組織行為學(xué)案例分析

1、關(guān)于組織行為學(xué)案例分析第一張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例分析方法案例分析題的基本特點：1、 針對綜合能力考查，要求分析詳細(xì)，主觀性較強。2、 答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。3、 按一定的步1.2. 案例分析題的解題步驟及注意事項1、 解題步驟（1）、先看案例要求解決的問題案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。（2）、認(rèn)真閱讀案例帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企業(yè)成

2、長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部管理問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)問題所迷惑。（3）、確立答題的整體框架驟解答。閱讀背景材料以后，不要急于動筆。應(yīng)先花幾分鐘對問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個清晰的思路。（4）、問題解答 案例分析題的回答宜分為三部分：1）、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮明的語言表達(dá)出來，針對這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。2）、針對第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提

3、出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問題。3）、在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。當(dāng)然不一定每一個問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多的時候這是答題的基本思路。2、 注意事項1）、不能僅對案例最后的要求進(jìn)行回答如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2）、層次不分、段落不明、主次不分要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并

4、標(biāo)記1、（1）、1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識別。3）、控制字?jǐn)?shù)過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要。1.3. 以實例詳解解答技巧與判分點評案例 王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來自幾個個人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉，其他幾個人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職

5、。王鳴任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，王鳴感受到了強烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作，盡管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內(nèi)市場代理和售后服務(wù)工作?；貓蠛芨咚酝貘Q（包括其他幾位核心成員）頗為心動，但仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時

6、，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強應(yīng)付或根本不聽。公司的業(yè)績正在增長，規(guī)模在擴(kuò)大，王鳴感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。為使王鳴的公司更上一個臺階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？1、評分標(biāo)準(zhǔn)：一類卷 90以上分?jǐn)?shù) 思路清晰，切中問題要害，有自己的見解二類卷 70以上分屬 思路清晰，切中問題要害三類卷 3060%分?jǐn)?shù) 基本切中問題四類卷 30以下 偏題，混亂，語句不通卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加12分。2、例題解答與判分點評（1）、回答一：這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項。要有好的激勵機制

7、，并要制訂規(guī)章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大管理力度，要有新的機制。 判分點評：3分（以滿分10分計，下同） 不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡答題的回答還簡單，對答題的一般規(guī)律還沒有掌握或者沒有時間了，無法完整回答。（2）、回答二：隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點：1）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。2）、建立完善的規(guī)章制度。加班時一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強制大家每天工作滿12小時，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。3）、建立企業(yè)的目標(biāo)與計劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競爭環(huán)境中，必須有

8、多個支撐點，以減少風(fēng)險，故其應(yīng)盡快做出為外國公司代理和售后服務(wù)的決策。4）、企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個股東不在職，這多少會影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計劃、措施等。 判分點評：7分 本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問題，列舉對策建議，沒有對問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得7分。（3）、回答三王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到，為步入良性循環(huán)，我建議：1）、制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競爭對手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品和潛在競爭對手情況以進(jìn)行市場定位和戰(zhàn)略定位；正確處理好主

9、業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響專業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營；確定公司近期，尤其是長遠(yuǎn)期反展規(guī)劃，確定市場策略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。2）、制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問題，獎勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布局。3）、充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勢，利用股東會議溝通思想，形成共識，同時也要有進(jìn)有退，必要時進(jìn)行公司股東改組。4）、切實解決公司員工的實際問題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個人在公司中的實際績效，公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來。比

10、如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵機制和協(xié)同效應(yīng)，增強公司員工的凝聚力。 建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相一致的組織，以便于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。對策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章制度；完善公司組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識，充分溝通；切實考慮員工利益，形成凝聚力；科學(xué)管理，民主集中。 判分點評：9分 本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析：“王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對策要點完整，而跟簡單題不一樣，對每一個“點”，又進(jìn)行了展開論述，充分闡述該“

11、點”包含的內(nèi)容。但對不同的“點”又沒有平均用力，重要之“點”，如1點，4點進(jìn)行了詳細(xì)論述；一般之“點”，講述清楚。最后改進(jìn)建議：論述過程中應(yīng)遵循“先重點后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。最后的對策略述不要。則此答案可以得到10分。1.4. 案例分析5例與參考答案1、 李剛的困惑 李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在

12、是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。1） 請運用有關(guān)激勵理論，對李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個分析。2） 如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵

13、？為什么？參考答案：1） 馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。2） 要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻(xiàn)。具體說來，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配置中使工作本身具

14、有內(nèi)在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當(dāng)一面的綜合管理人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍實行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項目小組，并任命李剛為項目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。2、 公司的組織設(shè)計公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。

15、多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計算機擴(kuò)展到電動打字機、照相復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設(shè)備以及電動會計機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的壁壘。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對

16、利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門?？偛醚垡娺^幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認(rèn)識到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。 當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們

17、看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。總裁對自己處于這種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。1） 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請說明理由。2） 總裁的做法有哪些不合理之處？3） 如何解決面臨的問題？ 參考答案：1） 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2） 總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大。總公司一下子就成立了遍布海內(nèi)外15家分公司且利潤全

18、部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端采購和人事職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。3） 解決問題的辦法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動。

19、B：揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專業(yè)分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。3、ABB公司的工作表現(xiàn)獎金制 ABB股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對管理人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時工資制。 近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場日益萎縮

20、。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。再過2個月，公司又要與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同了。這公司的職工已有2年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時工資要比別公司職工的工資低1美元。 蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個方案基本要點是： 1把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。 2把工人原來的計時工資制改為工作表現(xiàn)獎金制。具體說，要重新制定每項工件的具體指標(biāo)，對達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎金制

21、，改為實行超產(chǎn)獎勵制，如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎金，如超過10%者，則可領(lǐng)到更多的獎金。 在此同時，蘇珊對即將續(xù)訂的勞動合同增加了兩項新的內(nèi)容：在把現(xiàn)在職工削至250人后，公司同意不再裁減工人。如果公司的年利潤超過20萬美元話，公司將拿出其中10%的利潤分配給職工。 工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會可能會接受公司的建議。工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。思考題：1） 試應(yīng)用強化理論分析ABB公司改革前的工資制度。2） ABB公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵理論？3） 你預(yù)測該公司在未來

22、工作中會在職工激勵方面遇上什么麻煩？參考解答：1） 美國心理學(xué)家斯金納提出的強化理論認(rèn)為：人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們極有可能重復(fù)這種行為；當(dāng)人們采取某種行為沒有受到獎勵或受到處罰時，他們重復(fù)這種行為的可能性很小。而且他認(rèn)為，獎勵或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。ABB公司對銷售人員實行的定額銷售報酬制以及對工人實行的計時工資制，就是利用了這種簡單的強化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒有完成定額，其懲罰也是顯而易見的。而對于工人來說，工作一定的時間，就能得到相應(yīng)的報酬，沒有工作就沒有報酬，是否重復(fù)這種行為完全由你自

23、己來定，這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。2） ABB公司在對工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強化理論的成功做法外（如工作表現(xiàn)好就進(jìn)行獎勵；對未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15），又引入了期望理論。期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個體是具有吸引力的，個人才會采取這一特定行為，期望理論模型為：激勵力效價期望率 ABB公司新工資制度的超產(chǎn)獎勵制，就是基于這樣一種假設(shè)：首先，超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10對相當(dāng)一部分工人來說，經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，而且達(dá)到后所得到的一定數(shù)目的獎金對他們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這個估計是正確的話，就能對工人的優(yōu)

24、秀者起到很好的激勵作用。 另外，蘇珊在勞動合同中另外增加的兩項新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在整個社會就業(yè)困難的情況下，對工人也是有激勵作用的；第二條，如果公司的年利潤超過20萬美元，將拿出10的利潤分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策，即全體工人經(jīng)過努力能達(dá)到20萬美元的增收標(biāo)準(zhǔn)，而且2萬美元的獎勵對全體職工有吸引力。3） 假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因為從案例來看，帽子市場日益萎縮，進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤的實現(xiàn)，使公司陷入新困境。4、新工

25、作方法的采用愛力公司是從一家小施工隊發(fā)展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實干，講信用,重義氣的人，對下屬照顧非常周到,對年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要，啟用了一位剛從大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的年輕人王強，擔(dān)任計劃工作。小王鑒于李董事長所交代下來的老方法，費時且不完善，于是決定采用學(xué)校里學(xué)到PERT法(計劃評審法)開展工作。王強受董事長影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點左右。黃董事長對其甚為欣賞，但也擔(dān)心王強會累壞身體.連續(xù)幾個晚上黃董事長有事到公司,見王強伏案工作，十分感動。但看到王強在紙上畫了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來，加上了

26、一些英文字母和數(shù)字，不知道王強到底在干什么 。一天晚上董事長實在忍不住了,他語氣不太好地問到:你到底在干什么 王強聞此問話,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計劃嗎 “但他什么也沒說，只是繼續(xù)著手中的事。第二天一早王強就去了工地,黃董事長想知道最近計劃工作情況,便翻閱”計劃表“查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒有增加新內(nèi)容。當(dāng)他看見王強桌子上一堆畫滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫著”PERT NO.1”時,怒氣沖天,立刻將王強從工地招回。為此事,黃王二人鬧得很不愉快, 王強的新方法也只有暫時擱置一旁,仍然采用原來的老方法。 王強為此十分苦悶問題:1） 黃，王發(fā)生沖突的根源是什么 2）你認(rèn)為王強

27、該如何做才能讓董事長接受PERT參考答案：1） 雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強本人對PERT（計劃評審法）的技巧掌握也不夠，造成計劃進(jìn)度太慢，未能及時將新計劃編好，呈報給董事長。而黃董事長本身對這種新方法不甚了解，當(dāng)產(chǎn)生疑問時又未立即問清楚，也沒有告之王強所需計劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會。2）王強可以暫時繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會貫通以后，再向董事長提出報告，以此來說服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關(guān)技巧。 免費考研網(wǎng)第二張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月組織行為學(xué)案例分析案例一： 固定工資與傭金制實例：白泰銘在讀大學(xué)時

28、成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報

29、競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。問題：、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。案例二：女青年張弘平時工作熱情比較高,工作也較潑辣.但是,有一次她騎自行車帶母親外出有事,發(fā)生了車禍,母親不幸死亡.這使她精神上受到嚴(yán)重打擊,變得和以前判若兩人.事情雖已過去了半年,但她的情緒總是很低沉,&127;工作提不起精神,經(jīng)常出差錯.單位領(lǐng)導(dǎo)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),張弘半年來情緒

30、一直很沮喪.除了由于意外事故引起的悲痛外,還有其它原因.她家住農(nóng)村,奶奶和鄰居都很迷信,說她是&127;喪門星;另外,她每天上下班都要路過出事地點,等于天天受刺激,事過境未遷.針對這種情況,單位領(lǐng)導(dǎo)在集體宿舍為她安排了床位,并經(jīng)常與她談心,&127;開導(dǎo)她;業(yè)余時間還有意識地讓她參加一些集體活動,多與其它青年接觸.這樣,她基本擺脫了過去的情緒環(huán)境,置身于一個溫暖的集體中.臉上漸漸有了笑容, 精神又開朗了,工作干勁也恢復(fù)了.問題:1.從壓力來源看,張弘為什么工作上提不起精神?2.單位領(lǐng)導(dǎo)幫助張弘減輕壓力,采取的是何種性質(zhì)的方法?第三張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例三老而不廢的“馬路

31、天使”們的群體作用 我到機修車間上任時，車間職工隊伍的結(jié)構(gòu)已發(fā)生很大的變化。全車間不算管理人員，工人有71名，其中66名是35歲以下的青年工人。他們雖然年輕，有一定的文化知識，但技術(shù)水平普遍偏低，急需補上這一課。 怎樣才能盡快提高青工的技術(shù)水平呢？ 有一天晚上，我和車間的團(tuán)支書王小云一起散步，順便談到這一問題。小王好像心不在焉，一直偏過頭去看那些在路燈下下棋的“馬路天使”們。當(dāng)我想提醒她時，她好像發(fā)現(xiàn)了什么秘密，高興的說：“主任，有了，七個，就是他們七個。”她二話沒說，拉著我的胳臂來到他們的旁邊，指著他們給我看，然后又把我推到偏靜處，興奮的說：“主任，你看清了吧？剛才我指的那七個人，都是我們車

32、間這幾年退休的老師傅?！彼d奮的向我談起了想法。 她說這些退休老工人過去在技術(shù)上都是內(nèi)行，現(xiàn)在下棋的興趣把他們結(jié)合在一起，他們現(xiàn)在其實都有些孤獨感，每天在家里做飯，帶孫子，晚上才湊在一起，過去由于對他們重視不夠，所以他們都有點怨氣，退休后壓根兒就不到車間去。如果能把他們請回到車間去，定期給青工現(xiàn)場指導(dǎo)，或者聘請他們做技術(shù)顧問，向他們咨詢，不是好辦法么？ 小王的一席話，使我開了竅。為了把這項工作做細(xì)致，做扎實，我們擬訂了一個計劃，并由我和車間黨支書負(fù)責(zé)向廠部匯報，由小王負(fù)責(zé)做好青工的工作。最后，我們采取了三個步驟： 第一、先利用車間團(tuán)支部組織青年做好事，給每一個退休的老師傅做一個三合板的象棋盤，

33、然后利用活動日送到他們各家，借此機會有意識的向他們請教一些技術(shù)問題，喚起他們對幾十年工作環(huán)境的回憶，縮短新老員工間的心理距離。 第二、有車間領(lǐng)導(dǎo)出面“三顧茅廬”，先拉家常，再做檢討，然后試探口氣，讓他們逐步感到自己仍是歸屬于這個集體的，集體也認(rèn)可他們。 第三、給他們送去有廠長簽字的燙金封面的聘書，滿足他們的尊重需要和歸屬感。 事后，有位退休的老工人說：“只要廠里還看得起我們這些人，我們就是死了，這把老骨頭也要為工廠出把力。 請思考： 1、“馬路天使”們聚成小群體的目的和原因可能是什么？ 2、工廠是怎樣補救性的挖掘退休工人的智慧資源的？ 3、試想如果補救性挖掘退休工人的智慧資源的方法不當(dāng)，可能會

34、引起哪些問題？ 第四張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月參考答案1、共同的愛好讓這些退休工人走到了一起； 目的可能僅僅是為了消磨時光，也有可能是因為對工廠領(lǐng)導(dǎo)不滿而了向工廠的領(lǐng)導(dǎo)們傳遞一個信息：盡管你們不關(guān)心我們，但我們還是過的很開心、很充實。 2、通過采用激勵方法（主要是應(yīng)用了馬斯洛的需求層次理論），滿足退休工人的需求，以實現(xiàn)退休工人發(fā)揮余熱的效果。 首先，送棋盤，是滿足日常生活需求，屬于生理需求的滿足； 其次，三顧茅廬，是滿足退休工人的社交、安全和歸屬需求； 最后，送燙金聘書，是滿足退休工人的受尊重和部分自我實現(xiàn)的需求。 通過上述的激勵措施，激發(fā)了退休工人繼續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)的熱情。 3、

35、如果方法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)： a、公司內(nèi)部的老工人的不滿，他們感覺到不尊重他們這些在職人才，甚至可能跳槽； b、退休工人的不滿，從隱性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性，從而通過私人團(tuán)體影響內(nèi)部員工對企業(yè)的認(rèn)識和忠誠度； c、浪費公司的資源。 第五張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例四ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的一個重要部門經(jīng)理安西爾管理情況進(jìn)行了一次調(diào)查。 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能

36、力的下屬解決。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成的期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬都有自知之明。據(jù)他說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 請結(jié)合案例回答以下問題： 1、安西爾采取什么模式的管理方式，并請簡

37、述之。 2、你認(rèn)為安西爾團(tuán)隊士氣如何？如果不高，你認(rèn)為可以利用哪位管理學(xué)家的理論方法結(jié)合該實例鼓舞員工的士氣？簡述之。 第六張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月參考答案1，安西爾采取是以生產(chǎn)為中心（或者叫任務(wù)型）的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者集中精力注意完成組織的任務(wù)，卻很少關(guān)心和注意下級員工的需求和士氣，為了達(dá)到完成任務(wù)的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是靠職權(quán)的行使來使下屬服從。 2，團(tuán)隊士氣不會高?？梢越Y(jié)合馬斯洛的需要層次理論來鼓舞士氣，滿足員工被尊重的需要，加強員工的歸屬感等。 第七張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月小點案例分析步驟：1、分析問題是什么。 認(rèn)真看原文！從原文上尋求答案！2

38、、理論是應(yīng)該是什么。 理論對照題目的問題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！3、解決方式。 從理論上分析有什么方式可以解決問題。可以用案例分析題的問題作為分析的線索。第八張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例五一、某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用軌跡來剝削員工，請根據(jù)所學(xué)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法是失敗的原因并提出建議。第九張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月參考答案從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類

39、需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。1、案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板激勵做法的失敗。2、要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。第十張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例六李亞鵬于五年前創(chuàng)建了一家生產(chǎn)服裝的公司“亞鵬公司”，公司創(chuàng)立時連自己在內(nèi)只有6個人，

40、如今已發(fā)展到擁有80多名員工，年產(chǎn)值達(dá)300萬元。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了顯著的變化。但李亞鵬的行事方式卻依然如故。他認(rèn)為自己是最了解本公司的人，自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。從公司成立開始，公司的大事小事基本上都由他一個人做主。當(dāng)他出差到外地時，許多事情就只能擱置下來，等他回來后再做處理。他能叫得出所有員工的名字，任何人都可以隨時走進(jìn)他的辦公室去。隨著企業(yè)的不斷成長，李亞鵬的工作壓力也越來越大。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，現(xiàn)在他很少有時間坐下來靜一靜，想一想。員工們碰到非常棘手的難題時很難得能找到他商量對策，企業(yè)中的士氣大不如從前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時就來到公司的技術(shù)骨干也跳到了

41、別的公司。李亞鵬自己也覺得自己不像從前那樣得心應(yīng)手。過度的疲勞使得他覺得身心疲憊，有時他琢磨著是否應(yīng)當(dāng)把公司賣掉以換回自己的健康和寧靜。假如你是李亞鵬的企業(yè)管理顧問，你準(zhǔn)備向他做出哪些建議？ 第十一張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月參考答案李亞鵬的的管理方式是存在很大問題的，首先，他崇尚專權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，公司已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，擁有80多名員工，但他還是采用過度集權(quán)的管理方式，例如公司里的所有大小事務(wù)都由他自己來決策，這樣做有很大的危害，第一，在做決策之前沒有根據(jù)服務(wù)對象的要求和和組織內(nèi)的員工進(jìn)行溝通，很容易導(dǎo)致組織人心渙散，意見不一。第二，身為一個高層管理人員，被一些日常性的事物占

42、據(jù)自己的大量精力，是非常不科學(xué)的，很容易產(chǎn)生疲勞低效的狀態(tài)，不利于進(jìn)行決策。我對李亞鵬的建議：管理者的主要技能有專業(yè)技能，概念技能和人際技能，對于一個高層的管理者來說，應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)自己的概念技能，對于一些人際技能和專業(yè)技能的事物，可以盡量下放給底層的管理者去做。李亞鵬現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，一些日常事務(wù)性的工作交給人際技能較強的員工去做。另外，在自己作出決策之前，要和組織的各層管理人員進(jìn)行溝通。管理者的一個很重要的人際職能是溝通，只有和組織內(nèi)部成員溝通好了，才能進(jìn)行更好的指揮。使得組織朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。 1、學(xué)會授權(quán) 2、安排時間，先做重要的事后作緊要的事 3、進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè) 4、進(jìn)行戰(zhàn)略

43、管理 第十二張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例七美國西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報哪些是公司最具影響力的人?！安灰苈毞Q和崗位”，“哪些人代表了本公司的決心？”他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？經(jīng)過一個星期的深思熟慮，中層主管們上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者，都是很典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運卡車司機、秘書、一些中層主管本身、甚至還包括了一名清潔工。這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有輿論領(lǐng)袖開了一次會。他交給大家一份議程和計劃，說道：“這是我們在

44、財務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們要用到核能發(fā)電的地區(qū)！這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平”。展示了所有大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣來干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請各位一起參與。我需要在場的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵計劃和獎勵方案，才能使大家齊心協(xié)力來做這件事呢？”這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測：“為什么他會問我？”“工作不致還保不保得?。俊薄疤崃艘庖姾蟛恢獣粫磺锖笏阗~？”可是總裁意志堅定，態(tài)度誠懇，確實是在征求意見。一些員工經(jīng)過認(rèn)真思考后，交回來的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對這種反饋上來的意見感到震驚

45、。覺得這是他們在數(shù)年前就應(yīng)當(dāng)做了。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長。思考：1、總裁采用的是那種溝通方式？2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面?第十三張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月參考答案1、總裁采用的是哪種溝通方式：總裁采用的是開誠布公的溝通方式。這種方式要求員工有什么想法或意見能進(jìn)行及時直接的溝通：應(yīng)以解決問題為導(dǎo)向，直接把問題放到桌面上來談，并將自己對該問題的看法、理解以及自己所認(rèn)為的合適的解決方法和盤托出，在征求總裁的意見后，然后去執(zhí)行以解決問題。 員工通過這樣一種方式與總裁進(jìn)行交流，可以表現(xiàn)出自己對問題的把握尺度和分析判斷能力，同時又能在問題解決之前征求到總裁對此

46、問題的意見，這樣既體現(xiàn)出自己的工作能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，又能表達(dá)出對總裁的尊重，可謂一舉而兩得。 2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面: 該公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段，召集了該公司各層級人員典型的員工，包括工程師、應(yīng)收賬款員、貨運卡車司機、秘書、中層主管、甚至還包括了一名清潔工。 邀請一起參與制訂所有大目標(biāo)的激勵計劃和獎勵方案，使大家齊心協(xié)力來做這件事，目的是使該公司各層級人員都了解公司的目標(biāo)，以此發(fā)揮團(tuán)隊精神，集思廣益，激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，努力拼搏，這才能使公司迅速扭轉(zhuǎn)局面。 第十四張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例八趙女士東南大學(xué)會

47、計學(xué)學(xué)士,在接受了許多公司的面試后,她選擇了著名的會計公司的一個職位,并被派到南京辦事處.趙女士生對所得到的一切很滿意,名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰(zhàn)性的工作,獲得經(jīng)驗的良好機會,1800元月薪.但她認(rèn)為自己是班上最出色的學(xué)生,獲得良好的報酬是預(yù)料之中的事.一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級對她的工作很滿意，剛剛得到了400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個南京審計學(xué)院的畢業(yè)生，和趙女士相比，此人缺少實踐經(jīng)驗，但工資卻是每月2300元，比趙女士現(xiàn)在還多100元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了，威脅

48、要另找一份工作。1.請問趙女士為什么會不滿？2.如何進(jìn)行挽留？請設(shè)計一個激勵方案。第十五張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月參考答案（1）導(dǎo)致趙女士、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題； 激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。 保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對趙女士忽略了保健因素而導(dǎo)致趙女士的不滿。 激勵因素，包括賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成

49、長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。 （2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： 堅持物質(zhì)利益原則； 堅持按勞分配； 隨機制宜，創(chuàng)造激勵的條件； 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。 第十六張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例九塔副德航空公司是美國北部一個發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞：公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰(zhàn)略放案：一

50、個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾對這兩個方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個參考意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時比利碰到另一位副經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。比利對肯尼特悄悄的說：“我得到了一個極為轟動的最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減職工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備啊”這話被辦公室通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁，馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減

51、職工的諾言。第二天，比利正在打印兩份備忘錄，備忘錄又被路過辦公室探聽消息的人摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會做出這樣的事來，我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量消減職工呢”。這消息傳來傳去，三天后又回到總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至敵意的電話和信。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。思考：1.管理者應(yīng)如何對待企業(yè)中的非正式溝通？2.總經(jīng)理波利怎么才能使問題澄清？3.這個例子中發(fā)生的事是否具有一定的現(xiàn)實性？第十七張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月參考答案1按組織系統(tǒng)，溝通可分

52、為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞，非正式溝通是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。組織離不開組織中非正式形式的信息傳遞，但始終以正式溝通為主，非正式溝通是輔助正式溝通的一種方式，非正式溝通不能過多過濫，影響甚至扭曲正式溝通，管理者要對非正式溝通加以控制。 2總經(jīng)理最好以正式溝通的方式，比如開會、下文件等使組織中傳遞一種與非正式溝通如流言、小道消息等不同的信息。 3:例子中發(fā)生的事具有一定的代表性！。案例后續(xù)：后來波利經(jīng)過多方了解，終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發(fā)了他為公司制定的那兩個戰(zhàn)略方案，并讓各部門的負(fù)責(zé)人

53、將兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。然后在三天后，他把全公司的員工召集在一起，讓他們談?wù)剬@兩個方案的看法。職工們各抒己見，但多數(shù)人更傾向于第二個方案。最后波利說“：首先向大家道歉，由于我的工作失誤使大家擔(dān)心了，很抱歉，希望大家能原諒我。其次，我看到大家這樣的愛公司，我也很受鼓舞，其實前幾天大家所說的那件事就是這兩個方案的“升華”，今天我看到了大家的決心，那么我就更有信心，使我們的公司發(fā)展更好。謝謝！” 最后，該公司采取了第二個方案，公司也更有迅速的發(fā)展起來。 第十八張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例十金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭

54、式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累了豐富的水果存儲、運輸和營銷經(jīng)驗，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過半個世紀(jì)以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大體上開展如下三個方面的活動：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場營銷活動，由一批經(jīng)驗豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各

55、地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊伍實力強大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請來了他年輕時的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識的組織設(shè)計如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)

56、計呢？ A 職能部門結(jié)構(gòu) B 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 問題：1職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？2你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？3預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？第十九張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月參考答案1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：以組織的職能為基礎(chǔ)進(jìn)行工作歸類，是一種部門化方法。可以充分發(fā)揮分工的優(yōu)勢，有利于提高各職能部門工作的專業(yè)化水平。缺點有：易于強調(diào)本部門的目標(biāo)和利益，而忽視組織的總體目

57、標(biāo)和全局利益。等級森嚴(yán)，機構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、合作和溝通，造成效率不高，還可能增加管理費用。適用范圍：職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)凋的難度小，對適應(yīng)性的要求較低，因而職能制結(jié)構(gòu)的缺點不突出，而優(yōu)點卻能得到較為充分的發(fā)揮。事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點：職責(zé)范圍明確，分工細(xì)，各事業(yè)部內(nèi)部辦事效率高，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使

58、個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。缺點：是容易形成小團(tuán)體利益沖突及各事業(yè)部之間協(xié)作能力下降。適用范圍：適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。2.產(chǎn)品事業(yè)部形式。金果子公司雖然有了一定規(guī)模，但仍然屬于中小型公司。產(chǎn)品品種比較單一，只有桃子和橙子兩種。生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢，企業(yè)的生產(chǎn)始終是勞動力導(dǎo)向而不是技術(shù)導(dǎo)向。外部環(huán)境比較穩(wěn)定，可以從容生產(chǎn)銷售。3.企業(yè)規(guī)模變大之后，必須要增加專門的會計，財務(wù)，人事，采購部門完成組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化。這些部門要與銷售和生產(chǎn)部等部門平級。企業(yè)生產(chǎn)能力變大，需要拓展市場

59、，要將銷售部職能擴(kuò)展，成立市場營銷部，新部門職能包括：接受訂購，市場營銷和廣告策劃，公關(guān)活動，市場調(diào)查等等。需要建立內(nèi)部物流部門（物流部）或者選擇外包物流。建立管理信息系統(tǒng)，成立信息部完成企業(yè)信息化。第二十張，PPT共五十七頁，創(chuàng)作于2022年6月案例十一日、美鋼鐵業(yè)的競爭日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此

60、后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出25倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進(jìn)口。日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處？有人從以下方面進(jìn)行了分析：一、 是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元