卓越領(lǐng)導(dǎo)力的重要性

1、卓越領(lǐng)導(dǎo)力的重要性不要吝嗇贊美近來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者均全神貫注于謀劃新的戰(zhàn)略，從而操縱成本和增長(zhǎng)收入。每個(gè)人都關(guān)注于實(shí)現(xiàn)成功的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。為走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困境，大伙兒都在努力地進(jìn)行戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上的正確措施，然而千萬(wàn)不忘了騰出時(shí)刻來(lái)獎(jiǎng)賞那些一直以來(lái)陪伴你努力工作的人們。 表?yè)P(yáng)與欣賞文化需要從公司最高層建立起來(lái)。公司內(nèi)所有層面的職員都需要因自己所付出的工作努力而得到相應(yīng)的關(guān)注和欣賞。這是建立積極文化氛圍的關(guān)鍵之一。這也將在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的道路上區(qū)分出卓越公司和拙劣公司。 盡管領(lǐng)導(dǎo)者都明白欣賞職員的重要性，但事實(shí)卻照舊未完全地體現(xiàn)在行動(dòng)上。當(dāng)你詢問一群職員，他們中有多少人因工作而獲得過多的表?yè)P(yáng)，沒有人會(huì)舉手答是。 什么

2、緣故領(lǐng)導(dǎo)者不能把明知是正確的事做對(duì)呢？ 依照肯布蘭佳公司高級(jí)咨詢合作伙伴Mark Paskowitz的觀點(diǎn)，這其中的緣故在于時(shí)刻和競(jìng)爭(zhēng)壓力。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者本身是明白欣賞職員的重要性的，然而他們被迫在“重要”和“緊急”之間做出選擇。專門多忙碌的領(lǐng)導(dǎo)者把精力全部放在執(zhí)行和提高業(yè)績(jī)上，從而將獎(jiǎng)賞和贊揚(yáng)挪到次要的考慮位置。 然而，不花時(shí)刻來(lái)欣賞和獎(jiǎng)勵(lì)職員，這事實(shí)上是一種短視的行為。受到贊同是人類本源的需要。當(dāng)人們無(wú)法獲得必需的贊同，那么他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴以及彼此間的關(guān)系都將惡化。而那就會(huì)引起業(yè)績(jī)的下滑，開始時(shí)專門慢，微小的，幾乎察覺不出，然而惡化會(huì)逐步擴(kuò)大。最終，你會(huì)發(fā)覺職員們盡管人在工作上，但心

3、早已離開。 正如Paskowitz所描述的：“按時(shí)出勤和工作勤奮間有本質(zhì)差不?！?時(shí)常出現(xiàn)的情況是，當(dāng)所有人忙碌于應(yīng)付不斷冒出的工作需求，領(lǐng)導(dǎo)者就容易不記得要騰出時(shí)刻給他們職員。然而適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)緩沖一下，并關(guān)注職員們的工作表現(xiàn)，這將有效地提高職員中意度、工作意愿以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 為更清晰地闡述這一觀點(diǎn)，Paskowitz描繪出他在治理培訓(xùn)中帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行的練習(xí)。他讓學(xué)員們回想自己曾遇見過的最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。學(xué)員們不約而同指出的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)之一確實(shí)是他們能從這些領(lǐng)導(dǎo)者那兒獲得認(rèn)可和欣賞。在眾多領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀品質(zhì)中，最能使職員牢記不忘的確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者給予他們的認(rèn)可、欣賞以及尊重所帶來(lái)的成就感

4、。職員需要什么？治理者若想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，Paskowitz建議首先觀看外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)所帶來(lái)的不同激勵(lì)阻礙。外在獎(jiǎng)勵(lì)指有形的獎(jiǎng)賞或激勵(lì)措施，通常與職員完成相應(yīng)任務(wù)目標(biāo)掛鉤。內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)能給職員帶來(lái)內(nèi)心的鼓舞、愉悅以及對(duì)工作的成就感。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施能促進(jìn)短期的行為，然而若要產(chǎn)生長(zhǎng)期的效能，領(lǐng)導(dǎo)者就需要關(guān)注更多可行的職員個(gè)人因素，從而推動(dòng)內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制。Paskowitz認(rèn)為那個(gè)地點(diǎn)的內(nèi)容將依照職員個(gè)體而產(chǎn)生差異。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，關(guān)鍵在于能否發(fā)掘出有效推動(dòng)不同下屬的動(dòng)力因素。這就需要確實(shí)地花心思去了解每個(gè)職員，而非僅僅查找方法來(lái)操縱他們的行為。Paskowitz認(rèn)為：“這是最重要的事。你的動(dòng)身點(diǎn)

5、必須正確，而且要花時(shí)刻與職員討論，看看他們究竟喜愛和討厭什么，以及他們樂于進(jìn)行如何樣的工作。然后你要問問自己，我該如何樣增進(jìn)彼此間的關(guān)系？通過提問的方式，讓職員感到，你是發(fā)自內(nèi)心地關(guān)懷他們，想和他們建立良好的伙伴關(guān)系。”利于職員，則利于生意Paskowitz補(bǔ)充講到：“假如領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)在入手做好那些事，那么他們就將專門大程度上阻礙到外在的表現(xiàn)。當(dāng)職員感到領(lǐng)導(dǎo)者在幫他們提高工作技能，推進(jìn)他們成為獨(dú)立自主的完成者，同時(shí)能如老師、教練和支持者那樣對(duì)待他們，那么領(lǐng)導(dǎo)者和職員之間就能建立更好的伙伴關(guān)系。也正是這種關(guān)系促進(jìn)職員的工作意愿以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方方面面?！边@確實(shí)需要花精力，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備高度的情商、意

6、識(shí)和敏銳感來(lái)測(cè)知職員的喜厭。這還需要堅(jiān)持每天觀看職員，了解他們的適應(yīng)，從而了解他們究竟是如何樣的人以及他們究竟關(guān)懷什么。盡管花費(fèi)時(shí)刻，然而這些時(shí)刻并非白白白費(fèi)。Paskowitz認(rèn)為：“職員都渴望老總花更多的時(shí)刻給自己，讓他們有機(jī)會(huì)被傾聽，有機(jī)會(huì)參與公司里正在進(jìn)行的項(xiàng)目。定期花幾分鐘時(shí)刻給職員，你就將制造完全不同的局面。” 明白得花時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)者就能收獲巨大的成果。今天，你需要職員們的好點(diǎn)子和好方法，他們能帶來(lái)制造和革新，特不是批判。公司需要職員銷售和制造解決方案。當(dāng)職員發(fā)覺你關(guān)懷他們，就會(huì)以最佳表現(xiàn)來(lái)回饋你。花時(shí)刻欣賞職員，你將直接收獲職員和投資回報(bào)。組織在治理職員績(jī)效方面的表現(xiàn)如何？依照肯布

7、蘭佳公司的Vicki Halsey博士所言，結(jié)果并不理想。Halsey博士多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)職員的過程困難重重。她講：“治理者專門沮喪，因?yàn)槁殕T總不能按他們所想的那樣行動(dòng)。同時(shí)職員也專門沮喪，因?yàn)樗麄儫o(wú)法從治理者那兒獲得足夠的指導(dǎo)。”Halsey博士認(rèn)為，一部分緣故存在于大伙兒將“能力”與“意愿”混淆了?！爱?dāng)我詢問治理者最期望職員如何表現(xiàn)時(shí)，答復(fù)經(jīng)常是我希望他們能有更加積極的心態(tài)，我希望他們能更好地溝通，我希望他們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)更高?！薄坝纱丝梢?，治理者總想著職員態(tài)度方面的表現(xiàn)，而不是他們應(yīng)當(dāng)有的行為表現(xiàn)?！?Halsey博士指出，治理績(jī)效意味著首先要明確目標(biāo)，然后通過團(tuán)隊(duì)合作，通過提高

8、工作態(tài)度，等等，來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而問題則出在，專門多治理者并未與下屬講清晰具體的任務(wù)或目標(biāo)是什么，該做些什么。治理者可能自己內(nèi)心明白該讓職員做什么，然而卻沒有與職員溝通清晰。 職員不清晰該做什么，不明白該如何安排并完成最重要的工作任務(wù)，那么他們只能靠自己來(lái)揣測(cè)工作的優(yōu)先順序。然而因?yàn)樗麄儾涣私庾约涸撟鍪裁?，因此就無(wú)法達(dá)成中意的結(jié)果。職員將陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對(duì)組織整體的目標(biāo)結(jié)果并沒有必要的關(guān)聯(lián)。 這時(shí)候就將爆發(fā)職員士氣的問題。職員需要被認(rèn)可，被重視，因此他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標(biāo)之間究竟有什么關(guān)聯(lián)。 治理者經(jīng)常將職員判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯(cuò)誤的診斷讓治理者誤認(rèn)

9、為只有自己對(duì)職員發(fā)脾氣，他們才會(huì)將工作做好。然而真正的問題是職員希望了解他們?cè)诠ぷ髦械慕巧鞘裁矗麄兙烤乖撊绾巫?。職員需要更多的溝通，需要清晰自己的工作與組織目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)。然而治理者期待職員自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，職員的積極性提高了，態(tài)度改善了，那么他們就能自己完成接下來(lái)的所有任務(wù)。問題是如何樣形成的？ Halsey博士指出，問題的部分緣故在于，今日的治理者比以往任何時(shí)期都更為繁忙。她講：“大多數(shù)治理者除了管人的職責(zé)以外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。當(dāng)他們?cè)谶@兩方面的工作之間徘徊掙扎時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種心聲我雇傭你確實(shí)是希望你來(lái)完成這些工作的。而我從職員那兒聽到的心聲往往是，治

10、理者花大量的精力來(lái)告訴職員做什么，然而他們專門少告訴職員如何樣做?！?為了進(jìn)一步闡明觀點(diǎn)，Halsey博士描繪了一次課堂中學(xué)員關(guān)于“最佳老總”的行為勾畫。一名參訓(xùn)學(xué)員講述了他曾經(jīng)就職一家公司銷售人員的經(jīng)歷。在他的描述中，他的上司是如此的：“我們每次外出，他都告訴我一些需要做的事。他會(huì)告訴我這些事究竟是什么，還會(huì)在訪問客戶過程演示給我看。接著，他會(huì)讓我在訪問下一位客戶時(shí)演練，并給我反饋。他花時(shí)刻關(guān)心我成長(zhǎng)，不但告訴我需要做什么，更多的是通過向我演示如何做來(lái)加速我的成長(zhǎng)。”問題產(chǎn)生的第二個(gè)緣故來(lái)于，治理者的天性通常傾向于支持型。Halsey博士回憶過去30年教授情境領(lǐng)導(dǎo)II課程時(shí)發(fā)覺，成千上萬(wàn)的治

11、理者都傾向于課程中四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（指令，教練，支持，授權(quán)）中的一種，大多數(shù)治理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量的支持行為，極少量的指導(dǎo)行為。支持并非“不良”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，然而這卻使專門多職員產(chǎn)生困惑，因?yàn)樗麄儾涣私庾约盒枰唧w如何樣做才能成功。這也將使治理者產(chǎn)生困惑，特不當(dāng)職員抱怨治理者沒跟他們溝通。正如Halsey博士對(duì)陷入此種困境的治理者提問：“沒錯(cuò)，你在溝通，然而你所溝通的是正確的事嗎？你所溝通的對(duì)象是正確的人嗎？你選擇溝通的時(shí)機(jī)正確嗎？”她解釋到：“我們專門快樂地看到一位領(lǐng)導(dǎo)者制定打算來(lái)關(guān)心他的下屬沿著情境領(lǐng)導(dǎo)II中的四個(gè)職員進(jìn)展時(shí)期逐步成長(zhǎng)起來(lái)。許多治理者擅長(zhǎng)布置任務(wù)，以及慶賀成功。

12、然而有時(shí)候，他們并沒闡述清晰這兩點(diǎn)之間的過程?！蹦敲?，治理者該做什么？ 治理績(jī)效在今日來(lái)講，無(wú)疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，職員有不同的任務(wù)等著完成，治理者又面臨著時(shí)刻的壓力。然而，機(jī)智的治理者能夠通過關(guān)注下列三個(gè)要點(diǎn)來(lái)提高績(jī)效表現(xiàn)： 明確角色和目標(biāo)。在個(gè)人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用“達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來(lái)。 確認(rèn)每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)中的職員進(jìn)展時(shí)期和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。職員對(duì)處理這項(xiàng)任務(wù)有何經(jīng)驗(yàn)？他或她需要從治理者那兒獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持？ 約定每周一對(duì)一的溝通。不讓時(shí)刻壓力阻止每周與職員的溝通，治理者需要了解職員做得如何。每周一次簡(jiǎn)短的溝通，由職員來(lái)主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過程，如此治理者就能了解到職員所需

13、要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。清晰重要所在 時(shí)刻和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注職員在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。首先必須明確目標(biāo)和組織的戰(zhàn)略需要。接著，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門需要做什么來(lái)關(guān)心組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，將任務(wù)拆分為職員的任務(wù)和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。 職員將更快地實(shí)現(xiàn)組織所期望的目標(biāo)。除了收獲增長(zhǎng)的工作成果之外，你還將看到組織內(nèi)的職員士氣和工作意愿度大幅提升。正如Halsey博士所言：“工作成就感提升了，當(dāng)大伙兒一起努力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí)，每個(gè)人都更加愉快。提升績(jī)效自美國(guó)投資銀行系統(tǒng)崩潰至今已有12個(gè)月了，那場(chǎng)崩潰引發(fā)的金融危機(jī)如多米諾骨牌坍塌似地席卷了全球。今天，好消息是最惡劣的時(shí)期差不多過去，然

14、而壞消息是我們眼前面臨著更艱巨的挑戰(zhàn)來(lái)重建業(yè)務(wù)。從幸存向以后進(jìn)展的轉(zhuǎn)型打算確實(shí)是要為領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建一套新的挑戰(zhàn)任務(wù)。這是肯布蘭佳公司的資深合作顧問迪克羅赫博士提出的觀點(diǎn)，他也是當(dāng)下熱銷治理書籍明白做到的著者之一。 “人們?cè)谶^去的12個(gè)月里一直在考慮著專門多假如假如公司關(guān)閉了我所在的部門，如何辦？假如他們砍掉我的產(chǎn)品線，如何辦？假如整個(gè)公司破產(chǎn)了，如何辦？當(dāng)人們穿上救生衣的同時(shí)，專門難逼迫他們接著揚(yáng)帆航行。然而一旦短時(shí)期的災(zāi)難結(jié)束，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的確實(shí)是趕忙規(guī)劃出新的航行線路?！标P(guān)注，打算，及采取行動(dòng) 在不確定的時(shí)期內(nèi)，人們渴望了解清晰的方向。若領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法給予職員接著前進(jìn)的目標(biāo)打算，其結(jié)果確實(shí)

15、是導(dǎo)致職員喪失信心，繼而產(chǎn)生懷疑情緒，并最終引發(fā)抱怨。若類似情況發(fā)生在公司里，則有專門大風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致職員放棄并辭職，更可怕的是他們放棄卻接著留在工作崗位上。 放棄卻留在崗位上的最常見現(xiàn)象確實(shí)是，職員在工作上沒有任何行動(dòng)，他們不做，而非做了什么。他們不再使用自己的制造力，不再勇于革新，更不再情愿挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，他們維持低調(diào)的狀態(tài)不引人注意。即使不人想出新的方法來(lái)節(jié)約時(shí)刻和資源，他們?cè)谡麄€(gè)過程中也幾乎不抱有任何熱情，不投入任何精力。這些職員事實(shí)上就看起來(lái)漫無(wú)目的地徘徊游蕩。 羅赫博士用一部災(zāi)難電影中的片段來(lái)形容類似的場(chǎng)面海神號(hào)遇險(xiǎn)記，描述的是一艘豪華游輪在大海中傾覆的故事。羅赫博士講：“正如電影中的片段，人

16、們喪失了希望。整艘船被掀翻過來(lái)以后，當(dāng)一些人努力查找生路的時(shí)候，另一些人卻完全放棄，他們半昏半醒地游蕩在船艙通道里，就似游魂一樣。他們的軀體在動(dòng)，然而無(wú)精打采且漫無(wú)目的?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的角色 要處理這場(chǎng)危機(jī)以及職員意志蕭條的問題，領(lǐng)導(dǎo)者就必須實(shí)現(xiàn)從幸存向成長(zhǎng)的順利轉(zhuǎn)型。關(guān)注節(jié)約成本的生活差不多過去，那是生存期所需要的?，F(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者必須開始關(guān)注新的方向。假如職員能清晰地看到進(jìn)展方向，并意識(shí)到組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者差不多集中精力，充滿斗志，隨時(shí)預(yù)備著的話，那么在重大挫敗之后的業(yè)務(wù)重建進(jìn)程中，一些障礙就能被幸免掉。 為關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，羅赫博士提出這些指導(dǎo)建議： 1.保持平和的心態(tài)。職員觀賞擁有平復(fù)頭腦的

17、領(lǐng)導(dǎo)者。 2.切勿怠惰或不行動(dòng)。制定決策，推進(jìn)打算。不要猶疑不決，要以行動(dòng)制勝。 3.老實(shí)對(duì)待職員，告訴他們你所知的和你所不知的。這么講：“我們現(xiàn)在要采取一些動(dòng)作。盡管我們沒法掌握所有的信息，然而我們?cè)谛袆?dòng)著。” 4.培養(yǎng)職員的責(zé)任心。讓職員了解每個(gè)人（包括領(lǐng)導(dǎo)者）都要對(duì)目標(biāo)進(jìn)展負(fù)責(zé)。 5.最大限度促進(jìn)信息交流。現(xiàn)在比以往更需要了解彼此正在做些什么。 6.同意職員失敗。重要的是讓職員明白，盡管你讓他們負(fù)責(zé)任，然而你同意他們犯錯(cuò)。不必象對(duì)待常規(guī)任務(wù)那般，做到絕對(duì)精確。向前進(jìn) 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成功地給予職員所需要的指導(dǎo)和支持，職員與組織進(jìn)展的關(guān)系就更緊密。抱怨和混亂會(huì)減少。會(huì)議也不再是牢騷集合地?，F(xiàn)在，大

18、伙兒對(duì)組織目前的情況更加明了和理解，每個(gè)人都明白該如何樣關(guān)心組織實(shí)現(xiàn)打算目標(biāo)。思維上重要改變一旦形成，人們就會(huì)看見數(shù)字上的增長(zhǎng)表現(xiàn)，從而開始對(duì)正在進(jìn)行的工作感受更有信心。整個(gè)系統(tǒng)開始重新向積極的方向進(jìn)展。這就給予領(lǐng)導(dǎo)者一些喘息的空間，讓他們有機(jī)會(huì)考慮以后的進(jìn)展?，F(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者能夠在工作中考慮更重要的問題，如“我們接下來(lái)該朝哪走？”。承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，治理目標(biāo)，治理職員能量在不確定的外部環(huán)境下，人們需要信息、目標(biāo)和清晰的打算來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)。假如領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法提供這些東西，職員就會(huì)自然而然地把情況想象成最壞的情況。因此，團(tuán)結(jié)與合作這些對(duì)組織生存至關(guān)重要的因素，就會(huì)被人們的自衛(wèi)本能和私心所取代。結(jié)局無(wú)疑是使對(duì)整體組織

19、的關(guān)注度下滑，使生產(chǎn)力和盈利水平下滑，而這些恰恰是所有公司都希望極力幸免的。 斯科特布蘭佳，布蘭佳公司的執(zhí)行副總裁指出，類似的情況不斷地發(fā)生。他認(rèn)為，要在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存和繁榮，領(lǐng)導(dǎo)者就必須運(yùn)用三項(xiàng)策略：承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，確立目標(biāo)，治理職員能量。承認(rèn)現(xiàn)實(shí) 時(shí)局不穩(wěn)定使人們情緒緊張。因此，在困難和不確定的時(shí)期，職員需要更多的信息，而非更少。 與職員分享當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的真實(shí)情況。告訴他們你對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的看法是如何樣的。要老實(shí)?，F(xiàn)在不是粉飾太平的時(shí)候。風(fēng)險(xiǎn)太高了。需要讓職員明白，你是值得他們信賴的，要做到這點(diǎn)，首先需要與他們分享信息。重要的是，即使你不清晰全部的答案，也必須將已知的與職員分享?，F(xiàn)在絕對(duì)不是

20、“等等看看”的時(shí)候，你要主動(dòng)溝通戰(zhàn)略決策，也絕對(duì)不能到逼不得已的時(shí)候才給職員提供信息。 相反的，公司內(nèi)需要保持定時(shí)溝通的機(jī)制，確保組織上下所有的領(lǐng)導(dǎo)者包括部門領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理、主管、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，都能這么做。要確保所有人都努力增加與職員溝通的頻率。確立目標(biāo) 職員希望了解高層領(lǐng)導(dǎo)者差不多評(píng)估過公司所處的地位，并差不多制定了解決的打算。他們也需要了解自己在整個(gè)打算中的角色和作用。 卓越的公司差不多在制定周全的打算，能凝聚職員，并獲得他們的反饋。然而許多公司仍然無(wú)助地?fù)u擺于危機(jī)之中，職員不清晰自己該做些什么才能獲得工作上的成功。 “依照我們的經(jīng)驗(yàn)，只有大約三分之一的職員才能透徹地理解自己的工作職責(zé)和任務(wù)

21、是什么，”布蘭佳講到，“不到25%的職員能準(zhǔn)確了解自己的工作如何貢獻(xiàn)于整體組織的成功。僅僅不足15%的職員確信高層差不多制定了戰(zhàn)略打算，而且他們了解并認(rèn)可?！?你所在的組織是什么情況？你有沒有畫出一幅行動(dòng)圖，讓職員能積極地工作，而不是坐著、焦慮和等待？治理職員能量 領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)是治理能量，而現(xiàn)在恰恰是每一位經(jīng)理的職責(zé)去盡可能有效地治理職員的能量。 “假如領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法治理職員的能量、情感和恐懼，那么后果是能夠預(yù)見的，”布蘭佳講到，“職員將花費(fèi)更多的能量來(lái)?yè)?dān)憂他們所無(wú)法操縱的情況，而不是將能量聚攏到自己能操縱的范圍內(nèi)，盡可能地促使情況往最好的方向進(jìn)展?！?這些是特不時(shí)期。領(lǐng)導(dǎo)者需要采取不同的考慮方式，也

22、需要采取不同的行動(dòng)模式，而且他們要立即采取行動(dòng)，而不是被動(dòng)地坐著，等著，放任事端進(jìn)展。 關(guān)注積極面。這關(guān)心平衡“一切都崩潰了”的方法。你所處的行業(yè)現(xiàn)狀如何？是否預(yù)測(cè)到以后的市場(chǎng)疲軟，下滑10%，甚至25%？機(jī)會(huì)確實(shí)是預(yù)測(cè)的現(xiàn)實(shí)比謠傳的要好。找到那些光明點(diǎn)，告訴職員，抵消悲觀方法。讓職員了解依舊有好的情況在不斷發(fā)生。 引用過往的經(jīng)歷。你的公司是否曾在過去遭遇過類似的困境？機(jī)會(huì)確實(shí)是，假如你所在的公司差不多運(yùn)行了一段時(shí)期，那么確信差不多成功地度過一些困難的時(shí)期。用這些歷史勝利來(lái)激勵(lì)你的職員。 你的公司是否新成立，從未遭遇過挫折？小心地對(duì)待這種情況。這是不是機(jī)會(huì)來(lái)展示你對(duì)職員的承諾？這是不是機(jī)會(huì)來(lái)展

23、示大伙兒共同進(jìn)退的決心？你可否利用那個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)快速進(jìn)展自己，因?yàn)樵谶@種困難時(shí)期，那些相對(duì)較弱的公司正在喪失市場(chǎng)份額？向前展望 “外部環(huán)境順利的時(shí)候，運(yùn)行一家公司差不多相當(dāng)困難了，”布蘭佳講到，“況且在外部環(huán)境惡劣的情況下，運(yùn)營(yíng)公司就變得逾發(fā)困難。” “現(xiàn)在我們所處的形勢(shì)是，壓力不斷上漲，緊張情緒也不斷上漲，我們需要走到一起，將精力全部集中起來(lái)，共同努力工作來(lái)解決這些艱巨的問題?！?陽(yáng)光一點(diǎn)的方法是，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退情況是短期的，專門快就會(huì)度過?，F(xiàn)實(shí)是，當(dāng)前的衰退需要公司持續(xù)努力才能度過。這是一個(gè)挑戰(zhàn)然而對(duì)那些有實(shí)力的公司而言也是一個(gè)機(jī)會(huì)，他們有職員的實(shí)踐支持，能夠取得成功。基于所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，執(zhí)行戰(zhàn)

24、略行動(dòng)，治理職員的能量，使關(guān)注度和生產(chǎn)力水平不下滑，如此就能提升公司在來(lái)年中接著生存和繁榮的機(jī)會(huì)值。目標(biāo)與支持相連接有效治理職員在通常情況下是一項(xiàng)艱巨的工作。而在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，就變得更具挑戰(zhàn)。職員不再僅關(guān)懷自身的績(jī)效能否實(shí)現(xiàn)，他們現(xiàn)在對(duì)外部形勢(shì)更加焦慮、關(guān)注和緊張。大概所有人的工作績(jī)效都往后倒退了半步。 在極具挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，經(jīng)理人若想使職員保持工作斗志，就必須聽聽Madeleine Homan-Blanchard的建議，她是肯布蘭佳公司教練服務(wù)的創(chuàng)始人。她認(rèn)為，現(xiàn)在最恰當(dāng)?shù)氖侄问菍⒃O(shè)定目標(biāo)和提供支持反饋結(jié)合起來(lái)同時(shí)開展。設(shè)定目標(biāo) 當(dāng)設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，最重要的是確認(rèn)能回答那個(gè)問題：“我如

25、何得知差不多成功了？” 你必須確定所設(shè)立的目標(biāo)與整體組織目標(biāo)相吻合。你還必須保證每一項(xiàng)任務(wù)甚至是每一個(gè)行動(dòng)差不多上把職員、團(tuán)隊(duì)或整體組織推向同一個(gè)方向。 Homan-Blanchard指出：“職員需要了解自己的工作如何與組織目標(biāo)相連接，自己該如何樣做才能制造更高的價(jià)值。相關(guān)性專門重要?！?為了保證相關(guān)性，Homan-Blanchard建議經(jīng)理人實(shí)施“倒推思維”模式。這是因?yàn)椤暗雇扑季S”將現(xiàn)實(shí)問題和緊迫因素融合在一起考慮。如若不然，人們專門容易設(shè)定一個(gè)以后6個(gè)月后的目標(biāo)，然后講：“時(shí)刻還早著呢，我現(xiàn)在什么都不需要做?！比欢?，假設(shè)這6個(gè)月的打算是從現(xiàn)在起直至9月15日完成，那么倒推回中間的相應(yīng)時(shí)刻

26、段，比如6月1日，5月1日，4月1日等，都需要完成一定任務(wù)，如此才能講：“哦，我差不多開始實(shí)施了！” “因此倒推思維關(guān)心你認(rèn)識(shí)到，若想在9月15日實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，就必須在本周內(nèi)完成X，Y，Z任務(wù)。通過倒推思維，你能看到里程碑和行動(dòng)步驟，但未必以月份為單位，也能夠細(xì)化到周，甚至制定每日任務(wù)治理系統(tǒng)作為每日行動(dòng)步驟?！碧峁┓答伜椭С?新經(jīng)理人若想保持職員的工作意愿和工作績(jī)效，則需掌握的第二項(xiàng)技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。 Homan-Blanchard認(rèn)為，若想達(dá)成上述目標(biāo)，經(jīng)理們需要養(yǎng)成提供頻繁反饋的工作適應(yīng)?！澳惚仨毤皶r(shí)提供反饋，而且當(dāng)職員需要的時(shí)候，你必須擅

27、長(zhǎng)提供清晰的指導(dǎo)。新經(jīng)理需能講，也許我沒講清晰，或者可能我跟職員之間還有些誤解，然而情況必須這么做。你必須對(duì)自己的目標(biāo)特不清晰?！?“同時(shí)你必須擅長(zhǎng)與職員進(jìn)行以解決問題為目標(biāo)的對(duì)話。這類似于你這么做了。你沒有達(dá)成我們期望的結(jié)果。我們回憶一下哪里出了問題，然后通過頭腦風(fēng)暴找找緣故?，F(xiàn)在情況如何？我們?nèi)绾胃牟拍軐?shí)現(xiàn)目標(biāo)？” Homan-Blanchard 指出一個(gè)特不的反饋形式，即進(jìn)展反饋。這是關(guān)于職員當(dāng)前表現(xiàn)的對(duì)話。專門多情況下，這種反饋的操作比較難，因?yàn)檫@是關(guān)于職員的進(jìn)展，通常會(huì)涉及到職員行為、態(tài)度和信仰的問題。 在處理這類對(duì)話時(shí)，Homan-Blanchard建議經(jīng)理們先獵取職員的同意，然后

28、再實(shí)施反饋。她建議經(jīng)理們開始時(shí)這么講：“情況是如此的。這確實(shí)是我所觀看的。這是事實(shí)?！?好消息是經(jīng)理們能夠提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把主觀推斷和指責(zé)情緒放到里面去。關(guān)鍵是在實(shí)施反饋時(shí)，一定要認(rèn)為職員的意愿是良好的，只要他們差不多獲得并能夠支配足夠的信息、技術(shù)和能力，每個(gè)人都希望做到最好。如若不然，就采取那個(gè)方法，“哦，我們碰到問題了，讓我們研究一下?！泵鎸?duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 專門多時(shí)候，新經(jīng)理們會(huì)陷入困境，連最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理也會(huì)感到難以處理。 當(dāng)經(jīng)理們所在的行業(yè)進(jìn)展健康的時(shí)候，挑戰(zhàn)只是去避開周圍可能的厄運(yùn)和困境，讓自己時(shí)刻處在良好的環(huán)境中。 然而，當(dāng)行業(yè)大環(huán)境變得惡劣的時(shí)候，經(jīng)理們的挑戰(zhàn)就更

29、加艱巨。對(duì)他們來(lái)講，還要處理一大堆的情感問題。 不管在哪種情況下，經(jīng)理們都需要倒推著看，認(rèn)清當(dāng)前的情況。他們也不得不盡量多地嘗試和借鑒過往的經(jīng)驗(yàn)。 “假如你是新上任的經(jīng)理，你必須先反思一下，往常有沒有遇到過哪位經(jīng)理是你覺得專門優(yōu)秀的。”Homan-Blanchard講，“假如你幸運(yùn)的話，會(huì)想起一到兩位，然后你就把他們當(dāng)作榜樣。” 大多數(shù)人在進(jìn)行這種反思的時(shí)候，都用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判是否是成功的老總。第一個(gè)因素是能否為職員設(shè)定有意義的目標(biāo)，第二個(gè)是能否提供指導(dǎo)和支持來(lái)關(guān)心職員保持工作熱情和績(jī)效表現(xiàn)即使在最困難的時(shí)期。消除不確定因素卓越領(lǐng)導(dǎo)力隨著金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩不安，宣布裁員的公司川流不息，緊張氛圍纏繞

30、著許多職員和公司，所有人對(duì)以后均感到彷徨無(wú)助。大概一切事態(tài)都超出了我們的掌控，大多數(shù)公司把各式問題的矛頭直指當(dāng)下惡劣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。然而，總有一些公司能更好地處理如此逆境。他們的秘訣是什么？這確實(shí)是肯布蘭佳公司三十多年來(lái)不懈研究的問題。過往的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這些擅于處理逆境的公司通常具備三個(gè)條件：清晰且鼓舞人心的公司愿景熱情且敬業(yè)的職員隊(duì)伍高效的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者 在肯布蘭佳與馬克米勒（Chick-fil-A公司的培訓(xùn)與進(jìn)展副總裁）合著的治理者的秘訣一書中，他們用字母縮寫“SERVE”來(lái)關(guān)心讀者理解這些簡(jiǎn)單的成功原則。 S（See the Future）展望以后。這與領(lǐng)導(dǎo)者所承擔(dān)的一項(xiàng)重要職責(zé)相關(guān)，即規(guī)

31、劃組織的愿景。鼓舞人心的組織愿景使職員更加積極主動(dòng)地工作，不斷接近他們自己想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而非被動(dòng)應(yīng)對(duì)內(nèi)心不贊同的目標(biāo)。愿景能建立信任、合作、互賴、動(dòng)力和對(duì)成功的共同責(zé)任。愿景關(guān)心職員做出正確的選擇，因?yàn)樗麄冊(cè)谥贫Q策的過程中始終把最終想實(shí)現(xiàn)的結(jié)果放在心中。 展望以后能夠考慮以下問題：你希望團(tuán)隊(duì)在以后五年后進(jìn)展如何？有多少成員能告訴你團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？ E（Engage and Develop People）激勵(lì)與進(jìn)展職員。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，一旦愿景和方向確定以后，就要開始關(guān)注如何激勵(lì)和進(jìn)展你的職員，讓他們能為實(shí)現(xiàn)愿景做出努力。 職員應(yīng)當(dāng)被培養(yǎng)成為自我領(lǐng)導(dǎo)者。盡管許多公司教導(dǎo)治理者如何授權(quán)，然

32、而專門少把精力投資在關(guān)心職員如何主動(dòng)承擔(dān)和獨(dú)立處理。那些領(lǐng)先的公司差不多明白培養(yǎng)自我領(lǐng)導(dǎo)者是積極推動(dòng)組織盈利的有效方法。 舉個(gè)客戶案例。奔達(dá)可制造在其加利福尼亞州工廠發(fā)生重大設(shè)備故障后，體驗(yàn)到自我領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值所在。奔達(dá)可并未實(shí)施裁員打算，而是把職員培養(yǎng)成自我領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)該工廠的停產(chǎn)時(shí)刻與遭遇類似故障的其他八家工廠相比較，加利福尼亞州工廠的生產(chǎn)恢復(fù)水平和速度都優(yōu)于其他工廠。這家工廠還研究了其他方法，最后得出結(jié)論，對(duì)工廠成功恢復(fù)生產(chǎn)而言，首要因素是如何調(diào)動(dòng)工人的積極性，他們需要被充分激勵(lì)，并具備自我領(lǐng)導(dǎo)的能力。 激勵(lì)與進(jìn)展職員時(shí)能夠考慮以下問題：你如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的職員，達(dá)到如何樣程度？你如何鼓舞職員的進(jìn)展？ R（Reinvent Continuously）持續(xù)改革。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是考慮這些問題：我們?nèi)绾螛硬拍茏龅酶?？我們?nèi)绾螛硬拍軠p少犯錯(cuò)誤？我們?nèi)绾螛硬拍芨?？我們?nèi)绾螛硬拍芑ǜ儋Y源？我們能夠運(yùn)用什么系統(tǒng)或流程來(lái)提高績(jī)效表現(xiàn)？ 在探究持續(xù)改革以更好地服務(wù)客戶的進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一項(xiàng)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是慣性問題。許多職員認(rèn)為公司的組織架構(gòu)是永恒不變的。往往當(dāng)組織架構(gòu)已無(wú)法服務(wù)業(yè)務(wù)的需要時(shí)，職員依舊執(zhí)著于過去的架構(gòu)。 有打算是件好事。有系統(tǒng)架構(gòu)也是好事。然而必須時(shí)時(shí)警惕，觀看它們是否依舊能滿足你的需要，滿足客戶及職員的需求。假如不再能的話