管理學(xué)戰(zhàn)略管理2

1、第八章 戰(zhàn)略管理企業(yè)管理的重心50年代以前：生產(chǎn)60年代：市場(chǎng)70年代：財(cái)務(wù)80年代：戰(zhàn)略為什么戰(zhàn)略如此重要？決定勝負(fù) “勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”孫子兵法形篇根本原因：環(huán)境的急劇變化1、科技飛速發(fā)展。研發(fā)周期，產(chǎn)品周期大幅縮短。生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品更新速度快。2、市場(chǎng)需求日益多樣化。 消費(fèi)者需求向多樣化、多層次和高水平發(fā)展。3、社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)多變。4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。5、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大，范圍和內(nèi)容日趨復(fù)雜。一、戰(zhàn)略的概念與層次結(jié)構(gòu)什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中做出權(quán)衡取舍戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇有所為有所不為（設(shè)限）沒(méi)有權(quán)衡取舍，就沒(méi)有選擇的必要，也就沒(méi)有戰(zhàn)略的需要學(xué)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定義或內(nèi)

2、容的認(rèn)識(shí)時(shí)間Alfred Chandler對(duì)一個(gè)企業(yè)基本長(zhǎng)期目標(biāo)的決斷，對(duì)行動(dòng)路線的采用和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必要的資源配置。1962George Steiner反擊競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)際和潛在行動(dòng)的方法。內(nèi)容：由高層管理者完成，對(duì)組織極端重要；基本方向決策，即目的（purposes）和使命；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要行動(dòng)；回答組織應(yīng)當(dāng)做什么；確定最終目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)。1979Kenneth Andrews一個(gè)企業(yè)中的決策方式，它決定或揭示企業(yè)的目標(biāo)、目的或宗旨，產(chǎn)生達(dá)到這些目標(biāo)的主要政策和計(jì)劃，確定企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍、作為經(jīng)濟(jì)或人類(lèi)組織的種類(lèi)，以及對(duì)利益相關(guān)者、員工、顧客和社區(qū)的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。1980企業(yè)戰(zhàn)略的概念柳

3、茂平，“戰(zhàn)略本質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在層次結(jié)構(gòu)”，南開(kāi)管理評(píng)論，2003年第一期，第3134頁(yè)。 James B. Quinn將組織的主要目標(biāo)、政策和行動(dòng)序列整合為和諧整體的方式或計(jì)劃。1980William F. Glueck一個(gè)統(tǒng)一的、總和的和整合的計(jì)劃，用以確保企業(yè)基本目標(biāo)的達(dá)成。1980M. Treacy & F. Wiersema戰(zhàn)略通過(guò)卓越運(yùn)營(yíng)、顧客親近和產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)“價(jià)值律條”（ value-disciplines）構(gòu)成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。19931994Michael Porter戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的最終目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法（政策）的組合，其實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。戰(zhàn)略是一種獨(dú)特的、

4、有價(jià)值的定位的創(chuàng)造，包括一種不同的行動(dòng)群，戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競(jìng)爭(zhēng)者不同的行動(dòng)結(jié)構(gòu)和行動(dòng)方式的特定組合，創(chuàng)造在顧客眼里與競(jìng)爭(zhēng)者不同的價(jià)值。19861996企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy，或稱(chēng)為總體戰(zhàn)略）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（Competitive Strategy，或稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略）跨職能的主題戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式職能戰(zhàn)略：支撐企業(yè)戰(zhàn)略的各項(xiàng)單一職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略概述概念：產(chǎn)業(yè)組合、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域組合的戰(zhàn)略目的： 充分利用剩余資源 在更多的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種類(lèi)： 多元化（Diversification）戰(zhàn)略 縱向一體化（Vertical Integrati

5、on）戰(zhàn)略 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略海爾的多元化戰(zhàn)略第七章 企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例 - 豆丁網(wǎng)百麗的縱向一體化戰(zhàn)略百麗鞋業(yè)：贏在縱向一體化(1) 服裝圈 案例分析聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例 - 豆丁網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概述概念：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。種類(lèi)：三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波特） 成本領(lǐng)先（Cost Leadership）戰(zhàn)略，或低成本戰(zhàn)略。 差異化（Differentiation）戰(zhàn)略 集中化（Focusing）戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略2008年萬(wàn)科地產(chǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略_百度文庫(kù)擴(kuò)展戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略更新?lián)Q代戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略安索夫（I. An

6、soff）的戰(zhàn)略基本內(nèi)容經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系）成長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用安索夫矩陣（成長(zhǎng)向量）戰(zhàn)略管理過(guò)程模式內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)“五種力量對(duì)比”理論“SWOT”分析基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來(lái)利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來(lái)保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來(lái)作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)

7、分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)于挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)組織理論：SCP（Structure Conduct Performance）模式一般經(jīng)濟(jì)因素：產(chǎn)品生命周期；價(jià)格彈性；需求的演變；替代；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；進(jìn)入障礙。政府政策：影響以下各方面市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：市場(chǎng)集中度；縱向一體化程度；多樣化程度；企業(yè)的數(shù)量和穩(wěn)定性，等。競(jìng)爭(zhēng)行為：價(jià)格；質(zhì)量；創(chuàng)新。市場(chǎng)績(jī)效：資源的有效配置充分就業(yè)促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步企業(yè)規(guī)模合理外部變革反饋行為改變C績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對(duì)抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國(guó)內(nèi)國(guó)際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商差異

8、性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線 進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場(chǎng)失敗縱向市場(chǎng)失敗營(yíng)銷(xiāo)定價(jià)批量廣告/促銷(xiāo)新產(chǎn)品/研發(fā)分銷(xiāo)產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購(gòu)/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長(zhǎng)期合同內(nèi)部效率成本控制物流過(guò)程發(fā)展組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο蟛ㄌ禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品功能相同或基本相同，同時(shí)企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵資源也基本相同的企業(yè)群。戰(zhàn)略管理綜合案例的一般內(nèi)容在本企業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)者之間收集以下信息歷史（或簡(jiǎn)要?dú)v史背景）現(xiàn)狀產(chǎn)品與市場(chǎng)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、研發(fā)、人力資源等主要活動(dòng)與資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，主要的制度、程序等組織管理

9、企業(yè)的業(yè)績(jī)（近幾年和現(xiàn)在的）企業(yè)近幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（損益表、資產(chǎn)負(fù)債表等）企業(yè)面臨的主要問(wèn)題 若是多個(gè)產(chǎn)業(yè)，則“現(xiàn)狀”和“主要競(jìng)爭(zhēng)者”需要?jiǎng)e敘述。有關(guān)供應(yīng)商和買(mǎi)方（中間商、最終用戶）的重要信息和特性戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架一、外部環(huán)境（機(jī)遇與威脅）（一）一般環(huán)境分析 PEST分析。方法：識(shí)別敏感因素；腳本分析。（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分組、產(chǎn)業(yè)細(xì)分 進(jìn)入障礙、替代品、買(mǎi)方和供應(yīng)商議價(jià)能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)（競(jìng) 爭(zhēng)強(qiáng)度、競(jìng)爭(zhēng)者分析）。產(chǎn)業(yè)演變 需求與技術(shù)趨勢(shì)；產(chǎn)業(yè)階段；產(chǎn)業(yè)的集中與分散?？偨Y(jié)：1）產(chǎn)業(yè)與細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力（包括未來(lái)收益水平）； 2）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展特性； 3

10、）企業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅。戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）二、內(nèi)部環(huán)境分析（現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）（一）核心價(jià)值、戰(zhàn)略意圖（二）經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分析 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)（顧客）結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和細(xì)分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（二）價(jià)值鏈分析針對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè) 創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價(jià)值傳遞；成本的重要環(huán)節(jié)；技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動(dòng)因素；相互聯(lián)系。（三）資源與能力分析針對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略資源與核心能力。（四）總結(jié)：企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)和各細(xì)分產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)現(xiàn)狀。戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）三、企業(yè)戰(zhàn)略公司（總體）戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略）縱向一體化與資源外取多樣化與單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相互聯(lián)系分析（潛在優(yōu)勢(shì)、折衷成本

11、）國(guó)際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式：內(nèi)部發(fā)展、并購(gòu)、合作各產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略顧客使用標(biāo)準(zhǔn)、信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)（需求特性）產(chǎn)品差異化與低成本程度（結(jié)合價(jià)值組合曲線與生產(chǎn)力邊界曲線）差異化與低成本的戰(zhàn)略選擇集中化與廣泛化的選擇價(jià)值鏈構(gòu)成/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)因素分析核心能力的培養(yǎng)與戰(zhàn)略資源積蓄戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）四、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制（一）行動(dòng)事項(xiàng) 戰(zhàn)略變化的程度、變革方式； 時(shí)間與速度； 動(dòng)態(tài)過(guò)程的步驟與把握原則。（二）行動(dòng)計(jì)劃 戰(zhàn)略任務(wù)與行動(dòng)事項(xiàng)的細(xì)化和具體安排。（三）戰(zhàn)略控制 分析以下四步驟在戰(zhàn)略控制中的特有內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)（控制點(diǎn)）；獲取信息；發(fā)現(xiàn)偏差；糾偏。 分析戰(zhàn)略控制成本。本田汽車(chē)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略方案 本田汽車(chē)

12、中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略推廣策略_百度文庫(kù)奔馳汽車(chē)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略凱捷-奔馳汽車(chē)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略方案_百度文庫(kù)西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場(chǎng)定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉(cāng)西南航空公司活動(dòng)體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場(chǎng)間的短途飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無(wú)餐飲無(wú)訂座服務(wù)無(wú)行李運(yùn)輸與其它航班無(wú)聯(lián)系旅行代理的有限使用自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性

13、的工會(huì)契約西南航空低利航線Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識(shí)提供信息，而不是銷(xiāo)售人員跟隨居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉(cāng)庫(kù)店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù)Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車(chē)場(chǎng)的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)

14、大量存儲(chǔ)全部來(lái)自長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商有限銷(xiāo)售人員增加未來(lái)購(gòu)買(mǎi)的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇失敗的原因一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來(lái)自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來(lái)自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長(zhǎng)的期望；管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營(yíng)良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)重性預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對(duì)手；使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元在公司

15、整體中的位置沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展將是無(wú)效的。公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個(gè)持久的事實(shí) 可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（而沒(méi)有時(shí)間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案” 隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇失敗的原因經(jīng)營(yíng)有效性是很誘人的它是實(shí)在的和可行的它是可見(jiàn)的、可量

16、化的商務(wù)書(shū)籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo)存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對(duì)所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題成長(zhǎng)的陷阱成長(zhǎng)的欲望也許對(duì)戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長(zhǎng)的過(guò)程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素在追求成長(zhǎng)中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕組織原有的豐富性或?qū)δ繕?biāo)顧客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)盈利性的增加成長(zhǎng)的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了匹配性，并最終破壞了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，增長(zhǎng)的緊迫性對(duì)戰(zhàn)略是有害的；那么什么樣的增長(zhǎng)方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加突出

17、，就要增強(qiáng)匹配性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法資料來(lái)源：研究報(bào)告公司背景安然 (能源和天然氣)安然希望在放松管制的行業(yè)中通過(guò)采取創(chuàng)新的舉措，向相關(guān)行業(yè)拓展業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型殼牌 (石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開(kāi)的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢(shì)地位*公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù))世界最多元化的巨型公司，通過(guò)完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長(zhǎng)神話案例分析之一：安然公司公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司，在電子商務(wù)的浪潮中大力

18、推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進(jìn)入商對(duì)商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對(duì)新觀點(diǎn)和新的市場(chǎng)環(huán)境快速作出反應(yīng)（財(cái)務(wù)上和經(jīng)營(yíng)上），并在整個(gè)組織內(nèi)部分享新知識(shí) 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：8.9億美元銷(xiāo)售收入：401億美元資本投資：30.8億美元債務(wù)資本比率：38.5% 投資資本回報(bào)率：4%6% (投資銀行分析報(bào)告) 其它員工總數(shù)：17,900人全球市場(chǎng)：46 個(gè)國(guó)家資料來(lái)源：安然安然公司的組織結(jié)構(gòu)安然集團(tuán)CEO和董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁和首席

19、運(yùn)營(yíng)官全球技術(shù)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)顧問(wèn)理事會(huì)公司戰(zhàn)略發(fā)展總會(huì)計(jì)師投資者關(guān)系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)理地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理資料來(lái)源：安然公司安然集團(tuán)地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理董事長(zhǎng)和CEO 能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開(kāi)發(fā)董事長(zhǎng)和CEO天然氣輸送總裁和CEO工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務(wù)副董事長(zhǎng)能源服務(wù)總裁波特蘭集團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)理安然公司的組織結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：安然公司安然集團(tuán)地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理董事長(zhǎng)和總裁 北美董事長(zhǎng)和CEO 歐洲董事長(zhǎng)1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)理董事長(zhǎng)2和CEO 南美董事長(zhǎng)和CEO 亞太非洲中國(guó)董事長(zhǎng)和CEO 加勒比

20、及中美洲總裁 歐洲安然公司的組織結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：安然公司安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)規(guī)劃過(guò)程的靈活性：允許根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)的制定過(guò)程：要求對(duì)未來(lái)可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目，重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場(chǎng)這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí)）。注重短期目標(biāo)：通常是在一個(gè)總的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)（10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個(gè)較短期限的戰(zhàn)略（最長(zhǎng)3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項(xiàng)目成功也快，失敗也快。靈活的組織結(jié)構(gòu)： 基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個(gè)公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適

21、應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。 “安然的歷史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史” （安然的經(jīng)理）安然的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程）在公司的每個(gè)業(yè)務(wù)層次均有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)許多員工通過(guò)研究、分析、匯報(bào)對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算分配公司總部的規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略意見(jiàn)并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個(gè)特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略電子思想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識(shí)，以抓住新的想法和機(jī)遇的專(zhuān)職小組。在整個(gè)公司的各個(gè)層面定期進(jìn)行交互式的問(wèn)答項(xiàng)目。資料來(lái)源：安然，公開(kāi)發(fā)表的安然管理層的講話

22、和采訪案例分析之二：殼牌公司公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來(lái)預(yù)期研究方法的開(kāi)拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：76億美元銷(xiāo)售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率：18%投資資本回報(bào)率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場(chǎng)：135個(gè)國(guó)家或地區(qū)資料來(lái)源：殼牌公司資料來(lái)源: 殼牌公司股東母公司集團(tuán)控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國(guó)）業(yè)務(wù)公司 (100

23、)服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)）勘探開(kāi)發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專(zhuān)業(yè)服務(wù)在135個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭) 60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國(guó)) 40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)半傳統(tǒng)的流程：集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對(duì)業(yè)務(wù)組合、利潤(rùn)目標(biāo)和地域拓展制定長(zhǎng)期目標(biāo)。各公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動(dòng)態(tài)的流程：集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級(jí)管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長(zhǎng)期性和短期性：集團(tuán)的未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)協(xié)助制定長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃（最長(zhǎng)達(dá)50年）。在短期規(guī)劃方

24、面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的組織：公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過(guò)程通常較緩慢。但是通過(guò)在規(guī)劃過(guò)程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤(rùn)水平和市場(chǎng)地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。資料來(lái)源：殼牌公司；公開(kāi)發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國(guó)家和地區(qū)的活動(dòng)。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)匯報(bào)。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略。

25、專(zhuān)業(yè)服務(wù)專(zhuān)家（職能部門(mén)經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財(cái)務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專(zhuān)業(yè)知識(shí)支持。未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)是由來(lái)自各公司的具備未來(lái)眼光的“精英”組成的非常設(shè)專(zhuān)家組織，他們通過(guò)定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來(lái)自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個(gè)層次。并且充分鼓勵(lì)地區(qū)/國(guó)家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見(jiàn)和建議。集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)（GMD）定期召開(kāi)會(huì)議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長(zhǎng)期計(jì)劃。該董事會(huì)的所有成員同時(shí)也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會(huì)和殼牌石油（英國(guó)）執(zhí)行董事會(huì)的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國(guó)）的董事會(huì)任命。殼牌的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來(lái)源：殼牌公司；公開(kāi)發(fā)表的殼

26、牌管理層的講話和采訪公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來(lái)源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來(lái)自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司（GECS），其收入占總銷(xiāo)售收入的49 通用電器是商業(yè)運(yùn)營(yíng)、電子商務(wù)解決方案、商對(duì)商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者，它既在自己的經(jīng)營(yíng)中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年） 凈利潤(rùn)：107億美元（其中GECS 44億美元）銷(xiāo)售收入：1,116億美元（其中GECS 557億美元）資本投資：463億美元債務(wù)資本比率：6.4% (GECS 8.44%)投資資本回報(bào)率：25.8% 其它員工總數(shù)：340,000人 (其中GECS 130,000人)全球市場(chǎng)：100個(gè)國(guó)家或地區(qū)資料來(lái)源：通用電器公司案例分析之三：通用電器公司通用電器航空發(fā)動(dòng)機(jī)電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明 工業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù)氣輪機(jī)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財(cái)務(wù)服務(wù)消費(fèi)者服務(wù)設(shè)備管理中型市場(chǎng)融資特殊金融特殊保險(xiǎn)航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押 再保險(xiǎn)賣(mài)方信貸房地產(chǎn)全球消費(fèi)信貸通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（1/2)資料來(lái)源：通用電器公司高級(jí)公司經(jīng)理股東董事會(huì)高級(jí)經(jīng)理董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官副董事長(zhǎng)和執(zhí)行官副董事長(zhǎng)和執(zhí)行官公司經(jīng)理運(yùn)作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（2/2)資料來(lái)源：通用電器公司“社會(huì)化結(jié)構(gòu)