別讓培訓(xùn)打水漂

1、 別讓培訓(xùn)打水漂現(xiàn)在，培訓(xùn)幾乎以勢不可擋的姿態(tài)不同程度地卷入各個(gè)行業(yè)和各類企業(yè)，無論企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模大小。市場經(jīng)濟(jì)逐漸深入，企業(yè)為求生存、求發(fā)展，迫切地要求本企業(yè)和員工迅速走上正規(guī)化和專業(yè)化的道路，而培訓(xùn)在這種形勢下成為最主要的渠道之一，扮演著極其重要的角色。那么，培訓(xùn)到底為企業(yè)帶來了哪些改變？它真的像管理者們期所待的那樣能讓員工從知識(shí)、技能和態(tài)度上有所長進(jìn)或改變、為企業(yè)帶來效益嗎？還是如一些培訓(xùn)界人士所言，培訓(xùn)80%-90%的費(fèi)用不過是打了水漂？ 以深圳一家合資企業(yè)tit為例，公司目前全職員工2000多人。企業(yè)最高決策人十分清晰人才發(fā)展對(duì)公司成長的重要意義，從成立至今，十年間從未放松過培訓(xùn)。但

2、畢竟，企業(yè)的發(fā)展是階段性的，不同階段的工作重心不同，配合公司發(fā)展的培訓(xùn)任務(wù)也不同。那么，這十年來，企業(yè)培訓(xùn)的收效如何？培訓(xùn)工作又經(jīng)過了哪些發(fā)展階段？這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)一般企業(yè)來講有哪些借鑒意義？ 精耕細(xì)作勝過天女散花 起步階段，tit也像很多企業(yè)一樣，將全部精力放在生存問題上。最初入職的三百多人未進(jìn)行任何形式的崗前培訓(xùn)，工作績效幾乎完全由這批員工本身的素質(zhì)而定。因員工素質(zhì)高低懸殊、專業(yè)技能參差不齊、中基層管理人員毫無管理意識(shí)給工作績效帶來的嚴(yán)重影響在隨后兩三內(nèi)明顯暴露。公司立即采取措施彌補(bǔ)員工專業(yè)技術(shù)水平的差距，但針對(duì)不同崗位進(jìn)行的零星管理課程卻未見任何明顯效果。 隨著員工人數(shù)成倍增長，業(yè)務(wù)漸上正軌，

3、為生存而戰(zhàn)的緊張神經(jīng)逐漸放松，總?cè)藬?shù)近八百人的公司內(nèi)各種矛盾日益明顯。溝通不暢、文化沖突、管理不善、紀(jì)律松散其中，最突出的就是團(tuán)隊(duì)合作問題。LOcaLHoST各部門各組別為保護(hù)小團(tuán)體利益和工作成績，相互之間不理解、不配合、不支持，需要跨部門、跨組別協(xié)作的工作出現(xiàn)極大問題。 具有針對(duì)性的大規(guī)模培訓(xùn)勢在必行。經(jīng)過慎重的查找原因和培訓(xùn)分析，公司決定進(jìn)行一次自上而下的大規(guī)模團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)。三天封閉式拓展訓(xùn)練由總經(jīng)理至基層管理人員共同參加，包括主要合作單位的關(guān)鍵人員，共二百余人按照日常工作合作需要，被從原部門打散重組，按輕重緩急在一年內(nèi)分批進(jìn)行培訓(xùn)，并在第一個(gè)月、第三個(gè)月和第六個(gè)月進(jìn)行三次跟進(jìn)回顧。同時(shí)要

4、求合作部門之間建立例會(huì)制度，清除合作中出現(xiàn)的障礙。 不同部門的員工在一系列團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中相互間建立起感情，合作上的理解和信任逐漸建立和加強(qiáng)，部門間、組別間的疏遠(yuǎn)與隔閡逐漸打破。共同服務(wù)于大目標(biāo)，相互支持的團(tuán)隊(duì)協(xié)作初見成效。自此，團(tuán)隊(duì)精神在tit被正式確立和認(rèn)同。 當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)精神并非一次性的，它一經(jīng)建立便會(huì)層層傳遞相互感染，并逐漸枝繁葉茂。那一年的培訓(xùn)效果延續(xù)至今，由老員工帶給新員工，由上級(jí)身體力行帶給下屬，甚至由員工帶給客戶。 由此可見，大多數(shù)企業(yè)的管理人員都會(huì)認(rèn)為本企業(yè)管理缺陷多多，需要培訓(xùn)的內(nèi)容林林總總。情況或許確實(shí)如此，但tit十多年來的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)表明，與其天女散花，不如精耕細(xì)作。抓住影響績效

5、的主要問題，通過培訓(xùn)可以解決的，按照輕重緩急，有針對(duì)性地、從最迫切也最有可能通過培訓(xùn)改變的問題入手。做到開展一門課程，就要看到明顯效果。 自成一體，貴在持續(xù) 從德國心理學(xué)家hermann ebbinghaus著名的遺忘曲線我們知道，在一天的培訓(xùn)課程結(jié)束后，學(xué)員往往已經(jīng)忘記了近70%的內(nèi)容，在一個(gè)月后只記得其中的20%。事實(shí)上，員工因?yàn)楣ぷ髅β?，學(xué)習(xí)內(nèi)容在課后遺忘得更快。我們曾對(duì)那些學(xué)員認(rèn)為授課精彩、課程內(nèi)容也很實(shí)用的培訓(xùn)，在課后一至三個(gè)月內(nèi)請學(xué)員進(jìn)行回顧，結(jié)果表明近30%的學(xué)員完全不記得任何內(nèi)容。試想，即使學(xué)員能記得的知識(shí)有20%-30%，他能夠記起并認(rèn)同而且愿意嘗試運(yùn)用到工作中的知識(shí)技能又有

6、多少呢？“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人”， 可如果單純依賴學(xué)員個(gè)體對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度和對(duì)知識(shí)技能的掌握，培訓(xùn)效果將非常不可靠。甚至可以說，大部分的培訓(xùn)費(fèi)用很有可能是打了水漂。 那么，我們是不是就束手無策，真的沒有辦法強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果，讓培訓(xùn)潛移默化地開花結(jié)果呢？ 目前，很多企業(yè)讓學(xué)員參加公開課或直接把公開課搬進(jìn)公司。這有好的一面，就是省時(shí)省力，甚至因?yàn)榭梢韵扔^摩課程而對(duì)課程質(zhì)量有所把握；但另一方面，它有缺乏整體性和延續(xù)性的缺憾。各種管理技能在實(shí)踐中是渾然一體、難以明確分割的，但各自獨(dú)立的課程讓這些技巧成了一個(gè)個(gè)互不相干的模塊，很難融會(huì)貫通。上一堂課的內(nèi)容無法延續(xù)到下一堂課，下一堂課也無法起到回顧和鞏固上一課的

7、作用。所學(xué)過的知識(shí)與技能未能被反復(fù)提醒和運(yùn)用，很快被遺忘。 那么，如何避免這一缺憾呢？ 在可能的情況下，盡量將培訓(xùn)做成一個(gè)體系，體系內(nèi)的課程有著內(nèi)在的聯(lián)系，是一個(gè)可行的途徑。這個(gè)聯(lián)系可以是企業(yè)文化精神，也可以是企業(yè)要求各級(jí)管理人員和廣大員工必須具備的知識(shí)、技能或態(tài)度。如此，體系內(nèi)的各門課程必然一脈相承，相通相融，每一堂課即是溫故，也是知新的過程。同時(shí)，這個(gè)體系應(yīng)該成為公司培養(yǎng)人才的知識(shí)體系框架。這樣的培訓(xùn)靠拿來主義是不行的，它要求課程必須度身訂做，并具有長遠(yuǎn)性和全局性。 當(dāng)然，有效的培訓(xùn)必須是長期的、持續(xù)的、也應(yīng)該是滾動(dòng)進(jìn)行的。體系內(nèi)的課程應(yīng)該長年保有，為新入或新晉人員補(bǔ)堂。不斷重復(fù)的理念和一

8、再倡導(dǎo)的行為，將有效地在員工的思想和行為中打上烙印。 在企業(yè)內(nèi)建立共同語言 培訓(xùn)很重要的一個(gè)功能就是要在各級(jí)員工中建立共同語言。比如當(dāng)提到團(tuán)隊(duì)、流程改進(jìn)、溝通、尊重、信任等概念時(shí)，所有員工都確切地知道在本公司這個(gè)特定環(huán)境內(nèi)，這些詞匯具體的意思是什么，需要怎樣的行動(dòng)。 在管理培訓(xùn)中，上司或下屬單方的學(xué)習(xí)而沒有對(duì)方的配合或推動(dòng)是很難產(chǎn)生效果的。尤其是高層管理人員，有必要知道下屬學(xué)習(xí)了哪些新技能，更必須身體力行地將這些技能表現(xiàn)出來，至少，上司的行為不能與培訓(xùn)所教授的觀念和技能相對(duì)立。為達(dá)到上述效果，核心培訓(xùn)課程有必要是全員的，至少是大范圍的，并且一定是自上而下的。 一個(gè)明顯的例子，是tit推行的“五

9、常法”（五常法源于日本，被譯為常組織、常整頓、常清潔、常規(guī)范、常自律，是用來維持品質(zhì)環(huán)境的一種有效技術(shù)）。當(dāng)時(shí)，盡管各部門都確立了責(zé)任人，但因?yàn)樨?zé)任人基本上是普通員工，他們即號(hào)召不了本部門員工進(jìn)行全面實(shí)施，更推動(dòng)不了部門管理人員參與。結(jié)果常常是，進(jìn)行五常法的只有這些責(zé)任人，管理人員在各種支持五常法的文件上簽字，但辦公室仍舊一團(tuán)糟；普通員工則為了應(yīng)付檢查把五常法變成五“藏“法，每到檢查就把桌面及敞開式文件柜里的東西全都藏進(jìn)帶鎖的柜里，以使表面看起來整潔。問題很快被束手無策的五常法負(fù)責(zé)人們反饋到培訓(xùn)部和管理層。最高管理層非常重視這一“假”五?，F(xiàn)象，立即采取措施。先是更大規(guī)模地組織廣大員工進(jìn)行培訓(xùn)，

10、將負(fù)責(zé)人更換為經(jīng)理人員，同時(shí)，檢查小組配備攝像機(jī)和照相機(jī)，將所有檢查結(jié)果向全公司公告，并由總經(jīng)理親自帶隊(duì)前往各部門進(jìn)行檢查，甚至不惜增加費(fèi)用，將某些部門的文件柜換成敞開式或玻璃門文件柜，以避免死角和讓員工養(yǎng)成長期五常的習(xí)慣。 這些措施的實(shí)施迅速產(chǎn)生了效果。而一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)不斷的檢查，則加強(qiáng)了員工進(jìn)行五常法的最重要意識(shí)常自律。可見，沒有自上而下的貫徹，任何措施與管理技巧只能在工作中逐漸銷聲匿跡。 一切以結(jié)果為出發(fā)點(diǎn) 很多公司為了保證課程質(zhì)量會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)效果的評(píng)估。這些評(píng)估方法包括反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面和投入產(chǎn)出比層面。在這些層次的評(píng)估里，最常見的是前兩種，后兩種因?yàn)殡y度較大和需要投入較高費(fèi)用

11、而很少被實(shí)施。 事實(shí)上，靠前兩種評(píng)估并不能真正地反應(yīng)培訓(xùn)效果。反應(yīng)層面基本上是學(xué)員對(duì)授課講師和課程本身的評(píng)價(jià)，它既有可能因?yàn)閭€(gè)體原因使得評(píng)價(jià)不夠客觀，更重要的，一堂被評(píng)價(jià)很好的課程并不能代表它可以成功地向生產(chǎn)遷移。tit曾高價(jià)邀請某知名講師進(jìn)行服務(wù)高級(jí)班培訓(xùn)，一連三班均獲得滿堂彩，學(xué)員對(duì)課程的打分亦非常高。但回去之后卻發(fā)現(xiàn)完全沒有可操作性，問他們學(xué)到什么，有多少可以運(yùn)用到工作當(dāng)中，竟沒有人能給出肯定的回答。 這讓我們不得不重新思考對(duì)課程方案的選擇及其對(duì)培訓(xùn)效果的影響。企業(yè)需要的是能提高績效的課程，而不是評(píng)分很高的課程。 而在學(xué)習(xí)層面上，即使通過各種方式努力讓學(xué)員掌握一部分知識(shí)和技能，較反應(yīng)層面

12、收效好一些，仍然不能保證學(xué)員回去之后可以將它運(yùn)用到工作當(dāng)中。 關(guān)于行為層面和投入產(chǎn)出比層面應(yīng)該留意的是，評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果是為了讓培訓(xùn)更有效果、更大程度地為績效作貢獻(xiàn)，而不是為了衡量一門課程的質(zhì)量本身。一些有實(shí)力的企業(yè)花大氣力和高額費(fèi)用進(jìn)行行為和投入產(chǎn)出比評(píng)估，換來的不過是幾張?jiān)u價(jià)結(jié)果表。企業(yè)將如何利用這些評(píng)估結(jié)果？它對(duì)過去的培訓(xùn)結(jié)果和未來的培訓(xùn)能起到什么幫助？培訓(xùn)部門必須有清晰的認(rèn)識(shí)再?zèng)Q定是否有必要進(jìn)行這種評(píng)估。 那么，是不是除了從各個(gè)環(huán)節(jié)盡量保證課程質(zhì)量和提高學(xué)習(xí)效果，我們對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容能否遷移到工作中就完全聽天由命，真的沒有方法阻止培訓(xùn)費(fèi)用打水漂嗎？ tit近三年的培訓(xùn)實(shí)踐表明，培訓(xùn)必須有后續(xù)跟進(jìn)

13、和對(duì)期望行為的硬性要求，并與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，才能較大程度地保證它在生產(chǎn)環(huán)境中的養(yǎng)成和實(shí)施。 有些課程偏重技術(shù)，教會(huì)學(xué)員不知道或平時(shí)忽略的技巧，很容易被掌握和運(yùn)用，也相對(duì)容易把學(xué)習(xí)效果轉(zhuǎn)移到工作中。另一些課程，偏重于心態(tài)的重建、改變工作作風(fēng)和習(xí)慣等，學(xué)員則比較難把它們帶回工作中去。而事實(shí)上，這些課程對(duì)提高公司的整體管理水平和建立企業(yè)文化又具有極其重要的作用。對(duì)這些課程又該如何處理呢？ 除了分享現(xiàn)實(shí)案例，通過小組討論和角色扮演讓學(xué)員進(jìn)行練習(xí)，要求期望的行為必須出現(xiàn)，更重要的就是將其與晉升、考核等員工未來發(fā)展掛鉤，讓具體的技能和行為成為具體職位的必要條件。前提條件是，對(duì)每一級(jí)別員工的資質(zhì)、

14、能力要求必須是明確且具體的。比如，我們要求主管一級(jí)的員工必須具有良好的溝通技能、指導(dǎo)技術(shù)、客戶服務(wù)意識(shí)和時(shí)間管理能力，那么在晉升考核中，則會(huì)有一項(xiàng)隨機(jī)的角色扮演，案例中需要用到上述技能。應(yīng)試者如果平時(shí)不具備這些素質(zhì)，即使明知道期望哪些表現(xiàn)，也很難在僅有的5-10分鐘準(zhǔn)備，并且在未能預(yù)知角色扮演另一方反應(yīng)的情況下有良好表現(xiàn)。同時(shí)，在年度評(píng)核中，對(duì)管理人員的能力要求亦必須同樣體現(xiàn)。同時(shí)，在年度評(píng)核中，對(duì)管理人員的能力要求亦必須同樣體現(xiàn)。如果你期望在公司有一個(gè)好的發(fā)展，期望可以不斷上升，就必須做到這些要求。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些具體的行為要求被明確地提出之后，期望有晉升機(jī)會(huì)的員工會(huì)非常用心地思考工作中的案例，并嘗試用學(xué)到的知識(shí)和技巧解決問題。通常，他們在實(shí)驗(yàn)中會(huì)發(fā)現(xiàn)這些方法是有效的，這