2022年企業(yè)管理考察報告

1、企業(yè)治理考察報告一、新加坡國有企業(yè)治理與運(yùn)營的主要特點新加坡國有企業(yè)給我們總體印象有四個方面：一是國有經(jīng)濟(jì)在國家經(jīng)濟(jì)總量中占有肯定份 額,在關(guān)系國 - 家- 安- 全和重要經(jīng)濟(jì)利益、國內(nèi)尚處于業(yè)務(wù)壟斷狀態(tài)、為公眾供應(yīng)基本服務(wù) 等關(guān)鍵領(lǐng)域扮演控股和主導(dǎo)角色；二是國有企業(yè)往往都是大而強(qiáng)的企業(yè)；在新加坡 10 家 規(guī)模最大的企業(yè)中,淡聯(lián)企業(yè)占 7 家；新加坡航空公司、星展銀行、新加坡電訊、港務(wù)隼 團(tuán)、新加坡電力等都是國際知名的一流企業(yè),: ,三是具有較高的盈利水平；淡馬錫在成立以 來的 32 年中,對股東的年均回報率始終保持在 18% 以上,有的年份甚至達(dá)到 33% ；四是 具有較好的口碑和較強(qiáng)的影

2、響力；在新加坡,沒有人說國有企業(yè)搞不好,一些民營企業(yè)都 怕淡馬錫拋售他們的股票；新加坡國有企業(yè)之所以能夠取得較好的業(yè)績,關(guān)鍵是從實際出發(fā),形成了具有自身特色、較為有效的企業(yè)治理和資本運(yùn)營的路子；其特點歸納為以下十 個方面：- 體制構(gòu)架：政企分別、政資分別；新加坡政府對國有企業(yè)的治理,主要是通過政府控股公司這一中間層次進(jìn)行的；目前,新 加坡政府控股公司主要有淡馬錫控股 私人 有限公司、政府投資有限公司 GIC 、新 加坡科技控股公司 STC、國家進(jìn)展部控股公司等 4 家；這 4 家控股公司在職能上有所分 工: 淡馬錫主要進(jìn)行直接投資；政府投資有限公司主要治理政府的外匯儲備,其功能比較 接近于一個

3、投資基金的治理公司；新加坡科技控股公司主要治理國防和科技領(lǐng)域的政府公 要是治理一些法定機(jī)構(gòu)；其中,淡馬錫的規(guī)模與影響最大,總司；國家進(jìn)展部控股公司主 資產(chǎn)達(dá)到 1290 億新元,淡聯(lián)企業(yè)對新加坡GDP 的奉獻(xiàn)率達(dá)到13.5%, 淡聯(lián)上市公司的市值占新加坡上市公司總市值的25% 左右；政府控股公司的主要職責(zé) : 一是充當(dāng)隔離層和愛護(hù)層,使企業(yè)免受不必要的政治干預(yù),實 現(xiàn)政企分開；二是對全部權(quán)進(jìn)行專業(yè)化治理,如供應(yīng)比政府專業(yè)部門更有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)和 實行完善的財務(wù)紀(jì)律；三是和諧政府治理國有企業(yè)的有關(guān)政策,防止各部門之間政策相互 牙盾；四是督促下屬公司和企業(yè)執(zhí)行上級的指示和決策,愛護(hù)全部者利益不受侵害

4、這種 治理體制較好地實現(xiàn)了兩個分別：一是政企分別；政府不直接治理國有企業(yè),而是由政府 控股公司代表國家持有國有企業(yè)股權(quán)并行使股東權(quán)益；二是公共治理與產(chǎn)權(quán)治理的分別,政府相關(guān)部門行使公共治理的職能,控股公司行使產(chǎn)權(quán)治理職能政企分開,政府不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營,是新加坡政府治理國有企業(yè)的鮮明特點；作為淡馬錫百 分之百的“ 控股者” ,新加坡財政部在淡馬錫治理框架中的職責(zé)主要是：任命淡馬錫控股的 董事局主席、董事和總、經(jīng)理；批閱淡馬錫控股每年提交的財務(wù)報告；召隼與淡馬錫控股或 其治理的相關(guān)聯(lián)公司的會議,爭論- 公司的績效和方案；參與淡馬錫在某個關(guān)聯(lián)公司股份 的并購、出售決策； 除此之外, 財政部不參與企業(yè)的

5、日常經(jīng)營決策和治理；例如, 新加坡 航空公司購買飛機(jī)、經(jīng)營航線不需征求政府的看法,完全自主打算；政府也不給淡馬錫下 達(dá)非商業(yè)化的任務(wù)；如下達(dá),財政部會特地?fù)芙o款項；政府作為產(chǎn)業(yè)政策的制定者,當(dāng)改 變政策給企業(yè)造成不利影響時,政府會采敢相應(yīng)措施；例如,淡聯(lián)企業(yè)新加坡電信上市后, 政府把電信行業(yè)對外開放的時間由原定的 2022 年提前到 2022 年,為此,政府對新電信公司股東補(bǔ)償了幾十億新幣；淡馬錫 CEO何晶評判：淡馬錫企業(yè)之所以能夠強(qiáng)壯成長,些公司在經(jīng)營上的種種打算；（二）企業(yè)目標(biāo)：股東利益最大化；是由于政府刻意地實行無為而治政策,不干預(yù)這無論是淡馬錫控股仍是淡聯(lián)企業(yè),他們的目標(biāo)特別明確,

6、就是股東利益最大化； “ 淡馬錫 憲章”（公司章程）規(guī)定,“ 公司作為勝利企業(yè)的積極投資者與股東,致力于股東長期價值 的不斷增長” ；淡馬錫的全部投資都只用一個指標(biāo)衡量,即投資回報率,在公司內(nèi)部也被 稱為股東回饋方案 （TSR）,在項目挑選及打算資金投向問題方面都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)；我們所接觸的新加坡國有企業(yè),董事會談得最多的是“ 實現(xiàn)股東利益最大化” ,“ 讓全部股東 享有最可觀的長期投資收益 ；可以說,股東利益最大化既是新加坡國有企業(yè)的唯獨目標(biāo) , 也是企業(yè)董事會一種強(qiáng)烈的價值理念；誠如淡馬錫董事長丹那巴南所指出的,“ 正是一種為股東謀求最大回報率的激- 情讓淡馬錫始終保持了高速增長,而這

7、也是淡馬錫在將來長期進(jìn)展的最重要動力 ；準(zhǔn)；（三）企業(yè)資本運(yùn)營：遵循商業(yè)化原就,優(yōu)進(jìn)劣退, ,淡馬錫在資本運(yùn)營上完全是商業(yè)化的模式,項目挑選及打算資金投向都是以能否盈利為標(biāo)為了確保盈利,進(jìn)行投資時,公司及其子公司都有挑選項目的企業(yè)治理考察報告全文內(nèi)容當(dāng)前網(wǎng)頁未完全顯示,剩余內(nèi)容請拜訪下一頁查看自主權(quán)；任何投資項目都要經(jīng)過事先評估,如不能盈利,就不予考慮,如確屬國家需宴,政府有關(guān)部門提出要求,政府必需以公司不虧本為前提,賜予相應(yīng)補(bǔ)償,公司才予以接受；假如子公司發(fā)生虧損以至于資不抵債,就會被破產(chǎn)關(guān)閉；運(yùn)作方式主要利用產(chǎn)權(quán)投資,通 過對企業(yè)實施參股、控股、買賣企業(yè)有價證券和使子公司上市等方式,在國內(nèi)

8、及世界各地 從事投資和控股公司的多元化經(jīng)營活動；淡馬錫依據(jù)優(yōu)進(jìn)劣退原就,對苴在國內(nèi)外眾多公司的股權(quán)不斷進(jìn)行調(diào)整；一是保留有戰(zhàn)略 意義公司的股權(quán)（確定控股或相對控股）,如新加坡電信、新加坡航空公司、新加坡港務(wù) 隼團(tuán)和新加坡能源；二是連續(xù)擁有“ 關(guān)鍵資源” 項目的股權(quán),如水、能源、自然氣設(shè)施,以 及航空和海港；連續(xù)保留與下一步跟進(jìn)有關(guān)的行業(yè)、項目中所擁有權(quán)益；三是脫害或逐步 退出那些與進(jìn)展戰(zhàn)略“ 不再相關(guān)或沒有國際進(jìn)展?jié)摿Α?的業(yè)務(wù)、沒有戰(zhàn)略意義的投資項目；自 1985 年以來,淡馬錫控股出讓了大約 40 家公司的全部股權(quán)和 25 家公司的部分股權(quán)；在目前淡馬錫 1030億新元投資組合中,通訊與傳

9、媒占 33%, 金融服務(wù)占 21%, 交通與物 流占 17%, 基礎(chǔ)設(shè)施與工程占 10%, 能源與資源占 8%,物業(yè)占 8%,生物制藥及其他占 3% ；淡馬錫將來五年的投資重點將集中在三個主要領(lǐng)域：一是具有戰(zhàn)略意義的項目,女口 潛能的行業(yè),如生命科學(xué)；三是培育以新加坡本水源及通訊業(yè) ; 二是參與高風(fēng)險但有成長 土為業(yè)務(wù)基地的學(xué)問密隼型企業(yè)；（四）公司治理結(jié)構(gòu)： 在明確責(zé)任和有效制衡的基礎(chǔ)上形成總裁負(fù)責(zé)的機(jī)制；以淡馬錫為 代表的新加坡國有企業(yè)的治理機(jī)制,既借鑒了英美制國家公司治理的做法,又結(jié)合自身實 際有所創(chuàng)新,較好地破解了國有企業(yè)難于治理、低效運(yùn)行的難題；其特點主要表達(dá)在四個 方面：一是重視發(fā)

10、揮外部董事的作用；無論是國有獨資仍是國有控股,淡聯(lián)企業(yè)均設(shè)有董 事會；依據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小、營運(yùn)特點和業(yè)務(wù)復(fù)雜性、廣泛性、多元性筈,董事會成員為 7. 15 人,由股東單位的人員、治理層的代表和獨立董事三方面人員構(gòu)成；淡馬錫及一級 淡聯(lián)企業(yè)董事會中的治理層代表只有總裁 1 人作為執(zhí)行董事,其他高管人員均不進(jìn)入董事 會；一級淡聯(lián)企業(yè)全資擁有的二、三級淡聯(lián)企業(yè)董事會中,治理層的代表有多于1 人甚至 超過半數(shù)的情形；淡馬錫及一級淡聯(lián)企業(yè)的董事會中,獨立董事均超過半數(shù)；各級淡聯(lián)企業(yè)董事會中約有600 多個關(guān)鍵性董事職位（擔(dān)任提名、審計、薪酬等委員會主任職務(wù)）是 聯(lián)企業(yè)極其重視董事由獨立董事承擔(dān)的；這反映

11、出淡馬錫及淡會的獨立性；他們認(rèn)為,這可以使董事會獨立于治理層作出自己的判定；二是特別重視公 司總裁作為公司經(jīng)營活動主角的作用 , ,在選聘上,通過全球市場化聘請和高薪鼓勵的方式 , 讓世界級的治理精英擔(dān)當(dāng)重任；新加坡的國有企業(yè),董事長是不坐班的；在日常經(jīng)營活動 中,總裁有職有權(quán),是企業(yè)的實際負(fù)責(zé)人；正是由于總裁對企業(yè)進(jìn)展的作用特別大,董事 會最重要的任務(wù)之一就是認(rèn)真地觀看、評判已選聘的總裁,必要時準(zhǔn)時地更換一些大型 淡聯(lián)企業(yè)如星展銀行、?；瘦喆?都曾發(fā)生總裁任職一年多即被更換的情形；為做到及時更換總裁,淡聯(lián)企業(yè)董事會基本上都制定了總裁繼任方案,一般要有3 名后備人選；三是重視董事會與治理層的

12、溝通；淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)的董事一樣認(rèn)為,董事會、董事長與管理層、總裁親密協(xié)作與溝通,是企業(yè)健康進(jìn)展的必備條件；治理層為董事會無保留的供應(yīng) 足夠的信息、 資料、履行職責(zé)的情形報告、必要的組織和人力資源,真誠地協(xié)作董事會開展 工作；董事會打算公司的戰(zhàn)略走向等重大決策,與治理層充分協(xié)商,聽取治理層的看法 一般情形下,治理層成員要列席董事會和常務(wù)委員會等會議,并有義務(wù)回答董事提出的問題；毎年特地召開1. 2 次董事會與治理層的溝通會,選擇一些題目進(jìn)行溝通；每一位高管人員和部門經(jīng)理,可隨時與董事會、特地委員會和董事溝通而不需層層報批；淡馬錫董 事會仍定期聽取部門經(jīng)理的工作匯報 董事長與總裁是董事會與管理層

13、溝通的主要橋梁；董事長與總裁兩人每周當(dāng)面溝通已形成制度；四是獨立董事真正獨立,主要對企業(yè)的進(jìn)展 負(fù)責(zé)股東與企業(yè)之間的利益關(guān)系按法律辦事,并不取決于股東及其代表的意愿,從而有 效地防止了股東之間的利益及其與公司利益之間的牙盾；（五）出資人與所出資企業(yè)之間的關(guān)系處理：既做“ 積極股東” ,又保持“ 一臂距離” ；淡馬錫作為淡聯(lián)公司的出資人,對淡聯(lián)企業(yè)實行有所為、有所不為的運(yùn)作治理模式；有所 為就是要做“ 積極股東” ,為旅下公司的穩(wěn)健進(jìn)展做出努力,幫忙這些公司塑造核心才能；有所不為就是不干預(yù)所屬企業(yè)的日常運(yùn)作,與所出資企業(yè)保持“ 一瞽距離” ；淡馬錫不直接 介入下屬淡聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營和決策,而是通過股

14、權(quán)紐帶關(guān)系對董事及其高管人員的任免向董 事會施加影響,進(jìn)而通過加強(qiáng)董事會建設(shè)實現(xiàn)有效監(jiān)督和治理；一方面,淡馬錫通過持股 或出售股權(quán)表達(dá)其經(jīng)營方向；另一方面,淡馬錫作為股東積極參與其全資、控股企業(yè)的治 理,派其高管人企業(yè)治理考察報告全文內(nèi)容當(dāng)前網(wǎng)頁未完全顯示,剩余內(nèi)容請拜訪下一頁查看 員進(jìn)入旗下公司的董事會參與決策；同時淡馬錫刻意防止參與各個公司的日常經(jīng)營和各項 商業(yè)決策,使得淡馬錫旗下的企業(yè)能夠充分地依據(jù)正確的商業(yè)原就開展業(yè)務(wù),正如何晶所 說,淡馬錫作為一名積極的股東,“ 真正能夠幫忙旗下企業(yè)組成高素養(yǎng)、深具商業(yè)體會、也包含多方面體會的董事會；除此之外,淡馬錫把對旗下企業(yè)的工作重點放在建立企業(yè)

15、的 價值觀、企業(yè)的重點業(yè)務(wù)、培育人才、制定戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo),并爭取長久盈利增長筈宏觀工 作上” ；（六）企業(yè)風(fēng)險治理： 預(yù)防、 掌握、 監(jiān)督和危機(jī)處理機(jī)制共同發(fā)揮作用；新加坡各類企業(yè) 都很重視風(fēng)險治理；作為一個專業(yè)投資者,淡馬錫控股公司有一整克的風(fēng)險治理機(jī)制；在 風(fēng)險管理理念上,強(qiáng)調(diào)風(fēng)險與酬勞平穩(wěn),“ 不冒風(fēng)險失去機(jī)會,過于冒風(fēng)險后果嚴(yán)峻” ；強(qiáng) 調(diào)全員控制,“ 風(fēng)險治理不只是風(fēng)險治理部門的事,而是每一個員工的事”; 強(qiáng)調(diào)信息公開 的作用, “ 充分公開了,出了問題免除責(zé)任,不充分公開,即使解決了問題,也是要問責(zé) 的” ; 強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理的全面性、系統(tǒng)性,其中包括考慮到非企業(yè)因素造成的風(fēng)險 在風(fēng)險

16、的預(yù)防和掌握上,突出風(fēng)險的“ 四個壞節(jié)” 與“ 六個關(guān)鍵因素 ；四個壞節(jié)包括：風(fēng)險評估；確定風(fēng)險處理的優(yōu)先級；提出削減、 轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險的方案與責(zé)任制；實施方案； 六個關(guān) 鍵因素： 一是正確的企業(yè)決策,決策之前要充分考慮市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、監(jiān)管風(fēng)險、運(yùn) 營風(fēng)險和政治風(fēng)險,決策后要制定相應(yīng)的風(fēng)險政策； 二是人員治理, 包括自上而下制定標(biāo) 準(zhǔn),為風(fēng)險治理安排責(zé)任,確定風(fēng)險經(jīng)理,任命審計員,培訓(xùn)員工,建立分權(quán)與開放的企 理系統(tǒng)；四是分散風(fēng)險,要求供應(yīng)商對產(chǎn)業(yè)文化；三是流程治理,對主要風(fēng)險實施認(rèn)證管 品質(zhì)量和安全負(fù)責(zé)；五是監(jiān)測風(fēng)險,包括對風(fēng)險的測量、預(yù)警和審計 ; 六是購買保險 . 在 危機(jī)處理方面,

17、 有一糞完整的危機(jī)預(yù)警、處理和善后的機(jī)制,有的企業(yè)仍建立了危機(jī)處理 委員會以應(yīng)對突發(fā)大事； 2022 年新加坡航空公司在臺灣發(fā)生“ 1031”空灘后,立刻啟動危 機(jī)處理機(jī)制,包括 CEO 公開賠禮和支付超額癇嘗金,樹立了負(fù)責(zé)任的大公司形象,有效 防止了可能產(chǎn)生的信用風(fēng)險和市場風(fēng)險；在風(fēng)險治理機(jī)構(gòu)設(shè)置上,不同的企業(yè)做法不盡一 致,有的企業(yè)董事會下設(shè)風(fēng)險治理委員會,有的主要是通過審計委員會負(fù)責(zé)風(fēng)險管理,有 的企業(yè)特地設(shè)置風(fēng)險職能治理部門；新加坡國有企業(yè)普遍重視對員工的風(fēng)險培訓(xùn) I,將風(fēng)險 責(zé)任落實到每個員工,不少企業(yè)仍頒布實施風(fēng)險治理手冊,使企業(yè)風(fēng)險治理日?；?、制度化；另外,他們外部監(jiān)督的力量很強(qiáng)

18、,主要有法律監(jiān)督、政府職能部門監(jiān)督以及新聞媒體、證券交易所、銀行、審計事 務(wù)所等方面的監(jiān)管；（七）企業(yè)人力資源治理：強(qiáng)調(diào)精英治企, 同時特別重視提高員工素養(yǎng)；新加坡企業(yè)高度 重視人才隊伍的選拔與培育,堅持以人為本,把培育一流的治理團(tuán)隊和有市場競爭力的員 工隊伍作為企業(yè)的“ 活力之源” ；一是強(qiáng)調(diào)“ 精英治企” ；新加坡是個小國,沒有任何自然資 源,因此更加重視人力資源,并勝利地推行了一箕精英治國的政策；新加坡政府有特地的 公共服務(wù)委員會,定期將那些在學(xué)校、 中學(xué)與高中的一次次會考中脫穎而出的優(yōu)秀同學(xué)名 單儲存到電腦里,為這些優(yōu)秀同學(xué)供應(yīng)包括總統(tǒng)獎學(xué)金、武裝部隊獎學(xué)金等在內(nèi)的各種獎 學(xué)金,將他們

19、送往英美等國留學(xué)；學(xué)成回國后,他們一般能直接進(jìn)入高級公務(wù)員行列,起 這種做法稱為“ 坐直升機(jī)” ；新加坡企業(yè)界同樣特別強(qiáng)調(diào)精英對點比一般人高很多；他們把 于企業(yè)進(jìn)展的重要性,也實行“ 坐直升機(jī) 的方式網(wǎng)羅、培育日后可能為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)或堪當(dāng)重 任的優(yōu)秀人才；NCS 隼團(tuán)是新加坡最大的 IT 服務(wù)企業(yè)在亞太地區(qū)的 5 個國家 11 個城市 設(shè)立分公司；該公司人力資源部門通過考評,選拔出具有進(jìn)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀員工,通過送出 構(gòu)建“ 快速成長通道” ；新加坡企業(yè)對優(yōu)秀人才成去學(xué)習(xí)、多崗位輪換等途徑,為精英人才 長創(chuàng)業(yè)的鼓勵力度很大；淡馬錫控股隼團(tuán)下屬的一位股票操盤手,炒作美國的股票,有一 年為國家賺了 1 億

20、美元,結(jié)果公司給他個人提成酬勞達(dá)到 1000 萬美元,新加坡資政李光 耀特地講話賜予確定；二是從增強(qiáng)企業(yè)競爭力的角度加強(qiáng)對員工的訓(xùn)練培訓(xùn)；依據(jù)市場需 求,在員工自我評估的基 5 出上,有針對性地確定培訓(xùn)內(nèi)容；重視人力資本投入；淡馬錫每 年每人培訓(xùn)時間為 102 小時,培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)工資額的 6%；三是留意建立人力資源治理與開 發(fā)的終身化和手段多樣化；NCS 隼團(tuán)推行“ 識才、 求才、爭才、育才、用才、爰才” 的人才 進(jìn)展戰(zhàn)略,制定了“ 用人：用該用的人；嘉獎：嘉獎?wù)_的行為；評估：評估員工如何完 成任務(wù)；裁培：幫助員工執(zhí)行正確的事；進(jìn)展：為員工前途著想” 的人力資源治理五大原 就；淡馬錫及其旗下企

21、業(yè)仍幫忙員工制定個人職業(yè)生涯進(jìn)展規(guī)劃,把員工的個人進(jìn)展與企 業(yè)進(jìn)展結(jié)合起來,提高員工的歸屬感和中意度；正如何晶總裁所總結(jié)的：“ 從過去到現(xiàn)在 , 我們遵循一項基本原就,那就是能者居其位；這種以實力來進(jìn)取、用精英來治理的政策,令我們旗下各大企業(yè)的治理層之中,都深具一批態(tài)度認(rèn)真、工作精干的治理人員和員工；因 為有他們,才有勝利的企業(yè),才有今日的新加坡；”A 企業(yè)業(yè)績考核和薪酬治理：科學(xué)考核,以績定薪,兼顧公正；淡馬錫及其旗下的企業(yè)重視對員工的評判與鼓勵,環(huán)繞“ 打造成為新加坡最受歡迎的雇主”, 形成了一套獨具特色的績效評判及薪金嘉獎方法；一是以經(jīng)濟(jì)增加值 EVA 為核心進(jìn)行 績效評價；淡馬錫以追求

22、投資回報和股東利益最大化為目標(biāo),其實質(zhì)是追求企業(yè)價值最大 化；他們認(rèn)為,財務(wù)利潤指標(biāo)沒有考慮資金運(yùn)用的機(jī)會成本,不能很好地衡量企業(yè)的價值 制造,凈利潤扣除資金成本后的經(jīng)濟(jì)增加值較好地反映了企業(yè)的實際價值制造；依據(jù)這一 理念,他們對公司各項業(yè)務(wù)的考核基本使用 EVA 為核心指標(biāo),以平穩(wěn)計分卡作為主要衡 量體系,并將考核結(jié)果與治理層及員工的年終花紅 來源于企業(yè)利潤中的一部分 緊密掛 鉤 二是實行固定薪金與花紅相結(jié)合的薪酬制度；在薪酬鼓勵方面,淡馬錫及其旗下企業(yè) 度,強(qiáng)調(diào)薪酬要與企業(yè)規(guī)模、崗位職責(zé)、經(jīng)營業(yè)績、行實行“ 有競爭力但不過份的薪酬” 制 業(yè)水平、國際市場相匹配；企業(yè)治理人才和員工薪酬分為固

23、定薪金與花紅兩部分,固定薪金占比不到50%, 花紅與業(yè)績、為股東及公司所制造的價值掛鉤,同時,仍對企業(yè)員工實 保險、醫(yī)療年檢、結(jié)婚禮品、首兩個嬰兒施多樣化的福利,如家庭護(hù)理假、考試假、員工 禮品、假期度假小屋等；三是實行效率與公正兼顧的嘉獎制度；新加坡國有企業(yè)對高管人 員與員工的薪酬比例沒有作出規(guī)定,無論是高管人員仍是 員工,其薪酬水平都由市場打算；但是在員工嘉獎方面,既考慮崗位筈級、工作表現(xiàn)等效率因素,又對不同崗位等級、不同 業(yè)績 表現(xiàn)的人員增加花紅規(guī)定詳細(xì)細(xì)致的比例；如勝科隼團(tuán),將工作崗位分為 A、B、C 三籌,同時 依據(jù)考核結(jié)果將工作表現(xiàn)分為甲、乙、丙三級 , ,對每個崗位、每個考核等級

24、都 確定了獎金增 長的“ 比較系歎（獎金增長率）；同一考核等級的,崗位級別越高,“ 比較系 數(shù)” 越低；同一 崗位的,考核等級越高,“ 比較系數(shù)” 越高；考核等級處在最低等（丙級）的 , 不增加薪金；這樣的增薪制度,在獎金安排上較好地表達(dá)了效率與公正的平穩(wěn)；（九）法定機(jī)構(gòu)企業(yè)化改造：平穩(wěn)過渡,走向市場 . 在新加坡歷史上,曾經(jīng)通過法律程序設(shè)立一些介于政府與國有企業(yè)之間的特殊功能機(jī)構(gòu)（法定機(jī)構(gòu)）,主要以合理的價格供應(yīng)公共性服務(wù),承擔(dān)肯定的社會目標(biāo)；隨著形勢的變化,為使政府部門“ 瘦身” ,提高效率與生產(chǎn)力,他們逐步對法定機(jī)構(gòu) 實行企業(yè)化改造； 很多淡聯(lián)企業(yè)的前身就是這些法定機(jī)構(gòu),如新加坡公共工程

25、局 （新工隼 團(tuán)前身）,國家電腦局 （NCS 集團(tuán)前身）,國家科技服務(wù)署（裕廊顧問隼團(tuán)前身）；政府 機(jī)構(gòu)企業(yè)化的目的：一是精簡政府機(jī)構(gòu),提高行政效能； 二是建立私營公司機(jī)制,使企業(yè) 有更大的運(yùn)作自主權(quán),自負(fù)盈虧,有更敏捷的運(yùn)作和服務(wù)方式；三是走出新加坡,到海外 是國有企業(yè),但引進(jìn)了私營企業(yè)的機(jī)制,員工的身份也由公務(wù)尋求商機(jī)；企業(yè)化后,盡管 員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)雇員；為了使法定機(jī)構(gòu)順當(dāng)轉(zhuǎn)制,新加坡政府作出了一些適當(dāng)?shù)闹?；一是妥?dāng)安置員工；政府 無權(quán)隨便解除或轉(zhuǎn)變公務(wù)員身份,工作人員自主打算是連續(xù)留在公務(wù)員隊伍仍是進(jìn)入企業(yè)對辭去公務(wù)員職務(wù)進(jìn)入企業(yè)的,政府賜予一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,連續(xù)保留原在政府機(jī)構(gòu)中所享 有

26、的醫(yī)療待遇終身不變,新公司承諾確保這些人員的新工作崗位是長期及合理的；由于較 好解決了公務(wù)員進(jìn)入企業(yè)的后顧之憂,相關(guān)改革得以順當(dāng)平穩(wěn)進(jìn)行；二是賜予新企業(yè)適度 的后續(xù)扶持；新工隼團(tuán)組建后,政府保證在五年內(nèi)連續(xù)賜予該隼團(tuán)肯定數(shù)量的工程項目；電腦局改制為 NCS隼團(tuán)后,政府明確在此三年之內(nèi),將政府全部的 IT 服務(wù)項目全部交由 該隼團(tuán)承擔(dān)；此外,賜予裕廊顧問公司的優(yōu)惠條件就是,其控股母公司裕廊隼團(tuán) 部交由裕廊顧問承擔(dān)；市場化與政府有情撮作相結(jié)合,新（十）企業(yè)的視野：全球化配置資源；（JTC） 4 年內(nèi)將全部內(nèi)部工程詢問項目全 加坡法定機(jī)構(gòu)勝利實現(xiàn)企業(yè)化；新加坡企業(yè)的視野特別開闊,考慮問題、進(jìn)行決策以

27、世界同行業(yè)為背景,市場定位、營銷 戰(zhàn)略以世界市場為基礎(chǔ),投資融資、資源配置以全球化為著眼點；給我們印象最深的是兩 條：一是實施“ 走出去 戰(zhàn)略力度大； 90 歲月以來,隨著新加坡經(jīng)濟(jì)的成熟和國內(nèi)市場的限 制,新加坡經(jīng)濟(jì)進(jìn)展速度開頭放慢,淡馬錫的投資回報最低也回落到僅有 3%,為拓寬經(jīng) 濟(jì)進(jìn)展空間,新加坡政府準(zhǔn)時提出企業(yè)國際化的三大進(jìn)展戰(zhàn)略,即企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn) 略、引入戰(zhàn)略,通過聯(lián)合有意向但缺乏實力的私人企業(yè),滲透并占據(jù)海外市場,謀求高回 展與外國跨國公司商業(yè)合作；通過國有控股公司向國外林業(yè)、報；通過設(shè)立投資基金,開 礦業(yè)等資源開發(fā)逬行投資,以引入大批新加坡國企急肅的木材、礦產(chǎn)等資源；在政府

28、“ 走 出去” 政策引導(dǎo)下,淡馬錫削減了在本地區(qū)的投資,退出了一些沒有區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)撃芑虿辉傩枰顿Y的企業(yè),將資金重點隼中到全球性- 交通、通訊、物流、以及 區(qū)域性石油自然氣能源產(chǎn)業(yè),大型學(xué)問產(chǎn)權(quán)和最具增長潛力的中小企業(yè)身上,將發(fā)揮核心 優(yōu)勢與國際化取向相結(jié)合, 努力打造世界級企業(yè)；進(jìn)入二十一世紀(jì), 隨著中國、 印度及周 邊國家的崛起,淡馬錫又開頭大力實施與世界新興的、有進(jìn)展?jié)摿依? 綁進(jìn)展的戰(zhàn)略 , 對投資組合進(jìn)行調(diào)整,大力投資上述國家進(jìn)展?jié)摿Υ蟮你y行業(yè)、電信業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)等,短短幾年就獲得高達(dá)40% 的平均回報率；淡馬錫已先后入股中國民生銀行、中國建設(shè)銀行 及中國銀行；在淡馬錫未來

29、的投資框架中,新加坡本土、亞洲地區(qū)（不含日本）、發(fā)達(dá)國 家將各占三分之一,5 年內(nèi)將向中國、印度、越南等“ 熱點 地區(qū)投資 150 億笑元；二是高 管人員選拔的定位高；淡馬錫選拔高級經(jīng)營治理者,堅持市場化、 國際化、 職業(yè)化, 依據(jù) 全球標(biāo)準(zhǔn)和適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)競爭的要求,充分與國際經(jīng)理人市場接軌,由公司董事會從國際 終擁有一支國際化水準(zhǔn)、世界級的治理精英；市場上公開聘請,從而保證了淡馬錫公司始 2022 年 4 月,為更好地經(jīng)營中國業(yè)務(wù),淡馬錫不惜重金從高盛公司挖來名叫 FrankTang 的資深投資銀行家,大大增強(qiáng)了淡馬錫在這方面的業(yè)務(wù)拓展才能；二、幾點啟示新加坡國有企業(yè)治理和運(yùn)營體會,既具有自

30、身的特色,又表達(dá)了市場經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律,給 了我們很多啟示；啟示之一：企業(yè)經(jīng)營好壞與全部制沒有必定聯(lián)系,只要依據(jù)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,國有企業(yè) 完全可以搞好；新加坡國有企業(yè)進(jìn)展的體會證明,在市場經(jīng)濟(jì)體制下,無論是國有企業(yè)仍 是民營企業(yè),只要經(jīng)營理念、 體制機(jī)制、 運(yùn)行方式符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,都一樣可以搞好；新加坡的體會,既使我們進(jìn)一步堅決了搞好國有經(jīng)濟(jì)的信心,又為我們熟識和深化國有企 業(yè)改革供應(yīng)了新的思路；產(chǎn)權(quán)制度改革是國有企業(yè)改革的重要組成部分,但不能把產(chǎn)權(quán)制 度改革和國有企業(yè)改革劃等號；國有企業(yè)改革的實質(zhì)是使企業(yè)的體制機(jī)制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌 既要深化國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革,又要進(jìn)一步加大企業(yè)經(jīng)營, 一切

31、依據(jù)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事；理念、體制機(jī)制、運(yùn)行方式的市場化步伐；同時,要凈化市場環(huán)境,制造有利于各種全部 制經(jīng)濟(jì)公平進(jìn)展的外部條件；要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營理念,使企業(yè)員工特殊是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 規(guī)律,使企業(yè)的各項治理行為員堅固樹立市場意識,熟識和學(xué)握市場經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)；進(jìn)一步推動企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、安排制度改革,建立有效的激 勵約束機(jī)制,使國有企業(yè)真正成為極具競爭力的市場經(jīng)濟(jì)主體；啟示之二：國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整,必需堅持以市場為導(dǎo)向,既要在戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)揮支撐 帶動作用,又要在優(yōu)勢領(lǐng)域取得高額投資回報,以市場為導(dǎo)向,以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn),是新 加坡對國有資本進(jìn)行動態(tài)調(diào)整的基本取向；借鑒新加坡體會,在推

32、動國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整 中應(yīng)留意處理好三方面的關(guān)系：一是國家和地區(qū)進(jìn)展的戰(zhàn)略需要與企業(yè)追求利潤最大化的 關(guān)系；國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)為國家和地區(qū)的進(jìn)展戰(zhàn)略服務(wù),對于關(guān)系國計民生以及國家與地區(qū)未 來進(jìn)展、民營企業(yè)不愿意進(jìn)入的行業(yè)和領(lǐng)域,國有資本必需進(jìn)入；同時,辦企業(yè)都必需講利潤回報,否就企業(yè)進(jìn)展就缺乏動力；因此,政府與承擔(dān)“ 特殊使命 的企業(yè)之間也應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟(jì)核算關(guān)系,對企業(yè)承擔(dān)社會義務(wù)方面的開支賜予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；國有資本在這些 是越高越好,而應(yīng)當(dāng)與市場的發(fā)育程度和政府的調(diào)控能領(lǐng)域的隼中度不是一成不變的,不 力相適應(yīng)；隨著民間資本進(jìn)入意愿度的提高和政府調(diào)控才能的增強(qiáng),應(yīng)積極引入社會資本 , 適當(dāng)隆低國有資

33、本的比重；二是處理好競爭性行業(yè)中國有資本進(jìn)與退的關(guān)系；我省提出的 規(guī)律, 是處理國有資本在競爭性領(lǐng)域進(jìn)退關(guān)“ 有進(jìn)有退、優(yōu)進(jìn)劣避的方針,符合市場經(jīng)濟(jì) 系的基本原就； 一方面, 通過企業(yè)改制、 資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉破產(chǎn)等方式,國有資 本退出市場前景暗淡、資本回報率低的行業(yè)和經(jīng)營治理不善的企業(yè)； 另一方面,通過加大 自身投入或兼并、聯(lián)合、 資產(chǎn)重組等方式,做大做強(qiáng)優(yōu)勢企業(yè)；也可以借鑒新加坡國有企 業(yè)“ 階段性持股” 的方法,使國有資本進(jìn)入那些市場前最看好、利潤豐厚的行業(yè)和誠信度較 好、內(nèi)部治理較為完善、經(jīng)營治理較好的企業(yè),“ 借雞生蛋” 、“ 搭車快行 ；三是處理好當(dāng) 前與長遠(yuǎn)的關(guān)系；“ 致力

34、于股東長期價值的不斷增長” 是淡馬錫的不變信條；要做到這一點 , 企業(yè)必需專心于核心業(yè)務(wù),提高核心競爭力；啟示之三：完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu),要從國情省情動身,盡可能簡潔有用高效；新加坡體會告 訴棧們,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并沒有一個適用于全部企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式,不能“ 一刀切” ,必需從實 際動身進(jìn)行探究；新加坡的體會是,公司治理結(jié)構(gòu)不要過于復(fù)雜,關(guān)鍵是職責(zé)明確,責(zé)任 人明確；在工作中,如何將別國體會與我們的客觀實際有機(jī)結(jié)合起來,將市場經(jīng)濟(jì)的一般 要求與國情省情企悄結(jié)合起來,進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu),是國有企業(yè)改革進(jìn)展中最關(guān)鍵 最迫切的任務(wù)；啟示之四：以建立健全內(nèi)掌握度為核心,有效發(fā)揮外部監(jiān)督作用,是現(xiàn)階段國有企業(yè)

35、風(fēng)險 防范的有效途徑； 市場壞境復(fù)雜多變,風(fēng)險與企業(yè)進(jìn)展形影相伴,稍有不慎, 很可能造成 巨大缺失；我們要借鑒新加坡體會,堅固樹立風(fēng)險意識,建立健全防范制度,形成高層重 視、專業(yè)治理、人人參與、日常防范的機(jī)制；一是建立全面的風(fēng)險治理體系,逐步制造條 件,建立起企業(yè)風(fēng)險治理三道防線；企業(yè)各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；企業(yè) 風(fēng)險治理職能部門和董事會下設(shè)的風(fēng)險治理委員會為其次道防線；企業(yè)內(nèi)部審計部門和董 事會下設(shè)的審計委員會為第三道防線,通過三道防線層層把關(guān),形成機(jī)制；二是加強(qiáng)內(nèi)控 授權(quán)制度、內(nèi)控報告制度、內(nèi)控批準(zhǔn)制度、內(nèi)控責(zé)任制制度建設(shè)；詳細(xì)包括建立內(nèi)控崗位 度、內(nèi)控審計檢查制度、內(nèi)控考核

36、評判制度、重大風(fēng)險預(yù)警制度、重要崗位權(quán)力制衡制度 亀 三是完善出資人監(jiān)督制度；充分發(fā)揮外派監(jiān)事會、紀(jì)檢監(jiān)察等作用,通過參與企業(yè)決 中約束、事后整改相結(jié)合的全過程監(jiān)控；策會議,進(jìn)行必要的檢查等,進(jìn)行事前掌握、事 規(guī)范國有企業(yè)重大投資項目治理,開展投資項目后評價,建立重大投資決策失誤和重大資 產(chǎn)缺失責(zé)任追究制度；啟示之五：加快人力資源開發(fā)和企業(yè)家隊伍建設(shè),打造國有企業(yè)的“ 人才高地” ,是國有企 業(yè)進(jìn)展的當(dāng)務(wù)之急,企業(yè)競爭,核心是人才競爭；無論哪一種全部制企業(yè),人才聚,企業(yè) 興；現(xiàn)在,國有企業(yè)正面臨跨國公司和一批杰出的民營企業(yè)在人才爭奪上的強(qiáng)大競爭,不 同程度地存在曽人才流失現(xiàn)象；必需大力推動“

37、人才強(qiáng)企” 戰(zhàn)略,創(chuàng)新人才培育、選用、評 價、鼓勵機(jī)制,努力打造國有企業(yè)“ 人才高地” ,形成人才優(yōu)勢；堅持“ 能者居其位” ,在企 業(yè)內(nèi)部形成“ 以實力來進(jìn)取、 用精英來治理” , 各盡其能、 各展其才的良好氛圍；大力推動 企業(yè)內(nèi)部競爭上崗、公開選聘,以實力選人,按程序用人；要加強(qiáng)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè) 計,為員工成長制造必要的條件；啟示之六：順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢,提高企業(yè)在國內(nèi)外市場的核心競爭力,是企業(yè)做強(qiáng)做大 的必經(jīng)之路；新加坡體會告知我們,在經(jīng)濟(jì)日益全球化的背景下,國有企業(yè)要做強(qiáng)做大,必需開闊視野,在國內(nèi)外市場上進(jìn)行定位,抓住機(jī)遇,趨利避害,進(jìn)行戰(zhàn)略思維 一是要 進(jìn)一步樹立強(qiáng)烈的全球化意識

38、；借鑒新加坡國有企業(yè)進(jìn)展體會,實行“ 與外資合作 T 向外資 學(xué)習(xí) T 與外資競爭” 的戰(zhàn)略,在生產(chǎn)要素的配置以及制度、規(guī)章、環(huán)境和觀念等方面適應(yīng)全 球化進(jìn)展需要,逐步與經(jīng)濟(jì)國際化接軌二是要深化爭論當(dāng)前新技術(shù)革命的特點,加快科技進(jìn)步,強(qiáng)化企業(yè)研發(fā)和 自主創(chuàng)新,提高核心競爭力,爭創(chuàng)知名品牌,逐步使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主要資本轉(zhuǎn)移到價 值鏈的高端；三是要樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營治理理念,提高企業(yè)治理效率；從企業(yè)的實際和特 點動身,學(xué)習(xí)并運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)治理方法,縮小與國際企業(yè)的治理差距；四是重視企業(yè)文化 建設(shè)；確定企業(yè)核心價值觀,形成獨具特色、深化人心的共同理念和價值標(biāo)準(zhǔn),“ 為員工 制造一個布滿活力與意義的工作

39、環(huán)境” ；提倡團(tuán)隊精神和利益共享,增強(qiáng)團(tuán)隊凝結(jié)力,努力建設(shè)和 - 諧企業(yè),通過赴新加坡學(xué)習(xí)考察,全體學(xué)員深化明白了新加坡國有企業(yè)治理體會進(jìn)一步增強(qiáng)了進(jìn)展 壯大國有經(jīng)濟(jì)的信心,開闊了推動企業(yè)改革進(jìn)展的思路；大家決心以這次學(xué)習(xí)考察為新的 起點,努力取他人之長, 創(chuàng)自我之新, 扎實推動國有企業(yè)改革進(jìn)展,為我省“ 兩個領(lǐng)先” 作出積極奉獻(xiàn)；對國外五大知名鋼鐵企業(yè)治理考察分析報告2022-03-29 15:02 | #2 樓一、關(guān)于企業(yè)治理機(jī)制1、企業(yè)治理的核心點治理的本質(zhì)是和諧,治理的基本內(nèi)容是治理者對所擁有的資源進(jìn)行合理配置和有效使用,治理的核心是實現(xiàn)目標(biāo)；因此,盡管企業(yè)治理所涉及的內(nèi)容很多,但搞好

40、企業(yè)治理必需抓 住核心點；企業(yè)治理的核心點是什么呢？應(yīng)當(dāng)是：正確調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系,合理組織生產(chǎn)力,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展；我們肯定要環(huán)繞這個核心點爭論企業(yè)治理；2、企業(yè)治理體制通過對這五家企業(yè)的考察,我們有個共同的感悟：企業(yè)治理的核心點得以有效實施的首要 保證應(yīng)當(dāng)是企業(yè)治理體制；這和治國一樣, 治理國家須有國家體制,也叫國家機(jī)器, 其中 政治體制、政治制度在國家機(jī)器中是首要的,是左右政府、軍隊和司法的；企業(yè)是以資產(chǎn) 為紐帶的經(jīng)濟(jì)實體,這個經(jīng)濟(jì)實體的“ 上層建筑” ,也就是法人治理結(jié)構(gòu),是有效進(jìn)行企業(yè) 治理的先決條件；先逬的治理如來自于先進(jìn)的治理體制,這個治理是可連續(xù)的,先進(jìn)的管 理如來自于時任領(lǐng)導(dǎo)者

41、個人魅力,治理的可連續(xù)性簡潔因人的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變；因此,爭論企 制的先逬性,再爭論高層領(lǐng)導(dǎo)的治理,這兩點有了高度,企業(yè)業(yè)治理要先認(rèn)真爭論治理體 治理才能有高度；企業(yè)治理體制必需與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、資產(chǎn)紐帶相和諧,與企業(yè)業(yè)務(wù)主線相貫穿,同時具備高效 運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)理；這五家企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的共同點就是都設(shè)有董事會；但認(rèn)真分析一下,就發(fā)覺他們在董事會的設(shè)置上又存在著很多差異性,在有些方面這種差異性仍比較大；隼 中在董事會的定位、董事會與股東大會及其他機(jī)構(gòu)的橫向縱向關(guān)系、董事會成員構(gòu)成及職 責(zé)設(shè)置等方面互有差別；這些差別都與他們各自企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成、企業(yè)布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)進(jìn)展理念和進(jìn)展戰(zhàn)略直接相關(guān),這恰恰說明這些企

42、業(yè)在董事會的設(shè)置上緊密地結(jié)合了本企業(yè)的實際；這五家的情況說明, 企業(yè)治理體制在世界上沒有唯獨模式,也不應(yīng)當(dāng)是只 有一種模式, 否就就是形式主義；我認(rèn)為值得我們留意的主要有三點：一是我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中,對法人治理結(jié) 構(gòu)的設(shè)置要防止唯獨模式化、齊步走、留意形式；應(yīng)當(dāng)特殊留意法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵,注 重“ 神 與“ 形 的統(tǒng)一,要從運(yùn)行機(jī)理上爭論并確定它的運(yùn)行機(jī)制,特殊不能脫離本企業(yè)的 實際；流于形式上的雷同、千篇一律,在實際運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中,或者好看不好用,或者形同虛設(shè) 二是企業(yè)管理體制與治理者是不行分割的,他們之間的相互作用是最為關(guān)鍵的,這個關(guān)鍵作用要發(fā)揮到正確,必需充分考慮治理體制設(shè)置與治理

43、者配備包括崗位設(shè)置的和諧統(tǒng)一,有時對雙方做些必要的調(diào)整也是必需的,這也是治理的 科學(xué)性,不是死條條能解決問題的；三是通過對這五家企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的剖析,我認(rèn)為 要考慮到各國國情的不同,但不能成為學(xué)習(xí)借鑒的障礙,我國的國有企業(yè)、民營企業(yè)、股 份制企業(yè)等都可以結(jié)合自己的特點借鑒他們的做法,不是不行學(xué)或?qū)W不了,也不是生搬硬 套；3、 法人治理理念綜合這五家企業(yè)的法人治理理念：一是對股東負(fù)責(zé)；二是留意提高效率,將決策效率、執(zhí) 行效率、經(jīng)營效率、應(yīng)變效率、運(yùn)行效率等順暢地有機(jī)地結(jié)合起來；三是謹(jǐn)防風(fēng)險,很注 重監(jiān)督,特殊是來自外部的監(jiān)督；因此,他們的法人治理結(jié)構(gòu)都設(shè)有董事會、監(jiān)事會,下 設(shè)專業(yè)委員會和經(jīng)營

44、治理層,構(gòu)成了完整的、常規(guī)性的決策、監(jiān)督、經(jīng)營治理體系,實行 了決策與經(jīng)營、決策與監(jiān)督相對分別的治理體制；雖然分別,但又不是以相互制肘為目的；4、 五家企業(yè)總體架構(gòu)的對比這五家企業(yè)都堅持了以鋼鐵為主業(yè)突出鋼鐵特色和優(yōu)勢,視不憐憫形對主業(yè)實行工廠制 或公司化體制；都對非鋼產(chǎn)業(yè)實行了公司化體制,隼團(tuán)與非鋼產(chǎn)業(yè)構(gòu)成母- 子公司體制；都是扁平化組織結(jié)構(gòu)；新日鐵鋼鐵產(chǎn)業(yè)重心在日本國內(nèi),分布全國各地的下屬 10 家鋼鐵生產(chǎn)廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn),不 是獨立法人,即新日鐵實行的是公司與工廠的治理體制；新日鐵對這些生產(chǎn)廠原先是四級 治理,后改為三級治理,現(xiàn)在為兩級治理體制；什么品種生產(chǎn)多少由大部門下達(dá),供應(yīng)、銷售、財務(wù)

45、、科技、人事等都由對應(yīng)的大部門管,他們的生產(chǎn)廠屬我們的大車間性質(zhì)；從 而形成了生產(chǎn)經(jīng)營從決策到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的直線式、扁平化治理體系；浦項對留在國內(nèi)的浦項和光陽兩個鋼鐵廠實行的也是公司與工廠體制,對其它產(chǎn)業(yè)和海外鋼鐵產(chǎn)業(yè)以全資、合資方式實行了公司化體制；JFE 把以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為核心的五個產(chǎn)業(yè)（鋼鐵、工程、城市開發(fā)、微電子、科研）成立了五 家股份公司,實行了母- 子公司體系；蒂森克虜伯由鋼鐵生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)進(jìn)展、加工服務(wù)三塊組成 : ,組成三家隼團(tuán)化公司,遍及歐、美、巴西、中國等國家和地區(qū),形成了多層次的母- 子公司體系；阿米隼團(tuán)是由世界上兩個最大的鋼鐵企業(yè)合并成立的,是全球規(guī)模最大的跨國鋼鐵隼團(tuán),分支機(jī)構(gòu)遍

46、及全球；阿米的構(gòu)成比其他四家更復(fù)雜,他們從合并過程中就著手了整體優(yōu)化 的整合,設(shè)立了如干個生產(chǎn)經(jīng)營治理板塊,各板塊負(fù)責(zé)該區(qū)域和領(lǐng)域內(nèi)的公司和生產(chǎn)廠,從而形成了從決策到經(jīng)營治理,再到生產(chǎn)壞節(jié)的隼團(tuán)經(jīng)營治理體系；阿米隼團(tuán)對財務(wù)掌握、投資掌握集中統(tǒng)一,隼團(tuán)實行統(tǒng)一選購,對銷售實行不同地區(qū)的高限、低限指導(dǎo)價；可以 說,阿米結(jié)合自己的特點構(gòu)建了特殊的管控體系；5、五家企業(yè)法人治理方式的對比五家企業(yè)在董事會、監(jiān)事會設(shè)置體系和二者之間的職責(zé)權(quán)限劃分不同,從而使他們在內(nèi)部 治理方式上既有共同之處,又有明顯差異；新日鐵、 JFE、浦項在股東大會下分設(shè)董事會和監(jiān)事會,他們采納“ 大董事會、小監(jiān)事會 的 做法；董事

47、會的職能比較全面,工作重心放在決策、運(yùn)行監(jiān)管和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營治理；監(jiān)事會主 要承擔(dān)對董事會的監(jiān)督；他們的內(nèi)部董事側(cè)重運(yùn)營,外部董事側(cè)重監(jiān)督；蒂森克虜伯結(jié)合自己的企業(yè)構(gòu)成悄況,采納了“ 小董事會、大監(jiān)事會” 的做法,董事會成員 少于監(jiān)事會成員；董事會成員 8 名,決策快,董事會的職責(zé)放在決策和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營治理；監(jiān) 事會成員 22 名,下設(shè) 6 個委員會,監(jiān)督面廣,監(jiān)事會不僅承擔(dān)對董事會的監(jiān)督,仍承擔(dān) 對運(yùn)行情形的監(jiān)管,阿米隼團(tuán)股東大會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會對股東大會負(fù)責(zé),董事會是隼團(tuán)的決策和監(jiān)管 機(jī)構(gòu),即董事會和監(jiān)事會合二為一,但在董事會內(nèi)決策職能和監(jiān)督職能是分開的,董事的 職責(zé)也是分開的；6、五家企業(yè)經(jīng)

48、營治理層的對比新日鐵、 JFE、蒂森克、阿米四家企業(yè)在董事會下直接設(shè)置經(jīng)營或治理委員會；這是董事 會之下所設(shè)的如干工作委員會中最大的委員會,經(jīng)營治理委員會是董事會與經(jīng)營治理層之 間最緊密的聯(lián)系紐帶,是決策層與經(jīng)營治理層之間“ 無縫” 對接的組織,經(jīng)營委員會的總裁（總經(jīng)理）由隼團(tuán)董事長擔(dān)任,外部董事不在經(jīng)營委員會任職；經(jīng)營委員會的主要作用：一是提高董事會的決策在經(jīng)營治理層的執(zhí)行力度和執(zhí)行效率；二是董事會能夠透過經(jīng)莒委 員會動態(tài)把握經(jīng)營管理情形,能夠精確且快速地做出決策,從而提高決策效率；三是依據(jù) 董事會的授權(quán),經(jīng)營委員會可以在董事會休會期間,代行董事會對日常經(jīng)營治理進(jìn)行決策 率和運(yùn)行效率；董事會

49、下設(shè)的如干委員會工作的落實通過統(tǒng)一 高效,按業(yè)務(wù)范疇分頭對下實施治理；7、建立精干、高效的董事會, 從而提高應(yīng)變效率、經(jīng)營效 設(shè)定的如干大部門,大部門精減削減董事會成員,削減或取消外部（獨立）董事,如新日鐵和蒂森克虜伯的董事會已沒 有外部董事, 新日鐵的董事人數(shù)已從最多時的 48 人縮減至 11 人；JFE和阿米集團(tuán)削減了 外部董事,JFE 控股公司的董事為 7 人,其中外部董事 2 人, JFE鋼鐵公司董事從 12 人 縮減至 5 人,并且已沒有外部董事；阿米隼團(tuán)董事從 18 人縮減至 16 人,削減內(nèi)部董事 和外部董事各削減 1人；縮減董事人數(shù)是為削減董事會的召開難度,易于達(dá)成共識和提高

50、議事效率；對每個董事都有明確的分工；新日鐵和蒂森克虜伯董事會沒有外部董事,但每個董事都 有明確的分工,經(jīng)營決策與治理基本重査,董事在經(jīng)營治理層擔(dān)任職務(wù)（如總經(jīng)理、副總 經(jīng)理,總裁、執(zhí)行副總裁）或分管詳細(xì)的工作；是為提高應(yīng)變效率、決策效率、執(zhí)行效率 和經(jīng)營效率；JFE 和浦項董事會有內(nèi)部董事和獨立（外部）董事,對每個董事也都有明確的職責(zé),內(nèi)部 董事在經(jīng)營治理層擔(dān)任職務(wù)（如總經(jīng)理、副總經(jīng)理,總裁、執(zhí)行副總裁）或分管詳細(xì)的工 作；獨立（外部）董事主要承擔(dān)內(nèi)部運(yùn)行的監(jiān)管事務(wù),并通過監(jiān)管參與決策事務(wù)；這不僅 提高了應(yīng)變效率、決策效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率和決策的精確性,仍有防范風(fēng)險之功效；阿米隼團(tuán)董事會每

51、個獨立（外部）董事也都有明確的職責(zé)分工,獨立董事不在經(jīng)營治理層 擔(dān)任職務(wù),或負(fù)責(zé)隼團(tuán)的全面監(jiān)管工作,或側(cè)重負(fù)責(zé)職工利益方面的工作,或側(cè)重負(fù)責(zé)某 類股東的利益愛護(hù)工作；這就從董事會開頭就構(gòu)成扁平化的組織結(jié)構(gòu),提高了決策效率、經(jīng)營效率和防范風(fēng)險的才能；新日鐵、 JFE、浦項、阿米都實行以法人代表為核心的決策與經(jīng)營治理體系；董事長為 法人代表,并兼任經(jīng)營委員會主席和總經(jīng)理（總裁、執(zhí)行總裁、首席執(zhí)行官）；即法人代 表是第一責(zé)任人,并擔(dān)任董事長和總經(jīng)理 法人代表既是決策層的核心,也是經(jīng)營治理層 的核心,從而實現(xiàn)了決策與經(jīng)營治理層的順暢連接,提高決策和經(jīng)營效率；結(jié)合我們實行現(xiàn)代企業(yè)制度中情形,有兩點值得我

52、們關(guān)注；一是我們在企業(yè)董事會中外部 董事的多與少問題上是有爭議的,有的主見多一點,并且給了比例限定；有的主見少一點；主見多一點或少一點的都有各自的道理；從這五家情形看,設(shè)置外部董事的多與少也不一 樣,關(guān)鍵是把握好外部董事應(yīng)當(dāng)在什么地方多,應(yīng)當(dāng)在什么地方少；這五家鋼鐵企業(yè)基本 是生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的外部董事很少,有的企業(yè)甚至沒有；負(fù)責(zé)監(jiān)督方面的外部董事多一點,對監(jiān)督有利；而且我們企業(yè)都有黨委和工會,這是很成熟的政治組織和職工團(tuán)體,在參與 決策和監(jiān)督方面有組織優(yōu)勢和人員素養(yǎng)優(yōu)勢,在建立新企業(yè)制度方面這也是我們所具有的 不同企業(yè)也應(yīng)有不同比例,需要經(jīng)過時間和實踐成效的檢驗；優(yōu)勢 我們企業(yè)的外部董事,其次,

53、現(xiàn)在我們董事會中外派董事不像這五家企業(yè)的每個外派董事都有明確分工和硬性職習(xí)；責(zé),不設(shè)虛職；原來幾個珍貴的董事名額,由于各種緣由放幾個外派董事,一年當(dāng)中來不了企業(yè)幾次,聽了匯報仍得表態(tài),成了形式化的東西；這一點太應(yīng)當(dāng)向國外這五家企業(yè)學(xué)我們因此,剖析這五家企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的共性和差異性,我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中,假如集團(tuán)這一層面的董事是由上級打算,那么對我們的子公司,對屬于我們自己權(quán)限內(nèi)的, 是否可以積極嘗試一下這五家企業(yè)的成熟做法呢？8、五家企業(yè)監(jiān)督與監(jiān)管的主要方式擴(kuò)大監(jiān)事會成員,提高外部監(jiān)事的比例,特殊對董事會中沒有外部董事的企業(yè)更是如此；如新日鐵的監(jiān)事從 4 人增加到 7 人,其中外部監(jiān)事從

54、 1 人增加到 4 人,外部監(jiān)事的比例 達(dá)到 57% ; JFE 外部監(jiān)事的比例為 50%, 浦項為 100%, 蒂森克虜伯為 73% ；盡管阿米集 團(tuán)沒有單獨設(shè)立監(jiān)事會,但獨立董事的比例高達(dá) 75% ；他們建立以外部成員為主體的監(jiān)督 與監(jiān)管工作體系,監(jiān)事會成員和獨立董事成為監(jiān)督與監(jiān)管工作的肯干,目的是為了更了好 地防范風(fēng)險；主要方式分為以下四種：由監(jiān)事會承擔(dān)監(jiān)督和監(jiān)管職責(zé),如蒂森克虜伯,其主要特點是監(jiān)事會的職能范疇大,監(jiān) 事會承擔(dān)對董事會的監(jiān)督權(quán)和運(yùn)營監(jiān)管責(zé)任；監(jiān)事會和董事會共同承擔(dān)監(jiān)管職責(zé) . 如新日鐵和 JFE,其主要特點是董事會和監(jiān)事會在 監(jiān)管工作方面,既相對獨立,又相互交叉；董事會側(cè)

55、重運(yùn)行監(jiān)管,監(jiān)事列席董事會,監(jiān)事 的位置比較高,不僅對董事會進(jìn)行監(jiān)督,也參與運(yùn)行監(jiān)管工作；由監(jiān)事會和董事會中的獨立董事共同承擔(dān)監(jiān)管職責(zé)；如浦項,其主要特點是獨立董事比 例較高,獨立董事負(fù)責(zé)運(yùn)行監(jiān)管,監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會的監(jiān)督,獨立董事參與對董事會的 決策監(jiān)督工作；由董事會中的獨立董事承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任；如阿米隼團(tuán),其主要特點是不單設(shè)監(jiān)事會,但獨 立董事比例很高,獨立董事負(fù)責(zé)運(yùn)行監(jiān)管工作和對董事會決策的監(jiān)督工作；這些企業(yè)結(jié)合自己的情形,以不同形狀對監(jiān)事會進(jìn)行設(shè)置,發(fā)揮其作用；在監(jiān)事會的構(gòu)成 特殊作用發(fā)揮方面,很值得我們學(xué)習(xí)爭論；二、五家鋼鐵隼團(tuán)在進(jìn)展理念、進(jìn)展戰(zhàn)略、進(jìn)展方式方面的突出特點和對比分析1、五

56、家鋼鐵隼團(tuán)的進(jìn)展理念及進(jìn)展舉措在進(jìn)展理念方面,五家企業(yè)有很多共同點,都把保持和提高盈利才能視為實現(xiàn)可連續(xù)進(jìn)展 的核心；把保持創(chuàng)新才能和技術(shù)領(lǐng)先視為實現(xiàn)可連續(xù)進(jìn)展的動力；把構(gòu)筑上下游產(chǎn)業(yè)鏈視 為鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)可連續(xù)進(jìn)展的支撐條件；把提高效率視為優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的宗旨；把外部監(jiān)督視為企業(yè)防范風(fēng)險的保證；把履行好企業(yè)的社會責(zé)任視為實現(xiàn)可連續(xù)進(jìn)展的準(zhǔn) 就,繼而在全球鋼鐵業(yè)中保持強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)的位置；在進(jìn)展舉措方面,一是盡管五家鋼鐵隼團(tuán)都搞了產(chǎn)業(yè)多元化,但都將鋼鐵產(chǎn)業(yè)作為核心產(chǎn) 業(yè)；二是向上游構(gòu)筑全球化的原燃料隼中選購和資源配置的掌握才能,有效掌握成本；向 下游用鋼行業(yè)拓展延長產(chǎn)業(yè)鏈,通過鋼林深加工及配

57、送服務(wù),提升企業(yè)價值和提高盈利能 九 三是不斷優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu),連續(xù)改進(jìn)決策效率、執(zhí)行效率、治理效率、經(jīng)營效率、運(yùn)行 效率和防范風(fēng)險能力,特殊重視決策與經(jīng)營的高效、順暢連接,而不是把決策、經(jīng)營、監(jiān) 督、監(jiān)管之間的相互制衡擺在首要位置 , 四是以顧客需求為關(guān)注焦點,加強(qiáng)和保 : 持技術(shù)領(lǐng) 先,提高綜合競爭力和將來可連續(xù)進(jìn)展的才能；五是主要依靠外部成員實現(xiàn)了對董事會決策的監(jiān)督和對生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)管；六是履行好對員工、對壞境愛護(hù)、 對股東利益、 對經(jīng)濟(jì)社 會與社會公益事業(yè)等方面的社會責(zé)任；因五家鋼鐵隼團(tuán)的實際情形有所不同,各悠閑進(jìn)展舉措方面仍有善以下特殊之處：阿賽洛米塔爾遍布全球 60 多個國家和地區(qū),規(guī)模

58、巨大,特別重視隆低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險和保持穩(wěn)固的盈利 才能；為了降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險,阿米隼團(tuán)實行了產(chǎn)品品種的多樣化,在成熟經(jīng)濟(jì)國家強(qiáng)化高端鋼 鐵產(chǎn)品（以高附加值扁平材為主）主導(dǎo)供應(yīng)商的位置,在南美和東歐等新興市場國家擴(kuò)建低 成本生產(chǎn)才能（以長材和一般材為主）；為了保持穩(wěn)固的盈利才能,阿米向上游構(gòu)筑自有鐵礦石和煤炭資源體系；由傳統(tǒng)的“ 公司 利潤最大化” 轉(zhuǎn)向“ 顧客價值最大化” ,向下游直接用戶供應(yīng)“ 鋼材解決方案” ,而不是簡潔地 銷害鋼材,即依據(jù)顧客對產(chǎn)品或項目的功能要求,參與顧客的用材設(shè)計,依據(jù)節(jié)材、美觀、經(jīng)濟(jì)、耐用和便于今后拆卸回收的原就,為顧客供應(yīng)品種規(guī)格齊全、質(zhì)量、最終尺寸和數(shù) 量均能滿意

59、要求的加工鋼林或半成品,并供應(yīng)良好的物流和售后服務(wù) 德國蒂森克虜伯隼團(tuán)歷史悠久、技術(shù)底蘊(yùn)深厚,近年來年產(chǎn)鋼的規(guī)模保持在 1700 萬噸左右；為了保持和提高 隼團(tuán)整體收益水平,通過構(gòu)筑以鋼鐵業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)體系,向下游用鋼產(chǎn)業(yè)延長產(chǎn)業(yè)鏈,即從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)體系導(dǎo)向、從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魧?dǎo)向、從單要素導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槿?要素導(dǎo)向,依托技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢和高品質(zhì)、高附加值的鋼林,向歐洲和北美地區(qū)的發(fā)達(dá)國家 , 以及包括中國在內(nèi)的主要新興經(jīng)濟(jì)體的高端用鋼產(chǎn)業(yè)延長產(chǎn)業(yè)鏈（如與絃鋼合資的大連鍍 鋅板公司）；蒂森克虜伯隼團(tuán)由鋼鐵生產(chǎn)體系、產(chǎn)業(yè)進(jìn)展體系和加工服務(wù)體系等三大產(chǎn)業(yè)體系組成,鋼 鐵生產(chǎn)體系是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)進(jìn)展

60、體系和加工服務(wù)體系是延長產(chǎn)業(yè) 鋼鐵生產(chǎn)體系由碳鋼 扁平材、不銹鋼、特殊鋼等三個業(yè)務(wù)單元組成,從事以板材為主的鋼材生產(chǎn)；加工服務(wù)體 系主要專心于碳鋼扁平材深加工市場；產(chǎn)業(yè)進(jìn)展體系主要是通過鋼材產(chǎn)業(yè)的延長和優(yōu)化,為用戶供應(yīng)鋼材加工服務(wù)；產(chǎn)業(yè)進(jìn)展體系有三個業(yè)務(wù)單元,即汽車業(yè)務(wù)單元、電梯業(yè)務(wù)單元、技術(shù)業(yè)務(wù)單元,其中汽 車業(yè)務(wù)單元是依據(jù)汽車制造商的要求,將鋼林加工制作成汽車底盤、車身、動力系統(tǒng)、曲 軸、配件等“ 部件” ,而并非生產(chǎn)整車,即為汽車制造商供應(yīng)可以直接使用的零部件；近年 來,蒂森克虜伯每年用于汽車制造的鋼林就達(dá)到 400 多萬噸；韓國浦項鋼鐵公司在韓國國內(nèi)有兩個生產(chǎn)廠,即浦項鋼鐵廠和光陽鋼鐵