項目管理講座

1、Project Management Series TrainingProject Management2001-06-22項目管理講座Brief提綱 1 項目管理概述 項目管理內容介紹 項目管理的歷史、現(xiàn)狀與未來項目管理與企業(yè) 項目管理與個人職業(yè)生涯設計 2 項目管理知識體系 項目管理知識體系 項目管理課程介紹 3 案例演示 管理科學如何面對新世紀的挑戰(zhàn) 世界各國的領導人和企業(yè)家都把關注的 目光投向兩個焦點：科學技術和管理， 前者可以提高企業(yè)產品乃至國家的競爭力， 后者可以降低成本、提高效率、創(chuàng)造效益。 項目管理日益受到國家主管部門的重視 ( 項目管理水平的提高是發(fā)展國民經(jīng)濟 的迫切需要)。

2、Challenge項目管理成為潮流 在國際上，項目管理已獲得了廣泛應用，從最初 的國防和航天領域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、 計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等 行業(yè)甚至政府機關等眾多領域。 隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，國內企 業(yè)已越來越多地開始采用項目管理模式。項目管 理的應用也已從國內最早開始應用的建筑、工程 行業(yè)，逐漸擴展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建 筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等未來企業(yè)管理的三大支柱之一新興的管理學科項目管理 人類歷史上，有記錄的管理實踐活動已有幾千年的歷史項目管理的歷史、現(xiàn)在和未來項目管理問題的提出 國外：20世紀20年代在美國有人開始研究 工程建設領

3、域的項目管理(大規(guī)模工程與小 作坊式生產的分水嶺)。 國內：本世紀60年代，許多航空航天，核電 站 等大型項目逐步采用項目管理的方法進 行管理。 現(xiàn)代管理科學的建立 （不到一百年） 科學管理之父 Frederick Taylor (1895-1915) 科學管理理論： 解決如何提高生產效率(礦山開采) 亞當斯密 勞動分工論： 解決大批量生產時的勞動分工問題。 亨利法約爾 一般管理理論： 提出了管理五要素：計劃、組織、 指揮、協(xié)調與控制?，F(xiàn)代管理科學的三大基礎理論 二次大戰(zhàn)造成勞動力減少 項目日益復雜、龐大 冷戰(zhàn)的壓力 對新的管理技術的迫切需求60年代的美國現(xiàn)代項目管理技術的出現(xiàn)項目管理一出現(xiàn)，

4、便在許多重大項目中顯示了強大的威力(如美國的曼哈頓計劃、阿波羅登月計劃)。它的管理方式在運作上改變了傳統(tǒng)的管理模式，提高了管理人員的工作效率，其應用領域從軍事領域迅速擴展到工程建設、航天、電子、通訊、醫(yī)藥、金融等行業(yè)，以及政府機構中。項目管理已被廣泛應用并發(fā)揮著越來越大的作用。1956年CPM(關鍵路徑法) 杜邦與蘭德公司合作開發(fā)CPM 確定型網(wǎng)絡計劃技術(以圖論 和經(jīng)驗數(shù)據(jù)為基礎 ，以成本 控制為主要內容，適用于確定 型的計劃項目) 杜邦公司費用節(jié)省情況 節(jié)省開發(fā)周期22%、投資15%CPM的說明關鍵路徑法 美國海軍特種計劃局開發(fā)，首先 用于緊急執(zhí)行北極星核潛艇導彈 計劃。時間縮短了兩年。

5、隨機型網(wǎng)絡計劃技術(以概率論和 數(shù)理統(tǒng)計為基礎，以時間控制為主 要內容，適用于隨機型的計劃項目) 北極星核潛艇導彈計劃時間節(jié)省 情況 周期15-20%、投資10-15% 1958年 PERT(計劃評審技術)計劃評審技術采用項目管理技術的優(yōu)點：1、有更好的工作能見度和更注重結果；2、對不同的工作任務可改進協(xié)調和控制；3、項目成員有較高的工作熱情和較明確的任務方向；4、廣泛的項目職責能夠加速管理人員的成長；5、能夠縮短產品開發(fā)時間；6、能夠減少總計劃費用，提高利潤率；7、項目的安全控制較好。Benefit項目管理的未來 “ 項目管理是未來的浪潮。 ” 通用汽車公司GM的一份Newsletter中這

6、樣說道。項目管理展望： 實踐上：應用范圍將會越來越廣。如：一個重大的法律問題；一項具有重要創(chuàng)意的廣告活動；一次競選活動等等；都可以應用項目管理。 理論上：在平面柔性管理、多項目并行管理、風險模型等方面會有所突破。 多學科介入：在向其它學科介入的過程中，將顯示出項目管理的科學性與綜合性。 計算機應用。Prospect2001年度國際項目管理年會2002年國際項目管理年會現(xiàn)代項目管理組織的出現(xiàn)1965年，國際項目管理協(xié)會IPMA成立(29個成員)。 我國在1991年6月成立了“項目管理學術研究委員會”，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的 “ 統(tǒng)籌法優(yōu)選法學會”。1969年，美國

7、項目管理學會(PMI)成立。全球最大的項目管理組織 近年來在我國的推廣力度很強。 目前，國內有若干分支機構。 傲姿時代為其在國內首批授權的全球教育 服務提供商（PMI Global R.E.P) 英國APM 印度PMA 意大利ANIMP 德國GPM 日本JPMF其 他 國 家 的 項 目 管 理 組 織我國項目管理的發(fā)展狀況 “我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個是科學技術，一個是項目管理?！比A羅庚 于60年代中期 1984年云南魯布革水電站是我國第一個 聘用外國專家，采用國際標準應用項目 管理進行建設的水電站。 大亞灣核電站工程 各種航空、航天項目的實施1991年成立了項目管理學術研究會PMRC項目

8、管理作為一門學科出現(xiàn)的標志 1984年美國Western Carolina大學正式設立了 項目管理碩士學位。其 畢業(yè)生常常比 MBA 更 受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學科教育： MBA 工商管理碩士 MPA 公共管理碩士 項目管理目前還無學位，但準備開設。 企業(yè)為何需要項目管理由項目產生的原因認識企業(yè)對項目管理的需求企業(yè)面臨的 挑戰(zhàn)！完善企業(yè)信息化建設市場競爭不斷增強外部環(huán)境不斷變化調整管理機制提高工作效率新技術的不斷出現(xiàn)客戶需求的多樣化項目的大量失敗促進了企業(yè)對項目管理重視程度的提升 美國Standish集團在1994年對 8400余個項目的研究表明： 16%的項目實現(xiàn)了其目標 50%的

9、項目需要補救 34%的項目徹底失敗美國PMI主席J.D.Frame博士在1997年對438位項目管理者的調查結果如下：29%的項目沒有達到目標17%的項目費用嚴重超支38%的項目在一定程度上費用超支35%的項目嚴重拖期34%的項目在一定程度上拖期我國同樣存在大量項目失敗的案例政府擔保貸款項目援建項目對外承包項目大多數(shù)項目出現(xiàn)問題的根源-缺乏科學的項目管理 組織方面的問題 對需求缺乏管理 缺乏計劃與控制實施項目管理的意義 Fannie Mae公司的信息總裁（CIO ） 如是說。 當自動化和基層授權在許多公司里代替了日常管理后，仍然需要一些監(jiān)管，這便是項目經(jīng)理的作用所在，一切都將成為項目，我們要按

10、此方式經(jīng)營業(yè)務。”美國著名學者Tom Peter指出： “當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關鍵?！盤roject Management 確保項目目標的實現(xiàn)和確保工作在限定的范圍、預算內高質量地按時完成，并使客戶滿意。Mission企業(yè)效益 項目管理保 證！項目管理與個人職業(yè)生涯設計 項目的大量失敗產生對合格項目管理人才的迫切需求科學項目管理對效益的提升NeedProject Management 項目跨部門實施的特性，“按項目管理” 的管理模式的興起 ，產生對新型項目管理人才的大量需求NeedProject Management 產品生命周期的縮短、項目數(shù)量的增多，以及項目日益復雜，造成

11、對專業(yè)化項目管理人才的大量需求NeedProject Management個人掌握項目管理的意義建立21世紀白領競爭優(yōu)勢 掌握做事情的一套方法體系。 形成與他人之間的差異性競爭優(yōu)勢。設想/需求可行性研究計劃/設計資源獲取實施/控制交付使用/運營大多數(shù)競爭者全面掌握項目各個階段的技能會減少競爭提高組織完善性的要求增強技術完善性的要求提供服務的能力增強項目生命期項目管理知識體系與國際認證IPMA基本要求的特點： IPMA對項目管理者的素質要求大約有42個要素。其中28個為核心要素、14個為輔助要素。此外，還有衡量個人態(tài)度的8個方面、總體印象的10個方面。 IPMA 容許各成員組織（國）變更除了28

12、個核心要素之外的其它要求的20，以照顧不同民族、不同文化以及新的職業(yè)發(fā)展需求。 IPMA特別強調從事項目管理人員的實踐背景。 IPMA特別注意項目管理學科與具體專業(yè)知識的結合。 IPMA的認證極為嚴格，尤其是對高級項目管理人員的認證。PMI知識體系簡介PMI建立了項目管理專業(yè)人員 (PMP)認證制度 PMI于1987年推出項目管理知識體系指南1.0版 國際大型企業(yè)均鼓勵其項目經(jīng)理得到PMI的資格 證書。1999年PMP認證制度通過ISO9000認證PMP遍布全球26個國家，總人數(shù)達27000人。1996年，美國項目管理學會 (PMI) 推出項目管理知識體系指南(PMBOK) 2.0版。 PMI

13、項目管理知識體系（PMBOK）的最新 版本是2000版 2000版較2.0版有12處重要的修改 PMBOK 2.0版明確了項目管理的九大知識范疇PMBOK 范圍管理 時間管理 費用管理 質量管理 人力資源管理 溝通管理 風險管理 采購管理 整體管理 1)范圍管理：著眼于“大畫面”的事務，例如 項目的生命周期、工作分解結構的制定、 管理流程變動的實施等等。2)時間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項 目管理人員應該知道：當項目偏離規(guī)劃時， 如何讓它重回軌道。PMBOK3)費用管理：要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技 巧，處理諸如費用估計、計劃預算、費用 控制，資本預算以及基本財務結算等事務。4)人力資源管理

14、：著重于對組內人員的管理 能力，包括沖突的處理、對職員工作動力 促進、高效率的組織結構規(guī)劃、團隊工作 和團隊形成以及人際關系技巧。PMBOK5)風險管理：檢測管理人員在信息不完備的 情況下作決定的過程。風險管理模式通常 由三個步驟組成：風險確定、風險沖擊程 度分析以及風險應對計劃。6)質量管理：要求項目管理人員熟悉基本的 質量管理技術，例如制作和說明質量控制 圖、實施80：20規(guī)則，盡力達到零缺陷等。PMBOK7)溝通管理：要求項目管理人員能與他們的 經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。8)采購管理： 采購管理要求項目管理人員 掌握較強的合同管理技巧，例如應能理解 總價合同相對于成本附加合同

15、所隱含的風 險。他們應了解簽約中關鍵的法律原則。 此外，應對市場行情了如指掌。PMBOK9)綜合管理： 在最終分析中，項目管理人員 必須把上述8種能力綜合起來并加以協(xié)調。PMBOK PMBOK 2.0版明確了項目管理的五個 基本過程PMBOK 項目管理的基本過程中的管理內容PMBOK重要概念項目項目是為完成某一獨特(Unique)產品或服務 所做的一次性(Temporary)努力。日常運作 為完成批量任務而進行的持續(xù)的重復性勞動。項目的特點一次性指項目有明確的開始時間和明確的結束時間。獨特性項目可以是類似的，但決不可能是完全一致的。屬于項目的例子很多 開發(fā)新產品；提供新服務；建造建筑物； 實現(xiàn)

16、組織結構、工作人員及經(jīng)營風格的改變；設計一次商業(yè)活動；項目按其起因劃分可以分成三大類項目 “改進”型項目產生的原因通常與企業(yè)提高運營過程的效率，增強競爭能力相關聯(lián)。例如，工作流程的改進，組織結構的變更等。 “合同”型項目產生的原因是因為與客戶簽定了完成某交付物的合同。 “開發(fā)”型項目產生的原因通常與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有關。例如，海爾公司不斷開發(fā)各類家電產品。項目干系人 在供方組織及其運作環(huán)境中工作的具有共同利益的個人或群體。（ISO 10006）包括:顧客:項目產品的接受者；消費者:如項目產品的一個使用者；業(yè)主:如發(fā)起該項目的組織；合伙人:如合資企業(yè)的項目合作者；提供資金者:如金融機構；承包商:為

17、項目組織提供產品的組織；社會:如司法或執(zhí)法機構和廣大公眾；內部人員:如項目組織的成員。 注:利益相關者間的利益可能會有沖突 項目管理 將相關的知識、技術、工具、技能等應用于項目任務，以達到或超過項目干系人對項目的需求和期望的過程。項目管理的主要目標 達到或超過項目干系人對項目的需求和 期望總是不可避免地要對以下相互關聯(lián)的幾個方面進行平衡。 質 量范 圍時 間成 本范圍 項目管理是一種綜合的努力在一個方面的是否成功地采取一種 行 動，都會影響到另一個方面，一個領域當中的執(zhí)行水平的提高通常 會 要求 犧牲 另一個領域中的執(zhí)行水平。成功的項目管理就是對 這些因素加以統(tǒng)籌并在一定的前條件下突出重點，最

18、終保證項目按預期目標完成。項目經(jīng)理-獨立的職業(yè)項目管理計算機輔助軟件Project2000軟件Project2000的主要功能Project2000日歷功能網(wǎng)絡圖（局部）項目管理普適性案例介紹 艾維娜項目 項目背景（Background of the Project） 1997年12月，艾維娜和保羅第一次想到要建立一個新的商業(yè)企業(yè)。當時他們都三十多歲，處于事業(yè)的高峰，因而他們決定考慮事業(yè)的未來發(fā)展方向。 艾維娜曾經(jīng)做過餐館老板、小零售店的經(jīng)理助理以及餐館中的各種工作 。 艾維娜的姐姐凱蒂暫時沒有工作，她對本項目也很感興趣。凱蒂以前受過商務培訓（Business Training），并且有十多年

19、從事各種當?shù)厣虡I(yè)活動的經(jīng)驗。艾維娜和保羅開始考慮一些具體的事情。 大多數(shù)規(guī)模較大的餐館（超過100座位于交通繁忙地段也許就在一家大型購物中心的旁邊）。 在實際情況中，他們意識到要對一些問題的可行性進行討論。首先是資金問題，粗略的估計表明，在餐館達到正現(xiàn)金流之前需要100萬美元的投資，其次是業(yè)務能力（Business Skills）。 凱蒂強調要盡量降低風險，她知道餐館和小企業(yè)大致的失敗比率。 項目背景（Background of the Project） 計劃編制過程（Final Concept） 規(guī)劃目標的細節(jié)大致50個座位 主要供應健康食品（Healthy Food） 營業(yè)時間為星期三到星

20、期六，每天中午到晚上10點（可能更遲） 營業(yè)位置與對健康食品產生需求的地方一致（娛樂中心、公園、健身俱樂部） 夏天有戶外飲食場所 適中的裝修投資 高水平的服務 沒有停車困難 1998年6月1日開業(yè)（因為夏天是最好的季節(jié)） 明確主要任務急需解決的問題： 籌集足夠的資金初始計算需要250，000美元 找到符合要求的地點 制定經(jīng)營計劃來明確經(jīng)營意圖并滿足貸款人如銀 行的要求 制定項目計劃來指導工作 資源計劃編制 項目計劃取決于資源的可獲得性 。 三人小組用頭腦風暴法 （Brain Storming Session）來商定要做 的工作。 討論的結果是一長串需要完成的任務，任務的第一部分如下： 1、尋找

21、地點 2、安排律師 3、選擇餐具 4、個人投資的兌現(xiàn) 5、確定餐館的裝修方式 6、任用雇員的條件 7、菜單 8、周圍環(huán)境的調查 9、其它（包括約200個建議） 工作分解結構（Work Breakdown Structure） 制定在此項目中工作分解結構時采用的標準： 由計劃外的人做出更詳細的計劃， 以將任務質量保持在較高的水平。 確保所有的要求都包括在這些任 務中，沒有重復或多余。 按工作的邏輯先后順序的WBS列表 任 務前 置 任 務 規(guī)劃計劃開 始 市場計劃規(guī) 劃 計 劃 運營計劃規(guī) 劃 計 劃 職工計劃運 營 計 劃 應急計劃市 場 計 劃職 工 計 劃 尋找地點 計 劃 規(guī) 劃 租賃協(xié)

22、議尋 找 地 點銀 行 貸 款 安排服務運 營 計 劃租 賃 協(xié) 議修復運 營 計 劃租 賃 協(xié) 議 個人資金開 始 家庭支援開 始 銀行貸款應 急 計 劃 個 人 融 資家 庭 支 援任務 前置任務 訂購廚房設備 銀 行 貸 款 安裝廚房設備 修復（“結束結束”關系）訂購廚房設備（包括提前時滯） 一般供應 銀 行 貸 款 家俱 銀 行 貸 款 菜單設置 規(guī) 劃 計 劃 設置程序 運 營 計 劃任務 前置任務責任矩陣（Responsibility Matrix） 把任務分配到個人，用責任矩陣分析法來完成這個過程。雇用員工雇 員 計 劃銀 行 貸 款 機動安排安 排 服 務安 裝 廚 房 一 般

23、 供 應 家 俱菜 單 設 置建 立 程 序雇 用 員 工 家庭試驗機 動 安 排完成里程碑家 庭 試 驗任務 前置任務 “負責”的人分配給100%的工作單位，“輔助” 的人 分配給50%的工作單位，如果有兩個人進行“輔助”， 則各分配25%。分配的工作量與承擔的工作單位成 正比。 某些單獨的任務可能和以上指導原則有所不同。有 關工作單位和工作時間的額外的信息在表 A-3中列 出。注意，這里沒有人檢查會議；在微軟 Project 軟件中這些資源的分配并不是十分有效，與所需的 全部勞動力（Effort）相比，分配的工作時間明顯 偏少 將資源和工作時間分配給每項任務的簡單規(guī)則 工 作 任 務 人

24、員 單 位（%） 工作（小時） 規(guī)劃計劃艾維娜保羅凱蒂娜100100100202040 市場計劃艾維娜凱蒂娜50100832運營計劃 艾維娜 保羅501001530 雇員計劃艾維娜保羅10050126 應急計劃艾維娜保羅凱蒂娜25251003324 尋找地點艾維娜保羅10050 3015 租憑協(xié)議凱蒂娜1008 服務安排凱蒂娜10024修復艾維娜保羅凱蒂娜 25100253012060 個人融資艾維娜保羅凱蒂娜100100100121212 家庭支援艾維娜保羅凱蒂娜100100100121212 銀行貸款凱蒂娜10024訂購廚房 用 具艾維娜保羅50100816廚房設施安裝艾維娜保羅凱蒂娜25

25、10025 52010原料供應艾維娜保羅 10050168家 俱艾維娜保羅凱蒂娜1002525 24612菜單設計艾維娜保羅501001224設立程序艾維娜保羅凱蒂娜25251004432雇傭員工艾維娜保羅10050168機動安排艾維娜保羅凱蒂娜100100100202040家庭試驗艾維娜保羅凱蒂娜100100100888依據(jù)責任矩陣，凱蒂娜將每一項工作分配給每一個人， 項目進度圖任務名稱開始時間結束時間人員項目工期和里程碑 經(jīng)計算的完工日期是1998年4月13日，比目標6月1日提前了許多。項目的完成日期是1998年5月15日，以最后一次項目評審會（Review Meeting）為標志。項目管

26、理過程中出現(xiàn)的問題 資源的使用負荷 三個人的任務都明顯存在過度配置；在進行計劃開發(fā)時，沒有做資源平衡的計劃 艾維娜資源過度配置 凱蒂資源過度配置 保羅資源過度配置 資源平衡（Resource Leveling） 使用逐個星期設定（Week-by-Week Setting）的方法來對整個項目的資源進行平衡。 按未進行資源平衡的最初計劃完成98年4月13日上午9：30結束項目。 只采用ID平衡，沒有其它選項98年6月10日上午11：30結束項目。 標準平衡，不用其它選項98年6月8日上午11：30結束項目。（參見圖A-8） 圖A-8 標準平衡圖 標準平衡 采用不進行任務細分也不對剩余工作進行細分的標準平衡方法。雖然這種平衡方法不能使任務最早完成，但和進行任務細分或者工作細分的計劃相比，這種方法更容易實現(xiàn) 。計劃優(yōu)化（Plan Optimization） 實現(xiàn)計劃優(yōu)化的方法如下： 使“原料供應”成為一個“最早開始 （Start No Earlier Than-SNET）的任務,并被重新安排在98年3月16日開始。 使“菜單設計”成為一個“最早開始”（Start No Earlier Than-SNET）的任務，被重新安排在98年1月9日。 使“建立程序”成為一個常規(guī)任務，并被重新安排在98年3月16日。 使“雇傭人員”成為一個常規(guī)任務，并被重