人力資源管理案例分析(第三版)ppt課件(完整版)

1、1人力資源管理案例分析2/61案例1：F集團(tuán)公司激勵(lì)方案的問題與對策 一、案例：F集團(tuán)的激勵(lì)方案 二、F集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析 （一）將激勵(lì)等同獎(jiǎng)勵(lì) （二）同一激勵(lì)適合所有人 （三）混淆獎(jiǎng)個(gè)人與獎(jiǎng)集體的差別 （四）超越了員工的“經(jīng)濟(jì)人”本質(zhì) 三、F集團(tuán)完善激勵(lì)制度的對策探索 （一）員工分層斷面切入激勵(lì)模式 （二）激勵(lì)對稱將激勵(lì)兌現(xiàn)到具體員工 （三）原始激勵(lì)激勵(lì)要首先體現(xiàn)在物質(zhì)上 管理花邊：兔子與獅子的故事談組織中的團(tuán)隊(duì)建設(shè) 3/61復(fù)習(xí)思考題 2.在F集團(tuán)的收入分配中怎樣具體操作員工分層實(shí)施方法？ 3.結(jié)合案例談?wù)勀銓?lì)理論的認(rèn)識(shí)。 4.試從亞當(dāng)斯的公平理論談一談案例中如何實(shí)現(xiàn)激勵(lì)對稱。

2、 5.除了案例中提出的解決對策外，你還有什么其他的具有創(chuàng)新性的對策嗎？ 1. F集團(tuán)人力資源管理中存在的主要問題有哪些？ 4/61案例2 JS公司目標(biāo)管理的問題與優(yōu)化策略 一、案例：JS公司的目標(biāo)管理方案 二、JS公司目標(biāo)管理存在的問題分析 （一）目標(biāo)難易的設(shè)置與企業(yè)的能力不對稱 （二）目標(biāo)設(shè)置剛性化弱化了操作過程中的權(quán)變可能 （三）缺乏部門之間的協(xié)調(diào)造成目標(biāo)完成過程中的矛盾 （四）多個(gè)目標(biāo)同時(shí)提出有背目標(biāo)管理的關(guān)鍵性原則 （五）缺乏嚴(yán)格的檢查和考核環(huán)節(jié) 三、JS公司目標(biāo)管理的完善對策探索 （一）目標(biāo)管理與績效考核同步 （二）職工參與管理并協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系 （三）彈性的目標(biāo)管理措施 （四）通

3、過目標(biāo)分解加強(qiáng)目標(biāo)管理的可操作性 管理花邊：“昭君出塞”與制度建設(shè) 5/61復(fù)習(xí)思考題 2.結(jié)合案例談一談怎樣將目標(biāo)管理與績效考核結(jié)合起來？ 3.結(jié)合人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃理論談一談如何科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)。 4.結(jié)合案例談一談彈性目標(biāo)與剛性目標(biāo)的設(shè)計(jì)各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)。 5.案例分析中提出的目標(biāo)分解方法是否可行，請?zhí)岢鲎约旱目捶ā?1. JS公司的目標(biāo)管理實(shí)施過程中出現(xiàn)了哪些問題？ 6/61案例3 MER公司的人力資源管理變革 一、案例：MER的人力資源管理變革 二、MER管理中存在的問題分析 （一）收入分配改革引發(fā)結(jié)構(gòu)性不公平 （二）組織結(jié)構(gòu)缺乏效率 （三）員工能力與崗位不匹配且招聘途徑不合理 （四）

4、流于形式的考核制度 （五）員工不能自律且缺乏團(tuán)隊(duì)精神 三、成功運(yùn)做MER的對策探索 （一）重構(gòu)組織結(jié)構(gòu) （二）梯級組團(tuán)收益分配制度 （三）結(jié)合考核的動(dòng)態(tài)聘任與獎(jiǎng)懲制度 （四）在集體產(chǎn)品生產(chǎn)中加強(qiáng)員工的合作愿望 管理花邊：三打白骨精中的管理思考 7/61復(fù)習(xí)思考題 2.案例中是否存在組織結(jié)構(gòu)問題，你認(rèn)為是否存在重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的必要？ 3.請闡述案例分析中提出的梯級組團(tuán)收益分配制度。 4.請論述集體產(chǎn)品意識(shí)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)之間的聯(lián)系。 5.請闡述案例分析中“結(jié)合考核的動(dòng)態(tài)聘任與獎(jiǎng)懲制度”的思想。 1. MER人力資源管理變革中存在哪些問題？ 8/61案例4：高薪?jīng)]有帶來高效 一、案例：高薪?jīng)]有帶來高效 二

5、、X公司薪酬設(shè)計(jì)存在的問題分析 （一）崗位責(zé)任不清晰 （二）收入分配過多傾向管理層 （三）高薪背后的互相拆臺(tái) 三、X公司薪酬設(shè)計(jì)對策分析 （一）明確崗位責(zé)任 （二）變化激勵(lì)方式 （三）重業(yè)績輕崗位的薪酬支付方式 管理花邊：管理的八個(gè)金鑰匙 9/61復(fù)習(xí)思考題 2.結(jié)合案例請闡述激勵(lì)的多種方式并說明如何進(jìn)行綜合使用？ 3.你認(rèn)為案例分析中提出的“重業(yè)績輕崗位的薪酬支付方式”是否具有可行性，談?wù)勀愕目捶ā?4.請結(jié)合亞當(dāng)斯的公平理論闡述如何在薪酬分配方面盡量實(shí)現(xiàn)公平？ 5.除了案例分析中提出的對策外你還有什么其他創(chuàng)新性的解決方法？ 1. X公司為何出現(xiàn)高薪?jīng)]有帶來高效的問題？ 10/61案例5 M

6、公司員工培訓(xùn)方法完善后 一、案例：M公司員工培訓(xùn)方法完善后 二、M公司員工培訓(xùn)中存在的問題分析 （一）培訓(xùn)內(nèi)容不能與員工發(fā)展相結(jié)合 （二）培訓(xùn)對象的年齡結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理 （三）培訓(xùn)結(jié)束后未進(jìn)行嚴(yán)格的評估 （四）培訓(xùn)師講授內(nèi)容過于理論化 （五）培訓(xùn)時(shí)間的選擇不夠妥當(dāng) 三、M公司培訓(xùn)問題解決對策分析 （一）將培訓(xùn)與績效考核掛鉤 （二）現(xiàn)場實(shí)習(xí)與課堂講授相結(jié)合 （三）培訓(xùn)內(nèi)容全方位 （四）通過完成作業(yè)的方式強(qiáng)化實(shí)踐 （五）“模擬銷售角色”法使得培訓(xùn)過程工程化 管理花邊：“小偷”與“大偷”先管誰？ 11/61復(fù)習(xí)思考題 2.怎樣理解案例分析中提到的“模擬銷售角色”法？ 3.什么是培訓(xùn)評估，其主要作用是什

7、么？ 4.企業(yè)外部或者內(nèi)部聘請培訓(xùn)師有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 5.將培訓(xùn)與員工的績效考核掛鉤的思路是否妥當(dāng)，談?wù)勀愕目捶ā?1. M公司培訓(xùn)過程中存在的主要問題有哪些？ 12/61案例6 M公司的職業(yè)生涯培訓(xùn)計(jì)劃 一、案例：M公司的職業(yè)生涯培訓(xùn)計(jì)劃 二、M公司職業(yè)生涯培訓(xùn)存在的問題分析 （一）培訓(xùn)主管并非是教育內(nèi)行 （二）高層主管心血來潮 （三）員工培訓(xùn)不是戰(zhàn)略管理 （四）做培訓(xùn)就是單純的資金投入 （五）高層管理者不需要培訓(xùn) 三、M公司職業(yè)生涯培訓(xùn)問題的解決對策探索 （一）制定職工分層培訓(xùn)計(jì)劃 （二）“海豚式升遷”和“屆滿輪流”制度 （三）突破制度約束培養(yǎng)領(lǐng)航者 （四）完善內(nèi)外兼顧的多角化師資培訓(xùn)體系

8、（五）硬化培訓(xùn)基礎(chǔ)設(shè)施 管理花邊：一元錢撬開成功大門的背后 13/61復(fù)習(xí)思考題 2.培訓(xùn)在企業(yè)的發(fā)展中扮演著什么樣的角色？ 3. M公司為了做好培訓(xùn)采取了哪些措施？ 4.如何理解M“海豚式升遷”和“屆滿輪流”制度？ 5. “四拍”型管理者回對企業(yè)的發(fā)展帶來哪些危害？ 1. M公司的為什么想到了培訓(xùn)？ 14/61案例7：績效考核的制度創(chuàng)新與效率分析以T公司的績效考核為例 一、案例：T公司“分層滾動(dòng)”的員工績效考核方法 二、T公司“分層滾動(dòng)”績效考核方法存在的問題分析 （一）考核的實(shí)施過程軟化了硬性指標(biāo) （二）部門分別考核加大了部門之間的不平衡 （三）分階段考核實(shí)際上強(qiáng)化了考核者權(quán)利 （四）考核

9、系數(shù)的分配方法破壞了團(tuán)隊(duì)精神 三、完善T公司績效考核制度的創(chuàng)新思路探索 （一）考核內(nèi)容、考核視角、考核權(quán)重的確定 （二）崗位績效指數(shù)和部門調(diào)節(jié)系數(shù) 1.崗位績效指數(shù)化調(diào)整 2.將組織績效與員工績效綜合進(jìn)行考核 管理花邊：人人都是社會(huì)的“囚徒” 15/61復(fù)習(xí)思考題 2.如何理解績效管理是把“雙刃劍”？ 3.請闡述案例分析中提及的“崗位績效指數(shù)化調(diào)整”思想。 4.請闡述案例分析中提及的“部門績效指數(shù)化調(diào)整”思想。 5.案例分析中提到“員工最終績效考核得分=結(jié)果1結(jié)果2結(jié)果3”，你對這樣的測算方法有何異議？ 1. T公司的人力資源管理中存在哪些問題？ 16/61案例8：權(quán)力制衡的互動(dòng)考核：N機(jī)械廠

10、的管理問題與策略分析 一、案例：王李矛盾的背后 二、N機(jī)械廠管理中存在的問題分析 （一）組織整體利益蛻化為領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)威制約了組織進(jìn)步 （二）錯(cuò)誤的施政方式阻塞了管理者與員工的溝通渠道 （三）領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)權(quán)力制約失衡導(dǎo)致組織內(nèi)部的顯性矛盾隱性化 （四）不對稱信息下的管理者假設(shè)導(dǎo)致定式協(xié)調(diào)無效 三、N機(jī)械廠管理效率提高的對策分析 （一）通過建立“普通員工考核中高管理層”的評價(jià)制度完善信息溝通渠道 （二）完善權(quán)力制衡機(jī)制以形成高效的工廠發(fā)展決策模式 管理花邊：管理者就是信譽(yù) 17/61復(fù)習(xí)思考題 2. N機(jī)械廠人力資源管理中存在哪些問題？ 3.案例分析中提出“完善權(quán)力制衡機(jī)制以形成高效的工廠發(fā)展決策模式

11、”，如果你是N機(jī)械廠的管理者，你會(huì)執(zhí)行這樣的措施嗎？ 4.結(jié)合案例請談一談信息溝通的有關(guān)理論，怎樣才能在員工與管理者之間建立有效的信息溝通渠道。 5.除了案例分析中提及的對策外，你還有何其他建議？ 1.案例中為何產(chǎn)生王-李矛盾？ 18/61案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引發(fā)的思考 一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理 二、IBM薪酬管理引發(fā)的思考 （一）薪酬管理重在公平 （二）平衡期望值與對員工的尊重 （三）薪酬管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè) 三、高效薪酬管理對策的進(jìn)一步探索 （一）職務(wù)分析與工作評價(jià) （二）崗位調(diào)節(jié)指數(shù)和部門調(diào)節(jié)系數(shù) （三）側(cè)重績效薪酬的制度安排 管理花邊：狗拿耗子不是管閑事 19

12、/61復(fù)習(xí)思考題 2.請闡述案例分析中提及的“崗位調(diào)節(jié)指數(shù)和部門調(diào)節(jié)系數(shù)”思想。 3.請闡述薪酬制度設(shè)計(jì)中“職務(wù)分析與工作評價(jià)”重要作用。 4.為什么說平衡期望值就是對員工的尊重？ 5.請闡述薪酬管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)之間的關(guān)系。 1. IBM的薪酬期望值管理的主要內(nèi)容是什么？ 20/61案例10：制度重于泰山：C公司留住優(yōu)秀員工的制度設(shè)計(jì) 一、案例：C公司的用人制度 二、C公司用人制度中存在的問題 （一）傳統(tǒng)干部聘任制度阻塞了優(yōu)秀員工的成長路經(jīng) （二）職位升遷沒有切實(shí)與相應(yīng)物質(zhì)利益回報(bào)掛鉤 （三）公司不應(yīng)該以“亡羊補(bǔ)牢”的制度設(shè)計(jì)對職工套牢 （四）利益和權(quán)力壟斷泯滅了彈性立體人事聘任機(jī)制 三、C公司

13、的制度選擇 （一）完善聘任的剛性制度讓優(yōu)秀員工看到希望 （二）立體彈性的制度設(shè)計(jì)多方建立員工成長通道 1. 通過相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)使員工價(jià)值得以體現(xiàn) 2. 不要用制度將員工套牢 3.對特別優(yōu)秀員工實(shí)行例外原則 管理花邊：小廟與大仙是不留還是留不?。?21/61復(fù)習(xí)思考題 2.請闡述案例中提及的“立體彈性的制度設(shè)計(jì)”思想。 3.你對管理中出現(xiàn)的“利益和權(quán)力壟斷”有何認(rèn)識(shí)，請結(jié)合自己的所見所聞?wù)務(wù)効捶ā?4.什么是例外原則？可否“對特別優(yōu)秀員工實(shí)行例外原則”？ 5.怎樣理解“不要用制度將員工套牢”？ 1.請闡述制度設(shè)計(jì)在企業(yè)人力資源管理中的重要作用？ 22/61案例11：以虛銜欺騙骨干員工的困擾與解困

14、對策 一、案例：A部門以虛銜欺騙骨干員工的管理方法 二、A部門以虛銜欺騙骨干員工的管理思路 三、以虛銜欺騙骨干員工管理方法的隱患與效率損失 （一）以一團(tuán)和氣詆毀了團(tuán)隊(duì)建設(shè) （二）小人得勢并危及高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 （三）大浪淘盡優(yōu)秀員工使得員工團(tuán)隊(duì)變?yōu)榘藝?四、激勵(lì)A(yù)部門骨干員工的對策分析 （一）高層管理者嚴(yán)格自身行為以示下屬 （二）樹立高目標(biāo)使既得利益者望塵莫及 （三）規(guī)范崗位責(zé)任讓低能者感覺到風(fēng)險(xiǎn) （四）置換部門高管繞過低水平的管理泥潭 （五）溝通虛銜者與實(shí)銜者關(guān)系實(shí)現(xiàn)精誠合作 管理花邊：由父子關(guān)系說開去 23/61復(fù)習(xí)思考題 2.以虛銜為中心在A部門人力資源管理中存在哪些問題？ 3.如

15、果管理者本身就是“低能者”，你認(rèn)為“規(guī)范崗位責(zé)任讓低能者感覺到風(fēng)險(xiǎn)”是否可行？ 4.你認(rèn)為怎樣才能夠使得“置換部門高管繞過低水平的管理泥潭”可以以操作？ 5.除了案例分析中提及的對策你還有何其他好的建議？ 1. “以虛銜欺騙骨干員工”的內(nèi)涵是什么？在你的身邊是否發(fā)生過這樣的事情？ 24/61案例12：狼性還是羊性：企業(yè)文化選擇與發(fā)展趨勢分析 一、案例：企業(yè)文化選擇 （一）狼性還是羊性：華為企業(yè)文化的變遷 （二）接納還是攫取：義烏與亞細(xì)亞的對比 二、兩種文化的比較與企業(yè)文化的演化分析 （一）狼性文化與羊性文化的對比分析 （二）企業(yè)文化的演化分析 1.自然演化與強(qiáng)制演化 2.企業(yè)文化演變的理論 三

16、、企業(yè)文化的多層含義與演變趨勢分析 （一）企業(yè)文化含義的層次分析 （二）企業(yè)文化含義的演變趨勢分析 1.鼓勵(lì)創(chuàng)新求變 2.激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神 管理花邊：由鄉(xiāng)長本姓趙想到的 3.強(qiáng)化聯(lián)盟雙贏 4.注重學(xué)習(xí)文化 25/61復(fù)習(xí)思考題 2.美、日兩個(gè)考察團(tuán)分別到義烏和亞細(xì)亞進(jìn)行考察是否是巧合，若不是請說明其背后的文化原因？ 3.闡述企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)。 4.狼性文化和羊性文化的區(qū)別何在？請闡述什么樣的企業(yè)適合狼性文化或者羊性文化。 5.試述企業(yè)文化的演變趨勢？ 1.什么是企業(yè)文化？請談一談企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。 26/61案例13：制度變成“障眼法”：A公司的評獎(jiǎng)風(fēng)波分析 一、案例：A公司的評獎(jiǎng)

17、制度變成了“障眼法” 二、A公司評獎(jiǎng)制度中存在的問題分析 （一）評獎(jiǎng)過程演變?yōu)椤熬郾姺众E” （二）行政權(quán)威混同為技術(shù)專家 （三）制度執(zhí)行扭曲為人情周旋 （四）中流砥柱蛻化為中心蛀蝕 （五）管理錯(cuò)位鑄成武大郎開店 三、A公司評獎(jiǎng)制度的改進(jìn)對策分析 （一）讓普通員工掌握部分評選權(quán) （二）區(qū)分崗位職能圈定真正專家 （三）行政高管適度控制中層干部 （四）分類分層設(shè)獎(jiǎng)給員工留機(jī)會(huì) （五）以外聘專家強(qiáng)化評獎(jiǎng)客觀性 管理花邊：斤斤計(jì)較還是寬宏大量 27/61復(fù)習(xí)思考題 2.試述案例分析中“武大郎開店”的深刻內(nèi)涵。 3.案例分析中提出“以外聘專家強(qiáng)化評獎(jiǎng)客觀性”，你認(rèn)為該方法是否可行？ 4.為何“分類分層設(shè)獎(jiǎng)

18、”就會(huì)給員工留機(jī)會(huì)？ 5.為何高層領(lǐng)導(dǎo)要適度控制中層干部？ 1. A公司的制度為何變成了“障眼法”？ 28/61案例14：A公司五“重”五“不重”考核措施引發(fā)的思考 一、案例：A公司五“重”五“不重”考核措施 二、A公司考核措施存在的問題分析 （一）只重“收”不重“養(yǎng)” （二）只重“形”不重“質(zhì)” （三）只重“點(diǎn)”不重“面” （四）只重“始”不重“終” （五）只重“量”不重“質(zhì)” 三、A公司考核措施完善對策探索 （一）設(shè)定基于員工預(yù)期的評價(jià)指標(biāo) （二）考核過程精確化 （三）比例性考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷徍诵钥己?（四）構(gòu)建持續(xù)的培訓(xùn)制度與用人相結(jié)合 （五）建立考核層與員工之間持續(xù)有效的溝通渠道 管理花邊：

19、小智慧中可見大謀略 29/61復(fù)習(xí)思考題 2.什么是“基于員工預(yù)期的評價(jià)指標(biāo)”？ 3.試述溝通的相關(guān)理論，怎樣在員工之間建立起持續(xù)溝通？ 4.將“比例性考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷徍诵钥己恕本哂懈玫倪M(jìn)步性嗎？說明原因。 5.試說明“將培訓(xùn)制度與用人相結(jié)合”在人力資源管理中的重要作用。 1.案例中的“五重”和“五不重”分別指的是什么？ 30/61案例15：招聘急如火，員工遭困惑 一、案例：X公司招聘急如火 二、X公司招聘對策存在問題分析 （一）招聘過急導(dǎo)致人才與組織認(rèn)識(shí)不對稱 （二）將員工才能狹隘理解為專業(yè)能力 （三）個(gè)人招聘取代集體招聘 （四）未重視人才與崗位和組織同時(shí)匹配 （五）對優(yōu)秀同事的認(rèn)識(shí)誤區(qū) 三、

20、X公司招聘對策的解決對策探索 （一）招聘標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化 （二）重視人與崗位和組織的雙匹配 （三）完善聘人程序 （四）完善公司制度做到聘才與用才相統(tǒng)一 管理花邊：金牌與金牌精神 31/61復(fù)習(xí)思考題 2.怎樣理解“人才與崗位和組織同時(shí)匹配”？ 3.根據(jù)人力資源管理的招聘理論論述將招聘標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化的具體方法。 4.怎樣做到聘才與用才的統(tǒng)一，請結(jié)合泰羅的“第一流工人原理”加以闡述。 5.怎樣才能實(shí)質(zhì)性的地做到招聘程序科學(xué)化？ 1. X公司招聘急如火引發(fā)的不良后果是什么？ 32/61案例16：A學(xué)校的“創(chuàng)新型”人力資源管理措施 一、案例：A學(xué)校的“創(chuàng)新型”人力資源管理 二、A學(xué)校人力資源管理存在的問題分析

21、（一）教學(xué)-科研雙軌評優(yōu)模式考評方法存在問題分析 1.考核方法缺乏有效的實(shí)施前提 2.考評方法會(huì)產(chǎn)生多任務(wù)置換高效率的行為激勵(lì) 3.考核判斷方法不能全面地選擇優(yōu)秀 4.激勵(lì)放大機(jī)制不合理，惡性循環(huán) 5.不能刺激高水平教師走上教學(xué)一線 （二）學(xué)評教系統(tǒng)運(yùn)作中存在的負(fù)面影響 1.教師不敢真正地管學(xué)生 2.學(xué)生擾亂課堂有恃無恐 3.管理成本轉(zhuǎn)給優(yōu)秀師生 4.小班授課教師損失慘重 管理花邊：給別人留個(gè)缺口 5.教師的傳統(tǒng)形象打折扣 三、A學(xué)校人力資源管理問題的解決對策分析 1.針對課程進(jìn)行類別劃分 2.依據(jù)分?jǐn)?shù)限制評價(jià)資格 3.平時(shí)成績整合學(xué)生評價(jià) 4.同行評價(jià)納入最終結(jié)果 5.客觀評價(jià)教師綜合素質(zhì)

22、33/61復(fù)習(xí)思考題 2.怎樣才能真正客觀地評價(jià)教師的綜合素質(zhì)？ 3.為什么教師最后都變成了和事佬，管理者變成和事佬后的后果是什么？ 4.為何高水平教師不愿意走向教學(xué)第一線？ 5.對于案例分析中提及的對策你覺得合適嗎？你有什么更好的建議？ 1. A學(xué)校的創(chuàng)新型人力資源管理措施“創(chuàng)新”在哪里？ 34/61案例17：薪酬與“心愁” 一、案例：A公司薪酬制度改革引發(fā)的“心愁” 二、A公司薪酬調(diào)整引發(fā)的問題分析 （一）薪酬制度未做動(dòng)態(tài)調(diào)整 （二）不合理的獎(jiǎng)金分配致使競爭取代合作 （三）薪酬制度改革只顧眼前 （四）管理者的責(zé)任讓員工承擔(dān) （五）利己動(dòng)機(jī)瓦解公司發(fā)展?jié)摿?三、“三組合”薪酬制度為核心的A公

23、司管理出路 （一）“基本工資+團(tuán)隊(duì)工資+公司獎(jiǎng)勵(lì)”的薪酬制度 1.基本工資層面 2.團(tuán)隊(duì)工資層面 3.公司獎(jiǎng)勵(lì)層面 （二）設(shè)計(jì)適度懲罰公司領(lǐng)導(dǎo)的管理制度 管理花邊：分粥中的公平與效率 （三）彈性制度與剛性薪酬制度相結(jié)合 35/61復(fù)習(xí)思考題 2.試述案例分析中闡述的“三組合”對策的內(nèi)涵。 3.你認(rèn)為“設(shè)計(jì)適度懲罰公司領(lǐng)導(dǎo)的管理制度”是否可行？怎樣才能可行？ 4.團(tuán)隊(duì)工資的基本內(nèi)涵是什么？團(tuán)隊(duì)工資的實(shí)現(xiàn)有何意義？ 5.對于A公司人力資源管理中存在的問題你有何其他好的建議？ 1.為什么“薪酬”引發(fā)了“心愁”？ 36/61案例18：投票制轉(zhuǎn)為審核制的評優(yōu)問題分析 一、案例：X公司評優(yōu)由投票制轉(zhuǎn)為審核

24、制 二、X公司評優(yōu)過程存在的問題分析 （一）私利性動(dòng)機(jī)替代了制度公正 （二）管理者未能實(shí)質(zhì)性控制評優(yōu)局面 （三）缺乏客觀合理的材料審核標(biāo)準(zhǔn) （四）評優(yōu)專家本身是優(yōu)秀參評者 （五）利益鏈糾葛渙散了團(tuán)隊(duì)精神 三、X公司評優(yōu)問題的解決對策分析 （一）“參評人回避+外聘專家”盲審參評人材料 （二）核準(zhǔn)制需從根本上做到科學(xué) （三）割斷利益鏈給考核制度減負(fù) 管理花邊：扁鵲論醫(yī)的遐思 37/61復(fù)習(xí)思考題 2.投票制產(chǎn)生的不公平在你身邊發(fā)生過嗎？你認(rèn)為最好的規(guī)避措施是什么？ 3.案例分析中認(rèn)為審核制是相對投票制更合理的方法，你是否贊同？為什么？ 4.案例分析中提及的“參評人回避+外聘專家”盲審參評人材料的方

25、法在什么情況下會(huì)失效，如何克服這種情況發(fā)生？ 5.案例中發(fā)生“私利性動(dòng)機(jī)代替了制度公正”的原因何在？ 1.投票制與審核制在操作中有哪些區(qū)別？ 38/61案例19：X公司流于形式的績效考評 一、案例：X公司流于形式的績效考評 二、X公司流于形式的績效考核存在的問題 （一）工資制度重大調(diào)整需通過職代會(huì) （二）嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己梭w系未建立在先 （三）優(yōu)秀職工更有可能持有抱怨態(tài)度 （四）不同年齡段職工對新制度態(tài)度迥異 （五）新制度推行不利導(dǎo)致負(fù)面的后續(xù)影響 三、X公司績效考核的解決對策分析 （一）建立重大事項(xiàng)的職工大會(huì)決策機(jī)制 （二）建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己酥贫润w系 （三）“分出兩端、穩(wěn)定中間”的制度設(shè)計(jì)

26、（四）強(qiáng)化管理者群體素養(yǎng)以提高決策質(zhì)量 管理花邊：超越本能的思考 39/61復(fù)習(xí)思考題 2.如何強(qiáng)化管理者群體的素質(zhì)？你能列出哪些可行性方法。 3. “分出兩端、穩(wěn)定中間”的制度設(shè)計(jì)的具體實(shí)施方法是怎樣的？ 4.你認(rèn)為科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己酥贫仍O(shè)計(jì)影噶包含哪些內(nèi)容？ 5.你認(rèn)為職工代表大會(huì)在企業(yè)的人力資源管理中應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用？ 1. X公司的績效考評為何流于形式？ 40/61案例20：M公司干群關(guān)系引發(fā)的思考 一、案例：M公司的干群關(guān)系 二、M公司干群關(guān)系現(xiàn)狀分析 （一）員工對基層領(lǐng)導(dǎo)干部工作不信賴 （二）基層領(lǐng)導(dǎo)干部主要服務(wù)于上級領(lǐng)導(dǎo) （三）個(gè)人利益最大化削弱組織經(jīng)濟(jì)增長 三、干群關(guān)系及群

27、體結(jié)構(gòu)分析 （一）干部對員工的領(lǐng)導(dǎo) （二）員工對干部工作的配合 （三）員工關(guān)系群體結(jié)構(gòu)分析 1.員工結(jié)構(gòu) 2.領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu) 管理花邊：變化的管理和管理中的變化 四、干群關(guān)系的潛在影響 （一）公共物品的收益與自身收益同一 （二）公共物品收益的傾向性與員工群體重構(gòu) （三）路徑依賴與制度棘輪強(qiáng)化 五、M公司干群關(guān)系問題的解決對策探索 （一）置換高層管理者 （二）管理者走進(jìn)員工日常生活 （三）內(nèi)外并濟(jì)的管理層選聘機(jī)制 （四）完善培訓(xùn)制度創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 41/61復(fù)習(xí)思考題 2.適用領(lǐng)導(dǎo)原理對案例中存在的問題進(jìn)行解釋？ 3.案例中出現(xiàn)的員工分層現(xiàn)象是否也發(fā)生在你的身邊，你的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣處理的？ 4.你認(rèn)為案例

28、分析中提出的解決方法是否可行？你有何其他建議？ 5.管理者如何走進(jìn)員工的日常生活？你認(rèn)為這樣是會(huì)強(qiáng)化還是會(huì)弱化管理者的影響力？ 1. M公司的干群關(guān)系是怎樣畸形發(fā)展的？ 42/61案例21：A公司的優(yōu)秀人才榜的臺(tái)前幕后 一、案例：A公司的優(yōu)秀人才榜 二、A公司優(yōu)秀人才評選中存在的問題分析 （一）一人得道雞犬升天 （二）肥水不流外人田 （三）掩耳盜鈴 （四）例行公事就是走走形式 三、A公司優(yōu)秀人才評選問題的解決對策 （一）科學(xué)考核體系下的全公司綜合盲審 （二）實(shí)名投票并注明評審意見 （三）以外聘專家取締部門自行組織評委團(tuán) （四）定期召開員工代表會(huì)討論員工最關(guān)心的事情 管理花邊：“一見鐘情”中存在

29、的悖論 43/61復(fù)習(xí)思考題 2.案例中在優(yōu)秀人才的評選過程中存在哪些問題？ 3.將匿名投票改為實(shí)名投票是否可以杜絕案例中出現(xiàn)的老問題？ 4.怎樣才能很好地發(fā)揮職工代表大會(huì)的作用？ 5.試述案例中談及的“科學(xué)考核體系下的全公司綜合盲審”的基本內(nèi)涵。 1.你對該公司的優(yōu)秀人才榜有何看法？你身邊出現(xiàn)過這樣的事情嗎？ 44/61案例22：A公司的考核制度改革后 一、案例：A公司的考核制度改革 二、A公司考核制度存在的問題分析 （一）年齡限制限制了優(yōu)秀人才 （二）超限減半等于肥水流向人田 （三）科研改革本質(zhì)上是降低標(biāo)準(zhǔn) （四）各部門標(biāo)準(zhǔn)不一導(dǎo)致制度縮水 （五）科研與教學(xué)不可以分開考核 三、“立體網(wǎng)絡(luò)模

30、式的優(yōu)秀教師甄選體系”的解決對策 （一）模式構(gòu)建思路 （二）考核指標(biāo)細(xì)化策略 （三）彈性年齡的中層干部選擇制度 （四）取消工作量上限還富于民 管理花邊：碗底的紅燒肉 45/61復(fù)習(xí)思考題 2.你對案例中談及的剛性年齡選拔干部的做法有何看法？ 3. “立體網(wǎng)絡(luò)模式的優(yōu)秀教師甄選體系”是否具有合理性？有何缺陷？ 4.你對“科研與教學(xué)不可以分開考核”有何看法？ 5.從“肥水不流外人田”到“肥水流向外人田”，是制度的進(jìn)步還是倒退，為什么？ 1. A公司的考核制度改革后為什么會(huì)出現(xiàn)案例中提及的問題？ 46/61案例23：A集團(tuán)的“卸磨殺驢”用人策略 一、案例：A集團(tuán)“卸磨殺驢” 二、A公司“卸磨殺驢”用

31、人對策的妙招剖析 （一）尋找“中醫(yī)” （二）桃園結(jié)義 （三）卸磨殺驢 （四）分化瓦解 （五）安撫其他 三、A公司“卸磨殺驢”用人對策的啟示 （一）挖掘文化、發(fā)展企業(yè) （二）加強(qiáng)對非正式組織的引導(dǎo) （三）防人之心不可無 （四）貪嘴的魚兒遭烹飪 管理花邊：鸚鵡與老板 47/61復(fù)習(xí)思考題 2.作為一種人力資源管理方法，“卸磨殺驢”會(huì)在管理中產(chǎn)生哪些負(fù)面作用？ 3.非正式組織在企業(yè)發(fā)展中會(huì)發(fā)揮什么樣的作用？如何正確引導(dǎo)非正式組織的發(fā)展？ 4.如何通過制度設(shè)計(jì)讓管理者或者員工成為“貪嘴的魚兒”？ 5.就管理策略而言如何正確理解“防人之心不可無”？ 1.案例中的“卸磨殺驢”是怎樣運(yùn)作的？ 48/61案例

32、24：為企業(yè)人力資源困境支招 一、案例：S公司人力資源遭困境 二、S公司用人困境中存在的問題分析 （一）鳳凰難覓梧桐樹 （二）巧婦難為無米炊 （三）只有形態(tài)沒有神 （四）孤芳仍不能自賞 （五）主仆交流效率低 三、S公司用人困境的解決對策分析 （一）創(chuàng)建完善的考核體系 （二）招聘把好質(zhì)量關(guān) （三）優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu) （四）創(chuàng)新公司區(qū)位布局 （五）創(chuàng)建和諧企業(yè)文化 管理花邊：遠(yuǎn)視還是短視 49/61復(fù)習(xí)思考題 2.試述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)理論，結(jié)合案例談一談合理的組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)的發(fā)展中具有什么樣的作用？ 3.招聘應(yīng)該堅(jiān)持哪些原則，在把握人才質(zhì)量方面招聘扮演著什么樣的角色？ 4.管理者與員工之間怎樣才能進(jìn)行

33、障阻礙交流？ 5.你認(rèn)為解決S公司的問題還有哪些好的方法，請談一談你的想法。 1. S人力資源管理遭遇了哪些困境？ 50/61案例25：“選拔”公司業(yè)績滑坡的“替罪羊” 一、案例：A、B兩個(gè)公司“替罪羊”的“選拔” 二、“替罪羊”選擇中體會(huì)到的幾個(gè)問題 （一）不同企業(yè)文化下的“替罪羊”抉擇 （二）核心領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力 （三）內(nèi)聘與外聘的論爭 （四）公司競爭力與領(lǐng)頭羊 三、“替罪羊”選擇中得到的啟示 （一）懸崖勒馬應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷 （二）審慎置換核心管理層 （三）以“替罪羊”約束高管行為 管理花邊：文化不同思想不同 51/61復(fù)習(xí)思考題 2.替罪羊的選擇與公司的文化之間有什么樣的聯(lián)系？ 3.你認(rèn)為是否領(lǐng)

34、頭羊就應(yīng)該是替罪羊？領(lǐng)頭羊和替罪羊之間有什么樣的關(guān)系？ 4.從管理學(xué)理論出發(fā)論述內(nèi)部選拔和外部選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的優(yōu)缺點(diǎn)？ 5.領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力在公司成長中扮演何種角色？ 1. A和B兩個(gè)公司選拔替罪羊的方法有何不同？ 52/61案例26：M公司員工從忠誠到背叛的思考 一、案例：M公司員工從忠誠到背叛 二、M公司人力資源管理中存在的問題分析 （一）非正式組織產(chǎn)生負(fù)面作用 （二）依托情感而非制度維持公司運(yùn)營 （三）單純依托物質(zhì)激勵(lì) （四）只有獎(jiǎng)勵(lì)沒有懲罰 （五）公司管理過度授權(quán) 三、M公司人力資源管理問題的解決對策分析 （一）加強(qiáng)對非正式組織的引導(dǎo) （二）多一點(diǎn)制度少一點(diǎn)情感 （三）員工激勵(lì)方式多樣化

35、 （四）重視獎(jiǎng)勵(lì)也要重視懲罰 （五）集權(quán)與分權(quán)辨證施治 管理花邊：集思廣益的背后 （六）狹隘理解培訓(xùn)內(nèi)容 （六）培訓(xùn)內(nèi)容豐富化 53/61復(fù)習(xí)思考題 2.公司中非正式組織發(fā)揮了什么樣的作用？ 3.什么是集權(quán)和分權(quán)，關(guān)于這方面公司領(lǐng)導(dǎo)做得如何？ 4.鑒于公司中出現(xiàn)的問題，在培訓(xùn)內(nèi)容方面應(yīng)該注意些什么？ 5.應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方式多樣化？ 1. M公司的員工為何從忠誠走向了背叛？ 54/61案例27 “劃檻選官”“拔”人才也是“壓”人才 一、案例：HZ公司“劃檻選官”實(shí)施過程始末 二、HZ公司“劃檻選官”存在的問題分析 （一）年輕領(lǐng)導(dǎo)難納良言 （二）優(yōu)秀下屬感到壓抑 （三）鷸蚌相爭小人得志 （四）不

36、妥制度順利執(zhí)行 （五）員工士氣異常低落 三、HZ公司用人制度完善對策分析 （一）勿以年齡論輸贏 （二）體現(xiàn)有得也有失 （三）干部考核實(shí)質(zhì)化 （四）縮短干部任職期 （五）讓職位變成奉獻(xiàn) 管理花邊：真假美猴王 55/61復(fù)習(xí)思考題 2.你認(rèn)為“畫檻選官”是否存在案例分析中的問題，談?wù)勀愕目捶ǎ?3.你身邊是否發(fā)生過類似的事情，請結(jié)合實(shí)際問題談一談。 4.在讓管理者“有得也有失”方面，你有什么好的建議？ 5.你認(rèn)為怎樣才能夠“讓職位變成奉獻(xiàn)”？ 1.案例中是怎樣“畫檻選官”的？ 56/61案例28 K公司“花瓶”堵心堵肺的職業(yè)“蛻變”路案例一、案例：K公司用人策略上的“花瓶”術(shù) 二、K公司的“花瓶”用人術(shù)存在的問題 （一）部門領(lǐng)導(dǎo)地方保護(hù) （二）負(fù)面效應(yīng)得以放大 （三）部門領(lǐng)導(dǎo)間起內(nèi)訌 （四）缺乏溝通雞飛蛋打 （五）管理階層喪失威信 三、K公司不讓員工“堵心堵肺”的用人對策 （一）強(qiáng)化部門之間溝通 （二）部門不要畫小圈子 （三）平衡放與收的魅力 （四）管與被管本于合作