重組膠原蛋白公司治理分析

1、泓域/重組膠原蛋白公司治理分析重組膠原蛋白公司治理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111908894 一、 從團隊理論視角看決策團隊結構 PAGEREF _Toc111908894 h 3 HYPERLINK l _Toc111908895 二、 公司治理中存在的團隊問題 PAGEREF _Toc111908895 h 5 HYPERLINK l _Toc111908896 三、 關系契約理論 PAGEREF _Toc111908896 h 9 HYPERLINK l _Toc111908897 四、 中國企業(yè)中契約的特點 PAGEREF _Toc11

2、1908897 h 14 HYPERLINK l _Toc111908898 五、 董事會職能對戰(zhàn)略決策的影響 PAGEREF _Toc111908898 h 15 HYPERLINK l _Toc111908899 六、 社會資本治理機制對戰(zhàn)略決策的影明 PAGEREF _Toc111908899 h 19 HYPERLINK l _Toc111908900 七、 董事會職能與管理者短期主義傾向 PAGEREF _Toc111908900 h 25 HYPERLINK l _Toc111908901 八、 風險投資與技術創(chuàng)新 PAGEREF _Toc111908901 h 30 HYPERL

3、INK l _Toc111908902 九、 決策行為的影響因素 PAGEREF _Toc111908902 h 35 HYPERLINK l _Toc111908903 十、 戰(zhàn)略決策質量的影響因素 PAGEREF _Toc111908903 h 37 HYPERLINK l _Toc111908904 十一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111908904 h 42 HYPERLINK l _Toc111908905 十二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111908905 h 44 HYPERLINK l _Toc111908906 十三、 膠原蛋白對年輕化意義重大，注

4、射類醫(yī)美細分需求領域功效突圍 PAGEREF _Toc111908906 h 44 HYPERLINK l _Toc111908907 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111908907 h 45 HYPERLINK l _Toc111908908 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc111908908 h 46 HYPERLINK l _Toc111908909 十六、 組織機構管理 PAGEREF _Toc111908909 h 49 HYPERLINK l _Toc111908910 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111908910 h 49 HYPERLIN

5、K l _Toc111908911 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111908911 h 51 HYPERLINK l _Toc111908912 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111908912 h 59 HYPERLINK l _Toc111908913 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111908913 h 62 HYPERLINK l _Toc111908914 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111908914 h 65從團隊理論視角看決策團隊結構團隊生產理論對解決企業(yè)內部由于道德風險所引致的效率低下問題，具有一定的啟發(fā)意義

6、。一般來說，如果團隊規(guī)模過大，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。一般把團隊人數(shù)控制在12人以內。如果一個自然工作單位本身比較大，可以將該工作群體分成幾個更小的工作團隊，以使團隊能夠創(chuàng)造更多剩余價值。從公司治理的角度看，高管團隊作為重要的決策群體，每個高管團隊的成員在職能背景方面應該有效互補，每個成員的能力都能夠和崗位職責相匹配。如有技能專長的成員，有解決問題和有決策技能的成員，以及有善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。隨著研究主題不斷深入，高層管理團隊（TMT）對企業(yè)決策和績效的重要性被學者們重視。在Hambrick&Mason（1984）提出高層梯隊理論后，高層管理團隊的內

7、涵在學術界基本統(tǒng)一，是指“處于企業(yè)最高戰(zhàn)略制定與執(zhí)行層、負責整個企業(yè)的組織與協(xié)調、對企業(yè)經(jīng)營管理擁有很大決策與控制權的高層經(jīng)理群體”。它能夠為組織的價值增值做出極大貢獻。20世紀80年代的研究多偏重于高管團隊個體特征，而后，作為最重要、最特別的董事會成員的團隊異質性問題才進入人們的研究視野。董事會團隊的異質性是指，董事會團隊成員之間人口背景特征等的差異性程度。Jackson等（1992）將團隊異質性定義為，團隊成員人口背景特征或心理特征的差異性?，F(xiàn)有對高管團隊異質性的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員的背景異質性與公司績效、創(chuàng)新能力及解決復雜問題的能力密切相關。但是，團隊成員組成的多樣化也可能產生負面影響如團

8、隊成員的差異性會影響團隊的溝通和凝聚力，團隊異質性也可能因為延長團隊決策時間而導致錯失良機等。高層管理團隊異質性有很多種分類方法，常見的兩大類：一類是性別、種族、國籍、年齡等顯著的人口背景特征；另一類是性格、職業(yè)經(jīng)驗、價值觀等隱性的內在特征。同時也有按照與工作相關性進行的分類，如工作性的團隊異質性和非工作性的團隊異質性。Jackson等將團隊異質性分為任務相關的異質性、關系取向相關的異質性、易觀察特質相關的異質性以及深層特質相關的異質性。其中，任務相關的異質性反映的是與工作任務所需的知識、技能等相關的特質的差異，通常能夠直接影響團隊績效；關系取向異質性是年齡、性別和種族等人口統(tǒng)計學特征的差異，

9、對人際關系的形成有直接的影響，但對團隊績效并沒有直接影響；易觀察的特質包括年齡、性別和種族；而深層特質異質性則包括人格和態(tài)度等不易直接觀察的特征。高層管理人員的人口背景特征與組織績效存在相關性，教育背景更優(yōu)的團隊有利于創(chuàng)造更高水平的績效。但Kor（2003）發(fā)現(xiàn)，過高的異質性會帶來沖突，通過維持不同工作經(jīng)歷成員在團隊構成中的平衡性，可以降低沖突帶來的負面影響。只有將高管團隊異質性降低到一定的水平，才能保證創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)獲得穩(wěn)定且良好的績效。管理團隊的異質性對企業(yè)績效的影響機制沒有統(tǒng)一結論，不同環(huán)境下兩者可能表現(xiàn)出完全相反的關系。已有研究證實，在激烈的競爭環(huán)境中，任期短且異質性高的高管團隊更有效

10、，而對于國際化水平高的企業(yè)，高異質性反而與企業(yè)績效負相關。說明團隊異質性對組織績效的解釋能力是受到很多因素影響的。一方面可能是因為企業(yè)績效的影響因素很多，決策團隊異質性不能在其中發(fā)揮決定性作用；另一方面可能說明團隊異質性這一要素本身的解釋能力有限。因為團隊異質性僅僅度量了團隊成員背景的差異程度，差異越大，異質性越高。但異質性沒有解釋成員之間是如何存在差異的，即差異的結構。不同的差異結構對團隊生產將產生不同影響。公司治理中存在的團隊問題企業(yè)是一系列生產要素、一系列人合作的“場所”，是一個典型的團隊生產模型。美國經(jīng)濟學家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業(yè)看作一種“團隊生產”的方式。團隊生

11、產理論認為，團隊生產要素的投入不是各要素的簡單組合，團隊生產的產品也不是由各個生產要素簡單地相加而產生的，是多要素共同協(xié)作的結果，這種協(xié)作結果往往要優(yōu)于單獨投入產生的結果的總和，即團隊生產會創(chuàng)造剩余價值。同時，被投入團隊生產中的各生產要素歸屬于不同的成員但團隊生產的結果屬于團隊，而不屬于個別的成員。企業(yè)生產出的產品不屬于某個人，也不是各生產要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業(yè)內部的所有員工作為一個大團隊，共同協(xié)作為社會提供有價值的產品或服務。從廣義的角度看，企業(yè)所有的利益相關者團隊協(xié)作是企業(yè)存在的基礎。通常我們主要從狹義的角度考察企業(yè)內部成員團隊生產的問題。但在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的情況下，從利益

12、相關者視角（廣義視角）探討企業(yè)的團隊生產問題也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的團隊問題，所以主要關注與公司治理相關的決策團隊。為了讓團隊有效運作，企業(yè)內部根據(jù)職能劃分為不同的小團隊，如生產團隊、銷售團隊等。其中，董事會和高管團隊是企業(yè)內部最重要的決策團隊。董事會一般傾向于戰(zhàn)略性決策，而高管團隊傾向于日常運營決策。在董事會或高管團隊的團隊生產中，各成員之間資源可以互補，共同努力形成合力，最終創(chuàng)造出比各自分散努力更多的產出。所以，團隊理論在解釋董事會或高管團隊的運作邏輯中是必不可少的。董事會工作邏輯是典型的團隊生產方式。團隊生產方式需要滿足三個基本條件：生產活動以團隊的方式進行，投入團隊生產中的各

13、種資源具有“團隊專用性”，團隊的集體產出難以精確地分配到每個團隊成員。在董事會團隊生產中，決策活動是以團隊形式進行的，決策結果難以精確地細分到每個成員，各自優(yōu)勢互補的資源可以為董事會團隊形成團隊專用性能力。董事會基于團隊專用性能力進行戰(zhàn)略決策的結果不屬于任何個體董事，因為董事會決策是以團隊方式進行的。像所有團隊生產一樣，董事會團隊工作可以產生集體產出的溢出效應，但也會帶來很多新的問題。由于難以精確區(qū)分高質量的戰(zhàn)略決策結果是哪個決策成員的具體貢獻，在缺乏有效監(jiān)督和合理激勵的情況下，董事會或高管團隊的個別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因為作為董事會團隊產出的戰(zhàn)

14、略決策質量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度也很難觀測。所以，在每個團隊成員的邊際產出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監(jiān)督個體成員使他們有效率地工作非常重要。理論上，衡量個體董事的邊際產出可以通過觀察個人投入水平來獲得。然而，單個董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監(jiān)督或別的方法可以測量，可能既不準確，也要付出額外的成本。所以，董事會團隊生產中的一個重要問題就是，董事成員個體投入的測量問題即董事的業(yè)績考核問題。由于董事會決策結果的整體性，如何考評單個董事的業(yè)績是董事會團隊決策事后面臨的問題。如果企業(yè)很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻大小，董事會團隊效率可

15、能會由于隊員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發(fā)揮，進而影響決策質量和企業(yè)績效。同時，在薪酬設計上，團隊生產理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產出業(yè)績是屬于全體團隊成員的，所以各個團隊成員的報酬標準很難根據(jù)其在團隊中的工作表現(xiàn)以及貢獻大小來制定，這進步降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價值，是團隊生產理論面臨的另一個主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統(tǒng)的做法是增加團隊成員中的監(jiān)督者來分配團隊生產的剩余價值，即團隊生產的剩余價值的索取權屬于團隊成員中的監(jiān)督者。在所有權和經(jīng)營權分離的情況下，企業(yè)股東擁有最后剩余索取權，不得不派遣部分股東構建董事會，發(fā)揮監(jiān)督作用。

16、董事會強調監(jiān)督作用的同時，也削弱了其他利益相關者的主人翁意識。團隊生產理論強調團隊產出的是集體產品，投入資源不是屬于單個團隊成員的。因此，企業(yè)剩余價值分配應該和團隊生產流程和環(huán)節(jié)一致，剩余價值的索取權應該分配給企業(yè)全部利益相關者而不是監(jiān)督者。作為一個決策團隊，董事會團隊的產出高于團隊成員個體，即各個董事各自產出之和，換句話說，董事會團隊生產能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的剩余價值。但是股東之間也存在目標不一致問題，所以這種剩余價值分配增加了團隊的管理成本，而且會減弱團隊其他成員的主人翁意識，并加重團隊生產組織冗余。因此，僅僅依靠監(jiān)督機制和剩余價值索取權的制度安排是不足的，難以激發(fā)團隊成員的積極性和主動性

17、。關系契約理論GHM理論主要在正式的法律框架中討論問題，而且采用一次性靜態(tài)博奔方法，當考慮到重復博奔所形成的非正式契約時，“可描述但不可證實性”就并不是非常重要。Tirole認為，只有當兩種或然事件對支付的影響無法被區(qū)分時，“可描述但不可證實性”才會對契約的完全性產生影響。麥克尼爾提出了關系契約的概念。他區(qū)分了分立交易和關系交易，認為契約關系是社會交換行為的主導方式。麥克尼爾在新社會契約論一書中指出：要理解什么是契約，就必須擺脫自己強加的知識隔絕狀態(tài)，接受一些基本事實。沒有社會創(chuàng)造的共同需求和愛好，契約是不可想象的契約的基本根源，它的基礎，是社會。沒有社會，契約在過去不會產生，在將來也不會產生

18、。把契約同特定的社會割裂開來，就無法理解其功能。麥克尼爾認為，契約的根源有：社會、勞動的專業(yè)化和交換、選擇未來意識。他把契約定義為：與規(guī)劃將來交換過程的有關的當事人之間的各種關系，其中“交換”不再僅僅被視為市場上所進行的個別交易，而是作為社會學意義上的“交換”，這種交換的因素包括命令、身份、社會功能、血緣關系、官僚體系、宗教義務、習慣等各種社會關系。麥克尼爾的契約不是一次性的單發(fā)交易，而是指向未來的長期合作。麥克尼爾認為，傳統(tǒng)契約的本質特征是“一個或一組承諾”，所謂承諾是“以某種特定的方式進行作為或者不作為的意思表示，通過這種表示，使受諾人相信承諾人已做出了一項允諾”。古典契約理論忽視了契約交

19、易背后的社會環(huán)境和社會關系，麥克尼爾認為，契約的基本根源和基礎是社會關系，沒有社會的存在，契約就永遠不可能成為現(xiàn)實。麥克尼爾強調契約的社會關系實質，不再孤立地就要約、承諾、合意而認識契約。在現(xiàn)實生活中任何一個交易都不可能只與交易雙方當事人相關，它必然還涉及許多其他社會因素，如信賴、習慣、道德和法律等契約規(guī)范。關系契約理論尚處在不斷發(fā)展之中，相對于典型契約和非典型契約，關系契約更強調契約中的關系嵌入性、時間長期性、自我履約性和條款開放性。關系嵌入性強調契約中的交易各方的互動大多發(fā)生在合約之外，契約承諾的履行與否不需要第三方根據(jù)明確的條款來執(zhí)行，或者根本無法由第三方來評價或執(zhí)行。時間長期性強調隨著

20、交易時間的延伸和關系的復雜化，契約可能涉及多方參與者，交易長期性有助于建立多方信任，減少機會主義行為。自我履約性強調關系契約更多依賴于自我履約機制。在長期合作中，一方的專有性投資可能引起的敲竹杠問題，是無法完全依賴第三方根據(jù)明確條款來評價和執(zhí)行的，只能依賴自我履約機制來保障交易的順利進行。條款開放性強調契約雙方允許契約中存在漏洞，而這種漏洞也無法由法律來彌補。具體而言，契約雙方并不在事前對于可能影響合作關系的所有未來結果達成一致，而是同意對有關問題進行不斷協(xié)商與調整，進而追求雙方未來合作的利益最大化。因此，市場中的企業(yè)往往會利用關系契約（如不受法庭審查的非正式協(xié)議）來解決典型契約中存在的難題，

21、這也是很多時候企業(yè)的表現(xiàn)可能優(yōu)于市場的主要原因。麥克尼爾的關系契約理論實際上是將各種社會人際關系作為契約研究的切入點，突出契約中當事人及契約內容的內在社會關系。麥克尼爾的契約定義擺脫了“承諾”的限制，把大量的非承諾性關系納入了契約的范疇，使契約與習慣、組織、社會性交換和人們對未來的期待交織在一起。在現(xiàn)代經(jīng)濟關系中，交易并不都是靠承諾性契約來完成的，非承諾性契約在現(xiàn)代社會中廣泛存在。Baker,Gibbons&Murphy（2000）也給出了對關系契約的解釋，并且對其性質做了深入研究。他們認為，關系契約不同于一般傳統(tǒng)契約，傳統(tǒng)契約一般要求事先確定條款，這些條款所依據(jù)的是事后可以由第三方觀測到的指

22、標；當指標可以被觀測但不能被證實時，或者這些指標由第三方證實成本巨大時，關系契約就產生了。關系契約具有以下兩個特征：第一，在不完全信息下博奔的雙方一旦得到新的相關信息，可以依據(jù)具體情形調整契約條款；第二，契約的執(zhí)行無法借助第三方權威機構，只有符合雙方利益的契約會得到自發(fā)的執(zhí)行，如果毀約造成的名譽損失小于毀約得到的利益，則契約雙方都會選擇背約。威廉姆森（1985）詳細分析了從古典契約法、新古典契約法到關系契約的契約演進歷程。古典契約假定信息是完全對稱的，但在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，交易雙方更多時候是處在一種信息不對稱的情況中，而在信息不對稱時，最優(yōu)契約很難自動達到。新古典契約是不完全的，雙方都認為當?shù)谌?/p>

23、方的仲裁解決機制存在時，契約方可達成。關系契約也是不完全契約，協(xié)議中的缺口的填補，依靠的是在一個關系體系中不斷協(xié)商解決。威廉姆森指出，在契約的期限和復雜性進一步增加，并且關系具備了有著大量規(guī)范的小社會特征之后，才產生了關系契約。他同時給出相應的基于關系契約的雙邊治理結構。在麥克尼爾契約劃分方法的基礎上，威廉姆森建立了自己的交易分析框架。他將交易作為經(jīng)濟分析的基本單位，用專用性投資、交易的不確定性和交易頻率來描述交易的特征。從節(jié)約交易成本的角度出發(fā)，他認為當投資是非專用時，不論交易頻率如何，應采用古典契約進行市場治理；當交易偶爾發(fā)生且投資有一定的專用性時，應該運用新古典契約的三方治理；當交易經(jīng)常

24、發(fā)生且有一定的投資專用性時，應該進行關系契約的雙邊治理。所以，根據(jù)威廉姆森的分析邏輯，投資專用性是關系契約產生的主要原因。但是威廉姆森并沒說明為什么在沒有明顯的專用性投資時，還會采用關系契約機制?？偨Y上述學者對關系契約的研究文獻，可以看出關系契約有如下特點：第一，關系契約中建立的基礎社會關系網(wǎng)絡和道德規(guī)范，不是當事人通過面對面的談判而締結的，所以關系契約沒有明確的合同關系人，處在一個“沒有委托人的世界”。第二，關系契約強調溝通。在麥克尼爾看來，關系契約的一個最重要的社會功能就是使交換關系保持不破裂，也就是契約雙方的團結。他寫道：“權力和團結屬于現(xiàn)代世界的社會問題的領域，并且在不確定的將來仍會如

25、此?！庇捎诮灰篆h(huán)境的不確定性和復雜性，交易雙方當事人必須相互依賴和相互合作，才能就某些事件或交易本身達成共識。要達成這種共識，雙方當事人之間在信息上的、情感上的和意識形態(tài)上的相互溝通是必不可少的。第三，關系契約中存在權利和責任不對稱。在關系契約中，某一當事人個體的行為不但會影響其本身的利益，而且會影響其他社會群體的利益。關系契約的當事人有可能造成“不對稱損害”?；趫F隊生產理論的邏輯能清晰地理解這一點。企業(yè)作為團隊生產的典型組織，多方參與者之間存在一系列契約，在個人的利益不能與整體的利益保持一致的情況下，個人可能為了獲得非常有限的利益，對契約中的其他人施加巨大的損害。隨著現(xiàn)代社會中生產的專業(yè)化

26、不斷加劇當事人施加不對稱損害的可能性大大增加。中國企業(yè)中契約的特點Fama&Jensen（1983）將公司分為兩類：開放式企業(yè)和封閉式企業(yè)，它們都有明確的契約特征。開放式企業(yè)是典型的大型復雜組織，而封閉式企業(yè)要相對小而簡單一些。中國的企業(yè)和上述的兩類企業(yè)都有差異。我們通過Fama&Jensen對兩類企業(yè)的描述來了解中國企業(yè)的契約特點。據(jù)Fama&Jensen的分類方法，多數(shù)的中國企業(yè)似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開放公司的股權分散化，可以自由讓與，這與我國企業(yè)的現(xiàn)狀存在本質的差異。我國企業(yè)的現(xiàn)狀類似于封閉企業(yè)，股權相對集中，不可以自由讓與，擁有剩余索取權的主要是國家或法人機構。

27、但與封閉公司不同的是，在我國企業(yè)中擁有決策權的企業(yè)管理者幾乎不承擔剩余風險，也不擁有剩余索取權。這就導致了我國企業(yè)的決策過程既有封閉企業(yè)的缺點，又存在開放公司的委托代理問題。由廣大公眾股東持股的開放公司通過一系列內部治理機制和外部治理機制來約束管理者的自利行為，但對中國的企業(yè)而言，股權相對集中，企業(yè)的治理主要依賴于內部治理機制，外部治理機制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析，中國上市企業(yè)的所有者對管理者的控制也表現(xiàn)在兩個方面：作為企業(yè)的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對管理者的控制微乎其微；而作為占有控股地位的企業(yè)大股東，應該對公司的管理者實施有效的控制，但由于大股東是國

28、家而帶來所有者缺位，這一內部控制機制的作用也受到限制。董事會職能對戰(zhàn)略決策的影響當前公司治理的研究主要集中在以董事會為核心的內部治理機制的設計和運行上。強調董事會在企業(yè)運作和決策過程中的作用是以不完全契約理論為基礎的。在契約不完全的情況下，如何約束和激勵作為主要決策者的高層管理者的行為成為內部治理機制研究的焦點。雖然內部治理機制除董事會以外還有監(jiān)事會和股東大會等機制，但對企業(yè)戰(zhàn)略決策和管理者決策行為發(fā)揮作用的主要是董事會，所以本書研究內部治理機制時，只要構建董事會機制模型，分析董事會職能對企業(yè)戰(zhàn)略決策的作用機理。1、董事會職能與戰(zhàn)略決策質量由股東選出、代表股東利益的董事會擁有廣泛的權力，包括指

29、導企業(yè)行為，獎懲高層管理者及保護股東利益。董事會的職能主要體現(xiàn)為對高層管理者的監(jiān)督和控制，同時也包含在決策制定過程中董事會可以向管理者提出建議或協(xié)商的職能。代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制定有損股東價值的決策，這些決策將最終影響公司的資源配置、現(xiàn)金流分布和公司的價值。在股權分散的大公司中，管理者和股東在風險承擔上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔更多的風險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉移成本很高。如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上以減少自己的風險。高水

30、平的控制職能是由董事會來實施的，董事會往往是公司的決策控制核心，盡管董事會的監(jiān)督功能有限，但是董事會的監(jiān)督通?？梢蕴岣吖緫?zhàn)略決策質量。公司的戰(zhàn)略決策過程決定了公司未來資源的配置，它是一個復雜動態(tài)的過程，對管理者而言是一個非常大的挑戰(zhàn)。正是由于戰(zhàn)略決策制定任務的重要性和多面性，戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)發(fā)現(xiàn)對信息和數(shù)據(jù)的處理能力在戰(zhàn)略制定的過程中是非常重要的。董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的戰(zhàn)略決策質量。董事會對中層經(jīng)理的建議可以減少董事和高層經(jīng)理之間的信息不對稱，同時可以減輕高層管理者和中層經(jīng)理之間的認知沖突。另外，外部董事通過公開的討論、質詢和

31、辯論，能促進擁有多元信息的董事會在戰(zhàn)略決策制定過程中的參與度。Westphal（1999）等也發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的沖突通過討論和質詢等過程，可以產生明顯高質量的決策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司戰(zhàn)略決策制定過程中，董事會的積極參與和公司的良好財務業(yè)績的表現(xiàn)是密切相關的。2、董事會職能與決策承諾在不同類型的企業(yè)中，高層管理者對公司戰(zhàn)略選擇的承諾特點是不同的。在股東自己管理的企業(yè)中，高層管理者和股東之間的利益聯(lián)盟取決于管理者的持股比例。Forbes&Milliken（1999）甚至認為在該類企業(yè)中，董事會基本上沒有監(jiān)督功能，因為在該類公司中，管理者和股東的目標是完全一致的。這

32、就意味著在該類公司中，管理者的決策承諾程度是非常高的，而且?guī)缀鹾投聲谋O(jiān)督活動無關。另一方面，如果企業(yè)的股東和管理者是完全分開的，那么董事會的監(jiān)督職能將發(fā)揮得更完善。因為管理者的報酬一般是和公司的業(yè)績表現(xiàn)聯(lián)系在一起的，所以董事會的監(jiān)督應該推動管理者對戰(zhàn)略決策實施的承諾。同時，董事會可以在每一年的年報中公布公司的新的戰(zhàn)略選擇，這將使得公司的股東和外部公眾對未來的業(yè)績產生一定的期望。董事會關于戰(zhàn)略選擇的直接承諾和社會公眾的期望將對管理者對戰(zhàn)略決策的實施產生額外的激勵。董事會的建議職能可以改善決定質量，董事會實施建議的程序本身也可以增加高層管理者對決策實施的承諾。董事會在戰(zhàn)略制定上給高層管理者的建

33、議增加了中層管理者在戰(zhàn)略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰(zhàn)略選擇和他們對公司競爭地位的貢獻的評價，中層經(jīng)理在戰(zhàn)略決策制定過程中的介入也可以提高他們對最終的戰(zhàn)略選擇的接受程度，有利于戰(zhàn)略的實施。關于承諾的研究已經(jīng)說明，當有較多的戰(zhàn)略選擇時，從心理學的角度被看成是賭博式的策略被選擇的可能性很小，也就是說，公司的中層經(jīng)理會選擇他們愿意做出承諾的項目來支持。3、決策承諾與戰(zhàn)略決策質量承諾在心理學中是“一種個人對與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度或定位”，交易理論認為承諾是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形式。休謨強調承諾是“借以束縛自己去實踐任何某種行為”的語言形式，所承諾的行為都是將來時的行為決策者的“決策承諾”是

34、指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施。企業(yè)戰(zhàn)略決策的成功與否的最終評判標準應該是企業(yè)的生存績效。但是考慮到戰(zhàn)略決策實施效果的長期性，及企業(yè)業(yè)績影響因素的復雜性，我們認為評價戰(zhàn)略決策成功還可以通過決策的制定質量和決策者對決策執(zhí)行的努力程度來測量。如果決策制定過程合理，但決策者在執(zhí)行過程中偷懶或不合作，總的決策結果也會不理想。所以，考慮到?jīng)Q策制定環(huán)境的不確定性，所有影響戰(zhàn)略決策質量的因素都應該盡可能考慮，包括決策信息的獲取，決策者的個人特征及偏好，決策的被接受程度，等等。社會資本治理機制對戰(zhàn)略決策的影明較早的文獻研究表明，社會資本因素在交易關系中通常發(fā)揮自我約束機制的作用，社會資本的一些方面，比

35、如信賴、組織的名譽和分享組織愿景等，都可以發(fā)揮治理機制的作用。社會資本的結構維度主要包含社會交往。社會交往主要指企業(yè)股東之間的個人關系和社會關系。社會資本的關系維度主要是指企業(yè)股東和管理者之間的信任問題。近期的研究表明，信任實際上也是存在多維度的，比如信任可以被分為認知的、情感的和行為的三維結構。社會資本的認識維度主要是指企業(yè)管理者和股東之間的愿景分享的問題。一個共同愿景是否嵌入企業(yè)目標當中，關系到企業(yè)的發(fā)展。共同愿景可以包含多個方面，如公司未來的發(fā)展方向，公司預期的增長率和財務業(yè)績表現(xiàn)，等等。總之，一個共同愿景就是公司股東對公司未來發(fā)展進行的綜合描述，明確的愿景可以幫助股東理解公司的發(fā)展目標

36、，并指導股東在公司運作中發(fā)揮適當?shù)淖饔谩?、共同愿景對戰(zhàn)略決策的影響在一個復雜且業(yè)績不理想的企業(yè)中，共同愿景的存在對企業(yè)的決策制定有積極的影響，因為共享的愿景可以促進股東之間的信息共享，并且有助于在戰(zhàn)略決策過程中所需要的高質量和專業(yè)化信息的產生。戰(zhàn)略決策的過程非常復雜，通常需要處理大量的信息和數(shù)據(jù)。如果所有的分析在一個愿景的指導下，決策者的機會主義傾向可以得到控制，企業(yè)內部可以提高對信息的共享。在戰(zhàn)略決策中通過信息共享豐富決策需要的信息，進而提高戰(zhàn)略決策質量。另外，企業(yè)成員之間的愿景共享和信息共享有助于成員之間任務的分配和專業(yè)化人力資本的投資，這同樣可以促進股東在決策過程中信息交換的質量。專業(yè)

37、化程度越高，企業(yè)監(jiān)督和學習的能力越強，就越能促進企業(yè)戰(zhàn)略決策的質量，共享愿景為企業(yè)提供了一個信息處理和解決相關問題的框架和規(guī)范，對企業(yè)愿景和戰(zhàn)略決策質量的關系研究，早期文獻的研究結果呈現(xiàn)正相關關系。社會資本機制模型關注的是股東和管理者對企業(yè)戰(zhàn)略決定質量的影響，所以股東和管理者對企業(yè)戰(zhàn)略決策的認識和看法對戰(zhàn)略決策質量非常重要，因為股東和管理者的共同愿景影響他們對決策的承諾進而影響決策的質量。在戰(zhàn)略制定過程中，由于決策小組成員信息的不對稱和目標的不一致，獲得對決策的一致承諾是非常困難的。共同愿景與組織成員的合作密切相關，因為成功的戰(zhàn)略實施需要決策制定小組成員之間的密切合作，而合作水平又受到小組成員

38、對戰(zhàn)略決策實施預期結果的承諾。決策承諾意味著決策小組成員對決策的認可，并在決策執(zhí)行中與其他小組成員合作并成功實施戰(zhàn)略。共同愿景可以增強一個組織的凝聚力，組織成員在共同愿景的引導下能夠加強將個人目標與組織目標相協(xié)調的能力和意愿。根據(jù)Leana&VanBuren（1999）的觀點，共同愿景可能促使組織成員成為一個理性的、好的代理人，他將對為實現(xiàn)組織目標的行為作出承諾，而不僅僅考慮他個人的目標。Korsgaard（1995）指出，決策過程中的討論和協(xié)商可以增加管理者對決策過程的公平感，從而可以提高管理者對已經(jīng)選擇的戰(zhàn)略的承諾程度。共同愿景可以促進公司股東的個人目標和公司整體目標的協(xié)調，對戰(zhàn)略決策的認

39、同可以促進股東對實現(xiàn)企業(yè)目標的承諾，共同愿景同樣可以促進股東之間的合作行為?；诖?，我們認為共同愿景的建立有利于企業(yè)戰(zhàn)略決策質量的提升。2、信任對戰(zhàn)略決策的影響目前的研究結論已經(jīng)證實信任對決策有積極的作用。如果相互間的信任能夠被建立而且維護，那么決策小組成員之間可以進行有效的合作，對獲得高質量的決策非常有意義。高度信任也可能促進決策小組成員之間的認知沖突，減少情感上的沖突，進而改善企業(yè)戰(zhàn)略決策的質量。Leifer&Mills（1996）認為，高質量的決策需要大量的信息，信息的質量和數(shù)量需求和問題的復雜性相關，如果一個戰(zhàn)略決策非常復雜，那么就需要大量的信息。從信息獲取和傳遞的角度看，信任程度和管

40、理者解決問題的效率是密切相關的。Zaheer（1998）提出，高度信任能增加決策小組成員的合作，使得決策小組成員對交換信息充滿信心，為整個決策帶來豐富、及時和正確的信息。低水平的信任會減少決策制定過程中的信息分享，因為信任的缺乏將導致決策小組內部出現(xiàn)政治團體，從而阻礙信息的流通。低水平的信任下，連貫的決策團體可能為了決策的延續(xù)性而尋求團隊成員的支持，減少了他們尋求新的解決方法的努力，這將降低戰(zhàn)略決策的質量。信任往往發(fā)生在長期交易關系當中，信任與合作是密切相關的，許多研究都認為彼此之間的信任可以促進個體或群體間的合作。Dooley&Fryxell（1999）認為，高質量的決策是在決策小組成員認知

41、沖突中產生的，認知沖突需要決策者的大量多元化的信息，在信任缺乏而阻礙信息溝通的情況下，決策承諾是難以獲得的。但是，高度的信任可以在小組成員之間建立誠實、公開的討論環(huán)境，這將有助于決策小組成員更多討論與決策制定有關的問題，減少彼此之間的爭辯，因為信任可以促進對決策有益的認知沖突，減少對決策有害的情感沖突。Amason（1996）在一項經(jīng)驗研究中也發(fā)現(xiàn)，信任和認知沖突是正相關關系，和情感沖突是負相關關系。所以，信任應該通過促進認知沖突，減少情感沖突而影響決策承諾。在上述研究的基礎上，我們認為成員間的信任水平有利于決策者決策承諾水平的提升。3、聲譽對戰(zhàn)略決策的影響公司治理的目的就是決定和控制一個組織

42、的戰(zhàn)略方向和業(yè)績表現(xiàn)的各利益相關者之間的關系?！岸聲芾碚叩募詈蛻土P機制主要是將管理者的報酬和企業(yè)的業(yè)績聯(lián)系在一起，但美國大公司的丑聞、許多公司的業(yè)績低迷和高層管理者的高報酬之間的強烈對比，引起了人們對高層管理者激勵機制的思考”。Kreps等人在有關序貫均衡的著作中將經(jīng)濟主體的聲譽描述為一種“認知”，即在信息不對稱條件下，一方參與人對于另一方參與人是某種類型（偏好或者可行性行為）的概率的一種認知，且這種認知不斷地被更新，以包含兩者間的重復博奔所傳遞的信息。經(jīng)濟學從理性人的角度出發(fā)，研究了聲譽的價值，認為經(jīng)營者追求良好的聲譽是為了獲取長期利益的最大化，是長期動態(tài)重復博奔的結果。因為市場信息

43、不完全，聲譽的形成需要一個長期過程，聲譽以信任為前提，而信任需要通過多次的交往才能發(fā)生，聲譽也就是由在這種長期交往過程中表現(xiàn)出的彼此誠信所決定的。沒有長期化行為，也就沒有經(jīng)營者的職業(yè)聲譽。Mailathand&Samuelson（2001）研究企業(yè)聲譽時指出，企業(yè)聲譽是顧客對企業(yè)是“有能力企業(yè)”的事先預期，有能力的企業(yè)通過選擇高的努力程度來將自己區(qū)別于低能企業(yè)。本書認為，這種對企業(yè)聲譽的分析邏輯也完全適用于屬于個人聲譽的管理者聲譽。管理者的聲譽是外界（特別是股東）對管理者能力的預期，有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區(qū)別于低能的管理者?；裟匪固啬房疾炝私?jīng)營者對聲譽的關心對其決策行為的影響

44、機制，研究結果表明，聲譽具有一定的激勵作用，為了獲得好的聲譽，經(jīng)營者會努力工作。法瑪?shù)难芯恳仓С衷诟偁幍慕?jīng)理市場上，經(jīng)營者必須對自己的行為負完全的責任，即使沒有顯性激勵的合同，經(jīng)營者也會努力工作，因為這樣做可以改進自己在經(jīng)理市場上的聲譽。Holmstrom（1982）的代理人市場聲譽機制理論是對Fama（1980）思想的模型化表述，用以說明市場上的聲譽可以作為顯性激勵契約的替代物。代理人現(xiàn)期的努力通過對產出的影響改進了市場對代理人管理能力的判斷，因此越是年輕的經(jīng)理，工作可能越賣力，而越是接近退休年齡，聲譽對努力工作的激勵效應也越弱。本書中社會資本的三個維度主要包括共同愿景、信任和聲譽，并將社會

45、交往對其他相關變量的影響考慮進來，得到如圖8.1的社會資本治理機制對戰(zhàn)略決策影響的綜合模型。董事會職能與管理者短期主義傾向技術創(chuàng)新的周期長、風險大及投入成本高等特征，使得很多管理者可能迫于當期業(yè)績考核的壓力而退縮。決策學派代表人物西蒙認為，管理就是決策，而只要涉及管理決策，跨期選擇問題是避不開的。管理實踐中，企業(yè)管理者能夠實現(xiàn)在公司長期價值和短期業(yè)績之間的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司長期價值的同時，也必須為了確保公司生存而實現(xiàn)短期業(yè)績，否則公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目標可能受到影響。但是，在現(xiàn)實決策環(huán)境下，有些關鍵決策對長期價值創(chuàng)造有利，但不利于短期業(yè)績的實現(xiàn)

46、。管理者可能為了取得短期業(yè)績而“選擇”做出損害企業(yè)長期價值的決策，這就是“管理短期主義”。雖然短期主義的存在被廣泛接受，但關于短期主義的許多基本問題還未得到解決。如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司長期價值和內外短期業(yè)績壓力這二者間作出最優(yōu)的權衡，是一個很值得研究的理論問題。針對管理短期主義問題，研究者提出的解決方案之一是提高董事會職能的有效性。監(jiān)督和建議是董事會的兩個主要職能，監(jiān)督職能可以幫助減少管理者的道德風險行為，建議職能可以幫助管理者在賣力工作的同時提高決策的科學性。國內學者針對董事會職能有效發(fā)揮的相關研究，主要有以下兩個特點：一是主要聚焦董事會的監(jiān)督職能研究如何提升董事會監(jiān)督

47、有效性的措施，對董事會建議功能的探討相對較少；二是主要關注董事會結構特征等輸入，變量對企業(yè)績效（輸出變量）的直接影響，忽略了過程、情境和行為因素的影響。管理短期主義行為不同于管理者短視行為。管理短期主義傾向和管理短視都可能表現(xiàn)為看重短期回報而低估長期結果，但二者的根本成因卻是不同的。管理短視是由管理者錯誤決策造成的，強調管理者的有限理性和認知局限，即有限理性的管理者對未來預見的困難性。而短期主義卻產生于組織特征，如企業(yè)文化、進程、慣例等，強調管理者個人的主觀意愿，即組織特征對管理者跨期決策的影響。換句話說，即使管理者知道什么是最優(yōu)的選擇，但由于一些組織或環(huán)境因素的影響，他也會主動選擇次優(yōu)戰(zhàn)略。

48、管理短視是可能導致最優(yōu)長期結果的短期行為；短期主義是以犧牲長期價值最優(yōu)為代價的短期行為。管理短期主義問題有多方面的成因。短視制度理論認為，股票市場是由擁有高度多樣化的投資組合的機構投資者推動的，這些投資機構的管理者在基金持有人和工作晉升的壓力下不斷將資金投向看漲的股票，被拋售的股票可能處于暫時被低估而面臨被兼并的威脅。企業(yè)管理者擔心外部投資者對企業(yè)短期業(yè)績下降表現(xiàn)出過度強烈的反應，為了避免這種情況發(fā)生，管理者通過減少有效研發(fā)投資達到短期業(yè)績目標，其結果則是以犧牲長期獲利能力為代價。在股權分散的大公司中，管理者可能比所有者承擔更多的風險，管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉移成本很高，管

49、理者很容易將公司的資源配置在低風險項目上，以降低自己的風險暴露。但是，Merchant等（2007）提出現(xiàn)行的績效考核方式是管理短期主義產生的主要成因。管理者過度關注短期業(yè)績的行為是建立在當前會計系統(tǒng)基礎上的財務績效評價體系必然產生的結果。會計信息雖然使得績效可見，但會計信息卻嘗試在短期內考評績效，而此時戰(zhàn)略性決策的長期結果還沒有顯現(xiàn)。不確定性使人們不能清晰地看到未來的結果和發(fā)展狀況，任何推遲的長期決策都是出于結果的不確定性。懶惰管理者假說認為，管理者是厭惡風險且樂于享受安逸生活的，有利于長期發(fā)展的創(chuàng)新則意味著冒險和挑戰(zhàn)，為管理者帶來了很大的不確定性，專業(yè)的投資管理者關注短期績效而不喜歡長期或

50、風險更高的項目。但是由股東選出，代表股東利益的董事會擁有廣泛的權力，其主要職能之一是對高層管理者的監(jiān)督和控制，獎懲高層管理者及保護股東利益。對管理者實施有效的監(jiān)督是董事會的一項主要職能，但董事會監(jiān)督作用究竟是消極的還是積極的，理論界一直處于爭論中。董事會處于公司層級制的頂點，履行監(jiān)督與決策功能，在公司治理中起積極的作用，董事會的監(jiān)督通?？梢蕴岣吖緫?zhàn)略決策質量。離職風險假說認為，管理者關注董事會對其能力的評價以及可能的辭退，如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上，以降低自己的風險暴露。公司的戰(zhàn)略決策過程決定了公司未來資源的配置問題，它是一個復雜動態(tài)

51、的過程，結果的不確定性對管理者而言是一個非常大的挑戰(zhàn)，信息和數(shù)據(jù)的處理能力是影響戰(zhàn)略決策選擇的重要因素。董事會擁有企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行所必需的資源和專業(yè)知識庫，董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的決策質量。國內外學者有關董事會戰(zhàn)略參與程度與財務績效的實證研究也表明，董事會積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理將有助于改善公司財務狀況。董事會在戰(zhàn)略制定上對高層管理者的建議增加了管理者在戰(zhàn)略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰(zhàn)略選擇和對公司競爭地位的貢獻的評價。另外，外部董事的職責通過公開的討論、質詢和辯論，能促進擁有多元信息的董事會在戰(zhàn)略決策制定過程中的參與度，戰(zhàn)

52、略規(guī)劃中的沖突通過討論和質詢等過程可以產生明顯高質量的戰(zhàn)略決策選擇。注意力理論提出，管理者決定做什么取決于他的注意力聚焦在什么上面，而管理者注意什么問題取決于管理者所處的環(huán)境。管理者意識到自己處于什么環(huán)境，取決于內部規(guī)則、資源和關系配置及管理者對特殊進程和溝通渠道的關注。企業(yè)財務績效（如利潤或投入資本回報率）的評估將影響管理者的決策行為。如果董事會更多地關注企業(yè)的短期業(yè)績指標，則管理者傾向于制定有損于長期業(yè)績的決策，企業(yè)就更易出現(xiàn)短期主義問題。一個有長期目標導向的企業(yè)，傾向于利用組織資源構建未來的競爭優(yōu)勢，而不是追求短期內的投資回報，這會鼓勵企業(yè)管理者發(fā)展長期戰(zhàn)略性資源，而不是實現(xiàn)的短期業(yè)績。

53、長期導向的企業(yè)，其管理者的戰(zhàn)略決策是建立在更大信息量基礎上的，這可以幫助管理者識別更多的潛在機會。擁有長期目標導向的企業(yè)通過協(xié)調不同股東對利益及目標的不一致，也可以減少管理者在急性戰(zhàn)略決策時的干擾。建立長期導向的企業(yè)文化對促進企業(yè)技術創(chuàng)新水平的提升意義重大。企業(yè)需要反思當前企業(yè)業(yè)績考核或激勵機制的設計，如何構建有利于企業(yè)長期發(fā)展的激勵機制。外部投資人也需要反思，對擁有長期導向文化的企業(yè)需要有耐心，允許他們犯錯，給管理者信心制定有利于長期價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略決策。風險投資與技術創(chuàng)新Lacetera（2001）、Aghionet等（2013）認為公司治理對企業(yè)創(chuàng)新的影響表現(xiàn)為：公司控制權和剩余索取權的分

54、配，本質上即公司的所有權結構。這些權利的分配決定了企業(yè)決策者對資源分配的控制權，以及這些資源決策者在創(chuàng)新過程中的投資動機。股權集中度的提高，能夠減少代理成本，約束管理者行為，從而影響企業(yè)創(chuàng)新。但是，當股權過于集中時，大股東的獨斷專行以及可能的“隧道行為”將不利于創(chuàng)新活動的開展，適度集中的股權結構更有利于企業(yè)技術創(chuàng)新。對股權結構與創(chuàng)新的研究，主要圍繞股權集中度與投資者類型尤其是外部投資者兩個方面。從資源依賴角度，將外部投資者看作擁有豐富資源的利益相關者，從而對公司戰(zhàn)略施加重大影響；長期戰(zhàn)略投資者往往傾向于促進公司創(chuàng)新。技術創(chuàng)新具有投入大、周期長、風險高等明顯特征，需要長期性地投入大量的人、財、物

55、資源來支撐。與成熟企業(yè)不同，新創(chuàng)企業(yè)的天生劣勢和外部環(huán)境的約束使其在技術創(chuàng)新過程中承擔很大的風險。新創(chuàng)企業(yè)純粹依靠自身的知識和技術積累進行技術研發(fā)的模式根本無法適應當前動蕩的環(huán)境，因此企業(yè)必須充分利用內部和外部的有利資源以提升自身的技術創(chuàng)新能力和核心競爭力。風險投資為新創(chuàng)企業(yè)帶來財務資源的同時，也為其帶了各種不同的非財務資源，如渠道、知識、信息、經(jīng)驗等。獨立風險投資更多地提供資金上的支持，雖然某種程度上有效地緩解了新創(chuàng)企業(yè)的融資困境，對其技術創(chuàng)新有一定的推動作用，但是新創(chuàng)企業(yè)的技術創(chuàng)新不僅需要財務上的支持，技術、知識、經(jīng)驗等非財務資源的支持也非常重要，近年來新創(chuàng)企業(yè)開始意識到公司風險投資的重要

56、性。因為風險投資不僅提供資金上的支持，更能為技術基礎薄弱的新創(chuàng)企業(yè)提供技術創(chuàng)新所需的非財務資源支持，如專業(yè)知識、技術開發(fā)經(jīng)驗、用于產品開發(fā)的物理設施等，從而更有助于促進其技術創(chuàng)新，提升整體競爭優(yōu)勢。以往關于風險投資的研究，主要關注于風險投資的目標導向性及專業(yè)背景特征對被投資企業(yè)績效的影響。卻忽視了不同類型風險投資對被投資企業(yè)不同決策影響的差異性。事實上不同類型的風險投資擁有的互補性資產存在較大差異，投資企業(yè)的目的也差異顯著，所以可能會對新創(chuàng)企業(yè)的決策及長短期績效產生不同的影響?，F(xiàn)有關于公司風險投資的研究，主要側重于投資企業(yè)角度，即大公司視角，分析大公司參與公司風險投資活動對其自身創(chuàng)新績效以及大

57、公司參與公司風險投資的投資動機等，而忽略了從被投資企業(yè)視角的研究。在研究影響企業(yè)技術創(chuàng)新的因素時，學者們大多從企業(yè)的內部視角出發(fā)，如組織學習、公司治理先天能力等，忽視了從企業(yè)的外部視角進行相應的理論研究。風險投資者在為企業(yè)帶來資源的同時也在企業(yè)內部擁有一定的決策話語權，進而影響企業(yè)決策，特別是高風險性的創(chuàng)新決策。創(chuàng)新是關乎企業(yè)存亡和持續(xù)發(fā)展的重要問題，純粹依賴內部創(chuàng)新已無法適應外部環(huán)境的變化，自主創(chuàng)新投入大、周期長、風險高，很少有企業(yè)可以維持持續(xù)且高強度的創(chuàng)新能力。在天生資源約束的情形下，越來越多的新創(chuàng)企業(yè)把目光聚焦于外部創(chuàng)新的源泉，如引入公司風險投資。與處于初創(chuàng)期的企業(yè)建立新商業(yè)關系或加強現(xiàn)

58、有關系而進行的權益投資，如技術交換協(xié)定、客戶/供應關系等，其目的在于尋找與母公司戰(zhàn)略技術相匹配或降低成本的投資機會，或尋求自身與初創(chuàng)企業(yè)之間的協(xié)同性。由于市場競爭的加劇以及限制因素的存在，大公司參與風險投資常常是為了促進技術更新、提高市場地位、尋找潛在的收購機會和實現(xiàn)與公司核心業(yè)務的戰(zhàn)略協(xié)同。對大公司來說，開展公司風險投資活動可以重新注入企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識，而且通過向新創(chuàng)企業(yè)分配研究項目，可以提高自身的研發(fā)效率，增加大公司的無形資產價值，提高核心競爭力。對于被投資企業(yè)而言，公司風險投資相較于一般的風險投資具有顯著優(yōu)勢，不僅能使新創(chuàng)企業(yè)獲得資金支持，而且大公司能夠促進必要的知識向新創(chuàng)企業(yè)轉移，

59、從而使新創(chuàng)企業(yè)表現(xiàn)出更高的創(chuàng)新績效。技術創(chuàng)新已然成為企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的關鍵驅動力，越來越多的企業(yè)重視技術創(chuàng)新決策的戰(zhàn)略地位，尤其是新創(chuàng)企業(yè)。但是與成熟企業(yè)相比，新創(chuàng)企業(yè)規(guī)模小、資金匱乏、技術基礎薄弱以及知識和社會關系積累少，具有天生資源稟賦劣勢。資源短缺成為新創(chuàng)企業(yè)技術創(chuàng)新的重要障礙，其必須在匹配內部、外部能力的基礎上，通過資源利用形成競爭對手難以模仿的技術創(chuàng)新。通過外部融資獲取技術創(chuàng)新所需要的資源，成為新創(chuàng)企業(yè)維持持續(xù)創(chuàng)新能力的主要選擇。公司風險投資相較于獨立風險投資，壽命不受限制，對失敗容忍度高，具有較長的投資視野，能夠為新創(chuàng)企業(yè)提供長期穩(wěn)定的投資。實力雄厚的大公司為新創(chuàng)企業(yè)提供互補性

60、資源，如研發(fā)實驗室、生產設備、技術支持、與行業(yè)內的技術專家進行經(jīng)常性的互動等，這些對新創(chuàng)企業(yè)來說都是非常寶貴的資源。因為技術創(chuàng)新需要高昂的成本和知識、經(jīng)驗等互補性資產的積累，然而新創(chuàng)企業(yè)由于內外部因素的制約，無法在短時間內低成本地擁有這些互補性資產，但是成功地進行技術創(chuàng)新的重要因素是以有效而及時的方式獲得這些互補性資產。大公司擁有許多這些互補性資產，從而幫助新創(chuàng)企業(yè)開發(fā)和測試有前途的新技術。相對于獨立風險投資，公司風險投資在擁有新創(chuàng)企業(yè)技術創(chuàng)新所需的互補性資產上具備天然優(yōu)勢，而在提供資金方面的支持與獨立風險投資之間是可替代的。所以相對于獨立風險投資，公司風險投資能更好地滿足新創(chuàng)企業(yè)的資金和互補