(yù)期結(jié)果（失?。┑目赡苄浴Ｆ浯笮】捎檬〉母怕屎褪〉暮蠊麅蓚€變量來標(biāo)示。六西格瑪管理戰(zhàn)略的風(fēng)險可包括：（1）六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。（2）六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)。（3）六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力。在管理方面的阻力：缺乏科學(xué)合理的項目實施規(guī)劃、機(jī)械模仿、沒有建立六西格瑪組織結(jié)構(gòu)、沒有建立六西格瑪管理程序。在技術(shù)方面的阻力主要是缺乏對六西格瑪管理的專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。（4）六西格瑪管理與企業(yè)實際情況的適應(yīng)性。六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)由高層

23、領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、資深黑帶（）、黑帶（）、綠帶（）等構(gòu)成。高層領(lǐng)導(dǎo)推行六西格瑪獲得成功的關(guān)鍵因素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度認(rèn)同、支持參與和卓越領(lǐng)導(dǎo)。倡導(dǎo)者六西格瑪管理的關(guān)鍵角色，以戰(zhàn)略的視角對六西格瑪管理進(jìn)行全面的戰(zhàn)略部署、項目策劃與目標(biāo)確定、資源分配與過程監(jiān)控，最終對六西格瑪活動整體負(fù)責(zé)。核心任務(wù)：充分認(rèn)識變革，為六西格瑪確定前進(jìn)方向確認(rèn)和支持六西格瑪管理全面推行，制定戰(zhàn)略性的項目規(guī)劃六西格瑪黑帶考試知識要點決定“該做什么”，確定任務(wù)的實施優(yōu)先順序合理分配資源、提供必要的支持消除障礙檢查進(jìn)度、確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用管理與領(lǐng)導(dǎo)

24、資深黑帶和黑帶資深黑帶:企業(yè)變革代言人。主要職責(zé)為：擔(dān)任公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的六西格瑪管理高級參謀，具體協(xié)調(diào)、推進(jìn)六西格瑪管理在全公司或特定領(lǐng)域、部門的開展，持續(xù)改進(jìn)公司的運(yùn)作績效擔(dān)任培訓(xùn)師幫助倡導(dǎo)者、管理者選人選項為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢作為指導(dǎo)者，保證黑帶與其團(tuán)隊順利完成項目具體指導(dǎo)和協(xié)助黑帶與其團(tuán)隊在六西格瑪改進(jìn)過程中完成每個步驟的關(guān)鍵任務(wù)為團(tuán)隊在收集數(shù)據(jù)、統(tǒng)計分析、設(shè)計試驗與與關(guān)鍵管理人員溝通等方面提供意見和幫助。ama.黑帶：六西格瑪管理中最重要的角色。主要職責(zé)為：領(lǐng)導(dǎo)、策劃、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、傳遞、發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)、影響、溝通黑帶需要具備的技能：管理和領(lǐng)導(dǎo)能力決策制定溝通團(tuán)隊建設(shè)和談判策劃、調(diào)度和

25、行動關(guān)注全局人際交往能力綠帶：黑帶項目團(tuán)隊的成員或較小項目的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，六西格瑪管理中最基本的力量。提供相關(guān)過程的專業(yè)知識建立綠帶項目團(tuán)隊，并與非團(tuán)隊的同事進(jìn)行溝通促進(jìn)團(tuán)隊觀念轉(zhuǎn)變把時間集中在項目上六西格瑪黑帶考試知識要點執(zhí)行改進(jìn)計劃以降低成本與黑帶討論項目的執(zhí)行情況與今后的項目保持高昂的士氣項目負(fù)責(zé)人達(dá)成對六西格瑪?shù)墓沧R協(xié)助選擇黑帶、綠帶為黑帶、綠帶提供資源支持關(guān)注黑帶、綠帶的項目實施過程協(xié)調(diào)所管轄范圍內(nèi)的黑帶、綠帶項目，保持與業(yè)務(wù)方向的一致性確保過程改進(jìn)能夠落實，保持改進(jìn)成果。六西格瑪管理的推進(jìn)步驟一般用45年完成導(dǎo)入期、加速期、成長期和成熟期四個階段三類阻力：技術(shù)阻力（對方法的恐懼、技術(shù)

26、力量的不足等）、管理阻力（部門間的溝通壁壘、激勵機(jī)制和資源缺乏等）和文化阻力（觀念上不認(rèn)同、靠經(jīng)驗和感覺做決策，變革動力缺失等）。當(dāng)推進(jìn)的動力難以抵御阻力時，六西格瑪管理推進(jìn)就會失敗。六西格瑪管理的推進(jìn)步驟導(dǎo)入期（1）起步（2）培訓(xùn)與改進(jìn)實踐（3）堅持不懈與獲得成功加速期制定六西格瑪財務(wù)預(yù)算、核算和審核辦法建立項目成果發(fā)布、共享、認(rèn)可和獎勵制度加大培訓(xùn)力度建立六西格瑪管理程序成長期完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)拓展六西格瑪實施領(lǐng)域完善六西格瑪培訓(xùn)體系成熟期將六西格瑪融入企業(yè)，成為企業(yè)文化。使六西格瑪價值觀與公司的使命、愿景和核心價值觀高度融合，強(qiáng)化觀念和行為方式的改變將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、

27、體系和改進(jìn)方法整合六西格瑪黑帶考試知識要點使六西格瑪成為日常工作的一部分六西格瑪改進(jìn)的模式1過程活動D:確認(rèn)顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程，確定項目團(tuán)隊，制定項目計劃，決定要進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性（），將改進(jìn)項目界定在合理的范圍內(nèi)。M:對現(xiàn)有過程測量和評估，制定目標(biāo)與績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，識別影響過程輸出Y的輸入，并驗證測量系統(tǒng)的有效性，確定過程基線。A：通過數(shù)據(jù)分析確定輸出Y的關(guān)鍵。I：尋找最優(yōu)改進(jìn)方案并實施。階段舌動要點D明確問題，確定Y（）M確定基準(zhǔn)，測量Y,A確定要因，確定（X）I消除要因，優(yōu)化（X）C保持成果，更新（X）C:對2過程活動要點與工具（見書P36-37

28、）改進(jìn)成果進(jìn)行固化。第二章六西格瑪與過程管理過程管理基礎(chǔ)過程管理是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)。六西格瑪?shù)暮诵膬r值觀之一就是聚焦于過程改進(jìn)，減少和消除過程變異。六西格瑪管理應(yīng)當(dāng)基于組織的業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，聚焦于過程和系統(tǒng)的整體改進(jìn)。2.1.1.過程的定義過程的定義過程：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動。（9000:2005）過程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，輸出就是過程的產(chǎn)品（或服務(wù)），輸入、輸出與過程特性應(yīng)當(dāng)可測，輸入和預(yù)期的輸出可以有形，也可以無形，輸出可能是預(yù)期的，也可能是非預(yù)期的。對形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行驗證的過程稱為“特殊過六西格瑪黑帶考試知識要點程”。9001:20

29、08標(biāo)準(zhǔn)7.5.2生產(chǎn)和服務(wù)過程的確認(rèn)即是針對特殊過程提出的要求。如焊接、鑄造、混凝土澆注等均為特殊過程。增值是對過程的期望，即每一個過程均應(yīng)該是增值的過程，否則應(yīng)該改進(jìn)或刪除。為了使過程增值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃，即識別過程的要求，進(jìn)行過程設(shè)計并形成程序，建立過程績效測量和控制方法將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的動因是活動，而且是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。過程具有延展性，一個過程可分解為子過程，幾個子過程可集成為一個大過程。根據(jù)所含活動的多少、大小，過程可以是一個大過程，也可以是一個小過程。關(guān)鍵輸入變量關(guān)鍵輸出變量過程鏈和過程網(wǎng)絡(luò)過程鏈?zhǔn)侵附M織內(nèi)或組織間一個個首尾串接的過程構(gòu)成的鏈條，過程網(wǎng)絡(luò)則是由

30、多個過程鏈串接、并接構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。前過程的輸出就是后續(xù)過程的輸入前過程應(yīng)當(dāng)主動識別和確定后續(xù)過程的要求后續(xù)過程應(yīng)當(dāng)向前過程提出要求，并向前反饋過程輸入質(zhì)量等相關(guān)信息，前過程據(jù)此進(jìn)行設(shè)計、控制和改進(jìn)如果過程鏈反映的是組織之間的大過程鏈接，則該過程就是鏈接供應(yīng)商、組織和顧客的供應(yīng)鏈過程之間的鏈接既可串接，也可并接一個過程會有多個輸入多個輸出構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成所謂“體系”或“系統(tǒng)”在過程網(wǎng)絡(luò)中起主導(dǎo)作用的過程稱為關(guān)鍵過程過程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方相關(guān)方：與組織的業(yè)績與成就有利益關(guān)系的個人或團(tuán)隊（見五大利益相關(guān)方）。價值鏈與過程類別價值是通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩驮谔囟〞r間、特定地點、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務(wù)

31、來實現(xiàn)的。價值鏈具有增值作用的過程鏈（網(wǎng)絡(luò)）構(gòu)成價值鏈。價值鏈就是在產(chǎn)品實現(xiàn)全過程中所有增值步驟組成的全部有組織、有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動。價值鏈增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系，也增大了組織成功的可能性，價值鏈的任何一個鏈條中斷或弱化都會影響價值傳遞六西格瑪黑帶考試知識要點價值鏈確定了職能部門的貢獻(xiàn)率價值鏈被細(xì)化到公司的操作單位層面過程類別組織的增值分為兩類：一類是直接為顧客增值；另一類是為組織自身增值。增值最大、最顯著的過程稱為“核心過程”或主要價值創(chuàng)造過程。支持過程或關(guān)鍵支持過程，如人力資源、財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施以與信息技術(shù)管理過程。識別的方法：(卓越績效)通過價值鏈分析等方法，定量或定性地分析過程的

32、增值能力和對組織成功的貢獻(xiàn)，然后將那些創(chuàng)造最大價值的過程識別出來列為價值創(chuàng)造過程。識別出的價值創(chuàng)造過程既要能體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的有力支撐，又要能滿足組織當(dāng)前獲利能力的需要。過程與職能、項目的關(guān)系過程與職能的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)：人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的安排(9000:2005)。組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：分工明確，有利于專業(yè)化和知識共享，并減少人員和資源的重復(fù)配置，節(jié)約成本。缺點：各部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性和利益，追求職能目標(biāo)而忽視整體目標(biāo)，部門之間相互隔離導(dǎo)致看不到整體利益，難以橫向協(xié)調(diào)和溝通。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。過程與

33、項目的關(guān)系項目：由一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨特過程。該過程要達(dá)到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。(9000:2005)項目管理：把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以達(dá)到項目的要求。在項目管理過程中，應(yīng)建立有關(guān)時間、成本和范圍等的過程和產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，即項目管理關(guān)鍵績效測量指標(biāo)，以檢測、控制和評審項目管理過程與結(jié)果。顧客需求分析顧客的識別顧客與其細(xì)分顧客：接受產(chǎn)品的組織或個人。(9000:2005)。除了傳統(tǒng)意義上的顧客外，過程輸出的接受者還包括社區(qū)、股東、員工等其他利益相關(guān)方。按產(chǎn)品接受者的情況：六西格瑪黑帶考試知識要點外部顧客：組織外部接受產(chǎn)品

34、或服務(wù)的組織或個人。內(nèi)部顧客：組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的人員或部門。（2）按照接受產(chǎn)品的提供方式分：中間顧客：經(jīng)銷商、分銷商或其他渠道伙伴最終顧客：組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者（3）按產(chǎn)品接受的時間順序：過去顧客：已經(jīng)接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客當(dāng)前顧客：正在接受組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客潛在顧客：尚未接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)，但有購買欲望的顧客或競爭對手的顧客（4）按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場區(qū)域、產(chǎn)品特性等分：大中小型顧客、關(guān)鍵顧客和一般顧客等。（顧客）要求：明示的、通常隱含的或必須履行的需求和期望。六西格瑪項目的顧客首先要分析六西格瑪項目的顧客是誰？然后分析各種顧客的需求是什么？有哪些需求？哪些是關(guān)鍵顧客

35、需求？如何將顧客的需求轉(zhuǎn)化為項目目標(biāo)等。顧客滿意與顧客忠誠顧客滿意顧客滿意：顧客對其要求已被滿足的程度的感受”注1：顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見的表達(dá)方式，但沒有抱怨并不一定表明顧客很滿意。注2：即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客滿意。顧客滿意的程度取決于顧客的價值觀和期望值（認(rèn)知質(zhì)量）與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較?？ㄖZ（）質(zhì)量模型（狩野紀(jì)昭）顧客忠誠顧客忠誠是指顧客在對某一產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度不斷提高的基礎(chǔ)上，重復(fù)購買該產(chǎn)品或服務(wù)，以與積極向他人推薦該產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)。市場營銷調(diào)研研究表明：保留現(xiàn)有顧客的成本比贏得新顧客的成本要低得多（1：6）顧客數(shù)據(jù)的收集顧客

36、除了產(chǎn)品使用者和潛在使用者，必要時還應(yīng)包括分銷商、產(chǎn)品維修人六西格瑪黑帶考試知識要點員等在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)關(guān)系密切的外部與內(nèi)部的組織和人員。環(huán)境法規(guī)、安全標(biāo)準(zhǔn)等國家和行業(yè)的法令、法規(guī)以與標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范也應(yīng)列入顧客要求的范疇。收集的方法：顧客調(diào)查顧客抱怨和投訴的處理同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析將有關(guān)的政策法規(guī)等納入顧客要求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件分析公司的戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開發(fā)中的貫徹方式，提煉出必要的顧客要求產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析常用的顧客調(diào)查方法：書面郵寄調(diào)查（）比電話調(diào)查和專人訪問需要的時間長，強(qiáng)迫性最小，返回率低，成本低，有助于統(tǒng)計分析。電話調(diào)查返回率高，比書面調(diào)查有更大的靈活性。專人訪問最強(qiáng)有力的信息收集技術(shù)之一，收集定性信息的高效方法，成本高。焦點小組定性的小組討論，成本低。顧客數(shù)據(jù)的分析對顧客要求的表述要求：用語簡潔，無歧義一項顧客需求只表達(dá)一個特定的意思不把對應(yīng)的工程技術(shù)解決方案納入顧客需求便于工程技術(shù)人員理解同一級別的顧客需求彼此獨立，內(nèi)容無覆蓋與交叉可使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)。