品管圈培訓(xùn)課件

1、自我介紹姓名職位對于課程的期望為了確保培訓(xùn)效果最大化，你該如何做？培訓(xùn)完成后您將： 深入掌握QCC品管圈運(yùn)作的精益 能夠利用QCC團(tuán)隊(duì)方式來解決實(shí)際問題 識別并能正確應(yīng)用解決問題的常用工具 獲得解決問題所需的知識和技巧，明確解決 問題的結(jié)構(gòu)化方法課程目的目標(biāo)學(xué)員QC控制人員持續(xù)改進(jìn)小組人員基礎(chǔ)管理人員解決問題人員QCC品管圈簡介QCC概念QCC：Quality Control Circle 在自愿的原則下，同一工作區(qū)域的人員，自發(fā)的以小組形式，由成員主動提出，團(tuán)隊(duì)合作，活用品管手法，討論并解決工作現(xiàn)場現(xiàn)存或者潛在的問題的一系列團(tuán)體活動。自主性群眾性科學(xué)性民主性 什么是問題呢？解決問題概念六西格

2、碼的定義：問題：實(shí)際狀況與預(yù)期之間的差距。解決問題：利用系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的方式驅(qū)動問題從最初的識別到有效的消除。問題：誰的預(yù)期呢？ 習(xí)慣性的做法 恐懼，抵制變化 太多的盲目假設(shè) 解決問題過程中省略步驟 不能分解問題 不合作，單干無效解決問題的特征解決問題的獲益 降低試驗(yàn)和失效成本 有益結(jié)果的最大化 減少問題的遺留 個(gè)人滿意 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識 QCC的團(tuán)隊(duì)建設(shè)解決問題團(tuán)隊(duì)發(fā)展的過程組建干擾，混亂檢討，反省通力合作士氣成效團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì) 滿足顧客要求的觀念 對于問題的良好反映方式 善于分解復(fù)雜的結(jié)構(gòu) 詳細(xì)的計(jì)劃和準(zhǔn)備能力 對于模糊問題的絕不容忍解決問題人員的素質(zhì)QCC的歷史沿革日本質(zhì)量管理之父戴明最先提

3、出QCC品管圈1978年從日本引進(jìn)，1979年北京第一次全國QCC小組會議目前累計(jì)注冊QCC小組達(dá)2000多萬個(gè)，經(jīng)濟(jì)效益3600億元解決問題模式與工具QCC品管圈解決問題的結(jié)構(gòu)化方法 鑒別和選擇問題 鑒別問題區(qū)域，明確定義問題 把握現(xiàn)狀找出問題癥結(jié)3. 設(shè)立目標(biāo)前進(jìn)的方向4. 鑒別根本原因 鑒別和評估各種可能的原因 驗(yàn)證主要原因鑒別和評估根本的原因 發(fā)展多種解決方案，篩選方案，制訂行動計(jì)劃 尋找并鑒別多種問題解決方案，制訂詳細(xì)的行動計(jì)劃執(zhí)行解決方案 嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行方案 效果評估確認(rèn)效果有效性 標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果有效成果標(biāo)準(zhǔn)化 小組成果發(fā)表泛化解決問題十步法的流程顧客輸入問題鑒別問題描述原因分析行動

4、計(jì)劃行動執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化步驟1步驟2/3步驟4/5步驟6步驟7步驟10解決問題應(yīng)集中于顧客滿意腦力風(fēng)暴柏拉圖 多元化 魚骨圖 原因展示 腦力風(fēng)暴方案選擇 行動步驟負(fù)責(zé)人矩陣圖 完成行動步驟 確保成功溝通泛化 問題鑒別 鑒別還驗(yàn)證原因 篩選和制訂方案制定計(jì)劃 行動 評估把握現(xiàn)狀設(shè)立目標(biāo) 步驟8步驟9標(biāo)準(zhǔn)化成果發(fā)表評估泛化問題癥結(jié)檢查表完成控制圖步驟1：鑒別和選擇問題三項(xiàng)任務(wù)：認(rèn)清問題存在哪里集中和縮小問題明確定義問題目的：尋找問題所在清楚的描述問題的全面信息小組成員可以方便的查詢和理解問題總結(jié)成問題的定義縮小和集中問題要使用的工具：多方論證柏拉圖魚骨圖腦力風(fēng)暴常問的問題什么問題最顯著/重要？誰需要首先

5、解決？我們對它了解多少？需要更多數(shù)據(jù)么？定義問題要求：具體簡潔可觀測的可驗(yàn)證的描述“現(xiàn)象”要避免的問題以期望的結(jié)果代替問題定義以“缺乏?！遍_頭以解決方案代替問題定義以詢問的方式定義問題好的問題陳述會陳述：什么錯(cuò)了在哪里發(fā)生什么時(shí)候發(fā)生錯(cuò)的程度如何我是怎么知道錯(cuò)的問題陳述的標(biāo)準(zhǔn)好的問題陳述不會陳述：錯(cuò)誤的原因問題的解決方案對其他人或組織的責(zé)備YesNo問題陳述的例子問題陳述的例子：第三生產(chǎn)線的產(chǎn)品合格率太低，從2004.5月至2004.11月，起平均合格率只有80.5%，而公司管理層的要求是97。需要改進(jìn)的問題陳述例子：第三生產(chǎn)線的產(chǎn)品合格率很低。問題陳述的練習(xí)根據(jù)本公司的實(shí)際質(zhì)量問題，各小組起

6、草一份問題陳述：問題是什么在哪里發(fā)生的在哪段時(shí)間內(nèi)程度如何我是怎么知道錯(cuò)的完成后各小組派代表項(xiàng)目課堂匯報(bào)練習(xí)：10mins匯報(bào)：15mins腦力風(fēng)暴什么時(shí)機(jī)用：尋求問題在哪里尋求原因在哪里尋求措施在哪里如何使用：結(jié)構(gòu)化的要求必須發(fā)言，有助于促使害羞的人參與自由發(fā)言，有助于發(fā)揮創(chuàng)造性，但難以控制參與度規(guī)則：一致同意問題的原則可視記錄原則不評估原則注重?cái)?shù)量的原則問題：1：如何4筆直線連接9點(diǎn)？2：如何3筆直線連接9點(diǎn)？3：如何1筆直線連接9點(diǎn)？柏拉圖它是什么？分析問題多種因素的分布狀態(tài)并展示的工具何時(shí)使用？ 當(dāng)你想分析目前問題多種因素的分布狀態(tài)，所占比例等信息時(shí)使用。如何繪制？1. 收集多種因素的

7、的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。2 .按照數(shù)據(jù)大小排列數(shù)據(jù)。3 .畫出并標(biāo)明水平軸X和垂直軸Y。4 .計(jì)算各種因素所占的比例并表明次Y軸。5 .按照從大到小的順序畫出柱狀圖和折線圖。常見的錯(cuò)誤是什么？沒有按照大小順序排列Pareto 圖形類似于柱狀圖，圖形按事物的類別進(jìn)行排列，圖形左邊是發(fā)生最頻密的類別，所以柱子最高，右邊是較輕微的，越往右柱子越低。在十八世紀(jì)，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家， Vilfredo Pareto ，第一次為這一原理作了陳述，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)意大利80%財(cái)富集中在20%的人手里 ，即：“社會上20%的人擁有80%的財(cái)富”。 柏拉圖的起源做柏拉圖的準(zhǔn)備 （1）將要處置的事，以狀況（現(xiàn)象）或原因加以分類(例如:

8、 產(chǎn)生缺陷的班次, 地點(diǎn), 類型) 。 （2）縱軸表示被分析的數(shù)據(jù) (例如: 缺陷數(shù)據(jù))，雖可以表示件數(shù)，但最好以金額表示比較強(qiáng)烈。 （3）決定搜集資料的期間，自何時(shí)至何時(shí)，作為柏拉圖資料的依據(jù)，期限間盡可能定期。 如何做柏拉圖?先在圖形上畫出一條橫軸(X)和兩條豎軸(Y). 左邊的Y軸表示頻次的多少。 把分類好的數(shù)據(jù)按頻次由高到底在圖形上自左而右排列. Y軸上柱狀圖的高度要與每一類中數(shù)據(jù)的頻次相符。如果有很多頻次很低的類別歸類為“其他”，“其他”類別將被放在圖形的最右方。畫出柱狀圖 右邊的Y軸表示百分率(%).連接累積曲線 哪里是問題所在?檢查你的圖形，看它呈現(xiàn)的模式是下面兩個(gè)模式中的哪一個(gè)

9、：顯著突出的第一根柱子至少包含了所有數(shù)據(jù)的60-80% ，這就暗示著 “問題就在這里”FEDCBA 1 2 3 92052 1.1 2.3 3.410.323.059.8100.0 98.9 96.6 93.1 82.8 59.89080706050403020100100806040200DefectCountPercentCum %PercentCount如果圖形上所有柱子高度差不多，這就暗示著 “這不是問題所在”哪里不是問題所在?M3M1M4M22522211928.725.324.121.8 28.7 54.0 78.2100.00102030405060708090020406080

10、100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for LinesSupplier ASupplier B493856.343.7 56.3100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for Supplier這里有沒有問題呢?一個(gè)手機(jī)生產(chǎn)車間目前正檢查一批手機(jī)質(zhì)量。 QC小組決定對問題的類型作研究分析。小組構(gòu)建了以下表格以記錄數(shù)據(jù):X: 劃傷O: 破損C: 污漬#: 話音不良F: 功率偏差以下是數(shù)據(jù)收集結(jié)果: 柏拉圖練

11、習(xí) 柏拉圖練習(xí)根據(jù)以下的信息，各小組在白紙上做出一張柏拉圖：小組 1: 以“班次”為分類依據(jù)小組 2: 以星期的天數(shù)為分類依據(jù)小組 3: 以投訴的類型為分類依據(jù)每個(gè)小組回答以下問題： 看到哪一種柏拉圖模式?（是不是問題所在？）為了進(jìn)一步分析，你將會如何做?練習(xí)時(shí)間為15分鐘.提供了我們在沒法面面俱到的狀況下，去抓重要的事情，關(guān)鍵的事情，而這些重要的事情又不是靠直覺判斷得來的，而是有數(shù)據(jù)依據(jù)的，并用圖形來加強(qiáng)表示。 柏拉圖要注意的兩點(diǎn)：大蘿卜和白蘿卜有多少是“其它”？ 柏拉圖小結(jié)步驟2：把握現(xiàn)狀任務(wù)：清楚的了解問題產(chǎn)生的“現(xiàn)狀”目的：為后續(xù)的活動提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)核查表是什么？核查表是收集數(shù)據(jù)的工具

12、。它有助于分別按出現(xiàn)錯(cuò)誤的種類，人員或其他你所有指的標(biāo)準(zhǔn)去跟蹤錯(cuò)誤。何時(shí)使用？當(dāng)用人工方式進(jìn)行核查而又需要了解具體的理由、原因或錯(cuò)誤根源時(shí)，核查表特別有用。如何繪制？、列出你進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)（錯(cuò)誤類型、時(shí)間等）。、在每個(gè)指標(biāo)旁留下打記號的地方（適用時(shí)）。、設(shè)置每一結(jié)果的總和欄。、分類信息區(qū)域欄（檢查人姓名、日期、抽樣、樣本大小等）常見錯(cuò)誤是什么？.沒有反映時(shí)間變化的情況.如果每一單元有不止一種錯(cuò)誤，則可能引起誤解。核查人產(chǎn)品日期缺陷類型時(shí)間（月份）總計(jì)123氣泡108927夾渣2439裂痕43411缺料65314豆瘤3137抽樣方案鑄造不良情況檢查表檢查表示例子步驟3：制定目標(biāo)任務(wù)：在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)

13、上制定“SMART”目標(biāo)定義問題解決方案的具體標(biāo)準(zhǔn) （成本，時(shí)間，人力，顧客影響。）目的：就問題解決的目標(biāo)達(dá)成一致引導(dǎo)后續(xù)的活動的方向目標(biāo)的設(shè)立原則-“S.M.A.R.T”Specific具體化Measurable 可測量的Achievable 能實(shí)現(xiàn)的Relative 相關(guān)的Time bonded 有時(shí)間限制的步驟4：鑒別原因任務(wù)：分析問題產(chǎn)生的可種可能的原因目的：深入透徹的分析問題鑒別根本原因要使用的工具：控制圖魚骨圖檢查表常問的問題我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負(fù)責(zé)收集？如何有效的展示信息？小組如何分析信息？魚骨圖是一個(gè)非定量的工具，它可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因確認(rèn)和解釋某項(xiàng)結(jié)果或

14、問題 判斷有關(guān)結(jié)果或問題的原因 確定過程中發(fā)生變化的原因它使我們問自己：問題為什么會發(fā)生它可以由項(xiàng)目小組或者和那些實(shí)際上關(guān)心項(xiàng)目流程的人員一起完成.石川圖因果圖或魚骨圖將結(jié)果(或問題描述)寫在紙的右方中半部；在紙上畫一條橫線，箭頭指向結(jié)果。判斷原因的主要類別，并用斜線將這些類別和橫線連接起來。找出主要原因并列入主要類別中。嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方。 評估圖表。如何構(gòu)建魚骨圖1. 把結(jié)果(或問題描述),即“為什么問題會發(fā)生”作為魚頭2. 選擇主分支傳統(tǒng)上的主分支人員/Man機(jī)器/Machine方法/Method物料/Materials測量/Measurement環(huán)境/Environm

15、ent使用主要的流程步驟頭腦風(fēng)暴法 & 親和圖構(gòu)建魚骨圖 (續(xù))構(gòu)建魚骨圖 (續(xù))3. 找出主要原因并列入主要類別中。4. 嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方。對于每一個(gè)主分支問5次 “為什么” 找出潛在的根本原因使魚骨豐潤起來關(guān)注實(shí)際發(fā)生的事情 & 不要想當(dāng)然.采用頭腦風(fēng)暴法(先不要評論?。├^續(xù)挖掘魚骨圖分支直到得到可驗(yàn)證的，特定的，可對之采取行動的根本原因?yàn)橹?，同時(shí)用圓圈把它圈起來.避免如下這些非特定的原因:缺乏培訓(xùn)溝通不良緊急情況構(gòu)建魚骨圖 (續(xù))5. 評估圖表5.1 檢查邏輯從 魚頭到主分支再到末分支 來問“為什么？”符合情理嗎?是否完全?從 末分支到主分支再到魚頭 來說 “.引起.

16、”符合情理嗎?是否完全?5.2 檢查以下情況:足夠的豐潤 (不要漏掉潛在的根本原因?。┓种诰虻阶銐蛟敿?xì)了嗎?魚骨圖是否不均勻?qū)ΨQ?分支是否都在同一個(gè)層次上停止?避免 “措施” 和 “癥狀”!什么才是根本原因小張是一個(gè)電腦程序員, 最近他患上了有規(guī)則的頭疼 (在公司和在家都是如此). 他用止痛片來鎮(zhèn)痛，但疼痛周而復(fù)止的不斷發(fā)作. 小張的妻子建議他去看一下醫(yī)生當(dāng)發(fā)現(xiàn) 小張患有弱視后, 醫(yī)生給他配了副眼睛，從此小張的頭疼消失了.頭痛沒吃止痛片弱視現(xiàn)象！根本原因！沒有及時(shí)去看醫(yī)生 可能的措施！魚骨圖示例 作業(yè)員問題加工困難其他設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作圖 2馬達(dá)座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運(yùn)費(fèi)力尋找資料困難

17、2導(dǎo)板隔板1屑料清理費(fèi)時(shí)沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達(dá)座脫料困難5固定梢設(shè)置不當(dāng)步驟5：驗(yàn)證根本原因任務(wù)：鑒別根本原因目的：通過找出問題的根本原因而簡化問題Failure Tree Analysis是什么？ 這一工具揭示了產(chǎn)生某一結(jié)果所涉及的各種因素，以及各種因素與現(xiàn)狀之間的關(guān)系。它有助于使你的思路條理化并明確問題發(fā)生的根源在哪里。何時(shí)使用？ 在解決問題過程中遇到任何狀況時(shí)，你都可以并且應(yīng)該繪制FTA圖。如何繪制？ 1、建立在魚骨圖的基礎(chǔ)之上 2、明確要素的控制點(diǎn)和控制要求 3、追溯問題發(fā)生的現(xiàn)狀并與控制要求相比較，以決定問題的根源

18、常見的錯(cuò)誤是什么？難以追溯現(xiàn)狀Failure Tree Analysis問題描述要素控制點(diǎn)指標(biāo)現(xiàn)狀結(jié)論人機(jī)料法環(huán)測步驟6：發(fā)展多種解決方案任務(wù)：制訂多種可選擇性的方案篩選方案制定行動計(jì)劃目的：最大可能尋求問題解決之道尋求最優(yōu)方法事先計(jì)劃發(fā)展多種方案要使用的工具：腦力風(fēng)暴系統(tǒng)圖常問的問題可以接受方案的特性是什么？目前的時(shí)間，人力，成本。對于方案的影響？解決它有什么可能的途徑？所有可選擇的方案都考慮了么？系 統(tǒng) 圖 5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實(shí)施課內(nèi)專業(yè)教育培訓(xùn)相關(guān)雜志心得報(bào)告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當(dāng)物品擺放不當(dāng)器具擺放不定位垃

19、圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機(jī)器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)一、系 統(tǒng)圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖， 以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施的一種方法。二、適用范圍：v新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開；v制訂質(zhì)量保證計(jì)劃,對質(zhì)量活動進(jìn)行展開；v可與魚骨圖結(jié)合使用；v目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；v明確部門職能、管理職能；v對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。篩選解決方案，制訂行動計(jì)劃任務(wù)：選擇并決定解決方案建立時(shí)間控制限安排負(fù)責(zé)人決定如何測量方案的成果篩選方案，制訂行動

20、計(jì)劃要使用的工具：柏拉圖決定矩陣甘特圖常問的問題每種方案的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)是什么？每種方案是如何滿足我們的指標(biāo)的？有其他組合的方案么？有可執(zhí)行性么？決定矩陣是什么？決定矩陣是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。何時(shí)使用？在腦力風(fēng)暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時(shí)候。如何繪制？ 由壞到好進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化010；總分越大越好問題可能的原因建議的措施成本周期質(zhì)量可靠性總計(jì)決定加工周期長刀具的角度偏大重新設(shè)計(jì)刀具3288384臨時(shí)使用其他的刀具58782240OK減小材料硬度8532240減少進(jìn)刀量7145140 甘特圖行動計(jì)劃它是什么？ 安排行動方案和計(jì)劃。步驟7：執(zhí)行行動方案任務(wù)：確保小組成員嚴(yán)格遵守步驟4

21、的行動計(jì)劃開始跟蹤行動結(jié)果篩選方案，制訂行動計(jì)劃要使用的工具：檢查表趨勢圖控制圖控制圖它是什么？分析和監(jiān)控過程的變異波動是否穩(wěn)定的工具。何時(shí)使用？ 生產(chǎn)實(shí)際過程監(jiān)控。好處？由一線員工使用來及時(shí)控制生產(chǎn)過程有助于預(yù)見生產(chǎn)過程中問題的產(chǎn)生提高質(zhì)量,降低成本,提高有效的產(chǎn)能提供了一種通用的指標(biāo)來衡量過程表現(xiàn)區(qū)分導(dǎo)致過程失控的偶然因素,為糾正行動作出指導(dǎo)例子：X-R控制圖操作步驟收集數(shù)據(jù)完成空白控制圖計(jì)算控制線解釋過程控制計(jì)算過程能力指數(shù)X-R控制圖操作步驟-解釋過程控制X-R圖的過程失控類型超出控制線的點(diǎn)7點(diǎn)同側(cè)7點(diǎn)連升/降分布明顯不隨機(jī)2/3分布在+/-1西格瑪內(nèi)1/3分布在控制線以內(nèi)另外的2/3范圍內(nèi)X-R控制圖操作步驟-解釋過程控制發(fā)現(xiàn)X-R圖的過程失控類型分布明顯不隨機(jī)周期性X-R控制圖操作步驟-解釋過程控制發(fā)現(xiàn)X-R圖的過程