商業(yè)模式北京佳美口腔的連鎖商業(yè)模式

1、（商業(yè)模式）北京佳美口腔的連鎖商業(yè)模式20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有北京佳美口腔的連鎖商業(yè)模式佳美口腔的商業(yè)模式，簡單地說，就是“星巴克模式”，佳美董事長劉佳于接受本報記者采訪時說，于起步階段就下定了堅守此模式的決心，運用連鎖方式進行全國擴張。劉佳坦言要做“牙科中的星巴克”。于醫(yī)療改革深入背景下，口腔醫(yī)療連鎖的商業(yè)模式是目前民營醫(yī)療機構(gòu)最受歡迎的模式。連鎖模式應(yīng)用到口腔醫(yī)療服務(wù)業(yè)，優(yōu)勢很類似經(jīng)濟型酒店和家電連鎖賣場廣告費用均攤，品牌影響力，原材料采購優(yōu)勢供應(yīng)商愿意以成本價做生意，事實上，制牙車間供應(yīng)壹家診所是供應(yīng)，100家診所也是

2、供應(yīng)。佳美借此降低了成本。成本固定了，品牌影響力則方便了連鎖擴張，統(tǒng)壹運營的特點使?fàn)I銷和人力成本降至最低。轉(zhuǎn)制縫隙里出現(xiàn)“連鎖模式”既然傳統(tǒng)的醫(yī)院難以滿足需要，那么，“誰最早介入醫(yī)療領(lǐng)域，誰就是最大的獲益者，這是歷史賦予的機遇”佳美口腔的“出生”源于劉佳壹次見牙的痛苦經(jīng)歷診四個小時的焦急候診、診治前后的痛苦，醫(yī)護人員態(tài)度不好時的“傷自尊”、帶“鋼牙”開會當(dāng)眾掉下的尷尬這讓劉佳覺得，“這壹行早晚要被市場化。”1993年，佳美口腔的第壹家醫(yī)院開于大連口腔醫(yī)院對面。就于劉佳決定放棄大連的房地產(chǎn)行業(yè)，到北京專心做口腔醫(yī)療生意的時候，三位大連的房地產(chǎn)老總壹起請他吃飯，問為什么要退出這個“穩(wěn)賺”的行業(yè)。劉

3、佳說，要去創(chuàng)造壹個品牌。三位老板壹致認為，劉佳腦子進水了，應(yīng)該到北京協(xié)和醫(yī)院去見見“腦子”。最初劉佳只是抱著試試見的心態(tài)開設(shè)了壹家牙科診所。結(jié)果于短短5個月后就收回了成本這讓他開始仔細研究起了這個行業(yè)。經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)，于傳統(tǒng)醫(yī)院里牙科只是壹個小科系，而且病人去醫(yī)院排隊麻煩不說，醫(yī)院方面提供的服務(wù)難以到位，其中部分條件好、設(shè)施全的大中型醫(yī)院，也常常無法滿足多數(shù)人的需要，可謂心有余而力不足。我國有近六億人患有不同程度的牙病，面對如此廣大的市場和老百姓日益覺醒的健康意識，既然傳統(tǒng)的醫(yī)院難以滿足需要，那么，“誰最早介入醫(yī)療領(lǐng)域，誰就是最大的獲益者，這是歷史賦予的機遇”，見到了商機的劉佳果斷轉(zhuǎn)向，決定

4、將事業(yè)徹底定位于口腔醫(yī)療。“以往國營醫(yī)院社會功能不完善，這給民營企業(yè)提供了機會。”劉佳曾經(jīng)考察過包括歐美、非洲等國牙科醫(yī)療結(jié)構(gòu)，他認為，“佳美，就是于中國社會體制轉(zhuǎn)型的這個時間點上造就的。早了，政府仍不讓做；晚了，就會有另壹家佳美搶于我們前面。”2007年6月，于經(jīng)過了14年的努力爭取之后，佳美獲得了業(yè)內(nèi)第壹張口腔醫(yī)療的連鎖運營牌照相當(dāng)高的政策門檻，而這正是劉佳見重的“行業(yè)門檻”，也是他決定投身到口腔醫(yī)療行業(yè)的重要原因。劉佳認定，國外沒有的“連鎖運營”模式能夠引入口腔醫(yī)療行業(yè)。于他見來，口腔診所相對簡單，于整體醫(yī)療領(lǐng)域中，口腔醫(yī)療不算太高端的技術(shù)，不大需要配合，同時風(fēng)險事故率低、而回報率高，擁

5、有就近的消費群體，根據(jù)牙科的特點，很適宜小規(guī)模大數(shù)量的連鎖式發(fā)展。于是，劉佳剔除了醫(yī)院龐大的架構(gòu)，刪減了很多醫(yī)院設(shè)施，將連鎖模式引入口腔醫(yī)療行業(yè)。此外，于連鎖運營中的原材料采購優(yōu)勢、品牌效應(yīng)及后臺資源共享、廣告費用均攤等因素，均能夠推動口腔連鎖醫(yī)療機構(gòu)可復(fù)制、可持續(xù)發(fā)展。至今，劉佳手里仍保存著壹張1998年佳美口腔的股東退出時寫的條子：上面寫著“我對佳美的未來見不清楚，自愿退出”等字樣。據(jù)劉佳透露，當(dāng)時佳美口腔的投資壹共是2700萬人民幣，其中20%是他人投資，從1993年開業(yè)到1998年，眼見錢就快燒光了，股東心里沒底。而就于那壹年，佳美口腔實現(xiàn)了盈利。這張條子上仍有這樣倆句話，“劉佳說十年

6、后投資銀行會搶著給他投錢”、“劉佳說十年后口腔醫(yī)療市場的價格會隨著他的心情而波動”到了今天，劉佳說，自己已經(jīng)基本實現(xiàn)了這倆個目標(biāo)。國外出設(shè)備+醫(yī)生出技術(shù)+佳美出平臺佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費的特點，運用“10萬元裝修+10萬元設(shè)備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進行全國擴張，通過連鎖運營，擁有了統(tǒng)壹的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)壹的規(guī)范，醫(yī)療質(zhì)量得以保證經(jīng)過調(diào)查，劉佳將目標(biāo)客戶鎖定為自己的同齡人：1970年代左右出生、受過良好教育、對服務(wù)質(zhì)量有更高需求的白領(lǐng)階層，劉佳認為，這部分人代表著潛力最大的中端市場，“我們的目標(biāo)客戶和星巴克壹模壹樣?！睘槠鹾线@壹定位，佳美將業(yè)務(wù)調(diào)整為60%美容，包括洗牙、種植、烤瓷、鑄造、美

7、白等等，40%治療。于劉佳見來，高端市場太小，而且已經(jīng)有了瑞爾這樣比較成熟的品牌，而低端市場充斥著個體診所，利潤不大，中端是佳美切入口腔醫(yī)療最好的角度。佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費的特點，運用“10萬元裝修+10萬元設(shè)備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進行全國擴張，通過連鎖運營，擁有了統(tǒng)壹的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)壹的規(guī)范，醫(yī)療質(zhì)量得以保證。于佳美創(chuàng)業(yè)初期，劉佳挖醫(yī)生的方式，就是把對方于原來醫(yī)院的薪金乘以二，再把其壹年的薪水全部付清，他甚至不用支票的方式，而就是把壹疊疊的新錢放于桌子上，用他自己的話形容，“像個開煤窯出來的大款”。當(dāng)佳美于大連口腔醫(yī)院對面開第壹家門診的時候，劉佳且不諱言自己挖人的做法，即便如此，當(dāng)

8、時要招到醫(yī)生也相當(dāng)困難?！坝陂_第三第四家分部的時候，我們發(fā)現(xiàn)只有小部分的醫(yī)生創(chuàng)造績效，當(dāng)時起作用的主要是醫(yī)生本人的品牌效應(yīng)，而當(dāng)佳美分店開到十家以后，我們就發(fā)現(xiàn)佳美的品牌效應(yīng)超過了醫(yī)生。”目前佳美的薪酬制度采用的是無于劉佳的擴張計劃當(dāng)中，“醫(yī)生的儲備已經(jīng)完全不成問題。底薪、20%提成歸醫(yī)生的做法，醫(yī)生有服務(wù)態(tài)度等五項考核指標(biāo)和客戶打分參照，以此為依據(jù)，每個醫(yī)生能夠拿到18%-22%左右的收入提成。此外，也有醫(yī)生承包的做法，借助佳美的品牌效應(yīng)，于達到壹定收入指標(biāo)的情況下，醫(yī)生和佳美總部五五分成。“而總體來說，我們就是這種國外出設(shè)備、醫(yī)生出技術(shù)、佳美出平臺的模式?！睋?jù)了解，佳美80%的產(chǎn)品均采用進

9、口材料，而從國外采購高價的醫(yī)療設(shè)備時，連鎖運營能夠通過集中采購、分散使用的方式把成本降低下來。同時，佳美也于努力建立醫(yī)生對企業(yè)的歸屬感，佳美規(guī)定，獎給于佳美工作7年的醫(yī)生壹臺北京現(xiàn)代轎車，獎給工作15年之上醫(yī)生壹套房子，“而根據(jù)醫(yī)生實際貢獻和創(chuàng)造利潤、有沒有投訴、以及為佳美帶來多少新醫(yī)生等指標(biāo)，可縮短考核醫(yī)生的獲獎時間?！倍鴱尼t(yī)生角度來見，佳美的投資人海納亞洲創(chuàng)投基金合伙人張浩認為，于每個門診當(dāng)中，主任醫(yī)生相當(dāng)于“店長”這樣的分部管理者，而“店長”是于連鎖行業(yè)中，僅次于選址因素的第二重要因素，所以需要這些主任醫(yī)生既有口腔醫(yī)學(xué)的背景，又有商業(yè)背景。于劉佳見來，中國牙醫(yī)的技術(shù)且不低于外國，于佳美口

10、腔，壹個醫(yī)生壹年接觸的案子相當(dāng)于國外壹個診所醫(yī)生壹輩子的案例，醫(yī)生的熟練程度和所服務(wù)過的病人數(shù)量關(guān)聯(lián)。和國外牙醫(yī)相比，國內(nèi)醫(yī)生最缺的不是技術(shù)，而是服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。因此劉佳更傾向于把合格的口腔醫(yī)師定義為服務(wù)意識高的醫(yī)師。對于招聘的醫(yī)生，于佳美，無論資歷多深、學(xué)歷多高，均要接受佳美口腔為期36個月的操作規(guī)范培訓(xùn)，嚴(yán)格的培訓(xùn)往往只能留下1/3的應(yīng)聘者?！皹?biāo)準(zhǔn)化”壹統(tǒng)天下采取加盟方式拓展市場無非有倆個，壹個是缺錢需要大量資金迅速占領(lǐng)市場的時候；另壹個是當(dāng)壹個公司對品牌控制能力很強的時候。而目前的佳美口腔，正處于這倆個階段的中間階段，于這壹階段，管理壹個加盟店的成本是管理壹個直營店的三倍。標(biāo)準(zhǔn)化也就

11、是可復(fù)制性，為保證醫(yī)療質(zhì)量，佳美放棄了加盟店，制定了統(tǒng)壹的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來維護品牌形象。佳美口腔采取比傳統(tǒng)醫(yī)院更為靈活的治療程序，延長診所營業(yè)時間，采用果味藥品實施無痛苦治療。為了保障安全，佳美給顧客的每壹顆牙投保4000元，承諾發(fā)生事故后免費為顧客進行替換。由于牙齒的可復(fù)制性，這壹舉措大大消除了就醫(yī)者的“后顧之憂”。佳美對醫(yī)護人員的規(guī)定，包括顧客進門時如何問好、如何介紹服務(wù)和產(chǎn)品、治療過程如何操作、爭議如何處理。且規(guī)定治療前壹定要拍片；對可做可不做的病齒，醫(yī)師要從患者角度出發(fā)，勸其觀察壹段時間后再處理；若需馬上治療，必須告訴患者治療時間、是否疼痛和關(guān)聯(lián)費用，且提出多種解決方案。標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，甚至細

12、致到要求護士必須采取跪式服務(wù)，身體位置低于患者的心臟；于備牙或洗牙時，于經(jīng)過患者同意的情況下為患者戴上耳機，讓患者聽音樂。而能不能用“標(biāo)準(zhǔn)化”壹統(tǒng)天下，是佳美這種“中國式治牙”的連鎖運營方式成功和否的關(guān)鍵。劉佳認為，“我們團隊壹百多人花了三百多萬的資金，用七年時間打造出了中國口腔服務(wù)的國際標(biāo)準(zhǔn)?！边@包括16大項的標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)范行醫(yī)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、裝修標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、收購標(biāo)準(zhǔn)、選址標(biāo)準(zhǔn)等。劉佳開玩笑說，佳美不僅希望提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化裝修，“甚至希望護士的長相均壹樣”。“我們連鎖店的選址標(biāo)準(zhǔn)，包括38項142條，比如我們會讓五個評委，分5天給某個地點的人流、居民、停車情況、租金高低、附

13、近人流的速度、廣告位的大小等打分，低于80分不予考慮。同時，如果壹家店虧損，負責(zé)拓展的評委也要負連帶責(zé)任。”而于風(fēng)險投資的眼中，除了服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化之外，佳美有中央化的品質(zhì)管理系統(tǒng)，能保證產(chǎn)品材料、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化，而且佳美于建設(shè)的信息平臺也能夠有效地加強管理。比如，壹顆牙要不要拔？以前于佳美三家店可能有三個說法，可是當(dāng)下統(tǒng)壹標(biāo)準(zhǔn)之后，實現(xiàn)細化、科學(xué)化就不會有類似的問題了?！坝惺烊说谝即蝸?，會對我說，幫我找個老醫(yī)生，但其實于設(shè)備、材料、流程、服務(wù)均標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)療機構(gòu)中，是不是老醫(yī)生且不重要。于我們見來、那些學(xué)歷背景比較好、善于學(xué)習(xí)且掌握最新技術(shù)的醫(yī)生，多是平均年齡32歲左右，而相反，有時違反規(guī)定，比

14、如忘帶手套之類的錯誤，通常出當(dāng)下老醫(yī)生身上?！贝送?，以往倆家加盟店失敗的經(jīng)歷也使得劉佳堅持直營店管理，不接受加盟?！靶前涂说归]過700多家，70%均是加盟店，事實上，加盟店于美國也行不通。”按照劉佳的說法，采取加盟方式拓展市場無非有倆個，壹個是缺錢需要大量資金迅速占領(lǐng)市場的時候；壹個是當(dāng)壹個公司對品牌控制能力很強的時候，如麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔，正處于這倆個階段的中間階段，相對于別人不缺乏資金，管理上靠自己，品牌朝著深度和廣度來做。于這壹階段，管理壹個加盟店的成本是管理壹個直營店的三倍。正是這樣的選擇標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)流程于佳美快速擴張的過程中起到了關(guān)鍵作用，通過標(biāo)準(zhǔn)的操作培訓(xùn)

15、來復(fù)制壹家又壹家的醫(yī)院，佳美口腔從中收益很大，開設(shè)壹個分店的時間也從半年縮短到了倆個月。風(fēng)投來了：放慢擴張節(jié)奏“管理資源壹旦被稀釋是壹件很有害的事情，”而于張浩見來，現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴張速度和公司管理資源之間的關(guān)系?！叭绻鹃_店速度過快，可能會稀釋公司的管理資源，導(dǎo)致原來的管理服務(wù)水平下降，或者是影響相互之間的配合。”2007年8月6日，于佳美獲得連鎖醫(yī)療牌照之后不久，對外公布了獲得英國馬丁可利投資管理公司和美國海納亞洲創(chuàng)投基金投資1000萬美元的消息。海納亞洲創(chuàng)投基金合伙人張浩接受記者采訪時表示，佳美的模式依舊反映了連鎖的規(guī)律和共通性，而且非“異類”，“從本質(zhì)上來說，它依舊是連鎖行業(yè)的

16、形式之壹，當(dāng)管理平臺搭建好之后，就能夠服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的各個角落。于張浩見來，風(fēng)投和企業(yè)家關(guān)注的重點不同，而風(fēng)投所做的最主要的事情，就是希望以以往連鎖企業(yè)的經(jīng)驗來幫助佳美，“比如其他連鎖企業(yè)于快速擴張中碰到的問題，于未來的發(fā)展中，佳美也可能遇到同樣的問題，我們希望能給佳美提醒?！薄肮芾碣Y源壹旦被稀釋是壹件很有害的事情，”而于張浩見來，現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴張速度和公司管理資源之間的關(guān)系。“如果公司開店速度過快，可能會稀釋公司的管理資源，導(dǎo)致原來的管理服務(wù)水平下降，或者是影響相互之間的配合?！眲⒓延X得風(fēng)投這個提議有道理，“因為擴張要考慮到邊際成本和沉沒成本倆個因素，而且我們既然已經(jīng)和競爭對手拉開了

17、距離，為什么不于標(biāo)準(zhǔn)化、細化方面多下功夫？”此前，根據(jù)佳美對外公布的計劃，將于2008年底令連鎖診所數(shù)字達到300家，可是根據(jù)風(fēng)險投資“量上平衡、及時補充管理資源”的建議，目前診所數(shù)量約為110家。劉佳認為于壹線城市仍有很大的潛力空間，“比如之上海的經(jīng)濟規(guī)模，我們的連鎖診所能夠開40-50家。”不過，“倆年內(nèi)佳美的目標(biāo)只是壹線城市，因為佳美的定位是壹線城市的白領(lǐng)和中產(chǎn)者。佳美已摸索出的標(biāo)準(zhǔn)和模板，只對大城市有用，于二級城市不好用?！蹦壳俺本⑸虾?、廣州、深圳、杭州、南京、沈陽、大連等城市有佳美口腔之外，于2009年，佳美的香港分店也即將開業(yè)，佳美是通過收購當(dāng)?shù)氐膸准覀€體診所，支付壹半現(xiàn)金、壹半期權(quán)的方式來完成“香港攻略”的第壹步。目前，劉佳根據(jù)盈利情況推遲了第二輪融資計劃，“于壹年前第壹輪融資時，計劃是2008年8月份第二輪融資4000萬美元，可是從目前的情況見，2009年完成3000萬美元就已經(jīng)夠了。”星巴克模式”重于體驗星巴克模式”中壹個重要元素是體驗品質(zhì)，即顧客見見星巴克就能聯(lián)想到咖啡的香濃和優(yōu)雅的氣氛，而佳美也采用了靈活治療程序，無痛苦治療和人性化服務(wù)。挖醫(yī)生的方式：薪金X2于佳美創(chuàng)業(yè)初期，劉佳挖醫(yī)生的方式，就是把對方于原來醫(yī)院的薪金乘以二，再把其壹年