白沙集團(tuán)的簡(jiǎn)單管理

1、 白沙集團(tuán)的簡(jiǎn)單管理一個(gè)年利稅貢獻(xiàn)50多億的國(guó)有企業(yè)，一個(gè)離市場(chǎng)直接風(fēng)吹雨打較遠(yuǎn)的內(nèi)陸煙草企業(yè)，一個(gè)已經(jīng)存活了近50年，井有做“百年老店”夢(mèng)想的企業(yè)，現(xiàn)在，正在倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單管理”，試圖削朦去腫，刪繁就簡(jiǎn)，讓企業(yè)時(shí)刻跑得起來，持久活得下去。8月下旬，我們走訪了白沙集團(tuán)，與上至總裁、下至車間班組長(zhǎng)共20余位進(jìn)行了面對(duì)面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡(jiǎn)單管理”的“白沙”版本。“溫水”中的改革更難白沙人還習(xí)慣自稱是長(zhǎng)煙人，員工仍習(xí)慣稱呼集團(tuán)總裁盧平為“廠長(zhǎng)”。在一個(gè)有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚(yáng)光大光榮，是一種不言自明的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。如果危機(jī)下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中曲改革

2、，即便是很小、很細(xì)微的變革，都會(huì)被在光榮傳統(tǒng)浸*太久的人盯緊，充滿狐疑和擔(dān)憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責(zé)、教訓(xùn)的總是那些憑著經(jīng)驗(yàn)因襲守舊者。而力主“改變”的人，少數(shù)成功者可以不受譴責(zé)，失敗者則是當(dāng)仁不讓的罪人。1999年底走馬上任廠長(zhǎng)的盧平不可能不知道這一點(diǎn)。她在長(zhǎng)煙工作了20多年，她的前任、老廠長(zhǎng)肖壽松因?yàn)樵?984年將長(zhǎng)煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個(gè)人威望。在那種一路浩歌的時(shí)候，有多少人真正關(guān)心wto的進(jìn)程對(duì)自己職業(yè)生涯的影響？有多少人思考過自己在一個(gè)崗位上呆了一二十年，為“不進(jìn)則退”的實(shí)質(zhì)出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想其實(shí)不等于可以死乞自賴混日子？席夢(mèng)思上躺久了

3、，伸個(gè)懶腰就會(huì)被看作是運(yùn)動(dòng)量很大的體力勞動(dòng)了，于是開始討價(jià)還價(jià)，患得患失。LoCALHOSt白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清冽、甘甜的泉水，那么，危機(jī)來臨時(shí)，還可以展翅奮飛嗎？不是杞人憂天，而是未雨綢繆盧平的思維顯然沒有固守那一萬繁華和安逸。她在接受采訪時(shí)說，改革的動(dòng)因，倒并非特別大的事件，曹如“入世”什么的，一些小事反倒觸動(dòng)很大。她回憶說，曾有一個(gè)退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開鬧，一家人都滿意。但他有一天忽然來找工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，要求把房子換到低層。在不解聲中，他說出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，

4、電梯開不了，我可怎么爬樓梯??？”盧平說，當(dāng)時(shí)有人責(zé)怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。這種危機(jī)感，還來自于盧平對(duì)外界的觀察和感觸：富可故國(guó)的比爾-蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，如日中天的華為公司著手準(zhǔn)備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。于是，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)?？谔?hào)本身本無任何新奇之處，但是，盧平以精進(jìn)細(xì)膩之風(fēng)，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風(fēng)格；她以前瞻的憂患意識(shí)，影響、帶動(dòng)員工集體思考，真正關(guān)心企業(yè)和個(gè)人的未來。這大概就是盧平倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單管理”的雛形，盡管當(dāng)時(shí)“簡(jiǎn)單管理”的概念并未完全形成，但是出于對(duì)人為復(fù)雜、因人設(shè)崗

5、、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，“簡(jiǎn)單管理”最終成為自沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有質(zhì)量”=負(fù)責(zé)任盧平確實(shí)看到了企業(yè)前進(jìn)的不少障礙和弊端，她及時(shí)發(fā)出了號(hào)召和改革信號(hào)。在外人看來一頭霧水的“3a-hot”企業(yè)核心價(jià)值觀里，“hot”被明確定義為“有質(zhì)量的熱誠(chéng)”。什么叫“有質(zhì)量”？白沙管理發(fā)展學(xué)院副院長(zhǎng)徐毅解釋說，基本意義就是負(fù)責(zé)任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此外，要拿出真正的業(yè)績(jī)來，營(yíng)銷人員把顧客指定購(gòu)買率的點(diǎn)數(shù)再提高幾個(gè)百分點(diǎn)，技術(shù)研究人員再創(chuàng)幾個(gè)甩開對(duì)手三兩個(gè)圈的專利技術(shù)，主管供應(yīng)的人員情報(bào)要更周詳準(zhǔn)確，保證整個(gè)產(chǎn)銷流程“第一次就把事情做好”。否則，

6、口頭的忠誠(chéng)、“萬金油”式的熱誠(chéng)，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負(fù)、有才干的員工。而在被命名為“職業(yè)化年”的2002年，盧平親自給白沙報(bào)撰文，明確地表述職業(yè)化就是“以此為生，精于此道”。并進(jìn)一步詮釋為“對(duì)待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向何方；中層要有責(zé)任感，只能做對(duì)的事情，把事情做對(duì)；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬遍地做好”。實(shí)際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責(zé)任”二字無疑是比重最高的凝結(jié)物。白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實(shí)“簡(jiǎn)單管理”?！昂?jiǎn)單”何以如此被注重？這個(gè)答案看似很簡(jiǎn)單：物極必反。如果不是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復(fù)雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和“真空

7、地帝”，不是因?yàn)樾畔?、效率減緩等負(fù)面管理效果的集中展示，沒有人會(huì)真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會(huì)有緊迫感。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本惡”為假設(shè)推出的呢？所以，“簡(jiǎn)單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責(zé)任惟一”就不足為奇了?；蛟S，“簡(jiǎn)單管理”最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實(shí)生活中，仍避免不了有斗爭(zhēng)、摩擦、糾葛、迷茫和混亂.要帶領(lǐng)人們走出小我，走出紛亂的迷團(tuán)，提倡“守土有責(zé)，塞責(zé)必懲”是相當(dāng)必要的，在特殊時(shí)期甚至是惟一的。最重要的是責(zé)任體系為探究通往“簡(jiǎn)單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學(xué)費(fèi)。2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產(chǎn)

8、線停產(chǎn)一天。表面上事故的直接原因是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問題。但是，*整個(gè)流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過自己的恪盡職守及時(shí)糾偏，井有多次機(jī)會(huì)改變事故的走向，但是，集體麻痹意識(shí)造成了相關(guān)控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。白沙人由此理解到：最重要的是責(zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。而各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業(yè)選手”。為此，在4月24日白沙集團(tuán)的推進(jìn)職業(yè)化動(dòng)員大會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)101名中高層領(lǐng)導(dǎo)全部實(shí)現(xiàn)了“無償轉(zhuǎn)換身份”。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。系統(tǒng)的問

9、題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。找規(guī)律，找定位，要效率也許是學(xué)費(fèi)交得確實(shí)太大，對(duì)于“簡(jiǎn)單管理”的思想，長(zhǎng)煙人的認(rèn)同度非常高。被統(tǒng)一在“簡(jiǎn)單管理”旗號(hào)下的長(zhǎng)煙人的全部工作行為，可以簡(jiǎn)明地概括為三部曲：找規(guī)律，找定位，要效率。戰(zhàn)略加法相對(duì)于云煙的煙葉基地優(yōu)勢(shì)和上煙的高消費(fèi)力群體優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)煙對(duì)高端產(chǎn)品的進(jìn)入相對(duì)較晚。但是出任銷售副總不久的謝建宏對(duì)“和牌”上市、力爭(zhēng)確立長(zhǎng)煙在高端市場(chǎng)的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺(tái)”的“軍令狀”。在接受采訪時(shí)謝建宏說，打造“和牌”算不上是下*注，恰恰是基于大量市場(chǎng)數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做

10、出的決策。如果說幾年前，我們還只是一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運(yùn)作和市場(chǎng)的及時(shí)眼進(jìn)，我們的品牌已經(jīng)得到很大提升，“多年來，我們把自沙的品牌壘緊壘緊，窮實(shí)窮實(shí)，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時(shí)機(jī)成熟了，推出和牌順理成章，沒道理不可以后發(fā)先至?！敝x建宏信心十足。戰(zhàn)略減法相對(duì)于品牌拓展的加法：，白沙也在抓緊時(shí)間實(shí)施非核心業(yè)務(wù)的“減法”。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費(fèi)在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務(wù)中去”。于是20世紀(jì)90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的“退出”盡管尷尬，但勢(shì)在必行，“折舊不算，光維護(hù)就得一大筆費(fèi)用?！备?/p>

11、萍說，“當(dāng)然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復(fù)一些造血機(jī)能?！北R平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流。流程優(yōu)選白沙企管部部長(zhǎng)郭三明是一個(gè)很有*的人。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特t型車的流水線一樣把流程細(xì)分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個(gè)，每一個(gè)流程的跟進(jìn)者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由。但是，對(duì)于pdca循環(huán)負(fù)有核心責(zé)任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于結(jié)企業(yè)做出核心貢獻(xiàn)的20%部分?，F(xiàn)在，企管部真的可以朝“不管部”方向發(fā)展了?！艾F(xiàn)在我只抓三大核心流程了。一個(gè)是生產(chǎn)流程，一個(gè)是市場(chǎng)、品牌、研發(fā)聯(lián)動(dòng)，另一個(gè)是戰(zhàn)

12、略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動(dòng)?！惫鞑粺o自得地說?！叭?機(jī)9”“找準(zhǔn)規(guī)律才能事半功倍?！本戆囬g主任李志兵介紹了他們的“人8機(jī)9”生產(chǎn)模式，在長(zhǎng)煙，這是一項(xiàng)被褒獎(jiǎng)甚多的管理發(fā)明成果。對(duì)于105萬箱的生產(chǎn)計(jì)劃安排，“人雙機(jī)單”模式已不勝任。而“翻三班”模式雖然可以便設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比“人8機(jī)9”模式多增加人力投入305人?！澳壳爸挥形覀儚S采用人8機(jī)9模式，用盡量小的資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工合法權(quán)益的多項(xiàng)優(yōu)化和保障，是這個(gè)模式的主要特色?！睋?jù)李志兵介紹，“在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長(zhǎng)煙的實(shí)際生產(chǎn)能力擴(kuò)大到120萬箱了。”舉重若輕來自舉輕若重人力資源中心的聶海部長(zhǎng)有一

13、段時(shí)間很犯愁。在推行績(jī)效考核管理制度過程中，一些管理者和員工反過來以“簡(jiǎn)單管理”為武器向他發(fā)難?！懊恐芤幹朴?jì)劃，每天都填寫當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡(jiǎn)單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。聶海笑著說，這種抱怨當(dāng)然也是一種進(jìn)步。但是，“簡(jiǎn)單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡(jiǎn)單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？經(jīng)過一段時(shí)間的檢驗(yàn)，管理者覺得績(jī)效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在嘗到甜頭了，電阻人少了，電容人多了?！眮碜砸痪€的政工

14、人員吳潔總結(jié)說。負(fù)責(zé)白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對(duì)“簡(jiǎn)單管理”的認(rèn)識(shí)，則更為樸素、直接?！拔艺J(rèn)為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對(duì)象享受簡(jiǎn)單?！标愂榔浇榻B，現(xiàn)在他們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個(gè)電話，就可以讓服務(wù)公司派廚師上門做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆??！耙粋€(gè)電話，下面再20多個(gè)菜單，現(xiàn)在在用的已經(jīng)有10多個(gè)。這是我們白沙的110服務(wù)中心?！币幸慌辛己美斫饬蛨?zhí)行為的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡(jiǎn)單、實(shí)用、高效的方向邁進(jìn)，要有一批能找出方法、找到工具井具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負(fù)傳承使命，才能讓更多的員工把“簡(jiǎn)單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對(duì)，日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴(yán)。白沙集團(tuán)黨委副書記劉學(xué)魯說：“讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途。這就是推行職業(yè)化的初衷?！辈诲e(cuò)，必須有更多更專業(yè)、有本領(lǐng)、敢負(fù)責(zé)的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更多有價(jià)值的事情，讓管理變得簡(jiǎn)單、高效，形成良性循環(huán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付別人給自己制造的麻煩”的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最辛苦的人時(shí)很欣慰，同時(shí)不無感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實(shí)時(shí)，