我國(guó)企業(yè)采購(gòu)物流過程中存在的問題與對(duì)策

1、摘要 隨著打算經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變, 賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變, 企業(yè)采購(gòu)物流治理的地位越來越重要, 采購(gòu)環(huán)節(jié)越來越成為企業(yè)降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但對(duì)中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)而言, 采購(gòu)物流治理仍然是特不薄弱的, 打算經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)治理方式仍然有強(qiáng)大的慣性, 采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞形成的既得利益使得加強(qiáng)治理面臨阻力。現(xiàn)在專門多的企業(yè)對(duì)其供應(yīng)系統(tǒng)做了大膽的嘗試，盡管有些成功，有些失敗。然而，總體上來講，大多數(shù)的企業(yè)沒有把采購(gòu)治理納入供應(yīng)鏈治理的視角下。這就產(chǎn)生如下問題：企業(yè)輕視采購(gòu)治理；企業(yè)壓榨供應(yīng)商；因?yàn)闆]有良好的溝通和約束機(jī)制，采購(gòu)的效率低；因此，也不可幸免的造成采購(gòu)成本高

2、居不下，甚至是白費(fèi)嚴(yán)峻；同時(shí)存在采購(gòu)人員與供應(yīng)商間的灰色交易等等?；谶@些緣故，但如何開展好企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)治理，真正實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)成本，這是留給企業(yè)亟待解決的課題。關(guān)鍵詞：采購(gòu)物流 供應(yīng)鏈 成本治理 風(fēng)險(xiǎn)操縱Abstract：With the planned economy to socialist market economic system changes, changes in a sellers market to a buyers market, enterprise procurement management is becoming more and more important,

3、purchasing is increasingly becoming part of enterprises to reduce costs and improve the key to competitiveness.However, the majority of Chinese enterprises, procurement management is still very weak, and the planned economy, the shortage economy of procurement under the extensive management still ha

4、s a strong inertia, loopholes in the procurement aspect of the formation of vested interests to strengthen the administration is facing resistance makes. Now many companies make their supply system in a bold attempt, in spite of some successful, some not. However, generally speaking, the majority of

5、 enterprises do not manage the procurement supply chain management into Perspective.This raises the following questions: business take the procurement management; enterprise squeeze suppliers; because there is no good communication and restraint mechanism, lower the efficiency of procurement; of cou

6、rse, the inevitable result of high procurement costs, and even a waste of serious; At the same time, the existence of procurement between staff and suppliers and so on gray transactions. For these reasons, but how to carry out internal procurement enterprise management, truly reduce procurement cost

7、s, it is left to the subject of urgent business.Key word：Procurement logistics Supply chain Logistics management Risk Control引言自20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場(chǎng)形成以及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出迅速反映，源源不斷地開發(fā)滿足需求的定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”

8、去占據(jù)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著當(dāng)今國(guó)際社會(huì)對(duì)環(huán)保問題的日益關(guān)注，各種環(huán)保政策法規(guī)相繼出臺(tái)，全球制造和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)加劇，進(jìn)展中國(guó)家工業(yè)化程度的提高，各種資源的短缺日趨嚴(yán)峻。這對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)形成專門大的制約，而且這種阻礙在今后愈來愈加嚴(yán)峻，同時(shí)長(zhǎng)期存在。20世紀(jì)90年代以后，采購(gòu)愈來愈被公司治理層所重視，全球采購(gòu)興起。在這種情況之下，企業(yè)欲獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗的地位，取得長(zhǎng)久的經(jīng)濟(jì)效益，必須從企業(yè)和環(huán)境特點(diǎn)動(dòng)身，從戰(zhàn)略的高度提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。采購(gòu)是企業(yè)為經(jīng)營(yíng)運(yùn)作而進(jìn)行的獲得材料、設(shè)備和服務(wù)的活動(dòng)，是企業(yè)獲得外部資源的重要手段，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，關(guān)于企業(yè)

9、的生存和進(jìn)展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購(gòu)是以戰(zhàn)略為目標(biāo)，站在戰(zhàn)略的高度審視采購(gòu)，實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)有助于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1.采購(gòu)物流理論基礎(chǔ)1.1采購(gòu)物流的概念及其分類采購(gòu)物流的含義有廣義與狹義之分，廣義采購(gòu)是指社會(huì)采購(gòu)，包括政府采購(gòu)、教育采購(gòu)、軍事采購(gòu)等等；狹義采購(gòu)專指企業(yè)采購(gòu)，是指工商企業(yè)以營(yíng)利為目的，為提供社會(huì)最終產(chǎn)品或業(yè)務(wù)使用而購(gòu)買生產(chǎn)資源的活動(dòng)。本文研究的采購(gòu)治理是指狹義的企業(yè)采購(gòu)治理、并只討論生產(chǎn)或商業(yè)資料為主。1.1.1采購(gòu)物流治理的相關(guān)概念采購(gòu)物流是經(jīng)濟(jì)主體為滿足自身的某種需要，通過支付一定代價(jià)的方式向供應(yīng)商換取商品或勞務(wù)的經(jīng)濟(jì)行為，目的是以最少的支出獲得最大的收獲。采購(gòu)過程是提

10、出采購(gòu)需求，選擇供應(yīng)商，談判價(jià)格，確定交貨及相關(guān)條件，簽訂合同并按要求收貨及付款的過程。采購(gòu)物流治理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)或銷售打算，在確保適當(dāng)品質(zhì)的條件下，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，用適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切治理活動(dòng)。1.1.2 采購(gòu)物流治理的目標(biāo)采購(gòu)物流治理的目標(biāo)是在物資質(zhì)量得到保證的前提下，能夠以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在合適的時(shí)刻從供應(yīng)商那兒采購(gòu)到一定數(shù)量的物資和服務(wù)，來保證企業(yè)的物資供應(yīng)。具體地講，有以下幾個(gè)目標(biāo)：（1）選擇合適的供應(yīng)商。關(guān)于采購(gòu)方來講，選擇的供應(yīng)商是否合適，會(huì)直接阻礙采購(gòu)方的利益。供應(yīng)商的選擇，要緊考察供應(yīng)商的整體實(shí)力、生產(chǎn)供應(yīng)能力、信譽(yù)等，以便建立雙方相互信任長(zhǎng)期合

11、作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與供應(yīng)的雙贏戰(zhàn)略。（2）確定采購(gòu)質(zhì)量。采購(gòu)商進(jìn)行采購(gòu)的目的，是為了滿足生產(chǎn)需要。為了保證企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量，首先應(yīng)保證所采購(gòu)材料的質(zhì)量，才能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。（3）確定采購(gòu)時(shí)刻。采購(gòu)治理對(duì)采購(gòu)時(shí)刻有嚴(yán)格的要求，一方面要保證供應(yīng)不間斷，庫(kù)存合理；另一方面又不能過早采購(gòu)而出現(xiàn)積壓，占用過多的倉(cāng)庫(kù)面積，加大庫(kù)存成本。（4）確定采購(gòu)數(shù)量。在采購(gòu)中要科學(xué)地確定采購(gòu)數(shù)量，防止超量采購(gòu)和少量采購(gòu)。（5）確定采購(gòu)價(jià)格。采購(gòu)價(jià)格應(yīng)做到公平合理，若采購(gòu)價(jià)格過高，加大了采購(gòu)方的生產(chǎn)成本，產(chǎn)品將失去競(jìng)爭(zhēng)力；如采購(gòu)價(jià)過低，供應(yīng)商利潤(rùn)空間小或無利可圖，將會(huì)阻礙供應(yīng)商供貨積極性，甚至出現(xiàn)以次充

12、好，降低產(chǎn)品質(zhì)量以維護(hù)供應(yīng)，時(shí)刻稍長(zhǎng)，采購(gòu)方將失去供應(yīng)商。1.1.3 采購(gòu)物流治理的差不多內(nèi)容為了實(shí)現(xiàn)采購(gòu)目標(biāo)，企業(yè)必須重視加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)物流治理。企業(yè)采購(gòu)治理的要緊任務(wù)，一是通過采購(gòu)物流治理，保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)；二是通過采購(gòu)物流治理，能夠從市場(chǎng)上獲得支持企業(yè)進(jìn)行物資采購(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的相關(guān)信息；三是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期友好的關(guān)系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)基地 四、采購(gòu)治理與采購(gòu)過程緊密相關(guān)，包括如何制定采購(gòu)打算，如何實(shí)施采購(gòu)打算以及如何對(duì)采購(gòu)活動(dòng)完成后的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)三個(gè)方面。1.2采購(gòu)物流的進(jìn)展及其作用1.2.1傳統(tǒng)的企業(yè)采購(gòu)治理模式及存在的問題在傳統(tǒng)的企業(yè)采購(gòu)物流治理模式，傳統(tǒng)采購(gòu)治理的重

13、點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上，特點(diǎn)是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。盡管質(zhì)量、交貨期也是采購(gòu)過程中的重要考慮因素，然而在傳統(tǒng)的采購(gòu)方式下，質(zhì)量、交貨期等差不多上通過事后把關(guān)的方法進(jìn)行操縱，如到貨驗(yàn)收等，而交易過程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上。因此在供應(yīng)商與采購(gòu)部門之間經(jīng)常要進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)等來回的談判，同時(shí)多頭進(jìn)行，最后從多個(gè)供應(yīng)商中選擇一個(gè)價(jià)格最低的供應(yīng)商來簽訂合同。在傳統(tǒng)的采購(gòu)治理中存在許多問題：1企業(yè)治理過度重視銷售環(huán)節(jié)而輕視采購(gòu)環(huán)節(jié)，2 企業(yè)重視自身的經(jīng)濟(jì)利益而欺壓供應(yīng)商，3 企業(yè)灰色采購(gòu)行為普遍存在，4 企業(yè)采購(gòu)治理的效

14、率低。1.2.2 現(xiàn)代供應(yīng)鏈治理下的采購(gòu)物流及其治理供應(yīng)鏈治理關(guān)心企業(yè)通過采購(gòu)治理增強(qiáng)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，提高企業(yè)的敏感性和響應(yīng)性。為采購(gòu)在供應(yīng)鏈上企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的關(guān)系。為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的無縫連接，提高供應(yīng)鏈上企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，必須加強(qiáng)采購(gòu)治理，保證數(shù)量、時(shí)刻、地點(diǎn)、價(jià)格、來源的適當(dāng)性。這些對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)提出了挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行適應(yīng)供應(yīng)鏈治理的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。相關(guān)于傳統(tǒng)的采購(gòu)治理模式，現(xiàn)代供應(yīng)鏈治理下的采購(gòu)治理發(fā)生了以下一些轉(zhuǎn)變：1以外部資源治理為工作重心，從為庫(kù)存而采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵味少?gòu)。2面向過程的采購(gòu)治理，從內(nèi)部的采

15、購(gòu)治理向外部資源治理的轉(zhuǎn)變3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏伙伴關(guān)系4信息化的采購(gòu)1.2.3 采購(gòu)物流治理在企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要作用制造業(yè)的快速進(jìn)展過程中，“采購(gòu)”正在作為一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)走向市場(chǎng)前臺(tái)。高效的采購(gòu)關(guān)于企業(yè)優(yōu)化運(yùn)作、操縱成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)贏利等方面至關(guān)重要。隨著全球一體化和信息時(shí)代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)的比重大大增加，使采購(gòu)及其治理的作用提升到了一個(gè)新的高度。采購(gòu)在供應(yīng)鏈中一頭連接著企業(yè)內(nèi)部的客戶，即所采購(gòu)材料和服務(wù)的使用者，一頭連接著外部的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈上企業(yè)外部的價(jià)值通過采購(gòu)環(huán)節(jié)向企業(yè)內(nèi)部傳遞，最終傳達(dá)到外部的客戶中

16、。因此采購(gòu)從供應(yīng)的角度來講，是整個(gè)供應(yīng)鏈操縱中上游操縱的主導(dǎo)力量。采購(gòu)及采購(gòu)治理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義重大，要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)杠桿作用在企業(yè)的各種活動(dòng)中，采購(gòu)是特不重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。以美國(guó)和日本的制造類企業(yè)為例，采購(gòu)支出占銷售收入的平均比例為:53%.假如銷售收入為100萬元，當(dāng)采購(gòu)支出(直接原料)降低5%，則利潤(rùn)增加2.65萬元。假如要獲得相同的效果，則直接人工成本必須下降2芝淺，制造費(fèi)必須下降24%，營(yíng)銷費(fèi)用必須降低16.5%。若利潤(rùn)比率想要維持8%，則銷售收入必須增加33%。實(shí)際上，原材料的成本能夠輕易的有5%的調(diào)整空間，因此，降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)要比提高銷售額來得多些。同

17、時(shí)，從降低采購(gòu)成本而獲得利潤(rùn)，通常不需要增加相當(dāng)多的額外費(fèi)用。2、采購(gòu)在供應(yīng)中的地位：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程確實(shí)是物資的消費(fèi)過程，要使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程周而復(fù)始、不間斷地進(jìn)行，就需要不斷地從市場(chǎng)購(gòu)進(jìn)物資，以補(bǔ)充生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)原材料、半成品等的需要。反之，假如采購(gòu)不正確或是不及時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就不能順利進(jìn)行。3、采購(gòu)對(duì)成本操縱的作用：在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中，采購(gòu)的原料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重居高不下。4、采購(gòu)在價(jià)值增值鏈中的作用：采購(gòu)處于上游的核心環(huán)節(jié)，它一方面連接著內(nèi)部客戶，一方面連接著外部客戶(供應(yīng)商)。企業(yè)通過科學(xué)治理采購(gòu)環(huán)節(jié)，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理擴(kuò)展到價(jià)值鏈的上游各環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大

18、化。1.2.4 戰(zhàn)略采購(gòu)的興起一、外包業(yè)務(wù)的興起外包是一種突起于20世紀(jì)90年代的自制和外購(gòu)決策，它指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)先的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種治理模式。當(dāng)企業(yè)決定對(duì)原先自制的物品或服務(wù)改為由外部購(gòu)買時(shí)，就尋求外包。外包差不多是對(duì)原有決策的逆轉(zhuǎn)。外包要緊有下列優(yōu)點(diǎn)：1.減少成本和人工數(shù)；2.能夠集中精力于核心競(jìng)爭(zhēng)力；3.能夠獲得、使用外部知識(shí)或運(yùn)作技術(shù)。二、采購(gòu)治理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移：采購(gòu)治理通過幾年的進(jìn)展，現(xiàn)已在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用，而且隨著人們對(duì)采購(gòu)治理認(rèn)識(shí)的不斷深入，采購(gòu)治理本身也得到

19、了進(jìn)展。人們逐漸感到，要想進(jìn)一步發(fā)揮采購(gòu)治理的潛在作用，應(yīng)該將采購(gòu)治理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。三、采購(gòu)戰(zhàn)略趨勢(shì)： 2000年及以后的大趨勢(shì)極大地阻礙供應(yīng)源和供應(yīng)治理戰(zhàn)略。密西根州立大學(xué)的羅特.莫扎卡博士對(duì)采購(gòu)與供應(yīng)源及其進(jìn)展趨勢(shì)做了大量的研究。他認(rèn)為2000年后的大趨勢(shì)對(duì)組織、人員、系統(tǒng)、績(jī)效衡量、采購(gòu)/供應(yīng)源戰(zhàn)略等產(chǎn)生重大阻礙。莫扎卡博士的研究結(jié)果表明了阻礙供應(yīng)商及基于供應(yīng)的治理的趨勢(shì)與戰(zhàn)略。2、 我國(guó)企業(yè)采購(gòu)治理現(xiàn)狀2.1 我國(guó)企業(yè)采購(gòu)物流現(xiàn)狀 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，物流差不多成為中國(guó)進(jìn)入21世紀(jì)后經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)熱點(diǎn)問題，現(xiàn)代企業(yè)面臨著需求多樣

20、化和個(gè)性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購(gòu)和供應(yīng)環(huán)節(jié)能夠滿足生產(chǎn)過程對(duì)物料多樣化及其質(zhì)量的要求。物流治理是當(dāng)前企業(yè)治理的重要方向，通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供應(yīng)鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。從物流的角度來看，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，為銷售而生產(chǎn)，為生產(chǎn)而采購(gòu)是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的物料輸入輸出動(dòng)態(tài)過程，依次是采購(gòu)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流，采購(gòu)物流在整個(gè)生產(chǎn)企業(yè)物流系統(tǒng)中處于基礎(chǔ)性地位，離開了采購(gòu)物流，生產(chǎn)企業(yè)的制造、銷售過程就無法正常進(jìn)行。企業(yè)采購(gòu)物流的關(guān)鍵作用不容忽視，一是通過采購(gòu)物流，保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)；二是通過采購(gòu)物流，能夠從市場(chǎng)上獵取支持企業(yè)進(jìn)行物資采購(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的相關(guān)信息；三是與供應(yīng)商建

21、立長(zhǎng)期友好的關(guān)系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)基地。然而，就目前企業(yè)的治理現(xiàn)狀與經(jīng)營(yíng)水平來講，國(guó)內(nèi)企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比尚存在著較大的差距，尤其在中國(guó)加入世貿(mào)組織之后面對(duì)白熾化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)已顯得力不從心， 不知所措和難以應(yīng)對(duì)。尤其是采購(gòu)物流治理是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，擁有知名品牌，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)效益卻不高，其中的要緊緣故是企業(yè)的采購(gòu)流程不科學(xué)，采購(gòu)機(jī)制不合理，物流采購(gòu)供應(yīng)鏈采購(gòu)成本太高， 不利于生產(chǎn)和銷售。鑒于上述情形，企業(yè)必須要敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，積極研究對(duì)策，不斷改善經(jīng)營(yíng)，提高治理水平， 增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力才是唯一出路，否則就會(huì)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。2.2 我國(guó)企業(yè)采購(gòu)物流存在的問題22.1

22、傳統(tǒng)供應(yīng)商治理不足供應(yīng)商治理包括供應(yīng)商的篩選，資信評(píng)估，合作評(píng)估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項(xiàng)工作。通常的情況是，采購(gòu)大權(quán)由某位負(fù)責(zé)人獨(dú)掌；對(duì)供應(yīng)商缺乏評(píng)價(jià)，即使采納招標(biāo)制，考察的內(nèi)容也局限于價(jià)格，從而導(dǎo)致不能選出合格的供應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對(duì)供應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評(píng)估，產(chǎn)品及服務(wù)得不到改進(jìn)。與現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)且不易進(jìn)展新的供應(yīng)商。即使是以招投標(biāo)方式的采購(gòu)，在傳統(tǒng)模式下，也同樣面臨地域限制，流程不透明，過程煩瑣，人力與資金耗費(fèi)巨大等限制。如上因素均造成了企業(yè)整體采購(gòu)成本的居高不下，難以面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而形成規(guī)范高效的采購(gòu)治理。采購(gòu)治理成為企業(yè)在傳統(tǒng)模式中提

23、高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。2.2.2傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系的問題采購(gòu)是供應(yīng)鏈治理中特不重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。一般來講，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購(gòu)。采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接阻礙到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購(gòu)成本的高低會(huì)直接阻礙到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況。傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上，特點(diǎn)是比較重視交易過程中的供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。具有以下幾點(diǎn)不足： 1信息的私有化，不共享：采購(gòu)、供應(yīng)雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進(jìn)行信息共享，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，引發(fā)

24、相互的不信任。 2 供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系：這種合作關(guān)系造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作，導(dǎo)致采購(gòu)過程的不確定性，阻礙合作的通暢進(jìn)行。 3響應(yīng)用戶需求能力遲鈍：由于供應(yīng)和采購(gòu)雙方在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下，采購(gòu)方不能改變供應(yīng)方已有的訂貨合同，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。 4關(guān)于質(zhì)量和交貨期進(jìn)行事后把關(guān)：采購(gòu)方專門難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量操縱活動(dòng)，不能對(duì)采購(gòu)品進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤查詢。2.2.3缺乏健全的規(guī)章制度制約中國(guó)企業(yè)科學(xué)治理水平提高和企業(yè)持續(xù)健康進(jìn)展的一個(gè)最大問題, 是人為因素的作用超過制度因素的作用。因?yàn)槿藶橐蛩靥? 制度化因素少, 使中國(guó)企業(yè)由于人事更

25、替、人為因素的隨意性大而帶來專門大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)治理方面也是如此。隨著買方市場(chǎng)的形成, 采購(gòu)部門逐漸成為企業(yè)中最有權(quán)力、最重要、也是最敏感的部門之一。由于社會(huì)上腐敗現(xiàn)象的存在和一些業(yè)務(wù)人員、治理人員利己動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng), 在企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)中暗箱操作、舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)等不正?，F(xiàn)象一度相當(dāng)普遍, 不僅造成企業(yè)資產(chǎn)和效益的大量流失, 而且嚴(yán)峻敗壞了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)氣,擾亂了公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)秩序。要解決企業(yè)采購(gòu)治理中存在的問題, 堵塞采購(gòu)治理黑洞, 關(guān)鍵是加強(qiáng)采購(gòu)治理上的制度建設(shè),加強(qiáng)有效的監(jiān)督制約, 使包括經(jīng)營(yíng)者在內(nèi)的所有人員都能做到有法可依、有章可循、違者必究, 使采購(gòu)治理走上規(guī)范化、制度化的軌道

26、,使采購(gòu)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)陽(yáng)光操作。2.2.4 采購(gòu)人員的綜合素養(yǎng)低，采購(gòu)組織不強(qiáng)大 在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物資的采購(gòu)價(jià)格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動(dòng)?，F(xiàn)在的采購(gòu)人員常常不能進(jìn)行長(zhǎng)期細(xì)致的工作，不能努力提高自己的預(yù)測(cè)能力，這專門難提高采購(gòu)水平。專門多人來到采購(gòu)崗位，轉(zhuǎn)眼之間就不記得了采購(gòu)的差不多準(zhǔn)則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實(shí)實(shí)、嚴(yán)密細(xì)致的職業(yè)道德，這使現(xiàn)實(shí)中采購(gòu)所要求的周到的預(yù)備、充分的調(diào)查、縝密的打算性變得難以實(shí)現(xiàn)。采購(gòu)不是賭博和推測(cè)，正式的訂貨確信要冒某種風(fēng)險(xiǎn)，但它必須有慎重科學(xué)的事先調(diào)查、大量的實(shí)驗(yàn)、分析和測(cè)算，并對(duì)其有效性和真實(shí)性進(jìn)行確認(rèn)。因此，作為企業(yè)采購(gòu)工作執(zhí)行主體的采購(gòu)人員，其采購(gòu)人員

27、的素養(yǎng)高低，會(huì)直接阻礙企業(yè)采購(gòu)的效率、質(zhì)量和效益。在非競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，那些優(yōu)秀的個(gè)人小集團(tuán)尚能渡過難關(guān)，可競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，假如不以組織的形式出現(xiàn)，就會(huì)必?cái)o疑。那個(gè)地點(diǎn)的“作為組織”，能夠講成“作為系統(tǒng)”、“作為行業(yè)”，也能夠講成“依靠大集團(tuán)的力量”。依靠少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀的實(shí)干家就完成采購(gòu)的時(shí)代差不多一去不復(fù)返了。現(xiàn)在，決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的最完備、可靠、確實(shí)的條件應(yīng)該是方針、政策、維護(hù)和銷售指標(biāo)。采購(gòu)工作存在著縱向分工，也存在橫向的協(xié)作。 2.2.5 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估制度不健全 當(dāng)完成一項(xiàng)工作后，假如不對(duì)之進(jìn)行有效的相應(yīng)的評(píng)估，就可不能找到現(xiàn)在工作的不足，也可不能為今后的工作提供借鑒，因此采購(gòu)工作也是一樣。然而，在現(xiàn)實(shí)

28、中，采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不健全，采購(gòu)流程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)模糊，缺乏指標(biāo)評(píng)價(jià)的客觀性和實(shí)際的可操作性，這不利于建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，也不便采購(gòu)質(zhì)量的治理，極易導(dǎo)致采購(gòu)成本的失控。 3、我國(guó)企業(yè)采購(gòu)物流的風(fēng)險(xiǎn)及其操縱分析采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指由于多種因素的作用，使采購(gòu)機(jī)構(gòu)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期采購(gòu)收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)客觀存在于采購(gòu)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的存在，無疑會(huì)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生重大阻礙。在采購(gòu)治理工作中，只有充分了解采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的緣故，才能采取針對(duì)性措施，防范和化解采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)成因及其防范進(jìn)行研究，以期降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效益，具有十分重要的意義。3.1 企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的操縱探討3.1.1企業(yè)在采

29、購(gòu)中常見的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 第一：短交。指裝箱單已到，但開箱檢驗(yàn)時(shí)發(fā)覺短少。第二：短卸，交貨數(shù)量與提早所列不符。第三：短失，或因盜竊、或因遺失、或由于包裝不良以及物資運(yùn)輸途中顛簸等所導(dǎo)致的損失。第四：破損，有人為、意外、自然等因素造成的。第五：不符規(guī)格，所交貨品，經(jīng)檢驗(yàn)或試用后發(fā)覺與合約規(guī)格不符。第六：延期交貨損失，物資延遲到達(dá)，時(shí)遇市價(jià)下跌。3.1.2 造成風(fēng)險(xiǎn)的成因分析 產(chǎn)生采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的緣故專門多，不同的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成的具體緣故也不盡相同, 總體來看，要緊有以下幾個(gè)方面。采購(gòu)活動(dòng)的宏觀環(huán)境復(fù)雜多變。宏觀環(huán)境的不利變化必定給采購(gòu)機(jī)構(gòu)帶來采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。例如, 國(guó)際貿(mào)易爭(zhēng)端使一些依靠進(jìn)口的企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本劇增，無法

30、按期交貨，采購(gòu)機(jī)構(gòu)無法按期完成采購(gòu)任務(wù)。采購(gòu)活動(dòng)的環(huán)境具有復(fù)雜性和多變性，外部環(huán)境變化可能為采購(gòu)機(jī)構(gòu)帶來某種機(jī)會(huì)，也可能使之面臨某種威脅。采購(gòu)假如不能適應(yīng)復(fù)雜而多變的外部環(huán)境，必定會(huì)帶來困難。目前，我國(guó)許多企業(yè)建立的采購(gòu)治理系統(tǒng)，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，治理人員素養(yǎng)不高，規(guī)章制度不夠健全，治理基礎(chǔ)工作不夠完善等緣故，導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)治理系統(tǒng)缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。采購(gòu)人員對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性認(rèn)識(shí)不足。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，只要有采購(gòu)活動(dòng)，就必定存在著采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)工作中，許多采購(gòu)治理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，認(rèn)為只要管好合同，就可不能產(chǎn)生采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的淡薄是產(chǎn)生采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的重要緣故之一。

31、采購(gòu)決策缺乏科學(xué)性導(dǎo)致決策失誤。采購(gòu)決策失誤是產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的又一重要緣故。幸免采購(gòu)決策失誤的前提是財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化。目前，我國(guó)企業(yè)的采購(gòu)決策普遍存在著經(jīng)驗(yàn)決策及主觀決策現(xiàn)象，由此而導(dǎo)致的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系混亂。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系混亂是我國(guó)企業(yè)產(chǎn)生采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的又一重要緣故，企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級(jí)企業(yè)之間，在資金治理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、治理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，采購(gòu)信息不靈，外界干預(yù)過多。3.1.3 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施 一是要處理好多元化采購(gòu)和單一來源采購(gòu)的關(guān)系。多元化采購(gòu)是分散風(fēng)險(xiǎn)的首選方法。向多個(gè)差不多互無關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商同時(shí)進(jìn)行采購(gòu)，既

32、可形成良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，獲得價(jià)格和服務(wù)的優(yōu)惠，又可確保供應(yīng)的可靠性，幸免任一供應(yīng)商因停產(chǎn)等意外而造成供應(yīng)的中斷。多元化采購(gòu)，可使供應(yīng)鏈保持一定的柔性，從而分散了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)供應(yīng)商能持續(xù)提供專門有價(jià)值、特不出色的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，采購(gòu)方無需再考慮其他供應(yīng)商時(shí)，可采納單一來源采購(gòu)方式，但其弊端是顯見的，單一來源采購(gòu)可獲得效率和效益，卻加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的剛性，增加了風(fēng)險(xiǎn)程度。二是要選擇好制造商和分銷商。直接向制造商進(jìn)行采購(gòu)，無疑實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)環(huán)節(jié)中“門對(duì)門”的捷徑，降低了采購(gòu)成本，又能及時(shí)從制造商處取得生產(chǎn)信息，提早做好應(yīng)急采購(gòu)的預(yù)備，以規(guī)避制造商出現(xiàn)意外情況時(shí)，無法按時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)。大型分銷商一般持有多個(gè)制造商

33、的多種產(chǎn)品，銷售成本分?jǐn)傇陧?xiàng)目上，采購(gòu)成本也相對(duì)較低。當(dāng)采購(gòu)金額少、需求分散或不規(guī)則時(shí)，與分銷商打交道，可充分利用分銷商的中轉(zhuǎn)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)JIT或完成緊急訂貨。三是選擇好保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給專門的機(jī)構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將一些有特點(diǎn)的業(yè)務(wù)交給具有豐富經(jīng)驗(yàn)技能、擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成等。保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)向保險(xiǎn)公司投保，交納保險(xiǎn)費(fèi)。四是建立采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。確實(shí)是將風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制引入企業(yè)，使采購(gòu)者在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，行使其操縱風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)利，并獲得風(fēng)險(xiǎn)收益。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，首先，要求其樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從法律上、經(jīng)濟(jì)上明確其職責(zé);其次

34、，要給予風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者一定的采購(gòu)決策權(quán)、資金籌措權(quán)、利益分配權(quán)，使決策者在行使權(quán)利的同時(shí)，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，慎重考慮采購(gòu)行為;再次，要使風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者享受風(fēng)險(xiǎn)酬勞，責(zé)權(quán)利分明，調(diào)動(dòng)其積極性。建立健全的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，還要求企業(yè)區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，確定補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)損失的渠道，真正體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)操縱和治理的有效性。3.2采購(gòu)操縱 采購(gòu)操縱包括對(duì)供應(yīng)商的操縱和對(duì)采購(gòu)部門的操縱。通過對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估和對(duì)采購(gòu)部門采購(gòu)活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估來進(jìn)行采購(gòu)操縱。3.2.1供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估有效的采購(gòu)監(jiān)督機(jī)制是取保采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)結(jié)。供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估要遵循一定的原則，對(duì)評(píng)估結(jié)果要及時(shí)反饋，從而有效改善采購(gòu)活動(dòng)。一、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的

35、原則及指標(biāo)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估是指對(duì)供應(yīng)商的供貨業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，目的是關(guān)心供應(yīng)商提高供貨業(yè)績(jī)，同時(shí)為進(jìn)展戰(zhàn)略供應(yīng)商提供參考。通常對(duì)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估應(yīng)遵循下列原則：(1)簡(jiǎn)潔、有用；(2)客觀可比；(3)重點(diǎn)特出。由于在成為合格供應(yīng)商之前，企業(yè)差不多對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，因此對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要緊側(cè)重于CQTS（價(jià)格、質(zhì)量、交貨及服務(wù)）。二、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用在供應(yīng)商考評(píng)結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)依照考評(píng)的結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類（見圖31），列出伙伴型供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、好供應(yīng)商、可同意供應(yīng)商和不可同意供應(yīng)商，并相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)合格供應(yīng)商名單，將不合格供應(yīng)商清理出去。所獲回報(bào)可同意 好 優(yōu)秀 伙伴型供應(yīng)商 供應(yīng)商

36、 供應(yīng)商 供應(yīng)商不可同意供應(yīng)商 關(guān)系投入 圖 3- 1 供應(yīng)商類型(1)不可同意的供應(yīng)商不可同意的供應(yīng)商不能滿足公司的運(yùn)作與戰(zhàn)略要求。正常情況下，組織都會(huì)選擇終止合作，并以更好的供應(yīng)商取而代之。（2）可同意的供應(yīng)商可同意的供應(yīng)商能夠滿足合同約定的當(dāng)前運(yùn)作要求。他提供的工作結(jié)果其他供應(yīng)商也能輕易達(dá)到。因此，可同意的供應(yīng)商并不具備額外競(jìng)爭(zhēng)力。(3)好供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先于可同意的供應(yīng)商之處，是其在產(chǎn)品之外還能提供潛在或增值服務(wù)。從可同意的供應(yīng)商進(jìn)展到好供應(yīng)商需要供銷雙方付出大量的實(shí)質(zhì)性的力。(4)優(yōu)秀供應(yīng)商采購(gòu)方與優(yōu)先供應(yīng)商共有一套通常是基于電子的系統(tǒng)或處理過程，此種整合能夠幸免不必要的重復(fù)工作，加

37、速傳遞過程。雙方共同努力改善，消除不增值活動(dòng)。優(yōu)先型供應(yīng)商能夠滿足采購(gòu)組織的所有運(yùn)作需求和部分戰(zhàn)略需求。(5)伙伴型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商預(yù)測(cè)采購(gòu)方運(yùn)作和戰(zhàn)略需求，并能超額滿足他們。西門子公司是一家知名的世界500強(qiáng)公司，它特不注重對(duì)供應(yīng)商的治理，它每月定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，評(píng)估內(nèi)容由四部分組成：A)價(jià)格及其成本評(píng)估B)質(zhì)量評(píng)估C)交貨評(píng)估D)服務(wù)及合作評(píng)估年終將每月評(píng)估的通過進(jìn)行匯總，通過嚴(yán)格的評(píng)估后，供應(yīng)商被區(qū)分為四類，對(duì)這四類供應(yīng)商分不對(duì)待。（1）對(duì)良好的供應(yīng)商的進(jìn)展戰(zhàn)略良好型的供應(yīng)商是將要與之進(jìn)展成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，查找到如此一個(gè)供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)商治理戰(zhàn)略的靈魂之所在。原則是每種原材

38、料零部件有如此的一個(gè)供應(yīng)商，盡量提高向他的采購(gòu)量，定期進(jìn)行政策透明的溝通，并隨時(shí)邀請(qǐng)其參加有關(guān)新產(chǎn)品的研制，以便聽取和汲取寶貴的意見；并在必要時(shí)提供適時(shí)的培訓(xùn)與技術(shù)支持，還能夠考慮關(guān)心關(guān)鍵零部件廠建立自己的供應(yīng)商治理體系，使西門子公司從源頭達(dá)到比其他同行業(yè)更優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)體系，真正做到“雙贏”，利益共享，責(zé)任共擔(dān)。（2）對(duì)能夠同意的供應(yīng)商和策略依照需要的實(shí)際情況，與之保持一定的供貨關(guān)系，并將其視為可能的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，幫其建立自我優(yōu)化目標(biāo)，作為防范供貨風(fēng)險(xiǎn)的必要手段。（3）對(duì)有條件同意的供應(yīng)商的策略由于這類供應(yīng)商評(píng)價(jià)結(jié)果存在專門多問題，已不易進(jìn)一步進(jìn)展關(guān)系，西門子公司采取保守合作的態(tài)度，降低采購(gòu)量，

39、并不考慮與之長(zhǎng)期進(jìn)展關(guān)系。（4）對(duì)終止型供應(yīng)商的策略盡快終止合作，以幸免可能發(fā)生的損失或盡量減少已發(fā)生的損失。由于西門子公司定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,供應(yīng)商的數(shù)量不僅能夠操縱在合理的范圍內(nèi)，同時(shí)，供貨業(yè)績(jī)也專門穩(wěn)定。在國(guó)內(nèi)，專門少有企業(yè)真正的對(duì)供應(yīng)商實(shí)施評(píng)估，由于缺少必要的監(jiān)督機(jī)制，供應(yīng)商的供貨業(yè)績(jī)常常不穩(wěn)定。供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是采購(gòu)過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，只有對(duì)供應(yīng)商采取有效的治理才能使供應(yīng)商的供貨業(yè)績(jī)穩(wěn)步提高。3.2.2采購(gòu)活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估 一、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的原則美國(guó)采購(gòu)專家威爾茲(W.E.Willets)對(duì)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的問題，曾提出下列看法：（1）采購(gòu)主管必須具備對(duì)采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的能力

40、。（2）采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的差不多原則：1績(jī)效評(píng)估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢測(cè)目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)采購(gòu)人員明白會(huì)定期地被評(píng)估績(jī)效，自然會(huì)致力于績(jī)效的提高。2必須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)，來進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。3采購(gòu)部門的績(jī)效，會(huì)受到各種外來因素所左右。評(píng)估時(shí)，不但要衡量績(jī)效，也要分析各種外來因素所產(chǎn)生的阻礙。4.評(píng)估時(shí)，能夠使用過去的績(jī)效為尺度，也能夠預(yù)算作為評(píng)估的基礎(chǔ)，更能夠與其他企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行比較，來進(jìn)行評(píng)估。二、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)采購(gòu)人員在其工作職責(zé)上，必須達(dá)到適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)地等差不多任務(wù)，因此，其績(jī)效評(píng)估應(yīng)以此“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績(jī)效的尺度。企業(yè)應(yīng)依照自身情況及對(duì)采購(gòu)工作的

41、要求靈活采納下述指標(biāo)：（1）品質(zhì)績(jī)效指標(biāo)該指標(biāo)用于考核采購(gòu)的品質(zhì)績(jī)效，通常由進(jìn)貨合格率指標(biāo)和在制品驗(yàn)收合格率指標(biāo)來推斷。前者指供應(yīng)商交貨時(shí)的產(chǎn)品驗(yàn)收合格率；后者則是。后，在生產(chǎn)過程發(fā)覺品質(zhì)不合格的產(chǎn)品數(shù)量百分比，后一個(gè)指標(biāo)用于彌補(bǔ)在驗(yàn)收時(shí)由于部分產(chǎn)品采納抽樣驗(yàn)收方法而不能對(duì)進(jìn)貨產(chǎn)品質(zhì)量做出全面準(zhǔn)確的推斷的缺陷。進(jìn)貨驗(yàn)收合格率合格品數(shù)量/采購(gòu)總數(shù)量在制品驗(yàn)收合格率可用數(shù)量/采購(gòu)總數(shù)量2）數(shù)量績(jī)效指標(biāo)該指標(biāo)用于考核采購(gòu)數(shù)量是否適當(dāng)，防止采購(gòu)人員為爭(zhēng)取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的時(shí)，可能導(dǎo)致庫(kù)存過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。A）庫(kù)存費(fèi)用指標(biāo)現(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。B

42、）呆料。廢料處理?yè)p失指標(biāo)是處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額，存貨積壓利息及保管的費(fèi)用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購(gòu)人員的數(shù)量績(jī)效愈差。（3）時(shí)刻績(jī)效指標(biāo)這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購(gòu)人員處理訂單的效率，及關(guān)于供應(yīng)商交貨時(shí)刻的操縱。延遲交貨，可能形成缺貨現(xiàn)象，然而過早交貨，也可能導(dǎo)致買方負(fù)擔(dān)不必要的存貨成本或提早付款的利息費(fèi)用。緊急采購(gòu)費(fèi)用指標(biāo)緊急采購(gòu)的費(fèi)用與正常采購(gòu)的費(fèi)用的差額，如緊急采購(gòu)所引起額外的物料費(fèi)用，運(yùn)輸費(fèi)用。B）延遲交貨指標(biāo)延遲交貨次數(shù)/采購(gòu)次數(shù)。C）提早交貨導(dǎo)致的利息支出指標(biāo)。除了上述指標(biāo)所顯示的直接費(fèi)用或損失外，還有許多間接損失。例如經(jīng)常停工斷了，造成顧客訂單流失，恢復(fù)

43、正常作業(yè)時(shí)機(jī)器必須做的各項(xiàng)調(diào)整等。另外緊急采購(gòu)會(huì)使采購(gòu)的價(jià)格偏高，質(zhì)量難以保證，連帶也會(huì)產(chǎn)生趕工時(shí)刻必須支付額外的加班費(fèi)用。而這些費(fèi)用與損失，通常都會(huì)被治理者忽略。（4）價(jià)格績(jī)效考核價(jià)格是企業(yè)治理者考核采購(gòu)人員的重要指標(biāo)，關(guān)于企業(yè)降低成本有重要的阻礙。對(duì)價(jià)格績(jī)效的考核，企業(yè)要先建立價(jià)格資料庫(kù)，才能進(jìn)行有效的考核。通常采納以下指標(biāo)：A)實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額；B)實(shí)際價(jià)格與過去移動(dòng)平均價(jià)格的差額；C)比較使用時(shí)的價(jià)格和采購(gòu)時(shí)價(jià)格的差額；D)將當(dāng)期采購(gòu)價(jià)格與基期采購(gòu)價(jià)格的比率與當(dāng)期物價(jià)指數(shù)的比率相互比較。（5）采購(gòu)活動(dòng)效率指標(biāo)以上品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)刻及價(jià)格績(jī)效，是就采購(gòu)人員的工作效果來平衡。下列各項(xiàng)

44、指標(biāo)可衡量在完成采購(gòu)目標(biāo)的過程中，采購(gòu)工作效率的高低。A）訂購(gòu)單的件數(shù)。指在一定時(shí)刻內(nèi)處理訂購(gòu)單的數(shù)量。B）采購(gòu)人員的平均采購(gòu)金額。指平均每個(gè)采購(gòu)人員在一定時(shí)期內(nèi)采購(gòu)物資的金額。C）采購(gòu)部門的費(fèi)用率。指采購(gòu)部門在一定時(shí)期內(nèi)采購(gòu)費(fèi)用與采購(gòu)金額的比率。D）采購(gòu)?fù)瓿陕?。指在一定時(shí)期內(nèi)采購(gòu)部門完成的采購(gòu)量與需求量的比率。四、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有了績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)，作為與目前實(shí)際績(jī)效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下：以往績(jī)效選擇公司以往的績(jī)效，作為評(píng)估目前績(jī)效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)簡(jiǎn)便、有效的做法。但公司采購(gòu)部門，不管組織、職責(zé)或人員等，均應(yīng)在沒有重大變動(dòng)的情況下，才適合使用此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。（2）預(yù)算或

45、標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效若過去的績(jī)效難以取得或采購(gòu)業(yè)務(wù)變化較大，則能夠預(yù)算或以標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效作為衡量基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的設(shè)定，有下列三種原則：A)固定的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再變動(dòng)；B)理想的標(biāo)準(zhǔn)在完美的工作條件下，應(yīng)有的績(jī)效；C)可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)況下，應(yīng)該能夠做到的水平，通常依據(jù)當(dāng)前的績(jī)效加以分析設(shè)定；（3）同行業(yè)平均績(jī)效若其他同業(yè)公司在采購(gòu)組織。職責(zé)及人員等方面，均與公司相似，則可與其績(jī)效較。（4）目標(biāo)績(jī)效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效是代表在現(xiàn)況下，應(yīng)該能夠達(dá)成的工作績(jī)效；而目標(biāo)績(jī)效則是在現(xiàn)況下，不通過一番特不的努力，是無法完成的較高境地。目標(biāo)績(jī)效代表公司治理當(dāng)局，對(duì)工作人員追求最佳績(jī)效的期望值。這一目標(biāo)績(jī)效，常以同行業(yè)最佳的績(jī)

46、效水準(zhǔn)為目標(biāo)。下面我們看一下通用電氣公司的情況：在通用電氣公司，對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的評(píng)估要緊分為兩部分，即供應(yīng)商的供貨業(yè)績(jī)和采購(gòu)數(shù)量。供應(yīng)商的供貨業(yè)績(jī)包括質(zhì)量、交貨、價(jià)格、服務(wù)等，采購(gòu)部每月對(duì)供應(yīng)商供貨業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估打分。如表32所示。表 3-2 供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表重要性:110 重要性 秦詳公司 嘉榕公司 利蘭公司 詳航公司分值:15質(zhì)量 10 4 5 3 1價(jià)格 9 3 2 1 5交貨期 8 5 4 4 3付款周期 6 5 5 3 5項(xiàng)目治理經(jīng)驗(yàn) 4 4 4 4 1合計(jì) - 193 178 145 153對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估要緊參照以往的績(jī)效。假如績(jī)效下降，采購(gòu)員得及時(shí)與供應(yīng)商反饋，并找到問題所在，關(guān)心

47、供應(yīng)商提供績(jī)效。同時(shí)，供應(yīng)商的績(jī)效也是考核采購(gòu)員采購(gòu)活動(dòng)的指標(biāo)，采購(gòu)員為了提高采購(gòu)績(jī)效就必須與供應(yīng)商共同進(jìn)展。另外，采購(gòu)數(shù)量也是評(píng)價(jià)采購(gòu)活動(dòng)的一個(gè)重要指標(biāo)。通用電氣的采購(gòu)是全球采購(gòu)，為了提高采購(gòu)數(shù)量就必須想方設(shè)法從國(guó)外爭(zhēng)取項(xiàng)目轉(zhuǎn)移，只有供應(yīng)商的績(jī)效好，才能從國(guó)外爭(zhēng)取更多的項(xiàng)目。通常采購(gòu)部在年初為采購(gòu)員設(shè)定采購(gòu)數(shù)量指標(biāo)，通過實(shí)際采購(gòu)數(shù)量與目標(biāo)數(shù)量比較來衡量采購(gòu)績(jī)效。由此可見，單一的考核指標(biāo)與考核方式并不能帶來好的效果，同時(shí)考慮本身也能改變績(jī)效，通過考核與改進(jìn)行動(dòng)的打算結(jié)合起來，才能提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到，職能績(jī)效最大化并不一定能關(guān)心公司實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效考核必須從關(guān)注職能績(jī)效轉(zhuǎn)向與

48、公司總體戰(zhàn)略配合的方向上。中國(guó)的許多企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商績(jī)效和在對(duì)采購(gòu)活動(dòng)績(jī)效評(píng)估時(shí)缺少系統(tǒng)的評(píng)估體系，有的企業(yè)甚至沒有評(píng)估，跟著感受走，如此使得采購(gòu)缺少動(dòng)力和操縱。采購(gòu)活動(dòng)實(shí)際上也是一個(gè)閉環(huán)的操縱活動(dòng)，通過的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估發(fā)覺問題，并不斷的改正、提高?？偠灾氩少?gòu)有效率，就得對(duì)采購(gòu)進(jìn)行操縱，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估來不斷發(fā)覺問題，解決問題，最終使采購(gòu)能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。我國(guó)企業(yè)采購(gòu)物流存在的問題的對(duì)策4.1用健全的規(guī)章制度來規(guī)范物資采購(gòu)治理明確物資采購(gòu)機(jī)構(gòu)的職能范圍。弄清企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的工作職責(zé)，對(duì)物資采購(gòu)的實(shí)施、質(zhì)量的檢驗(yàn)、資金的動(dòng)態(tài)治理、采購(gòu)的監(jiān)督操縱、綜合考核等職能進(jìn)行劃分，明確這些職能的主管部門和

49、它們應(yīng)負(fù)的職責(zé)。傲到機(jī)構(gòu)到位、職能到位、治理到位。實(shí)現(xiàn)采購(gòu)權(quán)、驗(yàn)收權(quán)、保管權(quán)的分立。遵循物資采購(gòu)的四條原則，即質(zhì)量第一，價(jià)格最優(yōu)，服務(wù)最好，信譽(yù)最佳的原則。建立健全嚴(yán)格的規(guī)章制度。制定價(jià)格治理方法、招標(biāo)治理方法、集中采購(gòu)治理方法和相應(yīng)的配套實(shí)施細(xì)則。依照所需物資的特點(diǎn)確定采購(gòu)方式。實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)性談判，單一來源采購(gòu)，協(xié)商詢價(jià)采購(gòu)。對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)入應(yīng)建立嚴(yán)密的準(zhǔn)入制度和定期評(píng)估制度。按照ISO 9000 標(biāo)準(zhǔn)，安全認(rèn)證、強(qiáng)制認(rèn)證、生產(chǎn)許可等要求進(jìn)行資格審查，為差不多建立聯(lián)系的供應(yīng)商建立檔案，依照其履行合同情況及時(shí)分析其所供物資的質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)等情況，進(jìn)行合格供應(yīng)商的評(píng)估。物資采購(gòu)的監(jiān)督檢查。

50、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門應(yīng)參與物資采購(gòu)的全過程，并通過審查賬簿、定期盤點(diǎn)，對(duì)材料打算的執(zhí)行情況、質(zhì)量、價(jià)格等情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。科學(xué)合理的選擇采購(gòu)方式設(shè)立計(jì)算機(jī)采購(gòu)、驗(yàn)收臺(tái)賬，建立局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源共享。材料采購(gòu)、供應(yīng)、審計(jì)等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價(jià)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收、領(lǐng)用情況及供應(yīng)廠商資料輸人計(jì)算機(jī)，建立局域網(wǎng)。如此既可隨時(shí)了解材料需求、質(zhì)量、價(jià)格等情況，節(jié)約人力物力，又可防止人工操作的不規(guī)范。大型工程及大額采購(gòu)宜采納公開招標(biāo)采購(gòu)制度。由于大型工程項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)效性強(qiáng)，物資需用量大，質(zhì)量要求高，要依照采購(gòu)部門材料打算 編制集中采購(gòu)方案，按照招標(biāo)程序，制定嚴(yán)密的招標(biāo)實(shí)施措施。采納公開對(duì)外

51、招標(biāo)選擇實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)標(biāo)供應(yīng)商更符合企業(yè)采購(gòu)實(shí)際，既能夠保證質(zhì)優(yōu)、價(jià)低又能滿足工程時(shí)效性的要求。對(duì)技術(shù)含量特不要求或不可預(yù)見的急需采購(gòu)宜采納競(jìng)爭(zhēng)性談判方式。采購(gòu)實(shí)體可依照實(shí)際情況。對(duì)擬購(gòu)商品的品牌、數(shù)量、性能、價(jià)格、售后服務(wù)等情況進(jìn)行多次談判，最終買到符合預(yù)期要求，甚至超出用戶預(yù)期的商品。然而必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競(jìng)爭(zhēng)、保密和采購(gòu)實(shí)施部門按照制度履行職責(zé)，就會(huì)給企業(yè)制造巨大效益。工程項(xiàng)目的發(fā)包絕大多數(shù)都可采取招標(biāo)方式，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用物資的招標(biāo)采購(gòu)比例能夠達(dá)到近一半；較大金額的不適于招標(biāo)采購(gòu)物資可由企業(yè)組織相應(yīng)的談判組和供應(yīng)商進(jìn)行談判。如此，就能夠差不多上幸免物資采購(gòu)過程中的暗

52、箱操作現(xiàn)象，降低企業(yè)成本。4.3 建立有機(jī)、高校的采購(gòu)、供應(yīng)商治理組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的時(shí)代, 阻礙企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素要緊有時(shí)刻( T) 、質(zhì)量(Q) 、成本(C) 、服務(wù)(S)和柔性( F) 五項(xiàng)。要全面改善和提高這五項(xiàng)關(guān)鍵要素、尤其是市場(chǎng)反應(yīng)速度( T) ,以全面適應(yīng)顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)壓力和市場(chǎng)變化的形勢(shì), 單靠一個(gè)企業(yè)的資源和能力不易辦到, 必須借助于外部資源和戰(zhàn)略合作關(guān)系, 與上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商和用戶建立相互依托的供應(yīng)鏈體系, 通過有效協(xié)作提升供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的TQCSF 的能力,以達(dá)到多贏的目標(biāo)。這種在國(guó)際上興起的供應(yīng)鏈治理,對(duì)中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)依舊一個(gè)新課題, 是

53、對(duì)過去熱衷于縱向一體化的企業(yè)治理模式的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但這是一個(gè)方向性的趨勢(shì), 企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到這是加入WTO 后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)所趨, 必須盡快適應(yīng), 逐步建立橫向一體化的供應(yīng)鏈體系。做到這一點(diǎn),關(guān)鍵是要強(qiáng)化主業(yè),突出核心業(yè)務(wù), 培育核心能力, 干自己能做成一流的業(yè)務(wù), 自己不能做成一流的實(shí)行業(yè)務(wù)外包, 交給能做成一流的企業(yè)去干, 而與之結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前,我們的企業(yè)不僅要學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng),也要學(xué)會(huì)合作。建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈治理, 無疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)治理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中, 企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的關(guān)系是單向的企業(yè)公布信息, 供應(yīng)商和用戶同意, 他們與企業(yè)只在產(chǎn)品銷售或售后服務(wù)環(huán)節(jié)才發(fā)生被動(dòng)關(guān)系。而在現(xiàn)代供應(yīng)鏈治理下, 通過互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用, 從產(chǎn)品構(gòu)想到設(shè)計(jì)研發(fā), 再到生產(chǎn)、質(zhì)量操縱和采購(gòu)每一個(gè)環(huán)節(jié), 企業(yè)和供應(yīng)商和下游用戶企業(yè)都要