告訴你一個真實的績效考核(各種觀點)

1、告訴你一個真實的績效考核作者：木人 文章來源：棲息谷前言企業(yè)在做績效考核的時候，遇到的“真正的問題”，是什么？市面上的培訓(xùn)和文章反映了大多數(shù)人對這個問題的看法：企業(yè)缺乏對績效考核的工具的了解和掌握。翻翻各個HR網(wǎng)站上有關(guān)績效考核的文章，就可以看得出來。然而，事實真是如此？因為工作的關(guān)系，自己有機會觀察不同企業(yè)的績效考核實踐，也幫助一些企業(yè)設(shè)計和導(dǎo)入過績效考核體系，有成功也有失敗，個中滋味，非身臨其境不能體會。蓖對于咨詢?nèi)藛T而言，項目的蓖不成功給自己帶來的沮喪是蓖難以名狀的；對于企業(yè)HR蓖而言，做績效考核所承受的蓖壓力，也只有自己才能體會寂。對于開篇提出的問題，自寂己一直在苦苦思考，直到現(xiàn)寂在，

2、仍然有很多困惑。然后寂有一點幾乎可以肯定，就是寂市面上有關(guān)績效考核的林林寂總總的“答案”并沒有回答寂或者解決HR的“問題”。寂可能有人會問：你是否能給歹出困擾HR的問題的答案？歹我也不能。每個企業(yè)都是獨歹特的，因而管理問題并沒有歹現(xiàn)成的答案。更重要的是，歹筆者囿于自己的視野和能力歹，對問題的分析肯定存在不歹正確的地方。這里談?wù)勛约捍踉趯嵺`過程中的一些感悟，渾希望能夠給大家一些啟發(fā)。渾有一點是筆者可以肯定的，渾就是這里提供的的分析視角渾，肯定能夠讓你有一些新的渾體驗。一、錯誤的不是答案渾而是問題本身市面上HRM奉的培訓(xùn)關(guān)于績效考評的內(nèi)容奉恐怕是最多的，而且大多圍奉繞一些工具的運用展開，很奉多HR

3、經(jīng)理往往都是聽了講奉座之后心潮澎湃，轉(zhuǎn)而孜孜奉不倦地尋找自己心目當中的奉解決方案，當真是屢敗屢戰(zhàn)奉、屢戰(zhàn)屢敗。 絕大多數(shù)人岔會得出結(jié)論：自己找到的“岔答案”都是錯誤的。在這個岔時候，很少有人想到：錯誤岔的是不是不在于答案，而在岔于問題本身？ 培訓(xùn)當中人岔們對完美的績效考評進行了岔大量的描述，但遺憾的是，漾在現(xiàn)實中卻不可能找到它。漾HR經(jīng)理受到誤導(dǎo)，對績效漾考評的認識存在完美主義的漾誤區(qū)，而探討所謂完美的績漾效考評是一個謬誤，它使我漾們的目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實漾。 跟很多HR經(jīng)理接觸的脂過程當中發(fā)現(xiàn)，他們心目當脂中的完美考評包括很多方面脂，比如員工要滿意、表格要脂規(guī)范、工具要先進、流程要脂復(fù)雜、要

4、有成就感等等。下脂面就拿前兩個方面稍做分析脂。 1、員工要滿意。 H脂R經(jīng)理在做考評的時候往往儀神經(jīng)比較“脆弱”，員工一儀旦有所不滿往往讓其忐忑不儀安。HR經(jīng)理應(yīng)該知道，員儀工的不滿到底來自哪個方面儀，是自己的工作沒做好導(dǎo)致儀員工的不滿，還是其他的原儀因？ 雖然獎懲不是考評的藝目的，但是績效考評結(jié)果的藝運用往往會觸及部分員工的藝利益，沒有人錢袋子癟了還藝能開懷大笑，這時有所不滿藝也屬正常。 另外，在乎員藝工滿意的潛臺詞是，先讓員藝工滿意，然后他們才能創(chuàng)造冤效率。這越來越被證明是認冤識上的一大誤區(qū)。很多時候冤員工滿意是因為組織提供了冤創(chuàng)造效率的機會，也就是說冤，效率跟滿意之間的因果關(guān)冤系恰恰是相

5、反的。 關(guān)于滿冤意的追求甚至表現(xiàn)在部門間冤相互評價當中。然而不幸的嗅是，很多部門本來扮演的就嗅是“黑臉關(guān)公”的角色，比嗅如財務(wù)部門。如果大家都對嗅它滿意，恰恰最可能是因為嗅它的工作沒有做好。這時追嗅求滿意，正是舍本逐末。嗅2、表格要規(guī)范。 先說個酗笑話。建國初期，一位師長哲的父親從農(nóng)村來探親。每次哲開飯的時候，師長總是抓起哲電話，吩咐食堂送一些飯菜哲過來。臨走的時候師長問他哲要帶點什么，他指著電話說哲我要這個。 師長雖然有些哲不解，但還是把電話摘下來哲讓父親帶走了。老先生一回在到家里就迫不及待地跟老伴在得意地說，這下好了，我?guī)г诨貍€寶貝。這個寶貝只要抓在起來對著它說幾聲，一會工在夫就會有人大魚

6、大肉地送來在的！ 這笑話是啟示不能只在學(xué)表面文章，現(xiàn)在用來講給在很多企業(yè)來聽，再合適不過在?？冃Э荚u的工具多來自西氈方，企業(yè)在運用過程當中，氈往往沒有掌握要義，只是學(xué)氈到了表面，比如繁瑣的表格氈、員工簽名等等，往往搞得氈員工怨聲載道。 績效考評氈自西方來，自然帶有非常濃氈厚的西方背景。西方企業(yè)在氈進行績效考評的過程當中，氈首先追求的不是有效，而是穎合法。打個比方，某一天主穎管提拔了張三而沒有晉升李穎四，這種情況如果發(fā)生在國穎內(nèi)的企業(yè)發(fā)生，李四一般心穎里痛罵上司一頓，但在西方穎的企業(yè)，李四很有可能向法穎庭起訴公司，理由是公司搞穎歧視。為了應(yīng)付可能的法律穎訴訟，帶有員工簽名的、績穎效考評表格將成為

7、重要的證職據(jù)。 我們往往不明就里，職人家強調(diào)的正確績效考評觀職的建立、考評過程中的溝通職和反饋、公司營造的業(yè)績導(dǎo)職向的氛圍等等促進績效考評職工作的“軟件”沒有學(xué)到多職少，反倒把表面的東西原封職不動地照搬過來，做不成功殉，又要給人家扣一頂水土不殉服的大帽子。 HR經(jīng)理需殉要認真審視自己心目中的完殉美考評，破除“心魔”。只仇有當HR經(jīng)理提出的問題是仇“如何做有效的績效考評”揪而不是“如何做完美的績效揪考評”的時候，才有找到合揪適答案的可能。德魯克有句揪話說的真好：做正確的事。揪如果將第一部分的內(nèi)容做一揪個歸納，其核心觀點在于：揪流行的培訓(xùn)和理論使得很多遏HR對績效考核的認識陷入遏了“完美主義”的誤

8、區(qū)。然遏而要糾正這些錯誤的觀念，遏卻涉及到績效考核及績效考遏核之外的很多方面。二、殺遏雞豈需用牛刀筆者準備接著遏寫七篇文章來一一澄清誤區(qū)遏，并對績效考核體系的建設(shè)遏和導(dǎo)入提出自己的建議。鑒構(gòu)于目前關(guān)于績效考核工具的構(gòu)文章最多，首先，我們來看構(gòu)看績效考核的工具及其背后構(gòu)的考核層次和目的?？冃Э紭?gòu)核的工具一直處于發(fā)展之中構(gòu)，近年來流行的KPI和B構(gòu)SC等工具，與其說是績效構(gòu)考核工具的發(fā)展，倒不如說罐是反映了西方管理學(xué)界對于罐績效考核的關(guān)注重點的演變罐。針對曾經(jīng)流行并且還在流罐行的“BSC是最先進的績罐效考核工具”的說法，曾經(jīng)罐有人大聲疾呼，BSC原本罐是促進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、衡量罐公司整體績效的工具，

9、而不聰是績效考核的工具。事實也聰?shù)拇_如此。筆者曾經(jīng)在很多聰英文網(wǎng)站上下載了大量的有聰關(guān)“績效管理”的文件，仔聰細看看，目前英文的所謂“聰performance聰management”、聰“performance叢measurement叢”，基本都是針對組織和針叢對流程，不是針對個人的。叢而一般HR心目當中的績效叢考核，在英文當中的準確翻叢譯是“performan叢ce appraisal叢”。由此可見，績效考核一吵般分為兩個層次：組織層面吵的績效考核和員工層面的績吵效考核。目前我們所推崇的吵很多工具，是針對組織層面吵進行績效評估的，而非針對吵員工層面。西方對于績效的吵關(guān)注，已經(jīng)從員工層面，逐吵

10、漸轉(zhuǎn)移到組織層面。績效考吵核的層次不同，也帶來考核吵目的的多樣性。一般而言，吩一個完整的績效考核體系應(yīng)吩當兼容組織層面和員工層面吩。在這樣一種情況下，績效吩考核的目的既面向組織，即吩促進組織整體目標的實現(xiàn)和吩業(yè)績的提升，又面向個人，吩即實現(xiàn)對個人的合理獎懲。吩而目前，中國企業(yè)在此問題吩上面臨怎樣的尷尬呢？柳春鳴先生菌在其業(yè)績評估的困境與策菌略一文當中對此有一段非菌常精彩的表述：“現(xiàn)在業(yè)績菌評估的理論與實踐都趨向于菌關(guān)注業(yè)績與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)菌流程之間的關(guān)聯(lián)，而非僅僅菌停留在對個人業(yè)績優(yōu)劣評價菌的問題上。本土企業(yè)的尷尬菌不僅在于組織和崗位問題，菌而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒菌有理清，業(yè)績評估的管理觀雕

11、念仍然停留在對個人業(yè)績獎雕優(yōu)罰劣的層面上。管理基礎(chǔ)雕、管理觀念與管理技術(shù)之間雕存在著巨大的不和諧，于是雕尋找一個既“科學(xué)合理”又雕“實際可行”的方案幾乎成雕了本土企業(yè)（的人力資源工雕作者）屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)雕的探索?！彪S著HR對于管兵理工具的了解和掌握，很多兵企業(yè)也在嘗試著導(dǎo)入新的管兵理工具，來促進整個績效考兵核體系的提升。考評的維度兵和指標的設(shè)計這樣的“技術(shù)兵性工作”逐漸隨著工具的掌兵握而變得相對容易，但是，兵一直困擾著HR人員的問題兵卻并沒有因為這樣一些工具兵的使用得到解決。在咨詢過哈程當中，很多管理人員都對哈導(dǎo)入績效考核體系表示了相哈當?shù)膿?，最常見的一句話哈就是：我覺得績效考核很容哈易

12、流于形式，而且根本就不哈能非常準確地衡量員工的貢哈獻。“不能非常準確地衡量哈員工的貢獻”，很多HR也哈為此異常苦惱。這便涉及到簡了績效考核本身所固有的缺簡點，且聽下回分解。在第二簡部分當中，我想要表達的中簡心意思就是，殺雞用了牛刀簡。目前流行的考核工具往往簡都是為了達成組織整體目標簡的實現(xiàn)，而很多企業(yè)導(dǎo)入這簡樣一些工具，希望能夠解決簡員工層面的合理獎懲問題，簡造成目的和手段之間的不匹充配。HR問的最多的一個問充題是，我該采用怎樣的工具充，才能“非常準確地衡量員充工對企業(yè)的貢獻”？第三部充分就圍繞這個問題展開。三充、Mission Imp充ossible在一次有關(guān)充績效考核的研討會結(jié)束后，款有位

13、老總私下里跟我聊天，款談到他目前遇到的難題：年款終獎發(fā)了以后，有兩個業(yè)務(wù)款骨干不滿意，找他論理。我款問他原因，他說原因很簡單款，雙方在年初簽訂業(yè)績合同款并達成一致，現(xiàn)在這兩位的款任務(wù)并沒有完成，他按照年款初雙方簽訂的業(yè)績合同辦事款，導(dǎo)致他們牢騷滿腹。他說盡他現(xiàn)在很頭疼，問我這個問盡題到底怎么解決，我說按照盡你說的這種情況，這個不是盡問題。雙方既然簽訂業(yè)績合盡同，大家“愿賭服輸”，沒盡完成就是沒完成，沒什么好盡說的。他們沒有完成可能另盡有苦衷，但這不是績效考核盡的錯。大家或許有疑問：業(yè)盡務(wù)骨干的任務(wù)沒有完成很可盡能并不是自身的能力不夠，駒或者工作不夠努力，而是因駒為整個市場情況發(fā)生了變化駒，或者

14、競爭對手投入重兵來駒搶奪份額。在這樣一種情況駒下，業(yè)務(wù)骨干不是受委屈了駒嗎？績效考核難道沒有問題駒？李峰沒錯，其實這個案例，反駒映的是一個普遍現(xiàn)象：員工硅的“績效”不僅僅由他的能硅力和努力所決定，還受到外硅部環(huán)境的很大影響。甚至先賭生在績效考核的七宗*賭*罪里給績效考核定的賭“第一罪”就是，“績效評賭估評估的是個人業(yè)績，但所賭用指標卻是團隊和環(huán)境因素賭共同作用的產(chǎn)物?？冃гu估賭還有一個邏輯錯誤：績效評賭估讓員工對自己不能控制的賭結(jié)果負責?！薄翱冃гu估讓澆員工對自己不能控制的結(jié)果澆負責”，這句話表述的是事澆實，但，這是不是績效考核澆的“罪過”？回答這個問題澆，要回到績效考核的應(yīng)用主澆體企業(yè)或者說

15、組織本身澆。在談到組織之前，跟大家澆先看一段某個將軍說的話：澆“打仗就是打仗，平時我對澆士兵很好，彼此感情深厚，掉就像兄弟一樣。一旦上了戰(zhàn)掉場，我就不得不拋開個人感掉情，當我指揮他們沖鋒陷陣掉的時候，我并沒有把他們當?shù)舫扇耍揖桶阉麄儺敵梢欢训粑浵?。”這是一位功勛卓著掉、深得士兵愛戴的將軍說的掉，其實說的是一個殘酷的事掉實，在很多時候，他必須忽掉略個體一個完整的、有掉血有肉的士兵的存在，庶而僅僅把他們作為工具，或庶者武器。這樣一種現(xiàn)象在作庶為軍隊這樣的組織當中普遍庶存在，作為“盈利性組織”庶，企業(yè)又何嘗不是如此？巴納德管庶理先知先生在其傳世之作庶經(jīng)理人員的職能當中闡述庶他的組織理論之前，花了很

16、庶大的篇幅來闡述組織中的“題人”，里面有這樣一段話：題“人既可以作為一個個體，題又可以作為只是一般的物的題要素的一個方面或技能的表題現(xiàn)。這兩種看法哪一種“正題確”，取決于當時的目的。題當建筑師計算他設(shè)計的地板題的荷重能力時，他所想到的題人不是個人的存在，而只是題重力的一個函數(shù)，而舍棄了剩人的其他方面?！边@可以看剩作是對將軍的話的注解。如剩果對這段話做一個簡化的話剩，那就是：組織在實現(xiàn)其目剩的的同時，也難免/必須/剩不得不/忽略或犧牲個體的剩利益。說到這里，大家就可勝以發(fā)現(xiàn)，績效考核本身，帶瞞有兩個不可調(diào)和的目的。一瞞方面，它帶有管理的目的，瞞希望通過這樣的手段來促進瞞組織目標的實現(xiàn)；另一方面瞞

17、，它又帶有激勵的目的，希瞞望在過程中，盡量照顧到每瞞個個體的獨立存在。這兩個瞞目的之間充滿矛盾，甚至不瞞可調(diào)和。金庸老一箭雙雕只是先生水的理想主義杜撰，現(xiàn)實當中水，你不可能用一顆子彈同時水射下兩只鳥?？冃Э己艘彩撬绱耍谛逝c公平之間，水它必須進行取舍。我們現(xiàn)在水談到的KPI、業(yè)績合同等水等，背后都是“結(jié)果導(dǎo)向”水的思想，它們更多的是要實縮現(xiàn)管理的目的。很多HR寄冪希望于用這樣的工具的同時冪實現(xiàn)準確地衡量每個員工的冪貢獻的激勵目的，不失敗才冪怪。說到這里，大家對于怎冪樣“非常準確地衡量每個員冪工的貢獻”這個問題仍然沒冪有答案，但對于是否需要“冪非常準確地衡量每個員工的冪貢獻”這個問題，相信已

18、經(jīng)黎有了明確的觀點。我相信，黎這一點對于很多處于快速成黎長中的企業(yè)而言，尤其重要黎。另外還有一點也很有意思黎，就是“越重要的東西，越黎難衡量?！本湍媒泳€生來說黎，她/他的主要職責就是接暮聽電話。你可以拿“鈴響三暮聲之內(nèi)必須接聽”的標準來暮要求她/他，但這只是一個暮基礎(chǔ)。什么最重要？她/他暮接電話的態(tài)度、表述的優(yōu)雅暮得體，這些，比起“三聲之暮內(nèi)接聽”更重要，也更難衡暮量。說到這里大家可以看到暮，“非常準確地衡量員工的涅貢獻”是績效考核的另厘一完美誤區(qū)，人們總以為，厘有一種方法，能夠非常準確厘地衡量員工的“貢獻”，而厘事實上，說的好聽一些，“厘準確衡量一個員工的貢獻厘”本身就是一個極限，只厘能無限

19、接近，但永遠不可能厘達到，說的難聽一些，它本侶身就是一個幻想。如果你硬侶要想去達到，那可真就鉆進侶牛角尖了。既然如此，我們侶該怎么辦？有句話說的好，侶每一個問題都有一個解決方擰案。既然不能準確衡量是正擰常的，是一種常態(tài)，那它就擰不是我們要解決的“問題”擰，而是我們解決問題的基礎(chǔ)擰。在這樣的基礎(chǔ)上，如何讓擰績效考核發(fā)揮作用？談到這擰個問題，就不僅僅是績效考擰核，而涉及到更基本的管理擰原則。這正是第四部分的主擰題，下回再說。上一部分的體核心觀點是，組織目的與個體人目的之間存在不可調(diào)和的體矛盾。既然這是普遍現(xiàn)象，體那么這個就不是真正的問題體，而是我們解決一些真正問體題的基礎(chǔ)。從自己的親身經(jīng)體歷和咨詢

20、實踐當中對于不同體的管理者的觀察，都讓我有體這樣的感觸：在這個管理秀體層出不窮的年代，人們對企籬業(yè)家和企業(yè)的認識，都陷入籬很大的誤區(qū)。開篇之初我就籬提出，消除HR在績效考核籬實踐當中的困惑，必須要跳籬出績效考核本身，因為這里籬面涉及到對管理的最基本的籬認識。所以在這個部分，我籬們拋開績效考核不談，稍事籬休息，來閑聊聊有關(guān)企業(yè)家籬和企業(yè)的話題。（一）被供請上神壇的企業(yè)家從韋爾奇韋爾奇韋爾奇這個話題正請好可以先生的中國行說起。請沒看電視，所以不了解各路請豪杰跟先生的對話場景，只請是在新浪網(wǎng)上看到了相應(yīng)的請對話內(nèi)容，說的難聽一點，請牛頭不對馬嘴。這里沒有絲請毫貶低先生和各位嘉賓的意手思，事實上，他們

21、在事業(yè)上手取得的成就確是值得我們景手仰。但是我們看到，由于時手間的有限，對話成了“對話手秀”。往往韋爾奇都還沒有手理解問題的意思，對話就結(jié)手束了。李東生韋爾奇記得當中有一位嘉賓手的問題是做人和做企業(yè)的關(guān)手系，對于這個典型的中國式手問題，韋爾奇顯然都沒反應(yīng)手過來。至于湯姆森如何盈利竹的問題，不知道反映的是先竹生在此問題上的焦躁心理，竹還是對先生的過度崇拜？韋爾奇把竹先生的中國行放在更大的背竹景下，我們可以看到，外優(yōu)竹秀企業(yè)家受到關(guān)注的程度太竹高，媒體在其中推波助瀾。竹看各類報紙雜志的時候，我竹總覺得有些媒體恨不得把企硯業(yè)家的一句話、一個行動背硯后的深刻含義都給發(fā)掘出來硯，讓我聯(lián)想到狗仔隊。這樣硯

22、帶來的一個大惡果是，漸漸硯的，人們開始相信，企業(yè)的硯每一步發(fā)展一定是企業(yè)家深硯謀遠慮的結(jié)果，以至于當直硯率的企業(yè)家說出真話的時候硯，反而會引起輿論大嘩。下硯面摘錄了兩段有關(guān)華為任正硯非的報道，相信大家看看就勇知道我上面的話的意思?！坝氯藗儗θ握强偸悄苊十a(chǎn)勇業(yè)脈動的戰(zhàn)略判斷能力表示勇著強烈的佩服，他像他說的勇狼一樣，對市場的近于勇血腥的利潤或者血腥勇式的寒冷都提前嗅覺到。勇不管是他當年傾其初期財富勇積累下的八千萬元，投入到勇大型程控交換機的研發(fā)上，勇還是他在業(yè)界率先作出冬蚤天的預(yù)言。但是對人們這蚤些崇敬，任正非照例是不作蚤任何回應(yīng)。他甚至反復(fù)說這蚤樣一句話：“當初是因為蚤我們幼稚，做起了通訊

23、產(chǎn)品蚤，只不過回不了頭而已。蚤”“記者再問任正非華蚤為未來的發(fā)展重點，任正非徐的答案更令所有的公關(guān)人員徐都出一身冷汗：我們也說徐不清重點是甚么。我們未來徐怎么發(fā)展，我們都是糊里糊徐涂的。記者追問華為未來徐發(fā)展的重點是國內(nèi)還是海外徐，他說：不知道，我真的徐不知道我們將來向哪個方向徐發(fā)展。”任先生的話透露出徐一個真理，企業(yè)的成功永遠嗅是努力和運氣的結(jié)果。媒體直對企業(yè)行為和企業(yè)家行為的直過度闡釋，對企業(yè)家言行與直企業(yè)成功之間因果關(guān)系的過直度追求，使得大眾逐漸遠離直事情的真相。（二）、有“直問題”的優(yōu)秀企業(yè)最近有關(guān)在三個優(yōu)秀企業(yè)的討論吸引了在大多數(shù)人的眼球，不幸的是在，討論的話題似乎都很沉重在，看看標

24、題就知道了：“海在爾員工自曝管理內(nèi)幕”、“在丑陋的戴爾”、“聯(lián)想不是在家”。這其中關(guān)于戴爾的責在難最多：“某IT媒體以在丑陋的DELL作為封面脹文章，用系列文章激烈鞭撘脹戴爾。有的媒體則以戴爾脹：無情的印鈔機的文章揭脹露出戴爾是一個具有絕對脹競爭力的殘酷競爭組織。脹戴爾在中國一些輿論中被描脹繪成沒文化的企業(yè)，沒脹有價值，責任，企業(yè)的社脹會責任。運作機制剔除脹了更多的溫情、人性、社會脹福利和責任，使追求利潤的怨企業(yè)機制更簡單、功利和高怨效，更赤裸裸，進一步把商怨業(yè)達爾文主義推向一個極致怨，使市場力量更加富有侵略怨性和進攻性。”參與討論怨的人或憤慨、或驚訝，對于怨作者的觀點一般都持肯定的怨態(tài)度。在

25、我看來，像海爾這怨么大的企業(yè)，一些規(guī)章制度茵在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)些“形茵式主義”的地方，是完全可茵以理解的；聯(lián)想裁員更是如茵此，企業(yè)從自身發(fā)展的角度茵來重新安排員工，本來就是茵天經(jīng)地義的事情，當然可能茵整個裁員的方式和策略可以茵安排的更好一些；戴爾就更茵是企業(yè)與員工利益沖突的典茵型，注定要忽略人性、溫情茵的的獨特運作模式，本就是沾戴爾作為一個“組織”成功沾的關(guān)鍵因素。在戴爾的案例沾當中，員工的不滿是最明顯沾的。媒體不遺余力地報道，沾其潛臺詞是，員工滿意應(yīng)當沾是企業(yè)追求的重要目標。事沾實真是如此嗎？工作應(yīng)該帶沾來快樂，這聽起來很合理和沾人道。如果工作給人帶來快沾樂，工作通常都能取得很大噓的進展；如

26、果某人能從事給噓自己帶來快樂的工作，無疑噓是一種難得的優(yōu)待。因此管噓理者應(yīng)該采取一些措施，以噓便企業(yè)大多數(shù)員工能夠從工噓作中得到快樂。對“工作應(yīng)噓該帶來快樂”的合理解釋到噓此為止。但是，如果向前多噓走一步，把這個令人向往的噓目標變成一種令人討厭的要噓求，以至于有些人開始相信蛀工作給他們帶來快樂是他們蛀的一種“權(quán)利”，這時，“蛀工作應(yīng)該帶來快樂”的說法蛀便頗成問題。作為企業(yè)，一蛀定是注重成果的。注重成果蛀并不是下三濫的公司這樣做蛀的，事實上，在所有管理得蛀有條不紊的組織中，在所有蛀創(chuàng)造出色效率的組織中，都蛀能找到注重成果的原則。員峙工滿意在很大程度上，只是言管理研究人員和媒體關(guān)注的言重點，因為它

27、已經(jīng)不是企業(yè)言有效運作的基礎(chǔ)，而包含了言太多的價值判斷。（三）、言從哪個角度來認識企業(yè)的問言題？現(xiàn)時還有一個非常突出言的問題，就是優(yōu)秀企業(yè)在很言多人的眼里，只剩下“規(guī)范言化”的優(yōu)勢。很多人對于企液業(yè)問題的分析和判斷，也基液本是從這個角度進行：某某液企業(yè)的的管理不規(guī)范！古董我液們究竟應(yīng)該從哪個角度來認液識企業(yè)的問題？我的朋友先液生有一段話表述的非常精辟液：對于企業(yè)管理問題的判斷液：我們使用什么價值判斷標液準，就會發(fā)現(xiàn)什么樣的問題在；沒有了價值判斷標準，就在會將一些看不慣的現(xiàn)象，當在做嚴重的問題來看待。事實在上，絕大多數(shù)企業(yè)都存在著在獨自為政、溝通不夠、沖突在不斷等等問題，在這些“問在題”很輕微時

28、，其實都屬于在“合理存在的問題”，這就在象人體中總是存在著“合理在的細菌”是一樣的道理，只在有當這些所謂的問題嚴重影在響了企業(yè)某一項成就時，它焉才會真正的是企業(yè)管理必須焉修正的問題。你可以使用很焉多價值標準來判斷與衡量企焉業(yè)，譬如利潤觀、效率觀、焉股東價值觀、發(fā)展觀等等，焉但唯獨不能使用自己虛幻出焉來的、理想化的“規(guī)范觀”焉，通俗點說，就是企業(yè)不能焉為了規(guī)范而規(guī)范。事實上沒焉，一些看似井井有條、管理影規(guī)范的企業(yè)正在遭遇著危機影，而一些看似管理混亂的企影業(yè)卻擁有持續(xù)獲取利潤的能影力，這個事實表明的是：企穴業(yè)的效益和發(fā)展與規(guī)范管理穴無關(guān)。管理存在的問題，并穴不是在“規(guī)范”這個層面上穴來認識的，而是

29、在“目標、穴效率或效益”層面上來認識穴的。五、“好”的績效考核訝體系的標準第三部分的核心胰觀點是，組織目的與個人目胰的之間存在不可調(diào)和的矛盾胰，因而其不是問題，而是我胰們解決問題的基礎(chǔ)。第四部胰分也是圍繞這一核心觀點展胰開，因為是閑聊，就順便談胰到了企業(yè)家，在我看來，很胰多人對企業(yè)家和企業(yè)的理解胰，都存在很大的誤區(qū)。得用尹好幾句話才能把第四部分做尹一個概括：企業(yè)成功永遠是尹努力和運氣的結(jié)果；一些看尹似嚴重的“問題”對企業(yè)來尹說是偽問題，是企業(yè)在組織尹目的和個人目的之間取舍的尹結(jié)果；員工滿意和規(guī)范化不尹應(yīng)該成為衡量企業(yè)問題的標尹準，“目標、效率和效益”尹等才是。有人也許會說，你尹所闡述的這些觀點

30、的確顛覆怨了我對管理、對績效考核的怨認識，我也能認同，但是下怨一步呢？我該如何建立一套怨“好”的績效考核體系？這怨就涉及到一個問題：“好”怨的績效考核體系的標準是什怨么？打個比方，房子里鋪上怨價格不菲的木地板是“好”怨還是“不好“？這并不取決怨于地板本身，而是取決于你巖將要用它來裝飾怎樣的房子巖。用在農(nóng)家小屋里，就有些巖不倫不類。從這里可以看到巖，單純從“績效考核體系”巖本身對其進行評價，是不可巖能得到一個正確的結(jié)論的（巖遺憾的是，目前很多人正在巖犯著這樣的錯誤，他們的標巖準是：工具是否先進）?？儙r效考核體系作為整個管理體巖系的一部分，要考慮的一個墟非常重要的因素，就是它與墟企業(yè)或者組織的“匹

31、配”。墟這樣的匹配應(yīng)該考慮幾個方墟面：考核的目的?？己说哪啃娴氖菫榱颂岣咂髽I(yè)的整體運墟作水平和績效，還是為了實墟現(xiàn)對員工的合理獎懲？是讓墟企業(yè)在一個很規(guī)范的水平上墟運作，還是讓技能欠缺的管墟理人員找到一點管理的感覺墟？就筆者的觀察，大多導(dǎo)入姚績效考核體系的企業(yè)在管理姚方面基礎(chǔ)都不是非常的好，姚想一口吃成個胖子非常困難姚。很多企業(yè)的老板在聽了相姚關(guān)的內(nèi)容介紹后就說，我想姚我們導(dǎo)入績效考核體系，目姚前還是先讓我們的管理人員姚找點管理的感覺考核的姚基礎(chǔ)?？己说幕A(chǔ)要考慮很姚多方面的內(nèi)容，就筆者感覺姚而言，最重要的是兩個方面銹，一個是企業(yè)的基礎(chǔ)管理體銹系：業(yè)務(wù)/管理流程體系、銹組織/崗位職責體系等，二

32、銹是企業(yè)管理人員的管理能力銹。這兩者也是導(dǎo)致目前很多銹有關(guān)績效考核的文章沒有價銹值的重要原因。比如很多文蓄章當中都談到，績效管理是活一個過程，無論是目標的制活定、過程當中的反饋和指導(dǎo)活和最終的績效評價會議，管活理人員都應(yīng)當很好地跟下屬活溝通。錯不錯？簡直太對了活， 可惜的是，沒有多少活管理人員能夠做到這一點?；罹臀易约旱挠^察，很多管理活人員往往不喜歡跟下屬溝通餅，更不用說直接指出下屬的餅缺點了。因此，很多人設(shè)計餅的績效考核體系要求“管理餅人員必須做到的”，跟“管餅理人員實際上能夠做到的”餅之間，有太大的差距?？冃э灴己梭w系失敗，也就不希奇餅了。除此以外，還有三個比餅較重要的問題。一是執(zhí)行的餐問

33、題，100%的執(zhí)行本來餐就是個誤區(qū)，我們要有追求餐完美的態(tài)度，但是我們也要餐清楚，要100%地達到當餐初設(shè)定的目標也不現(xiàn)實。餐二是與績效餐與薪酬掛鉤的問題，太多的餐教科書上談到“如果績效與扮薪酬不掛鉤，績效考核就會扮流于形式”，這是個有待商扮榷的結(jié)論。三是目前所謂的扮量化誤區(qū)。對于很多企業(yè)而扮言，“成本效益”是設(shè)扮計績效考核體系時要考慮的扮重要因素。過度追求量化造扮成的管理成本的上升，往往扮超過獲得的收益，因此需要扮謹慎對待。我常常舉搬運工冰的例子。有五個搬運工一起冰搬圓桌，有人反映存在怠工冰現(xiàn)象，因此進行考核，先是冰考核工作一段時間后是否出冰汗，結(jié)果有人天生就不出汗冰，有人稍微動一動就出汗，

34、冰不公平；于是考核搬動過程冰中的表情，結(jié)果有人演技很冰好，搬的時候齜牙咧嘴的，冰但是就是沒出力；最后干脆冰買來一套先進的機器，大家冰搬的時候每個人都戴一幅手魂套，指尖有壓力傳感器，這魂樣考核的人員看著先進的機魂器就知道大家是否用力了！魂事實上對于很多民營企業(yè)而魂言，在設(shè)計績效考核體系還魂要考慮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)魂格、企業(yè)已有的文化氛圍等吵等，這就使得績效考核體系吵設(shè)計過程具有一定的藝術(shù)性吵。折衷，應(yīng)該是很多企業(yè)在吵設(shè)計績效考核體系時的一個吵基本原則。柳春鳴關(guān)于績效考核體吵系的設(shè)計，先生在其業(yè)績吵評估的困境與策略當中進吵行了系統(tǒng)的闡述，這里摘錄筋一部分，供大家參考。業(yè)績筋評估的策略性思考其主要目

35、筋的是通過對評估目的、評估筋基礎(chǔ)和企業(yè)可以達到的評估筋能力的全面分析，來確定一筋種策略性的業(yè)績評估模式（筋見圖）評估目的評估的目筋的通常有兩種，“員工個人常業(yè)績提升與激勵”和“組織常業(yè)績提升”。前者著眼于通常過激勵個體員工，提高其業(yè)?？?，進而促進組織業(yè)績，但常這種遞進關(guān)系通常是不必然常的；后者則直接將視點放在常了組織業(yè)績提升上。前者重常視的是評估結(jié)論所形成的對常業(yè)績優(yōu)劣的定性判斷；而后常者則更關(guān)注評估結(jié)果對管理脯改善的提示作用（當然實際脯上它仍然可以用來判斷業(yè)績脯優(yōu)劣）。在不同的評估目的脯下，我們通常選擇不同類型脯的業(yè)績指標。以“員工個人脯業(yè)績提升與激勵”為主要目脯的的評估通常選取與個人或脯小

36、團隊的工作投入，產(chǎn)出以脯及個人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績指標脯，而且對指標的量化程度，囤統(tǒng)計方式的嚴謹程度等都不囤能有太嚴格的要求。以“組囤織業(yè)績提升”為主要目的的囤評估通常選取與戰(zhàn)略、流程囤，以及跨職能團隊有關(guān)的業(yè)囤績指標，并且對指標的質(zhì)量囤、統(tǒng)計方式等問題有著較高囤的要求。目前大多數(shù)的本土囤企業(yè)業(yè)績評估主要出于第一囤種目的。雖然這一目的缺乏聰對真正的企業(yè)業(yè)績的充分關(guān)聰注和深入思考，但對于多數(shù)聰本土企業(yè)而言，它仍然能夠聰引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建聰立初步業(yè)績管理能力。而第聰二種目的則對評估基礎(chǔ)和評聰估能力有著較高的要求。由聰于當前主流的業(yè)績管理理論聰都趨向于討論針對第二種目聰?shù)姆椒ㄕ?，所以要嚴格地將聰諸如

37、平衡計分卡BSC、作劫業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績劫管理IPM等相對較新的方劫法引入僅僅出于第一種目的劫下的業(yè)績評估，通常不會成劫功。評估基礎(chǔ)和評估能力劫評估基礎(chǔ)主要是指組織戰(zhàn)略排、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗排位職責等是否具備基本的合排理性，并且是否被澄清。良排好的評估基礎(chǔ)將使企業(yè)實施排以組織業(yè)績提升為目的的業(yè)排績評估模式成為可能，并且排使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績排指標的科學(xué)性和業(yè)績薪酬掛排鉤的有效性時擁有更多的施排展空間。而多數(shù)本土企業(yè)在排這些方面都是比較薄弱的。適這也導(dǎo)致本土企業(yè)當前在業(yè)適績管理上能夠選擇的變通方適式非常有限。評估能力主要適是指評估數(shù)據(jù)管理能力，包適括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理適、分析報

38、告等工作上所能承適擔的工作量和復(fù)雜程度。評適估能力越高，就越能夠支持適戰(zhàn)略性的業(yè)績評估；反之，銻企業(yè)也許會由于評估能力的銻限制而只能暫時性地選擇針銻對個人業(yè)績的評估。此外，銻在數(shù)據(jù)管理能力較為有限的銻情況下，經(jīng)理人的業(yè)績溝通銻技能也成為了一項重要的評銻估能力。評估能力不是一個銻獨立的方面，它與評估基礎(chǔ)銻有很大關(guān)聯(lián)。在運營流程，銻組織結(jié)構(gòu)還沒有理清的情況銻下，不僅難以生成有價值的銻業(yè)績數(shù)據(jù)，而且對數(shù)據(jù)收集粟也會造成很大的困難。同時粟本土企業(yè)在數(shù)據(jù)處理和分析粟的技術(shù)上也相對不足，所以粟評估能力的總體情況并不理粟想。不少管理者會對E化管粟理產(chǎn)生一種誤解，以為只要粟上了網(wǎng)絡(luò)，有了電子流程就粟可以大大提

39、高數(shù)據(jù)管理能力微。事實上E化管理是建立在微現(xiàn)有的流程和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的微，技術(shù)并不能解決流程和結(jié)微構(gòu)本身的問題，相反技術(shù)卻微對流程和結(jié)構(gòu)提出了更為苛微刻的要求。這也是為什么主微流的ERP推行者都不再是銑單純的技術(shù)方案供應(yīng)商，而銑更具有雄厚的管理咨詢實力銑。IBM入主普華，聯(lián)想聯(lián)銑姻漢普便是典型的例證。評銑估模式的選擇 如果企業(yè)在嗎建立或者改革業(yè)績評估模式嗎之前，能夠全面的分析一下嗎自己的評估目的、評估基礎(chǔ)嗎和評估能力的話，通常比較嗎容易找到一種平衡了目的性嗎、科學(xué)性和可操作性的評估嗎模式。一個業(yè)績評估模式將嗎包含關(guān)鍵業(yè)績指標的數(shù)量、滿質(zhì)量、指標分解的方式與程落度、指標與承擔者的關(guān)系、落評估的形式、

40、業(yè)績與薪酬的落關(guān)聯(lián)方式以及其它方法性問落題。評估模式的選擇既要服落務(wù)于評估目的，又要適應(yīng)于落評估基礎(chǔ)和評估能力。為此落，業(yè)績評估的策略性思考將落遵循三個主要原則：匹配性落原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先適于評估原則。匹配性 匹配適性原則要求評估目的、評估適基礎(chǔ)、評估能力與評估模式適之間必須相互匹配。評估模適式既不能超越評估基礎(chǔ)和評適估能力所提供的可操作性框適架，又要能夠順利達成評估適目的。有時評估的目的相對破于基礎(chǔ)、能力都過于激進，破企業(yè)就不得不采取一些分期破實現(xiàn)目的緩和方式。不少本破土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織破的視角看待業(yè)績管理的眼光破，但其評估基礎(chǔ)和能力往往破不能與之匹配；而更多的是破仍然停留在個人

41、業(yè)績的視點破上，卻在孜孜不倦地追求超破越自身基礎(chǔ)和能力的“先進破模式”，最后總以“太超前破”，或“洋方法水土不服”霖的結(jié)論收場。優(yōu)先性 然而霖匹配是偶然的，不匹配卻是霖普遍的，讓誰做一些調(diào)整來霖匹配誰，這就成了一個問題霖。優(yōu)先性原則就是針對這個霖問題提出的。理論上講，應(yīng)霖該是評估目的優(yōu)先，評估基霖礎(chǔ)和能力應(yīng)該被調(diào)整以適應(yīng)霖管理目的。然而，事實上評霖估基礎(chǔ)中的戰(zhàn)略、組織、流霖程等問題如果以咨詢收費來霖衡量，往往意味著幾百萬甚霖至上千萬現(xiàn)金，而建立強大霖的評估能力更可能意味著一霖筆長期的持續(xù)性開支。改革霖的代價高昂，使管理者有時霖不得不屈從于現(xiàn)狀。但哪怕霖邁進一小步，至少比原地不吝動或者后退要好許

42、多。不過隆，目的優(yōu)先仍然應(yīng)該是優(yōu)先隆性原則最終的選擇，只是在隆建立和改革業(yè)績評估模式的隆過程中可以階段性地采取評隆估基礎(chǔ)和能力優(yōu)先原則，適隆度折衷管理目的，同時著力隆推進評估基礎(chǔ)和能力的提升隆。導(dǎo)向先于評估 有時我們數(shù)會找到一些非常好的關(guān)鍵業(yè)數(shù)績指標，但卻沒有好的數(shù)據(jù)數(shù)管理能力來支撐評估。導(dǎo)向數(shù)先于評估原則建議盡量保留數(shù)這些指標。管理者可以先把數(shù)一些重要的管理傾向性表述數(shù)在這些關(guān)鍵業(yè)績指標中，無數(shù)須評估，這本身就是對預(yù)期數(shù)業(yè)績的標示。雖然說沒有評變估的指標缺少了點推動式的變激勵，但它們的引導(dǎo)作用仍變?nèi)徊豢珊鲆?，況且中國人對變于導(dǎo)向性一貫都不缺乏敏感變。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問題變不少是在于管理層并

43、沒有給變出明確的管理導(dǎo)向，或者說變給的方法不夠巧妙，而評估兵本身倒未必是個關(guān)鍵。比如兵平衡計分卡給出的是一種建兵立業(yè)績導(dǎo)向的方法，它幾乎兵沒有談評估的問題；資質(zhì)模兵型(Competency兵Model)更是明確描兵述出了企業(yè)所倡導(dǎo)的高業(yè)績兵行為（行為通常也納入業(yè)績兵的范疇，并更多與職業(yè)發(fā)展錦而非薪資相關(guān)聯(lián)）。誠然，錦在評估上它們都有很多問題錦亟待解決，但這并不妨礙它錦們把員工和管理人員的注意錦力引向企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵領(lǐng)域錦和員工核心資質(zhì)，由此形成錦的對業(yè)績的共同理解常常比錦評估要更有意義。運用匹配錦性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向襟先于評估原則可以比較理性光地選擇適合企業(yè)的業(yè)績評估光模式。比如，當企業(yè)評估

44、基伙礎(chǔ)和評估能力較弱，評估目伙的定位為個人業(yè)績和個人激伙勵時，可以更多選擇針對個伙人投入產(chǎn)出以及個人資質(zhì)的揪業(yè)績指標；在指標數(shù)量、復(fù)揪雜度、分解方式、分解程度揪等問題上都應(yīng)當選用簡易的揪方案；整體的評估方案以突揪出業(yè)績導(dǎo)向性為主要目的。揪反之，當企業(yè)具有較好的評揪估基礎(chǔ)和能力的時候，應(yīng)當揪逐漸轉(zhuǎn)向以組織業(yè)績?yōu)槟康木镜脑u估；并在評估數(shù)據(jù)分析揪中更多關(guān)注數(shù)據(jù)所提示的管北理問題，而非對局部業(yè)績的北定性判斷；且可以采用業(yè)績北與薪酬脫鉤的方式，實施更北穩(wěn)健的薪酬政策。六、打補北丁HR的真實生活上一北部分的核心觀點是，“好”果的績效考核體系的標準不在果于所謂工具的先進，而在于果與企業(yè)的匹配，這里體現(xiàn)的果是

45、有效原則，對于很多成長果中的企業(yè)，尤其如此。HR果切不可為顯示自己的“高明果”，把績效考核體系變成供果自己“欣賞”和“把玩”的果東西。我們來看看有關(guān)績效技考核的主流培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)技師。主流的培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重于技所謂先進工具、理念和最佳技實踐的介紹，使得很多從傳技統(tǒng)人事管理向人力資源管理技轉(zhuǎn)變的HR誤認為只有唯一技一種有效的考核方式。而在技培訓(xùn)講師當中很多人是跨國計公司HR總監(jiān)，他們的確具計有比較豐富的HR管理經(jīng)驗計，但是他們與前來聽課的H計R很大的不同在于，跨國公計司管理體系比較完善，他們計往往在工作當中扮演完整系計統(tǒng)的維護和提升者的角色，計而聽眾往往是帶著如何建設(shè)計系統(tǒng)的目的過來的。國內(nèi)公賭司的

46、HR希望通過對跨國公賭司HR工作方式和工作內(nèi)容賭的了解，來提高自身在人力賭資源管理方面的知識和技能賭，殊不知講臺上的HR們除賭了衣著光鮮以外，也對自己賭的工作實踐進行了粉飾和包賭裝：談成功之處而回避問題姑，講的內(nèi)容當中也攙雜著一姑些“應(yīng)該是”而非“目前是姑”的東西。這當然可以理解姑：本來就是請人家過來講“姑最佳實踐”的，而且，誰會姑跟陌生的聽眾訴說自己工作姑當中的郁悶、失敗和苦惱？姑但剔除了失敗、郁悶和苦惱姑這些元素，講師們所講的內(nèi)姑容已經(jīng)跟電影大片無異：聽姑眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完杜美，但是很難體會到臺前幕杜后的真實。這樣就有給聽眾杜帶來幻覺的危險，總讓我想杜起老早以前看到的一個報道杜，說當

47、時一部科幻電影非常杜流行，片中的主人公有點類杜似今天的蜘蛛俠，飛檐走壁杜無所不能，有幾個小朋友看杜了以后心潮澎湃，回去在幾杜層樓上也試著飛了一把，結(jié)二果可想而知，悲劇發(fā)生了。二做咨詢的經(jīng)驗告訴我，聽課二、訪談和問卷調(diào)查，看似有二效，實際上很難收集到真實二的關(guān)鍵信息。如果想了解事二實，有兩種方式是可取的：二一是朋友私下的聊天，二是二親自去觀察。在通過這兩種二方式收集了一些真實的信息微以后，我得到的就是如標題微所示的結(jié)論：打補丁，是很微多優(yōu)秀HR的真實生活。誰微都知道在一張白紙上面能夠微畫出最美的圖畫，遺憾的是微，除了小部分新成立的企業(yè)微之外，絕大部分的企業(yè)都有微不能忽略的歷史和現(xiàn)狀。企微業(yè)成長初

48、期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的慫生存法則使得企業(yè)的管理體慫系像一件破衣服：到處是洞慫。到了“管理出效益”的階慫段，這就成了管理者們不得慫不面對的“勞動對象”。也慫許會有人說，那是因為這些慫企業(yè)一開始對管理不重視，慫如果開始的時候很重視，就慫不會出現(xiàn)這樣的問題。事實慫并非如此。企業(yè)的不斷發(fā)展?jié)檿沟霉芾砣藛T不斷面對新潤的問題，而企業(yè)發(fā)展過程中潤形成的管理體系將成為管理潤人員解決新問題的基礎(chǔ)：仍潤然是在打補丁。HR們在接襄到老板“導(dǎo)入績效考核體系襄”的指令之后，往往發(fā)現(xiàn)公襄司的基礎(chǔ)管理薄弱，流程不襄明晰、職責分工不明確甚至襄公司的發(fā)展方向都不清楚。襄這里的問題往往不是HR能襄夠解決的了的。現(xiàn)在一般咨襄詢公司給予

49、的建議是，對戰(zhàn)襄略進行梳理、流程進行再造襄、組織重新設(shè)計，然后再做襄績效考核。這種看似合理的替邏輯有時會給企業(yè)帶來更大替的麻煩，因為它忽略了變革替的難度。就拿組織設(shè)計來說替，很多崗位的調(diào)整不是朝夕替之間就能解決的，非要解決替了崗位的問題再來考核，恐替怕要等到猴年馬月。另外還替有一個非常重要的問題是，替這種看似四平八穩(wěn)的解決建替議并不是企業(yè)運行的實際邏千輯，也很少有企業(yè)能夠達到千這樣的要求。身在咨詢業(yè)中千，我常常覺得有時咨詢顧問千的思路過于深刻，考慮的過千于長遠。實際上，這樣一種千思路往往是優(yōu)秀管理人員思千考問題的基本邏輯，而在日千常工作當中，他們?nèi)匀怀袚е窬然痍爢T一樣的角色：千解決實際問題

50、。通過看似混千亂甚至不是很有章法的解決千問題，來實現(xiàn)整個管理水平潤的逐步提升。他們與咨詢顧潤問最大的不同在于：能夠容潤忍很多不完美的存在，把不潤完美的現(xiàn)狀作為解決問題的潤基礎(chǔ)，而不是想把整個海洋潤煮沸。明老現(xiàn)時，HR們承認打潤補丁是自己的真實生活需要潤一定的勇氣，畢竟這離媒體潤報道當中的力挽狂瀾、深謀娶遠慮、一切盡在掌握的職業(yè)盛經(jīng)理人形象相距甚遠。但這盛種真實應(yīng)該為那些正在苦苦盛尋求答案的HR們所知。正盛如明茲伯格基于多年觀察寫盛就的經(jīng)理人員的工作性質(zhì)盛對傳統(tǒng)“計劃、組織、領(lǐng)盛導(dǎo)、控制”的管理過程學(xué)派盛的沖擊一樣，雖然這兩者并盛不矛盾，但顯然，先生的描類述更貼近現(xiàn)實，雖然它看起類來并不更加體面

51、。寫著寫著類成了抒發(fā)感受，其實上面闡類述的主要內(nèi)容在于：為什么類說打補丁是HR們的真實生類活。本來還有一個部分的，類就是圍繞績效考核談?wù)劇霸躅悩哟蜓a丁”，后來想想，主類要的內(nèi)容在前面一部分也都類體現(xiàn)出來了，這里就不再多屜說了，而且擱在后面也不是屜很合適。好在基本的意思表屜達出來了：在這個理念飄飄屜的年代，讓我們回歸現(xiàn)實。屜感謝大家的支持。上面的內(nèi)屜容從績效考核談到一般管理屜，最后的兩個部分側(cè)重變革屜方面的思考。七、以迂為直屜和順勢而為很多企業(yè)/老板蛆出于促進公司整體業(yè)績提升蛆和對員工進行合理獎懲的良蛆好目的導(dǎo)入績效考核體系，蛆常常發(fā)現(xiàn)事與愿違，“好心蛆做壞事”。因此，僅僅設(shè)計蛆一套“好”的績效

52、考核體系蛆是不夠的，需要在導(dǎo)入的時蛆候采取一定的策略。策略屬蛆于比較靈活的東西，很難總蛆結(jié)出操作性非常強的行動步然驟，只能有一個大概的原則然，正如標題所示。企業(yè)可以然借外部咨詢機構(gòu)的力量來造然勢，可以選擇某個事件作為然導(dǎo)入績效考核的契機，可以然在績效考核與薪酬之間采取然先松后緊的關(guān)系，可以將績?nèi)恍Э己藢?dǎo)入過程中發(fā)生的有然教育意義的“故事”廣為宣然傳以促進員工對于績效考核然的理解下面的內(nèi)容圍繞請變革的策略，不僅僅局限于請績效考核，談到了一些現(xiàn)實請當中的例子，希望能夠給大請家一些啟示。屈云波屈前一陣子，科請龍前公關(guān)部長寫了本紅黑請科龍的書，談到了科龍內(nèi)請部的一些事情，有個情節(jié)講請到先生，印象比較深

53、刻。大請意是說，先生空降到科龍后舷很是玩命，真的是用命在做舷。有時都會聽下屬匯報累的舷睡著了?！八耄皇谴蠹蚁隙栊远己艽髥?？我自己都這舷樣努力了，最起碼能有個感舷動大家的作用吧？可惜，他舷忙他的，大家仍然是照舊舷”說實在的，看到這里，舷我更多的是感動，至少很少舷有顧問能夠這樣用命去做事適。但是，很多時候，邏輯上適的事情總是不能得到實現(xiàn)。適“我都累成這樣，你們還忍適心不加油？”這樣的邏輯合適理嗎？合理。但是現(xiàn)實結(jié)果喬恰恰相反。咨詢的過程也同亮樣如此。發(fā)現(xiàn)的問題重要嗎亮？重要。開發(fā)的方案可行嗎亮？可行。方案得到響應(yīng)和執(zhí)亮行了嗎？沒有。問題是重要亮的，方案是可行的，怎么可亮能不執(zhí)行？但現(xiàn)實當中就是

54、亮如此。合理的邏輯往往在現(xiàn)亮實當中撞的頭破血流。從和企業(yè)亮變革是個非常大的課題，要亮促成一個企業(yè)的變革，要使鈴變革取得一定的成效，的確鈴是非常困難，這君提倡的“鈴努力幫助客戶做成一些事情鈴”可見一斑。咨詢顧問往往鈴能夠熟練掌握管理工具，但鈴是游刃有余地駕馭變革，需鈴要豐富的實踐經(jīng)驗和感悟作鈴為基礎(chǔ)，采取高超的技巧。鈴這往往是很多顧問所不能企鈴及的。老板借助外力來解決畝企業(yè)的問題本是非常正常的畝事情。但很多老板將咨詢公畝司當作“刀子”使，使得本畝來正常的事情漸漸變得有些畝“陰謀”化。如果老板想借畝外力干掉自己的眼中釘，這畝當然并不可取，咨詢公司也畝不能做這樣的“刀子”；但畝是也有很多老板希望能夠

55、借畝外力來造勢，去解決一些應(yīng)畝該解決的問題，這也是正常掠的。年前一家公司希望我去掠做一個績效考核方面的培訓(xùn)掠。他們的老板特意在培訓(xùn)前掠幾天約我過去做了一個溝通掠，明確告訴我，他要導(dǎo)入績掠效考核體系，但是很多員工掠對績效考核的認識存在很大掠的偏差和誤區(qū)，他希望你在掠培訓(xùn)當中能夠幫他解決這個掠問題。本來澄清一些認識的滅誤區(qū)就是我講績效考核的重滅頭戲。后來培訓(xùn)，我講完以滅后，老板趁熱打鐵，將績效滅考核的目的、他的一些設(shè)想滅等又重新講了一遍。我想，滅這個導(dǎo)入的鋪墊，應(yīng)該算是滅做的比較好的了。后來在網(wǎng)滅上看到有個企業(yè)的老板談到滅他們公司做考核的事情，非滅常有意思。他先是評選先進滅，后來就有人不滿意了，憑

56、體什么他們是先進我們不是？體正合他意，于是根據(jù)優(yōu)秀員體工的表現(xiàn)擬訂了標準，宣布體凡是能夠做到這樣的標準的體，明年都能獲得獎勵。一段體時間以后，他又根據(jù)員工的體意愿，修訂了相關(guān)的制度。體就這樣，“通過近兩年的時體候，基本導(dǎo)入了績效考核”體，運行還不錯?？梢钥吹?，體這是一種比較高明的方法：位以迂為直。解決問題是一個位螺旋上升的過程，有時甚至位需要制造問題（不滿意）來位推動原問題的解決。另外有位個客戶，是個企業(yè)集團，下位屬幾個子公司。每年，公司位按照利潤的8%（虛構(gòu)）作位為總經(jīng)理/副總經(jīng)理的獎勵棉。老板想做一番事業(yè)，為了棉形成對總經(jīng)理/副總經(jīng)理的棉長期激勵，客戶老板突然提棉出要另外拿出利潤的25%棉

57、（虛構(gòu)）分給高層管理團隊棉。但是，這筆錢不能拿走，棉放在公司里作為投資。這位棉老板很有激情，他想，平時棉的8%已經(jīng)足以應(yīng)付生活開田銷了，我現(xiàn)在付這么高的代田價，就是想使得大家同心同田德，共同把企業(yè)做大?？赡芴锼X得這是一種非常不錯的田方式，在沒有和我們溝通的田情況下，就出了一個文件。田結(jié)果出乎他的意料，一大筆田錢，就因為有些硬派的感覺田，幾乎所有涉及的人猜測紛田紛，基本都對此不感興趣，田甚至不屑一顧。他也很是郁添悶。我覺得這件事情完全可添以做的很好：老板可以首先添發(fā)起一個討論，如何使得職添業(yè)經(jīng)理人跟公司共同成長和添發(fā)展。這樣，肯定大家會有添一些利益上的要求，然后，添他順勢而為，提出拿出比較添高

58、比例的利潤作為高層管理添團隊的投資基金。這樣，既添能達到自己原來的設(shè)想，也添能夠讓高層管理人員感到公破司贈予的價值。這樣很有可破能是一個皆大歡喜的局面。破可惜，因為種種原因，未能破如愿溝通。昨天去一個客戶破那里拜訪人力資源部的經(jīng)理破。他談到在北京上中歐高級破管理人員培訓(xùn)班的課上，一破位曾經(jīng)擔任明基人力資源副破總裁的老先生講到的明基在破1999年左右的事情。當氓時明基集團的年度目標遠遠氓沒有實現(xiàn)，很多小“基”業(yè)氓績很差，骨干人員紛紛離職氓，公司一片混亂。后來明基嗅采取了強有力的措施，進行嗅了一場巨大的變革。施當時為嗅什么變革能夠成功，其中有增很多原因。有一條是，當時增有個媒體寫了篇非常悲觀、增批

59、評的稿子，當天很多員工增看了以后可能也是悲憤有加增，先生當天將這篇稿子發(fā)給增所有員工，并號召進行深入增的、大范圍的討論。這場“增運動”為后面大刀闊斧的改增革營造了良好的氣氛。這，增也算是極高明的順勢而為吧遇。變革過程中多一些以迂為遇直，多一些順勢而為，少一遇些線性思維，少一些一相情遇愿，可能效果會好的多。風(fēng)遇清揚以“獨孤九劍”縱橫江遇湖，“敗劍勢”之所以能夠遇敗中求勝，也有一些順勢而遇為的影子吧？八、取勢、遇明道、優(yōu)術(shù)上一部分的核心唁觀點是，企業(yè)導(dǎo)入績效考核唁是一項重大變革，很多企業(yè)唁出于推動公司整體業(yè)績提升唁、實現(xiàn)對員工合理獎懲的良唁好目的，但往往把事情做砸唁。為防止“好心辦壞事”，唁企業(yè)在

60、導(dǎo)入績效考核體系的唁時候需要采取一定的策略。唁在最后這一部分當中，我從唁目前企業(yè)在導(dǎo)入績效考核過唁程中的薄弱環(huán)節(jié)入手，歸納唁了比較粗糙的績效考核體現(xiàn)竹導(dǎo)入方法，供大家參考。目竹前很多企業(yè)在導(dǎo)入績效考核竹體系的時候，把注意力過多竹地放在了績效考核體系的設(shè)竹計方面。對于圍繞企業(yè)導(dǎo)入竹績效考核體系所需要進行的竹變革而言，有很多圍繞體系竹設(shè)計之外的周延工作可以做竹的更細致一些，從而使得企燭業(yè)的變革更加順暢，績效考櫻核體系能夠發(fā)揮更好的作用櫻。目前很多企業(yè)在導(dǎo)入績效櫻考核的時候，在三大關(guān)鍵環(huán)櫻節(jié)上比較薄弱：一是往往硬櫻邦邦地導(dǎo)入考核，忽視變革櫻氛圍的營造和對員工心理的櫻引導(dǎo)，從而可能引發(fā)員工強櫻烈的抵觸