糯米食品公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析

1、泓域/糯米食品公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析糯米食品公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112330137 一、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念 PAGEREF _Toc112330137 h 2 HYPERLINK l _Toc112330138 二、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112330138 h 4 HYPERLINK l _Toc112330139 三、 SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析 PAGEREF _Toc112330139 h 5 HYPERLINK l _Toc112330140

2、四、 環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的對比分析法 PAGEREF _Toc112330140 h 10 HYPERLINK l _Toc112330141 五、 具體原則 PAGEREF _Toc112330141 h 10 HYPERLINK l _Toc112330142 六、 一般原則 PAGEREF _Toc112330142 h 14 HYPERLINK l _Toc112330143 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc112330143 h 16 HYPERLINK l _Toc112330144 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc112330144 h

3、 17 HYPERLINK l _Toc112330145 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc112330145 h 22 HYPERLINK l _Toc112330146 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn) PAGEREF _Toc112330146 h 23 HYPERLINK l _Toc112330147 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112330147 h 28 HYPERLINK l _Toc112330148 十二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112330148 h 29 HYPERLINK l _Toc112330149 十

4、三、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112330149 h 35 HYPERLINK l _Toc112330150 十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112330150 h 51 HYPERLINK l _Toc112330151 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc112330151 h 53 HYPERLINK l _Toc112330152 十六、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112330152 h 54 HYPERLINK l _Toc112330153 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112330153 h 55戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念

5、經(jīng)營領(lǐng)域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標(biāo)市場相結(jié)合形成的經(jīng)營場所，也叫經(jīng)營時(shí)空領(lǐng)域。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個(gè)特定的微觀環(huán)境，是企業(yè)在選定的行業(yè)中投放資源，提供特定產(chǎn)品或勞務(wù)，滿足目標(biāo)市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經(jīng)營場所。之所以叫戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，是因?yàn)檫@一個(gè)或若干個(gè)行業(yè)和市場，關(guān)系著企業(yè)的前途、命運(yùn)，具有重大戰(zhàn)略意義。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域這一概念需要把握以下幾點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是企業(yè)的一個(gè)特定的微觀環(huán)境，這個(gè)微觀環(huán)境是指企業(yè)最直接的外部環(huán)境，與企業(yè)有著密切的關(guān)系，它是企業(yè)行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境的結(jié)合，表明企業(yè)的行業(yè)定位，即在什么行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，投

6、放什么經(jīng)營資源，提供什么產(chǎn)品或勞務(wù)。同時(shí)它又表明了企業(yè)的市場定位，即選擇了某一或某些目標(biāo)市場作為自己的服務(wù)對象，滿足其特定的需求。（2）企業(yè)選定的行業(yè)和市場為什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域呢？這是因?yàn)檫@一經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的生存和發(fā)展關(guān)系重大，具有戰(zhàn)略意義，是需要施展特定戰(zhàn)略、追求理想效益的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)能否正確認(rèn)識戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其運(yùn)行關(guān)鍵之一。例如：隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展，某企業(yè)決定投資汽車生產(chǎn)以尋求更大發(fā)展，這是行業(yè)定位。然而，該公司不可能籠統(tǒng)、抽象地滿足汽車行業(yè)的全部需求，從事汽車行業(yè)的所有業(yè)務(wù)。為此，需要結(jié)合市場需求與行業(yè)發(fā)展動態(tài)，選擇適合自己并具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，如將自己的產(chǎn)品服務(wù)定位在

7、輕型汽車行業(yè)中的新能源汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，主要滿足國內(nèi)市場的消費(fèi)需求。由此，在產(chǎn)品服務(wù)方面，企業(yè)就形成了自己獨(dú)特的定位與目標(biāo)市場，這個(gè)特定的經(jīng)營領(lǐng)域就構(gòu)成了該企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)所謂戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，就是指企業(yè)選擇兩個(gè)以上的SBA所構(gòu)成的微觀環(huán)境時(shí)空格局。也就是說，企業(yè)選擇了兩個(gè)以上的SBA，相應(yīng)地投入了不同的經(jīng)營資源，帶來了不同的經(jīng)濟(jì)效益，形成了不同SBA之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系，這就是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。此時(shí)，企業(yè)為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所，為社會提供不同的產(chǎn)品、服務(wù)，滿足不同的需求，迎戰(zhàn)不同的競爭，施展不同的戰(zhàn)略。顯然，企業(yè)的微觀環(huán)境復(fù)雜了，對

8、企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)主要應(yīng)把握住兩點(diǎn)：一是企業(yè)選擇的不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間有什么質(zhì)的聯(lián)系，它們之間相關(guān)還是不相關(guān)。二是不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域如何分配經(jīng)營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產(chǎn)出所占比例是否相當(dāng)。把握住戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，對于理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的選擇和SBA結(jié)構(gòu)優(yōu)化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，一般來說，一個(gè)公司不同的幾個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的運(yùn)行規(guī)則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點(diǎn)和不同的競爭力量，為此，企業(yè)必須認(rèn)真研究其正在從事并準(zhǔn)備進(jìn)入的各戰(zhàn)：略

9、經(jīng)營領(lǐng)域，才能做出正確的決策，取得好的經(jīng)營成果。SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析（一）SBA運(yùn)行規(guī)則分析研究SBA的運(yùn)行規(guī)則可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：（1）運(yùn)行規(guī)則分客觀規(guī)律和主觀規(guī)定兩類。前者，如消費(fèi)者的需求偏好、產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)律等；后者，如產(chǎn)業(yè)政策、法律文件等。兩者共同構(gòu)成SBA復(fù)雜的規(guī)則體系?？陀^規(guī)律往往是隱蔽的，而主觀規(guī)定則是顯而易見的。企業(yè)不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規(guī)律的主觀規(guī)定，在矛盾中尋找各種規(guī)則之間的結(jié)合點(diǎn)，為設(shè)計(jì)企業(yè)在SBA中的戰(zhàn)略方針、管理制度提供依據(jù)。（2）運(yùn)行規(guī)則是多層多元的。SBA環(huán)境的運(yùn)行規(guī)則包括來自宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境三個(gè)

10、層面的，涉及政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、文化、法律等諸方面。而企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則也包括集團(tuán)公司、子公司（或所屬企業(yè)）等層次，包括生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力，投入、轉(zhuǎn)換與產(chǎn)出等各要素的有關(guān)規(guī)律與規(guī)定。（二）戰(zhàn)略主體分析戰(zhàn)略主體指SBA的特定需求者、供應(yīng)者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業(yè)自身。他們均是追求特定經(jīng)濟(jì)利益的組織或個(gè)人，自覺不自覺地按照一定的戰(zhàn)略方針展開其投資活動、消費(fèi)活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動和行政管理活動，構(gòu)成SBA內(nèi)的戰(zhàn)略格局。因此，企業(yè)要研究SBA的戰(zhàn)略主體，需抓住以下要點(diǎn)：（1）要把握各類戰(zhàn)略主體的總量和結(jié)構(gòu)。（2）要研究主要戰(zhàn)略主體的實(shí)力、策略和活動方式。這項(xiàng)研究有助于深化企業(yè)對S

11、BA運(yùn)行規(guī)則和實(shí)際運(yùn)動狀態(tài)的了解。（三）戰(zhàn)略關(guān)系分析戰(zhàn)略關(guān)系指SBA內(nèi)各戰(zhàn)略主體之間所形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。它可以從兩個(gè)角度來研究。（1）直接關(guān)系，即企業(yè)與各戰(zhàn)略主體之間的關(guān)系。認(rèn)識這些關(guān)系的性質(zhì)及企業(yè)在其中的位勢對于企業(yè)制定戰(zhàn)略有直接指導(dǎo)意義。（2）間接關(guān)系，即其他戰(zhàn)略主體之間的關(guān)系。這些關(guān)系的性質(zhì)及變化趨勢對SBA競爭環(huán)境的基本格局和走勢有很大影響，是企業(yè)制定戰(zhàn)略不可忽視的背景依據(jù)。例如，中國啤酒行業(yè)中，較大型的啤酒企業(yè)紛紛走向集團(tuán)化、合資化之路，改變了啤酒行業(yè)原來高度分散的競爭格局，增強(qiáng)了某些企業(yè)在資金、成本、市場覆蓋率、品牌等方面的優(yōu)勢。下面分析企業(yè)與SBA內(nèi)各種競爭力量的戰(zhàn)略關(guān)系。（

12、1）企業(yè)與消費(fèi)市場的戰(zhàn)略關(guān)系分析。企業(yè)與消費(fèi)市場的基本關(guān)系是賣者與買者的關(guān)系。首先，這種關(guān)系受市場結(jié)構(gòu)的影響。如；消費(fèi)品與工業(yè)品的市場差異決定了企業(yè)與流通渠道各戰(zhàn)略主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費(fèi)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)對流通渠道的依賴性較強(qiáng)，地位相對被動，戰(zhàn)略關(guān)系相對脆弱。實(shí)力弱者更容易受制于流通渠道；而實(shí)力強(qiáng)者則謀求與流通渠道鞏固戰(zhàn)略關(guān)系（聯(lián)合等）或者發(fā)生戰(zhàn)略對抗（兼并）等。其次，戰(zhàn)略關(guān)系還受供需形勢的影響。當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)比較主動；相反，當(dāng)供過于求時(shí)，企業(yè)比較被動。（2）企業(yè)與供應(yīng)者的戰(zhàn)略關(guān)系分析。凡為企業(yè)提供人、財(cái)、物、信息資源等各種要素的組織和個(gè)人統(tǒng)稱為供應(yīng)者。企業(yè)與供應(yīng)者的基本關(guān)系是買者

13、與賣者的關(guān)系。首先，這種關(guān)系受供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)的影響。一般而言，在集中型的供應(yīng)市場上（企業(yè)只能與少數(shù)或唯的大供應(yīng)者發(fā)生交易關(guān)系），企業(yè)對個(gè)別供應(yīng)者的依賴性強(qiáng)，選擇余地小，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況直接受供應(yīng)關(guān)系穩(wěn)定性和供應(yīng)質(zhì)量的影響。相反，在分散型的供應(yīng)市場上（企業(yè)可以與眾多的、規(guī)模不等的供應(yīng)者發(fā)生交易關(guān)系），企業(yè)對個(gè)別供應(yīng)者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會多。其次，戰(zhàn)略關(guān)系受企業(yè)地位強(qiáng)弱的影響。企業(yè)實(shí)力強(qiáng)就處于相當(dāng)主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰(zhàn)略位勢中與世界上為數(shù)不多的鋁制品包裝公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；相反，企業(yè)實(shí)力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。供應(yīng)市場的結(jié)構(gòu)本身會

14、由于政策的變化，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的聯(lián)合、兼并活動等原因而發(fā)生性質(zhì)轉(zhuǎn)化，從而改變企業(yè)與供應(yīng)者的戰(zhàn)略關(guān)系特征，進(jìn)而要求企業(yè)調(diào)整其戰(zhàn)略方針。（3）企業(yè)與競爭者的戰(zhàn)略關(guān)系分析。競爭者指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個(gè)人。企業(yè)與競爭者的基本關(guān)系是消費(fèi)市場上賣者與賣者、供應(yīng)市場上買者與買者的關(guān)系。競爭者從性質(zhì)上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰(zhàn)略關(guān)系發(fā)生的時(shí)間上分為現(xiàn)實(shí)和潛在兩種，從而產(chǎn)生四種不同的戰(zhàn)略關(guān)系。企業(yè)容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯(cuò)誤判斷。瑞士機(jī)械手表制造商在消費(fèi)市場上忽視了使用石英替代技術(shù)的美國、日本和中國香港的競爭者，曾陷入相當(dāng)被動的

15、境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個(gè)青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進(jìn)行分配，從而使替代競爭在四個(gè)層次上展開。（4）企業(yè)與政策制定部門和相關(guān)部門的戰(zhàn)略關(guān)系分析。政策制定部門的干預(yù)有強(qiáng)弱之分，相關(guān)部門（主要指執(zhí)法部門）的監(jiān)控有寬嚴(yán)之分，可分為寬松與嚴(yán)緊兩類。而企業(yè)在與主管部門發(fā)生關(guān)系時(shí)，有位勢高低、影響力大小之分。因而，戰(zhàn)略關(guān)系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰(zhàn)略位勢時(shí)，企業(yè)的自主性最強(qiáng)、自由度最大。在第3種戰(zhàn)略位勢中，企業(yè)的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業(yè)的干預(yù)政策和管理措施。而處于第4種戰(zhàn)略關(guān)系中的企業(yè)則備受約束，最為被動

16、。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要分析SBA戰(zhàn)略關(guān)系的現(xiàn)狀、變化趨勢，特別是影響戰(zhàn)略關(guān)系變化的影響因素。只有這樣，才能更準(zhǔn)確地把握SBA環(huán)境的壓力、風(fēng)險(xiǎn)度，把握企業(yè)的承受力和適應(yīng)度，并制定有關(guān)戰(zhàn)略。（四）戰(zhàn)略關(guān)鍵分析戰(zhàn)略關(guān)鍵是指那些影響企業(yè)生存與發(fā)展的最要緊的規(guī)則、主體和關(guān)系。戰(zhàn)略關(guān)鍵是客觀存在的，但企業(yè)完全有選擇權(quán)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不具備某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域里成功的關(guān)鍵優(yōu)勢時(shí)，可以選擇或者留在該SBA中，彌補(bǔ)關(guān)鍵差距；或者離開該SBA，進(jìn)入其他SBA，并建立相應(yīng)的優(yōu)勢。許多外國企業(yè)正是由于戰(zhàn)略意識強(qiáng)，在進(jìn)入中國市場時(shí)，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰(zhàn)略關(guān)系，高層公關(guān)成為它們相當(dāng)一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略關(guān)鍵。環(huán)境引力與企

17、業(yè)實(shí)力的對比分析法任何一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都是環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合部，研究時(shí)必須將兩方面的研究結(jié)合起來。企業(yè)是戰(zhàn)略主體，而環(huán)境是企業(yè)必須適應(yīng)的對象，離開對環(huán)境的分析，企業(yè)就無所適從，戰(zhàn)略方向就不明確。同樣，企業(yè)若缺乏對自身規(guī)律的深刻認(rèn)識，在復(fù)雜的環(huán)境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時(shí)，首先需要對環(huán)境與企業(yè)自身進(jìn)行對比分析。SBA的具體戰(zhàn)略是在對環(huán)境和企業(yè)做深入對比分析的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，這樣就形成了SBA的三類態(tài)勢：（1）發(fā)展型態(tài)勢，即環(huán)境機(jī)會與企業(yè)優(yōu)勢結(jié)合的結(jié)果；（2）緊縮型態(tài)勢，即環(huán)境威脅與企業(yè)劣勢結(jié)合的結(jié)果；（3）穩(wěn)定型態(tài)勢，即環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)度與企業(yè)適應(yīng)度基本相適應(yīng)的結(jié)果。企業(yè)

18、要結(jié)合自身的戰(zhàn)略方針、經(jīng)營重點(diǎn)與優(yōu)勢等，圍繞其成功關(guān)鍵因素來進(jìn)行分析與選擇。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，還應(yīng)遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時(shí)，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實(shí)力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡

19、的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機(jī)，因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當(dāng)企業(yè)實(shí)力雄厚時(shí)，產(chǎn)出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費(fèi)用等較高，生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)費(fèi)用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的SBA，前者說明市場機(jī)會大、前景好，而后者則說明企業(yè)實(shí)力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長

20、率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實(shí)力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個(gè)競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴(yán)重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中，最應(yīng)避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長?！敖?jīng)濟(jì)效益的吉祥半月牙”是

21、指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構(gòu)成了一個(gè)“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都從屬于某個(gè)行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如，消費(fèi)品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費(fèi)者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費(fèi)者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關(guān)鍵因素。又例如，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)發(fā)展速度快，人才與資金的供應(yīng)壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才，籌措資金，將技術(shù)迅速商品化的能力

22、則成為成功的關(guān)鍵因素。每個(gè)SBA又是行業(yè)的一個(gè)細(xì)分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關(guān)鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素上實(shí)力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進(jìn)入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，一方面要逐個(gè)判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關(guān)系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補(bǔ)關(guān)鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個(gè)組成部分有機(jī)結(jié)合

23、為有特定功能的整體的特性。適應(yīng)性是指系統(tǒng)作為一個(gè)有機(jī)整體，適應(yīng)環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當(dāng)則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來說，SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱各有利弊，事實(shí)上，企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略；D類SBA結(jié)構(gòu)無關(guān)多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小，采用上述四種SBA結(jié)構(gòu)，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實(shí)力。采取A類結(jié)構(gòu)者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士

24、雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如以計(jì)算機(jī)技術(shù)為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團(tuán)，20世紀(jì)90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團(tuán)、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領(lǐng)域、探索新經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性方面的利弊，又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性的能力，進(jìn)而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實(shí)力平衡的原則。任何一個(gè)SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式

25、：環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力小“問題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實(shí)現(xiàn)了理想的引力實(shí)力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SBA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴(kuò)大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA?！敖鹋！盨BA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)

26、時(shí)，要從整體實(shí)力與整體引力的現(xiàn)實(shí)關(guān)系出發(fā)，避免惡劣的平衡關(guān)系，爭取實(shí)現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以平衡或比較平衡的經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)橹黧w，形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對市場占有率，是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)，以與最大競爭對手相比較時(shí)勢均力敵的1為標(biāo)志，劃分出實(shí)力大與小兩個(gè)區(qū)域；縱坐標(biāo)為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀(jì)60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度）為標(biāo)志，劃分出吸引力大與小兩個(gè)區(qū)域。通過以上兩個(gè)因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀(jì)70

27、年代以來，許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情變化。為此，產(chǎn)生了許多改進(jìn)型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供了更加可行的方法。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理，一種稱為廣義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理。狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納認(rèn)為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是

28、確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動態(tài)過程。廣義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的管理。其主要代表是美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫，他認(rèn)為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。無論哪一種理解，需要明確的是，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理本質(zhì)上為一種管理思想，它與我們平常認(rèn)識問題所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強(qiáng)調(diào)應(yīng)站在長遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識企業(yè)管理問題，而不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、就事論事的片段式思路。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一

29、個(gè)龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：第一層次是公司層經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱總體經(jīng)營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經(jīng)營的目的、經(jīng)營的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項(xiàng)內(nèi)容，關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標(biāo)。一般來說，它所指的是較長時(shí)期內(nèi)企業(yè)追求的重要目標(biāo)，而非一般性的業(yè)務(wù)發(fā)展上的具

30、體指標(biāo)。（一）公司層經(jīng)營戰(zhàn)略公司層經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個(gè)經(jīng)營單位或多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的情況下，公司層經(jīng)營戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是確定企業(yè)未來一段時(shí)間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。它主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問題：一是“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，

31、以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同的角度進(jìn)行分類，每一個(gè)分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個(gè)方案供選擇。（2）按企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不同，有專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略和集約型經(jīng)營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略?，F(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時(shí)從事多種經(jīng)營業(yè)務(wù)，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，

32、有若干個(gè)相對獨(dú)立的產(chǎn)品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。由于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品或服務(wù)不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠?qū)Ω黜?xiàng)業(yè)務(wù)提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經(jīng)營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經(jīng)營單位有必要制定指導(dǎo)本部門產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營單位在公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系中的第二層次。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務(wù)單元的市場和競爭狀況，相對于總體經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的獨(dú)立性，

33、同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動；在一個(gè)具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側(cè)重點(diǎn)在于以下幾個(gè)方面：貫徹使命；業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求等。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經(jīng)營單位的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經(jīng)營戰(zhàn)略職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進(jìn)行的謀劃，或者是為貫徹、實(shí)施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關(guān)部門

34、如何卓有成效地開展工作的問題重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體，其作用是使公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實(shí)，并使各項(xiàng)職能之間協(xié)調(diào)一致。比如，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵(lì)，要重視培訓(xùn)，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，把創(chuàng)新貢獻(xiàn)納入考核指標(biāo)體系，在薪酬方面加強(qiáng)對各種創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。一般而言，職能層經(jīng)營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，

35、三個(gè)層次的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)各不相同。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略傾向于總體價(jià)值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就本業(yè)務(wù)部門的某具體業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)；職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，由此，各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構(gòu)成下一層次的經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將三個(gè)層次的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經(jīng)營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個(gè)經(jīng)營單位，在這

36、種情況下，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個(gè)層次，即公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者不從事多元化經(jīng)營的大型組織，業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略與公司層經(jīng)營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產(chǎn)生都是社會發(fā)展的必然結(jié)果，都是特定環(huán)境下的產(chǎn)物，是在吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化與企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內(nèi)部各項(xiàng)要素投入產(chǎn)出的分析，轉(zhuǎn)向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理。一般認(rèn)

37、為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論起源于20世紀(jì)的美國，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的認(rèn)識經(jīng)歷了一個(gè)比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀(jì)五六十年代美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經(jīng)濟(jì)的動蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價(jià)必勝”的原則已經(jīng)不能適應(yīng)新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐也充分證明了這一點(diǎn)，一些企業(yè)通過多樣化經(jīng)營（產(chǎn)品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)

38、域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該走多樣化經(jīng)營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)用不當(dāng)導(dǎo)致失敗，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論，因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐中，短命企業(yè)甚至短命產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn)，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)從半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間跨度來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)形成了不同的觀點(diǎn)與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個(gè)學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)

39、學(xué)派。這十個(gè)學(xué)派可以分成三類。從性質(zhì)上看，前面三個(gè)學(xué)派屬于說明性的學(xué)派，它們關(guān)注的是戰(zhàn)略應(yīng)如何明確地表述。其后六個(gè)學(xué)派則主要側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實(shí)際制定和執(zhí)行過程。最后一個(gè)學(xué)派是其他學(xué)派的綜合。盡管不同學(xué)派的研究重點(diǎn)不同，但各個(gè)學(xué)派都從某個(gè)角度定義和論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)伊戈?duì)柊菜鞣蚴敲绹膽?zhàn)略管理學(xué)家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個(gè)重要術(shù)語，在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了

40、企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點(diǎn)是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個(gè)具有意識的正式計(jì)劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，并組織有關(guān)人員參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和實(shí)施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標(biāo)、預(yù)算的分解使之落實(shí)。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化實(shí)施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個(gè)等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預(yù)測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應(yīng)型、營銷先導(dǎo)型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造

41、型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)，確定不同的管理重點(diǎn)和管理對象。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產(chǎn)品市場范圍，即產(chǎn)品定位與市場定位，企業(yè)在哪個(gè)行業(yè)經(jīng)營，生產(chǎn)該行業(yè)的哪種產(chǎn)品，為哪些市場領(lǐng)域服務(wù)，這就是安索夫的產(chǎn)品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域中，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域和企業(yè)未來發(fā)展的新產(chǎn)品與新市場領(lǐng)域的組合，提出了四個(gè)可供選擇的方向，即實(shí)施四種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定

42、和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個(gè)產(chǎn)品與市場領(lǐng)域間有無協(xié)同作用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學(xué)科的一代宗師，管理學(xué)界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)邁克爾波特是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，是目前世界上關(guān)于競爭戰(zhàn)略的最高權(quán)威，他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報(bào)酬。那么如何尋找這種報(bào)酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達(dá)到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點(diǎn)有：（1）企業(yè)在

43、競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應(yīng)該重點(diǎn)研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競爭者；潛在加入者；替代品的生產(chǎn)者；資源的供應(yīng)者；產(chǎn)品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強(qiáng)度及產(chǎn)業(yè)利潤率，而其中必有一個(gè)或幾個(gè)力量處于主導(dǎo)地位，影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產(chǎn)品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的

44、行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個(gè)企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價(jià)值鏈”，找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，構(gòu)造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價(jià)值鏈”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，產(chǎn)業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的

45、企業(yè)核心能力一文，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進(jìn)入能力研究的新階段。核心能力派認(rèn)為，企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項(xiàng)的能力，而是對上述諸多能力進(jìn)行整合的能力，是“組織中積累性學(xué)識”，即核心能力是一個(gè)組織內(nèi)部系列互補(bǔ)的技能與知識的結(jié)合。核心能力具有以下特點(diǎn)：（1）延展性。即核心能力具有較強(qiáng)的輻射作用，是企業(yè)核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產(chǎn)品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實(shí)

46、現(xiàn)和增加顧客看重的價(jià)值，使顧客獲得的價(jià)值能夠增值，使顧客購買產(chǎn)品或享受服務(wù)后，感到物有所值。（3）獨(dú)特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨(dú)到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時(shí)期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴(kuò)大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：羅xx3、注冊資本：1100萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xx

47、x市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-47、營業(yè)期限：2011-9-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”

48、的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人羅xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從

49、國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好

50、國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的

51、企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 （四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐

52、富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全

53、面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。近年來，食品制造行業(yè)的營銷模式不斷創(chuàng)新，銷售渠道日益豐富，線上平臺銷售與傳統(tǒng)線下銷售逐步從競爭走向聯(lián)動。食品制造企業(yè)通過線上平臺獲取消費(fèi)者信息，及時(shí)掌握終端需求變化以調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)鏈，運(yùn)用大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，對產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、儲運(yùn)、銷售等過程進(jìn)行升級改造，同時(shí)在線下打造新的購物場景、設(shè)立智慧型門店，深度融合線上服務(wù)、線下體驗(yàn)、現(xiàn)代物流，進(jìn)一步推動食品制造業(yè)的發(fā)展。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約65.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本

54、期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積81767.98，其中：主體工程58979.30，倉儲工程9449.37，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8885.63，公共工程4453.68。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資29153.59萬元，其中：建設(shè)投資22582.66萬元，占項(xiàng)目總投資的77.46%；建設(shè)期利息294.09萬元，占項(xiàng)目總投資的1.01%；流動資金6276.84萬元，占項(xiàng)目總投資的21.53%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資22582.66萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用19130

55、.89萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2904.22萬元，預(yù)備費(fèi)547.55萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資29153.59萬元，其中申請銀行長期貸款12003.62萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：65400.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：55960.83萬元。3、凈利潤（NP）：6875.65萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.27年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：16.17%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：1328.51萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)

56、濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積43333.00約65.00畝1.1總建筑面積81767.98容積率1.891.2基底面積25566.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝325.822總投資萬元29153.592.1建設(shè)投資萬元22582.662.1.1工程費(fèi)用萬元19130.892.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2904.222.1.3預(yù)備費(fèi)萬元547.552.2建設(shè)期利息萬元294.092.3流動資金萬元6276.843資金籌措萬元29153.593.1自籌資金萬元17149.973.2銀行貸款萬元12003.624營業(yè)收入萬元65400.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元5

57、5960.836利潤總額萬元9167.537凈利潤萬元6875.658所得稅萬元2291.889增值稅萬元2263.6710稅金及附加萬元271.6411納稅總額萬元4827.1912工業(yè)增加值萬元16948.0513盈虧平衡點(diǎn)萬元29757.00產(chǎn)值14回收期年6.27含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.17%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元1328.51所得稅后法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東為依法持有公司股份的人。股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。2、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)

58、，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。3、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)，股東可向其他股東公開征集其合法享有的股東大會召集權(quán)、提案權(quán)、提名權(quán)、投票權(quán)等股東權(quán)利。（3）對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、定期財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，

59、按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）對法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定的公司重大事項(xiàng)，享有知情權(quán)和參與權(quán)；（9）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。關(guān)于本條第一款第二項(xiàng)中股東的召集權(quán)，公司和控股股東應(yīng)特別注意保護(hù)中小投資者享有的股東大會召集請求權(quán)。對于投資者提議要求召開股東大會的書面提案，公司董事會應(yīng)依據(jù)法律、法規(guī)和公司章程決定是否召開股東大會，不得無故拖延或阻撓。4、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股

60、東的要求予以提供。5、股東有權(quán)按照法律、行政法規(guī)的規(guī)定，通過民事訴訟或其他法律手段保護(hù)其合法權(quán)利。公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向