供應鏈管理計劃流程標準概述

1、供應鏈治理流程標準建議最低流程標準典型最佳實踐流程1.0 打算1.1 供應鏈打算1.1.1需求預測流程預測流程治理，分配明確的責任利用強大的市場情報（不僅是簡單的出貨數(shù)據(jù)）來進行長期的操作預測市場情報是有步驟的、可分析的和傳播及時的預測中要考慮產(chǎn)品、服務、價格打算和推廣的變化適當?shù)剡\用協(xié)同規(guī)劃、預測和補貨（CPFR)技術預測的績效是可考量的（精確性、偏差和穩(wěn)定性）至少每星期評估一次短期預測具有一個正規(guī)和結(jié)構健全的流程，從不同的來源收集市場情報建立一個從客戶到供應商的需求治理流程，它由以下要緊元素組成： 市場評估 產(chǎn)品打算和生產(chǎn) 打算調(diào)整周期 每月預測治理（或者每周） 推廣打算 定價優(yōu)化 生命周

2、期和/或季節(jié)性打算 短期調(diào)整或訂單調(diào)整利用方法論使得打算一致，調(diào)解資源間的抵觸，同時考量每個投入預測的精確性預測流程在企業(yè)中有專門高的優(yōu)先權，目的是獲得企業(yè)運作競爭力針對特定用戶，可能的銷售額的主體得到了預測基于預測變化、訂單變化、市場情報等的迅速決策周期（每日或更短的時刻）利用打算時界減小注入相鄰的供應鏈流程的“噪音”整個企業(yè)致力于并依靠于統(tǒng)一的預測方法供應鏈成員的實時數(shù)據(jù)交換1.1.2預測方法論利用簡單流程修改歷史需求基于相關職員、客戶和供應商提供的月報，更新市場情報使用適當?shù)姆椒▽ψ畹讓赢a(chǎn)品或零部件/原材料進行預測所有數(shù)據(jù)來源均通過精確性評估確定預測日歷并嚴格遵守對特定市場、產(chǎn)品、客戶周

3、期等的適當?shù)脑u估手段、方法和算式統(tǒng)計分析與市場情報相結(jié)合以預測趨勢各種成熟的工具具有仿真能力（如移動平均數(shù)、平滑指數(shù)、時刻序列、回歸分析等等）通過與相關人員、客戶和供應商的合作，持續(xù)更新市場情報利用合作流程（內(nèi)部和外部）細化庫存單位（SKU）和元件層面的預測1.1.3銷售和運營打算銷售與動作打算（SOP)將分離的市場、銷售動作和財務功能整合成一個整體每月召開例會，研究企業(yè)績效問題，將企業(yè)戰(zhàn)略與操作能力連接起來具有滿足市場要求的功能協(xié)調(diào)手段由口徑一致的動作預測，帶動其他所有職能部門的相應預測（財務預測與運作預測可能有差異）每周例會將企業(yè)戰(zhàn)略與詳細的設施和能力的安排聯(lián)系起來，包括銷售預測變化評估、

4、進出和即時庫存以及商品供應線依照資源提出要求將新產(chǎn)品引入（NPI）融入打算流程整合產(chǎn)品生命周期與打算流程，并特不注意產(chǎn)品退市（EOL)比較打算與目標和預算，（但不必完全吻合）1.1.4財務績效打算市場要求（如市場占有率）要通過財務可行性分析在所有職能部門范圍內(nèi)，治理層明白財務的要求和承諾任何外包制造/倉儲合同要滿足高峰期需求理解支持設計、建筑、走向市場所必需的緩沖要求利用預測計算所有直接和間接成本詳細的打算在財務預算和SOP之間保持一致財務小組包括在跨功能小組之中“簽署”預測的商業(yè)要求依照供應鏈執(zhí)行因素和預期期望評估全部風險1.1.5市場預測結(jié)合潛在新客戶的需要，進行結(jié)構化的市場調(diào)查市場調(diào)查研

5、究包括規(guī)劃的新產(chǎn)品（包括競爭者的產(chǎn)品）進行預測時，考慮下游伙伴的市場情報市場預測技術包含市場趨勢、周期性市場分析、全球市場的供應鏈能力數(shù)據(jù)等實施產(chǎn)品族和產(chǎn)品生命周期打算技術在整個渠道中應用分析和利潤治理技術運用經(jīng)濟/計量經(jīng)濟模型評估市場走向企業(yè)通過一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，讓它們明白市場的趨勢和變化1.1.6再訂購執(zhí)行關于簡單打算系統(tǒng)的再訂購，有適當?shù)牟倏v技術進行有效支持MRP系統(tǒng)要求是最短提早期、客戶訂單和預測打算期由客戶補貨的“拉動”信號代替“推動”技術預測的客戶訂單由實際客戶訂單“消費”，差額的部分進行補貨程序，并使補貨周期最短基于支持客戶再訂購點的供應商治理庫存（VMI）水平

6、基于共同認可的最小/最大再訂貨點發(fā)出拉動式補貨信號采納警示系統(tǒng)，在庫存水平接近再訂購點的通知供應商整合促銷治理與補貨策略，確定消費量是由于促銷產(chǎn)生依舊它是正常購買周期的一部分依照表現(xiàn)調(diào)整再訂購點1.1.7回收打算依照先前產(chǎn)品的知識和客戶的動向制訂回收打算考慮產(chǎn)品生命周期（PLC)和支持（維修）要求清晰地記錄和監(jiān)控流程需求打算系統(tǒng)預測回收和可再使用元件的產(chǎn)出與回收外包服務供應商制訂協(xié)作打算充分滿足打算回收的速度利用缺陷分析修正打算設想1.2 供給/需求協(xié)同1.2.1操縱技術利用定期評估的準確操縱技術（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供能力的變化合理化、優(yōu)化交付、提早期和庫存貫穿供應鏈，采納協(xié)

7、同的“拉動”式操縱技術，使成本和生產(chǎn)提早期最小在供應鏈成員之間實時交換供應鏈信息依照數(shù)量和變化率的ABC分類，交產(chǎn)品按層次分類和治理通過合作服務協(xié)議，供應商分擔平衡供應和需求的責任1.2.2需求治理（制造）采納主動的需求治理，平衡高水準的客戶服務和高效率生產(chǎn)，并使庫存成本最小采納柔性制造，迅速進行調(diào)整，滿足需求方的極端要求依照達成一致的打算或上下幅度走出協(xié)議范圍時與供應商協(xié)商需求打算通過阻礙需求，建立限制需求快速變化的可按驅(qū)動手段與渠道伙伴和客戶一起采納記錄或其他技術清除無效產(chǎn)品依照產(chǎn)品的數(shù)量和變化率，對產(chǎn)品進行分類和治理在可能條件下（按訂單建筑/裝配）按照實際需求進行生產(chǎn)，延遲裝配供應商能夠

8、在線看到對他們的組件需求、他們自己的組件庫存水平和現(xiàn)有工廠積壓組件的情況1.2.3需求治理（分銷）采納主動的需求治理，平衡高水準的客戶服務和庫存效率利用第三方物流或者其他外包倉庫空間應付周期性高峰期儲存需求采納主動的需求治理，平衡客戶服務水平和存儲效率，并使庫存成本最小供應商能夠在線看到他們的產(chǎn)品的需求和庫存情況依照產(chǎn)品的數(shù)量和變化率，對產(chǎn)品進行分類和治理依照實際需求生產(chǎn)最后的裝配（套件、延遲）1.2.4需求溝通依照實際需求對沖和調(diào)整需求預測，并用于驅(qū)動操作依照實際需求的變動情況，每星期或每天更新生產(chǎn)/分配打算表和人員通過所有供應鏈元素的溝通，使需求實時要視事件治理和警示通知發(fā)出供應/需示不平

9、衡的信號將由促銷和價格變化阻礙的需求變化與制造過程溝通，留出充分的生產(chǎn)周期以應對變化使用適當?shù)姆椒?，使銷售點數(shù)據(jù)與連接供應鏈的上游溝通，用充分的“過濾器”幸免誤導誤導供應鏈和提供重復的信息1.3 庫存治理1.3.1庫存打算 依照打算和緩沖分析技術設定庫存水平，并針對預測經(jīng)常進行評估庫存水平基于客戶服務要求確定（如采納ABC分類治理和設定設定統(tǒng)計安全庫存，而不是名義上的每周供應）按照預測經(jīng)常評估庫存水平考量服務水平，如有需要調(diào)整庫存水平以進行補充設定庫存水平常，考慮斷貨的成本和阻礙庫存周轉(zhuǎn)按照每月評估和調(diào)整來跟蹤按照SKU經(jīng)常性地評估過期庫存所有庫存決策的制定利用了相關成本和連帶風險的全部知識庫

10、存緩沖治理成為在供應鏈中集成優(yōu)化庫存的一部分目標庫存水平依照客戶和產(chǎn)品的帕累托分析調(diào)整為采取適當行動，把全部庫存100%分類（活動的/可用的/過多的/過時的基于提早期、可供性、供給與需求的變化等因素，按適當?shù)乃酱蛩銕齑鍿KU水平、配件水平、原材料水平等以貨幣（銷售額和利潤）和庫存單位考量庫存的績效依照產(chǎn)品生命周期和ABC生產(chǎn)量，每月/每周評估和調(diào)整庫存目標/天數(shù)在零件號層面定期評估過多和過時的庫存引入處置和后市場技術，處理陳舊、過時的和受損的庫存物資1.3.2庫存精確度記錄系統(tǒng)明確庫存位置以最小參數(shù)循環(huán)盤點： “A”SKU(高量）每周盤點 “B”SKU(中量）每月盤點 “C”SKU(低量）每

11、季度盤點分揀錯誤導致的每日盤點完全運行循環(huán)盤點，為防錯工作組提供信息，消除年度實物盤存的需要系統(tǒng)依照SKU的數(shù)量的帕累托分析決定循環(huán)盤點的頻率所有SKU的盤點都使用ASQL抽樣標準通過矯正產(chǎn)生庫存錯誤的缺陷過程，維持六西格瑪庫存精確性采納無線數(shù)據(jù)采集（RFDC）技術，實時更新庫存量和位置，治理倉儲2.0 采購2.1 戰(zhàn)略采購2.1.1成本分析質(zhì)量和價格作為成本的關鍵指標考慮，但也會考慮其他指標，如提早期變化性、確定的供給來源等價格分析包括物流成本，包括存貨持有成本通過供應鏈總體成本分析，優(yōu)化所有相關流程的總成本在所有降低成本的措施中，完整地分析供應商的總成本阻礙，包括單位成本、數(shù)量折扣點、提早

12、期、提早期變化等考慮供應商提供服務的成本阻礙，例如寄售、供應商治理庫存等比較依產(chǎn)出量調(diào)節(jié)的單位成本分析與基于價格的成本分析分析并考慮供應商的財務狀況和穩(wěn)定性2.1.2采購策略與供應商共同進行成本分解，識不降低成本的機會價格合理增加僅僅發(fā)生適當?shù)某杀静糠郑ú牧?、勞動力、物流等）與供應商共享流程和應用系統(tǒng)，以利用他們的專長聯(lián)合改進措施，以系統(tǒng)化降低成本與供應商的聯(lián)合服務協(xié)議，定義“彈性”水平或者在規(guī)定的提早期和達成一致條件下的上游資源可得性在可能的情況下，采納競拍形式獲得間接材料和采購商品項在產(chǎn)品/服務的開發(fā)時期，采納自動尋源法和打算模型評估其他供應來源利用市場情報和供應商關鏈性評估，確定制造最大

13、競爭力的有效戰(zhàn)略2.1.3采購合同治理從總采購成本動身與長期合作的供應商簽約合同要求通過“持續(xù)改進”方法，在合作期間不斷降低成本簽訂長期協(xié)議，同意年度或跨年度合同/采購訂單，以降低總的訂購成本基于總體采購成本與戰(zhàn)略伙伴供應商簽約，并分享流程改進的收益針對不同品類，采納標準化合同，確保一致性績效標準包括供需雙方的關鍵業(yè)績指標年度或者跨年度的采購協(xié)議，形成“打算采購訂單”，使供應商能夠共擔風險，也要對供應商提供“采購主打算”的透明度在合同協(xié)商中采納具有標識和交換能力的電子文檔2.1.4供應商選擇標準與程序在RFI/RFP流程之前定義選擇標準采納和強化供應商認證程序選擇程序考慮建立長期伙伴關系以確保

14、低成本供應在專業(yè)領域中進行供應商能力分析在RFI/RFP過程中，與潛在供應商共享選擇標準，并認識到這將成為供應商認證和今后績效治理的基礎選擇程序考慮現(xiàn)在和今后的企業(yè)在各個組織層面的競爭優(yōu)勢基于買方特定的價值標準，對參與投標的供應商進行資質(zhì)評審，例如質(zhì)量、安全、財務穩(wěn)定性等跨功能的團隊介入供應商認證過程2.1.5供應商整合強化部件/品項的單一來源，受供應商能力限制的除外識不并量化部件/品項的備用采購來源對任何指定的SKU/部件/品項，采納單一來源；另外的SKU/部件/品項，建立類似能力采購來源識不、量化、審核SKU/部件/品項的備用采購源在制定供應商整合措施時，考慮地理因素采納風險評估和規(guī)避措施

15、分析，對可能的供應鏈中斷實施治理2.1.6自制外購采納產(chǎn)品銷售成本（COGS）方法，對自制零部件與外購這些零部件總成本進行年度評估分析時考慮自制與外購的邊際貢獻率分析采納ABC和邊際成本分析法，對自制零部件和外購零部件總成本、成本和供應的長期穩(wěn)定性等時行年度評估自制外購決策對內(nèi)部產(chǎn)能的利用率和固定治理費用的阻礙，也要考慮進來2.1.7團購對高價值或者戰(zhàn)略性資料制定了集團采購協(xié)議多部門/組織匯總采購商品，獲得杠桿效應對非戰(zhàn)略性的用品采納外包在有用的情況下，利用競拍、交換和交易市場對所有原材料/直接原料、零部件和MRO供給進行良好協(xié)同采購，最大限度地利用協(xié)同效應，均衡供應商績效企業(yè)內(nèi)部門或業(yè)務單元

16、間相互協(xié)作，獲得最大的杠桿效應，優(yōu)化業(yè)績采納跨功能團隊，包括內(nèi)部/外部的關鍵客戶，以確保認可流程的結(jié)果采納“競合”策略、交換、交易市場、協(xié)同網(wǎng)絡等，增強規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同作用的杠桿效應2.2 供應商治理2.2.1供應商戰(zhàn)術采納公布的績效目標評估供應商采購供應商標桿，消除多余流程，利用機會供應商評級與服務水平協(xié)議掛鉤，包括可供性、質(zhì)量和其他準則將供應商變成供應鏈/價值鏈中起到關鍵作用的角色與供應商簽訂供應商治理庫存協(xié)議，給供應商透明度，使供應商在對雙方差不多上最低成本的水平上治理庫存（補貨）供應商治理庫存協(xié)議包括預測/需求數(shù)據(jù)的共享適當采納供應商持有庫存（SOI）的寄售協(xié)議，在減少資產(chǎn)占用和循環(huán)周期

17、的同時，增加關鍵品項的可供性2.2.2供應商參與通過聯(lián)合改進方案，提高高級不供應商的績效水平高級不供應商主動介入，包括新產(chǎn)品的合作開發(fā)認可供應商的專長，并給予適當?shù)幕貓笏嘘P鍵供應商共同對顧客中意負責供應商主動介入，包括新產(chǎn)品的開發(fā)和供應鏈流程支持與供應商關系的有效性可用于對產(chǎn)品創(chuàng)新的貢獻現(xiàn)場供應商代表完全參與到供應鏈的相關活動中，如戰(zhàn)略規(guī)劃、溝通會議和定期績效評估2.2.3供應商評價定期進行會議（例如季度業(yè)務檢討），采納共同確定的成本和服務標準進行評價所有參與方理解并遵守報告要求建立、跟蹤并溝通績效指標基于總購置成本和總服務水平，供應商自我評價季度檢討例會，關注雙方潛在的改善機會實時更新、共

18、同檢查績效指標/計分卡對績效指標采納統(tǒng)一定義采納非線性加權的平衡計分卡度量關鍵績效指標2.2.4供應商績效延遲交付或者不完全交付和/或缺陷交貨包括在建立的指標中產(chǎn)品治理部與供應商共同查找缺陷產(chǎn)生的根源，制定解決問題的方案簽署有效的供應商質(zhì)量質(zhì)保措施績效指標包括質(zhì)量、成本、時刻和服務產(chǎn)品治理部在現(xiàn)場與供應商共同查找缺陷根源并改進，確保零缺陷無缺陷產(chǎn)成品/部件的完好、準時交貨率達到99.9%供應商評級與績效掛鉤將發(fā)票抵扣緣故代碼作為流程改進的數(shù)據(jù)源之一與重要供應商增進效益共享的機會（通過持續(xù)改進共享成本節(jié)約效果）在最低產(chǎn)量承諾內(nèi)盡可能共享超越最好目標的利益2.2.5供應商合作關系采納“雙贏”哲學，

19、積極維持合作關系按戰(zhàn)略價值區(qū)分與供應商的合作關系聘請質(zhì)量和流程專家解決出現(xiàn)的問題多層次接觸，定期訪問供應商的公司或工廠供應商專家常駐現(xiàn)場提供服務建立確定的互訪程序和結(jié)構化改進打算，包括舉辦促進積極交流的正式論壇按照供應商的重要程度進行治理戰(zhàn)略聯(lián)盟由CEO和CFO級不的高層治理者參與，指導合作關系2.2.6工作講明書以要緊客戶（不是全部）采納工作講明書（SOW）通常采納本地化的工作范圍講明在整個組織內(nèi)部溝通達成一致的基礎上，采納標準程序和標準化的工作講明書編制全球化的標準工作講明書框架，包括全球指導團隊、核心績效指標，本地負責建立各自的內(nèi)容和動作標準2.2.7供應商審計由供應商談判和審批程序之外

20、的第三者審計供應商績效審計發(fā)覺的問題通常在發(fā)生的時候得到重視并予以處理要求對關鍵供應商進行全面認證，并進入持續(xù)審計和評估程序采納客觀的第三方審計，發(fā)揮其審計能力，改進整個評估流程構建好的流程，程序化地明確審計結(jié)構、程序和工具的有效性2.3 采購2.3.1重復購買（直接和間接材料）總括購買訂單涵括期間的需求依照期間需求生成的總括訂單，使用通知到貨清晰了解供應商生產(chǎn)的能力，在提早期和購買系統(tǒng)的數(shù)量約束中反映出來日常采購通過業(yè)務系統(tǒng)（如看板等）自動產(chǎn)生，使補貨率與消耗率同步系統(tǒng)自動生成采購訂單，省略采購申請的審查稽催被認為是非增值功能開發(fā)新流程替代稽催需求與供應商共享生產(chǎn)打算、MRP和維護打算，提高

21、補貨準確度MRO、非（BOM）物料供應商名錄和標準價格向進行重復購買的采購員開放2.3.2分散采購授權明確程序，同意由個人、采購員或治理層基于成本授權采購授權以正式的業(yè)務規(guī)則為基礎系統(tǒng)設定授權參數(shù)（業(yè)務規(guī)則）采納采購卡（P-卡）操縱分散的采購依照預告設定的職員級不，系統(tǒng)自動授權2.3.3采購功效跨功能團隊參與采購來源決策，與采購員談判合同采購員負責供應來源的再評估以及采購訂單治理采購員專注于戰(zhàn)略采購，參與產(chǎn)品及工藝的設計和變更在產(chǎn)品創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)和服務設計中采購的參與角色特不重要總生產(chǎn)率表示為總可變成本、總固定成本和總成本的百分比2.3.4支付系統(tǒng)依照總括訂單集中開具月結(jié)發(fā)票依收貨支付，對高

22、交易量供應商采納自助開票系統(tǒng)適當使用自助開票系統(tǒng)、價格穩(wěn)定、反沖、在線支付和電子資金轉(zhuǎn)賬等手段支付以使用點的消費額為基礎2.4 進向物料治理2.4.1信息交換、電子商務要緊通過定制界面自動進行行業(yè)標準化的交換格式通過互聯(lián)網(wǎng)全部自動進行信息交換采納基于XML的標準和系統(tǒng)采納條碼和RFID兼容的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)格式和標簽技術2.4.2同步打算依照預定時刻按打算送達越庫設施在使用之前，在每個工班結(jié)束時直接送到生產(chǎn)線關于沒有按訂單制造的物品，直接送貨到庫存點關于按庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品，當班物料直接送到生產(chǎn)線運送單元按照使用的順序排序，以便先使用物料先從托盤或拖車取出2.4.3批量、提早期按照存儲空間和運輸效率優(yōu)化

23、批量和通知到貨基于相互制約和能力，優(yōu)化公司與供應商之間的庫存、空間、運輸和包裝2.4.4整體交付協(xié)同供應商按合同規(guī)定的時刻、批量、包裝、銷售條款、恰當?shù)倪\輸方式和配合的承動運商送貨供應商送貨到使用點，與生產(chǎn)協(xié)同，使庫存和搬運工作最小化供應商物流與公司流程匹配，使雙方的供應鏈成本最小化按照目標客戶拆解進向物資，操縱進向線路決策3.0 制造3.1 產(chǎn)品工藝3.1.1產(chǎn)品工藝具有正式的產(chǎn)品工藝具有正式的新品引入（NPI）對新品引入的反饋至少是有效的具有合適的流程改變競爭者產(chǎn)品和服務的地位，并把最佳實踐設計引入新產(chǎn)品/服務客戶和供應商實時參與產(chǎn)品工程產(chǎn)品工藝在線合作流程和工具是可獲得和可使用的由“產(chǎn)品

24、工藝”導致的節(jié)約/改進程度具有考核標準人力因素設計考慮使用在不同情景家庭、辦公室、工作區(qū)域等具有合理的為產(chǎn)品設計及時提供反饋信息的反饋流程，以實現(xiàn)成本節(jié)約，包括：制造、檢驗和部件采購等各個環(huán)節(jié)事先告訴合格伙伴新品研制趨勢，參加每季度召開的技術研討會，暴露產(chǎn)品問題，以達到設計最優(yōu)化和資源利用最大化3.1.2新品開發(fā)新品開發(fā)團隊差不多開始形成跨部門的開發(fā)團隊公司大部分部門有人參與，然而客戶和供應商還沒有成為團隊的一部分多數(shù)工程人員熟悉精準理論，成本和進度是關鍵的流程指標新品開發(fā)流程由成員來自各部門的整合產(chǎn)品團隊（IPT）驅(qū)動，不管這些成員是全職依舊兼職的客戶關鍵供應商在整合產(chǎn)品團隊中有代表新品開發(fā)

25、十分注重滿足客戶需求、目標定價和快速批量生產(chǎn)在新品開發(fā)團隊內(nèi)，精益產(chǎn)品開發(fā)方法被充分按受和整合，主動減少白費的思路始終貫穿整個產(chǎn)品工程3.1.3制造/組裝設計（DFM/A)客戶和供應商參與某些設計部分通用的平臺與部分供應商建立伙伴關系組裝和制造只在產(chǎn)品設計之后投入使用并行工程技術采納自動系統(tǒng)支持制造/組裝設計（DFM/A)(比如，計算機自動認不合格的通用部件，給產(chǎn)品評分以簡化組裝職能等），確保最大限度地減少設計和裝配中的多余和無效勞動老式的、在產(chǎn)的產(chǎn)品已重新設計以簡化制造和組裝3.1.4時刻和成本驅(qū)動力是生產(chǎn)績效，有效的結(jié)果是減少開發(fā)時刻和總成本專門少關注制造或支持系統(tǒng)的次流程和成本低成本的開

26、發(fā)和首先進入市場是產(chǎn)品開發(fā)流程的關鍵驅(qū)動因素開發(fā)的焦點是節(jié)約和改進最后效益經(jīng)常地為達到和超過目標制定明確的激勵措施3.2 伙伴關系和合作3.2.1客戶伙伴關系具有一個積極的客戶中意度打算一些相關成員能意識到自己在客戶中意過程中的角色公司大約每年對客戶進行一次中意度調(diào)查向客戶咨詢相關新產(chǎn)品/服務或者對當前產(chǎn)品/服務的要求產(chǎn)品概念包括客戶專門的包裝要求第一項審查應包括客戶表揚具有一個積極的、戰(zhàn)略性的客戶中意度打算，所有成員都意識到他們在客戶中意過程中的角色公司每年至少有四次客戶中意度問卷調(diào)查充分的合作伙伴式的產(chǎn)品設計和流程包括供應商、內(nèi)部團隊和客戶代表有現(xiàn)成的評估方法能夠評估現(xiàn)在產(chǎn)品工程的成敗狀況

27、客戶參與到售后戰(zhàn)略中，包括包裝材料的再次物質(zhì)循環(huán)、回收/再利用等過程公司和客戶共同加入行業(yè)標準制定組織3.2.2供應商伙伴關系存在和關鍵供應商的長期合作關系把應用某些供應商的專長用于設計或提煉產(chǎn)品/服務書面協(xié)議最少，以風險、指定交付、質(zhì)量預期，和防止雙方的存貨短在短期和長期項目要求/預測中有協(xié)作關鍵供應商在新產(chǎn)/服務設計中扮演關鍵角色供應商專長充分運用于設計或提煉產(chǎn)品/服務為了識不產(chǎn)品的組成，在設計中，次級供應商也被包括在內(nèi)，不管他們供應的物品是正在產(chǎn)品中使用的、立即可能使用的，依舊容易獲得的，甚至是跨平臺的通用件持續(xù)優(yōu)化關鍵供應商，并有適當后備供應商對質(zhì)量保證和指標承擔最大限度的責任3.2.

28、3最終用戶伙伴關系最終用戶定期參與項目存在反饋環(huán)節(jié)，形成一個包括客戶需求在內(nèi)的閉環(huán)流程關注用戶群，以了解/評估新的產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品在流程設計中，充分整合最終用戶客戶中意最后產(chǎn)品/服務設計3.2.4渠道伙伴關系渠道伙伴差不多定期參與項目存在反饋環(huán)節(jié)以關閉客戶要求缺口考慮不的包裝、分銷方法和其他獨特要求，以產(chǎn)不同渠道策略把渠道伙伴，包括運輸商和分銷商，充分整合整個流程具有有效措施確保渠道伙伴成功參與包裝和產(chǎn)品差異設計使渠道伙伴在使用和安裝產(chǎn)品時有靈活性運輸和分銷伙伴參與運輸層面的包裝決策3.2.5團隊工程各個部門作為一個跨職能團隊進行合作，充分溝通，以設計和引入新產(chǎn)品/服務完全靈活的、聯(lián)合定位于跨職

29、能的設計或交付團隊，與供應商、客戶和渠道伙伴有緊密合作實施制造能力實踐設計團隊使用改善方法（Kaizen)以促進流程持續(xù)改進3.3 產(chǎn)品或服務定制3.3.1產(chǎn)品/服務品牌客戶感受公司有充分能力實現(xiàn)卓越有卓越的引領市場的品牌，同時有客觀的客戶數(shù)據(jù)支持3.3.2產(chǎn)品/服務治理提供的產(chǎn)品/服務和范圍得到好的操縱使用結(jié)構性流程更新產(chǎn)品/服務范圍以準確的關于市場和成本的信息為基礎擬定和治理合同聯(lián)合制定和溝通適用性標準具有結(jié)構化、書面化的流程，以操縱和修訂產(chǎn)品/服務退出流程質(zhì)量治理體系獲得認證具有專門的團隊定期評估和矯正治理范圍正式的產(chǎn)品生命周期治理流程（PLM)與自動產(chǎn)品設計活動并存3.3.3產(chǎn)品/服務

30、配置具有產(chǎn)品/服務模塊化范圍存在部分必要的工程以滿足客戶配置要求能夠減少工作量的物料清單方法剛剛實施，然而在設計流程之后才能組合進來具有充分靈活和連接模塊化的產(chǎn)品/服務退出流程產(chǎn)品/服務配置對客戶是透明的設計和制造部門之間充分協(xié)調(diào)，以減少冗余部件的設計和促進通用部件的利用3.3.4制造能力公司通常能夠支持要求的配置和設計公司內(nèi)部和通過外部合作伙伴能夠支持必要的產(chǎn)品/服務配置和設計產(chǎn)品和服務配置作為供應鏈流程的整合部分而建立在確定生產(chǎn)能力時，公司差不多組合可度量的敏捷性打算3.3.5延遲能力小批量、按訂單的產(chǎn)品的最終組裝和包裝延遲至收到訂單時進行產(chǎn)品設計考慮快速成型和按訂單組裝/生產(chǎn)部門成套存放

31、，但并非按使用順序組織關于許多工作區(qū)域，通用零部件在共用工作區(qū)以箱存儲，操作人員負責從通用箱中識不/選擇合適的零部件具有正式的延遲戰(zhàn)略，以減少成品庫存分銷和物流合作伙伴參與延遲流程中的組裝和包裝工作部件以組織好的成套形式存在，由部件代碼進行可視性識不在工作現(xiàn)場保持通用庫存，使用箱柜系統(tǒng)類型補充采納模板或影像板標識通用零部件儲存柜，防止取錯部件3.3.6系統(tǒng)支持關于大多數(shù)面向客戶的雇員，有一個有效的設計/配置系統(tǒng)某些客戶和供應商能夠接觸有限的設計/配置數(shù)據(jù)以有用為目的，使設計/配置系統(tǒng)與價格、成本和訂單輸入流程序充分整合，簡單明了，并使雇員、客戶和供應商方便、可得3.4 制造流程3.4.1生產(chǎn)打

32、算生產(chǎn)周期明確，整個工作能夠按照既定工作標準和流程有序進行職員能夠自行排序自己的工作作業(yè)治理層定期依照打算評估進度存在提示或預警以防止?jié)撛诘倪^失，錯過最后期限雇員依靠監(jiān)督者來治理例外事件循環(huán)時刻標準化，等同于或略微少于時刻占用時刻之和具有整合的、自我治理/優(yōu)化治理系統(tǒng)（比如，看板治理）為客戶提供全天候標準化服務（OTIFNE)具有客戶訂單、客戶優(yōu)先權/分批、利潤和原料可供性驅(qū)動的動態(tài)排程能力組織差不多采納和實施了適用于他們的市場、流程和產(chǎn)品的生產(chǎn)哲學和標準，比如以約束為基礎的打算、大規(guī)模用戶、精益制造、準時制（JIT）/質(zhì)量操縱（QC）等在每一個新產(chǎn)品的開始時期與客戶一起舉辦產(chǎn)品投放會議采納預

33、測性分析，幸免產(chǎn)品和原料短缺等3.4.2過程設計書面化和公布所有程序/表格盡管必須閱讀詳細的工作講明以理解工藝流程（確實不只是擺擺模樣），依舊要規(guī)定工作順序，公事公辦依照產(chǎn)品線擺放機器，但還沒有以單元式擺放使用某些可視操縱技術監(jiān)督者能夠分辨工作區(qū)域是否正常運轉(zhuǎn)標準化作綜合點檢表向每一個標準工作布局位置上的每一個操作工展示在整個過程中，產(chǎn)品流、標準在制品（WIP）和工藝文件/展示的程序/表格必須嚴格匹配明確規(guī)定按順利排列的流程和工作單位，并展示在顯眼的位置整個設施完全按單元式布局，在適當時刻同步喂給下一水平的單元，使單元之間無在制品多技能工人在工作單元中被合理安置，在整個工作單元中有所有支持職能

34、，使用了團隊方法執(zhí)行的實時狀態(tài)明顯、視覺操縱清晰到能夠容易地被任何一個大步走過而不阻礙其步伐的人理解限制條件事先設定，在危及客戶利益之前對工人就提出警示對任何不良表現(xiàn)，工作單元的視覺操縱體系都能趕忙作出反應頭腦風暴方法定期執(zhí)行，持續(xù)的完善打算始終貫穿企業(yè)內(nèi)部，而并非必須由問題驅(qū)動企業(yè)進步3.4.3生產(chǎn)平衡存在小批次和短的提早期工作單元或生產(chǎn)線的瓶頸得到快速應對，并由治理層解決，然而任務之間存在存貨緩沖工作水平相對平衡但或許與銷售組合不專門匹配生產(chǎn)在已建立節(jié)拍時刻的上下20%幅度內(nèi)運轉(zhuǎn)建立WIP目標提早期接近于過程時刻工作標準化，產(chǎn)量均勻化，以周（甚至是天）為基礎匹配銷售通過看板和節(jié)拍時刻建立一

35、體化工作流，用于通過工作單元拉動工作（盡可能）節(jié)拍時刻操縱流程節(jié)奏在操作崗位之間除標準在制品之外沒有多余零部件堆積實際生產(chǎn)運轉(zhuǎn)時刻等于節(jié)拍時刻，同時執(zhí)行結(jié)果可視自我指導的團隊再次分配任務以平衡工作單位或生產(chǎn)線交叉培訓是特不重要的，工作平衡貫穿全廠用在線排程技術以解決平衡/需求/供應約束問題建立和監(jiān)視標準在制品水平3.4.4生產(chǎn)協(xié)同協(xié)同制造或服務交付的布局最大化產(chǎn)品/服務流工作站是集成化的原料處理和途距離是最小化的，但沒有完全整合啟動時刻得到持續(xù)性測量一些內(nèi)部和外部的隔離時有發(fā)生設備以靈活的、單元組織式或其他合適的工作分布方式擺放和組織原料和雇員移動完全流線化建立自動化（Jidoka)手段，使設

36、備能夠識不不可同意的質(zhì)量啟動時刻少于10分鐘變換在一個循環(huán)周期內(nèi)完成應用六西格碼、精準原則和ISO制造標準，并定期升級設備的組織符合諸如準時生產(chǎn)原則，利用合適的貨臺、貨箱和傳送裝置拉動到使用點分揀中心圍繞靈活的工作中心組織適當時將看板流程整合進設施、生產(chǎn)線和設備3.4.5績效考核公布績效考核方法，通過監(jiān)督推動改進以準時和定期為基礎，在前線水平收集和分析數(shù)據(jù)績效數(shù)據(jù)通常用于找出不達標的績效在治理層監(jiān)督下，質(zhì)量操縱或工作團隊以客戶績效目標和企業(yè)內(nèi)部目標（比如啟動時刻和變動成本）為基礎提高流程等級全球化標準措施和定義存在于公司各個部分以及供應鏈伙伴之間自我指導的績效改進團隊使用績效措施前瞻性地識不和

37、執(zhí)行獲得改進機會關鍵考核具有卓越的導向作用，同時是可見的。關注客戶價值的增加，保持客戶和公司的目標和目的一致在最低水平上建立定期評審目標績效回報和補償與績效考核掛勾考核是實時的，并由相關部門跟蹤頂級水平組裝線能追溯到使用的單個零部件、操作工以及工段3.4.6工位設計定制的工作輔助手段以減少軀體和工作場的壓力安全團隊基于OSHA標準和時刻損失報告評估工作環(huán)境工作場地設計利用可獲得的空間和設施工位設計符合人因工程學，存在合適的流程以持續(xù)降低軀體和工作壓力以及不必要的勞動安全和職員舒適性被整合進工作場地設計工位設計結(jié)合了外部合作伙伴的空間和設施流程工藝持續(xù)交付無缺陷產(chǎn)品3.4.7流程協(xié)同協(xié)同內(nèi)部流程

38、實現(xiàn)最佳結(jié)果內(nèi)部和外部流程協(xié)同以協(xié)調(diào)進行收貨、制造要求（采納到使用點的拉動而不是放置一邊）等環(huán)節(jié)工作場地潔凈、有序內(nèi)部和外部流程是協(xié)同的，而且是以客戶為中心的協(xié)同由關鍵客戶、供應商和獨立第三方定期甄不和認可固定地對內(nèi)部和外部活動進行流程再造，以最大限度的減少零增值工序進向和出向協(xié)同進向收貨、拆包與回收再循環(huán)協(xié)同將消費拉動、倒流等流程整合進應付賬款應用5S原則并定期更新3.4.8過程操縱有部分無差錯識不系統(tǒng)設備和培訓良好的操作人員，并能正確操作具有差不多規(guī)律，用于分析流程事件或問題有操作工認證制度或類似流程，通過認證的操作工，通過自我檢查，不需在后續(xù)工序再次檢查廣泛配備具有無差錯識不系統(tǒng)的設備，

39、具有明確的目標，并差不多圖表化或量化當失控條件出現(xiàn)時，設備能夠自動終止流程在用的流程實行100%的自我核實能夠要求例外，比如ATP測試、震動測試、環(huán)境測試等采納一套先進的統(tǒng)計流程操縱（SPC）并分析結(jié)果應用統(tǒng)計流程操縱工具（運行圖、柱狀圖、圖表等）減少差異和識不要緊改進選項定期回憶、審計和持續(xù)改進統(tǒng)計流程操縱統(tǒng)計流程操縱結(jié)果反饋到流程設計以合并進生產(chǎn)過程3.4.9生產(chǎn)變更分析和理解改變方法在運行時刻內(nèi)所有額外的作業(yè)完成多數(shù)內(nèi)部流程運行順利存在正規(guī)流程以治理和執(zhí)行工程變更單（ECO）/工程變更通知（ECN）在生產(chǎn)變更的第一時刻內(nèi)對第一件產(chǎn)品進行檢查，確保產(chǎn)品/服務和服務質(zhì)量持續(xù)正確在改變的時刻和

40、效果中應用持續(xù)改進實踐采取措施使改變有效實施在改變中整合應用最優(yōu)排序技術用電子手段，通過網(wǎng)絡支持的程序治理工程變更單和工程變更通知，使改變能夠立即從要求移動到生產(chǎn)環(huán)節(jié)與合作伙伴分擔變更成本，雙方共同治理多余庫存的風險，積極均衡生產(chǎn)變更的成本和時刻成本3.5 精益制造3.5.1治理承諾治理層學習過精益概念，差不多決定采納這一哲學，但還沒有設置一套正規(guī)的流程治理層精通精益概念，差不多建立一個正式的執(zhí)行團隊，并確定每個人在精益行動中的責任精益被確立為公司指導業(yè)務的方式3.5.2精益愿景和戰(zhàn)略治理層有書面的愿景、使命和戰(zhàn)略，同時對此與治理團隊溝通治理團隊差不多同意這一方向，他們或許還沒有完全把握精益企

41、業(yè)的愿景，然而正在努力治理層有一個制定好的，關于所有設施的愿景，已制定了執(zhí)行精益的戰(zhàn)略，差不多有了能夠充分支持愿景的運作目標方向差不多公布，并差不多傳遞到整個組織存在有效溝通戰(zhàn)略，以促進以固定周期為基礎的進展和機會的雙向溝通整個企業(yè)完全參與執(zhí)行精益愿景、使命和戰(zhàn)略3.5.3精益文化文化變革流程差不多開始差不多建立交流會論壇變革要求差不多確定并向全體職員溝通變革的基層領導差不多確定，并教育他們了解變革需求和如何阻礙變革具有持續(xù)改進的文化職員認識到了機會，在所有層面自愿地實施正面改變，不用治理層督促職員理解他們執(zhí)行改變的能力水平“跟我有什么關系”（WIIFM)的問題差不多在所有層面得到討論并被理解

42、和同意認可并相應獎勵取得的成功3.5.4精益組織架構基礎架構差不多引起人們重視，并完成差不多溝通基礎架構在進展之中在公司層和流程層，已確定關鍵人物擁護者差不多被確認存在精益設施促成者、團隊首領、培訓、方法和工具得到進展積極實施變革3.5.5精益培訓人力資源治理部門和培訓人員差不多同意了精益概念方面的培訓并肩負這種使命，但培訓流程剛剛開始所有業(yè)務領導和關鍵人員差不多在精益哲學和概念方面得到培訓所有相關業(yè)務成員在精益概念方面和對他們職能工作必需的專門工具方面得到培訓所有運作部門將培訓目標作為年度業(yè)務目標的一部分引導所有新雇員把精益作為他們的差不多導向關于所有業(yè)務領導來講，持續(xù)進行的培訓是關鍵標準3

43、.5.6精益物料治理物料治理團隊得到精益概念方面的教育，差不多決定采納這一治理哲學供應商差不多就立即發(fā)生和阻礙到當前供應商關系的變革交換過意見物料治理團隊對精益物料治理有專門好的認識，差不多建立了一個正式的執(zhí)行團隊，差不多對原料團隊中的大多數(shù)職員培訓了精益概念物料治理部門有充分整合供應商的治理打算，反映供應方狀況的整合原料團隊（IMT)和設計方面的整合工作隊（IPT）聯(lián)手合作有供應商資質(zhì)認證打算，并有供應商認證和持續(xù)考核標準以精益、零庫存、使用點交付、看板補貨等原則，建立供應商伙伴關系多數(shù)原料交易通過互聯(lián)網(wǎng)或其他無縫電子商務劃撥機制實現(xiàn)3.5.7六西格瑪六西格瑪意識差不多貫徹，至少差不多有一個

44、成功的項目尚未采納項目識不的系統(tǒng)方法沒有正規(guī)的程序六西格瑪績效是公司愿景的一部分，或是一種文化建設項目得到戰(zhàn)略性地識不、導入，并與公司績效指標和目標協(xié)同降低變化是一種確立的績效指標3.5.8營銷和客戶服務市場營銷治理層意識到精益運動并對其有興趣營銷和銷售人員已認識到有必要建立客戶服務目標和標準以有效動作他們積極追求進展和關鍵客戶的必要關系企業(yè)其他部門正在被考慮作為客戶服務組織的一部分市場營銷和銷售人員承認客戶關注是全公司層面的問題，積極參與制定全公司/客戶意識打算客戶要求和客戶需求被視為公司的關鍵指標客戶服務反饋幾乎是一個持續(xù)的流程，客戶投訴被給予最高優(yōu)先權以便及時拿出解決方案把所有相關成員作

45、為客戶代表進行培訓，隨時預備處理客戶問題3.5.9財務服務財務、會計和成本會計人員在部門更高水平上意識到精益概念他們差不多開始同意教育，將動作轉(zhuǎn)換到精益哲學上并支持該打算，然而沒有完全意識到財務在支持精益中的作用財務、會計和成本核算完全整合成為精益哲學，被視為該團隊的一部分修改財務報告和預算，以支持精益哲學、以需求為基礎的生產(chǎn)和零庫存3.5.10人力資源人力資源治理部門和負責人差不多開始將教育和運作上升到精益哲學層面還沒有完全意識到他們在支持精益中的角色人力資源完全整合進精益哲學，被視為團隊一部分具有以團隊為基礎關鍵支持措施，包括以技能為基礎的支付系統(tǒng)、自我指導的工作團隊、以需求為基礎的培訓、

46、教育和季度的中意度交流系統(tǒng)3.5.11信息技術信息技術（IT）治理部門和要緊負責人差不多開始將教育和運作上升到精益哲學層面并支持該打算，然而還沒有完全意識到他們在支持精益中的角色IT完全整合進精益哲學，被視為團隊的一部分IT差不多在當前的ERP系統(tǒng)中作了必要的修改，以適應以需求為基礎的生產(chǎn)的精益哲學，差不多實施以精益為基礎的業(yè)務系統(tǒng)報告結(jié)構差不多修改，為使用都提供實時數(shù)據(jù)以治理業(yè)務，多數(shù)批處理差不多取消3.6 制造基礎架構3.6.1培訓適當?shù)膷徫粯藴?，將安全、愛護措施等作為新雇員培訓的一部分存在安全團隊，培訓同事可視的培訓輔助工具和材料，關心雇員進展超過當前任務要求的技能具有確定的成功和進展打

47、算，基于績效和結(jié)果進行約束和觸動具有社會和環(huán)境標準及培訓，并得到了強化關于操作工來講，所有在制品的在線文件隨時可得3.6.2一崗多能多數(shù)工作由多技能雇員承擔專門多雇員在其他工作方面得到交叉培訓有一個工作單元內(nèi)的大部分崗位上，操作能夠運用不同的工作技能，完成不同的工作每一流程中的所有工作都被熟練完成操作工在一個工作單元內(nèi)大部分不同崗位上，具有相同的熟練程度（有能力滿足所有質(zhì)量和節(jié)拍時刻目標）多技能是流程的一個組成部分交叉培訓100%完成建立操作工在固定的工作單元內(nèi)輪崗3.6.3團隊和團隊有效性團隊開始成為操作中動作哲學的一部分在制造過程中采納自我指導式的工作團隊團隊在操作中完全成為職能性的運作哲

48、學自我指導的團隊工作成為制造范圍內(nèi)的要緊方法論監(jiān)督結(jié)構在生產(chǎn)中扁平化，從工廠經(jīng)理到操作工不多于一或兩個層次3.6.4安全采取正規(guī)有效的安全防護措施，愛護客戶和公司原材料和知識產(chǎn)權職員在工位上原則上是安全的和有保障的不存在顯著的安全問題或事件存在一個書面化的審計流程，以確保所有客戶、公司材料和知識產(chǎn)權得到了充分愛護有獨立第三方確定有效的常規(guī)的安全系統(tǒng)重點放在職員安全和愛護上3.6.5質(zhì)量產(chǎn)品/服務質(zhì)量在裝運前驗證服務質(zhì)量得到監(jiān)測和操縱質(zhì)量流程由質(zhì)量保證實體負責，有權力建立標準、處理投訴和開展修正行動質(zhì)量流程/檢查貫穿從進向收貨到整個制造流程審視工作中心，如：白費、質(zhì)量等方面的績效使用質(zhì)量團隊質(zhì)量

49、流程由動作實體擁有存在強有力的內(nèi)部測量、審計和核實流程客觀第三方（ISO,COPC,FDA等）公事公辦地核實流程績效和結(jié)果總質(zhì)量成本得到固定地檢查和改進正規(guī)的持續(xù)改進流程到位任何雇員能夠在發(fā)生質(zhì)量問題時停止生產(chǎn)3.6.6預防性維護生產(chǎn)停頓不經(jīng)常發(fā)生按照事先確定的周期，定期檢查和維護流程、機器和設備，收集所有相關維修資料以備以后使用所有停頓得到公示，問題的全然緣故得到確認并公示存在一個預防性維護（PM）研究打算由操作人員在每天/每周執(zhí)行預防性維護打算，自動執(zhí)行維護操作人員參加與設計評估，實際參與修正行動操作人員視自己的裝備為已有，執(zhí)行至少50%的維護任務維護專家只參與復雜和要緊的維護工作存在證明

50、預防性維護的結(jié)果是比過去更少的停頓和干涉的措施3.6.7預防性行動問題發(fā)生時得到處理存在投訴、問題或現(xiàn)存問題記錄以防止再次發(fā)生在第一層面（第一時刻發(fā)覺、第一時刻解決）上分析問題的根源完全清理有序執(zhí)行，確定問題來自多余的塵土依舊污染，查明全然緣故存在一個書面化的流程，以識不失敗模式和可能問題，有效防止多數(shù)要緊問題的發(fā)生或再發(fā)生完整的全然緣故分析，包括五個什么緣故，應用于所有反常情況執(zhí)行每日清理（分類、強化、拋光、安全），確認塵土和污染的全然緣故，制定解決方案5S 是固定責任的一部分流程是書面化的，針對塵土或污染的根源的方案得到確認和執(zhí)行，展示過去12個月內(nèi)執(zhí)行效果提高的結(jié)果內(nèi)部審計結(jié)果用于驅(qū)動預

51、防性行動3.6.8應急打算有應急打算，以確保不可預見事件發(fā)生時生產(chǎn)和服務流不間斷具有緊急狀態(tài)下的合作伙伴，以應對出現(xiàn)下滑、需求上漲、季節(jié)性極端上漲情況等存在一個充分測試的打算，以確保不可預見事件發(fā)生時生產(chǎn)和服務流不間斷有客觀的第三方確認應急打算的有效性，建立改進措施客戶和供應商參與和批準意外事件打算3.6.9溝通一個非正式的溝通系統(tǒng)關心確保所有職員收到信息、新聞和他們需要執(zhí)行各自責任的要求正在開發(fā)或?qū)腴_放的溝通系統(tǒng)相關成員感受到他們了解全部情況，但或許處于對報復的擔心可怕而不想揭開真實的問題一個正規(guī)的溝通打算包括所有職員、領域、客戶和供應商，確保所有方面充分獲得所有運作和當前業(yè)務事件的信息溝

52、通系統(tǒng)同意從上到下和從下到上對理念、數(shù)據(jù)和信息傳遞緊急事件溝通打算包括不在崗職員在每個業(yè)務單元，由團隊領導召集所有工人參加短期的、即時召開的會議，提早評估每天目標，把本班次內(nèi)的問題轉(zhuǎn)交給下一班治理層與所有成員充分分享業(yè)務運作方面的數(shù)據(jù)，以一種開放和直率的方式回答各種問題治理層以個人整合能力在組織內(nèi)部獲得尊重3.7 支持流程3.7.1安全將安全整合進業(yè)務的多個層面，多數(shù)成員認識到在工作崗位上安全的重要性OSHA報告事件水平為35，工作日損失指數(shù)為0.30.5在公司層面上存在安全委員會，但不一定在部門層面得到廣泛支持將安全整合進業(yè)務的所有方面，安全關于所有成員差不多上重要的OSHA可報告事件水平低

53、于1，工作日損失指數(shù)低于0.31在公司層面存在一個積極的安全委員會所有部門參與安全審計和緊急反應培訓3.7.2環(huán)境將環(huán)境操縱整合進業(yè)務的多個方面，多數(shù)成員認識到在工作現(xiàn)場消除有害廢物的重要性正在采取與ISO14000體系一致的行動，實施新的操縱措施，使出現(xiàn)EPA事故的可能性最小化在過去兩年中，沒有事故報告環(huán)境關注整合進業(yè)務的所有方面，它關于所有成員都專門重要所有設施與ISO14000要求一致，在過去5年里沒有EPA事故發(fā)生的報告修改流程，以保證專門少或沒有有害廢物料產(chǎn)生3.7.3支持支持流程（人力資源、信息技術、法律、財務等）獨立運和，有效的支持生產(chǎn)和交付支持流程與制造/服務保障團隊充分協(xié)同，

54、使績效最優(yōu)4.0 交付4.1 訂單治理4.1.1訂單接收和輸入有能力通過電話、傳真、電子郵件和電子數(shù)據(jù)將換（EDI）形式接收和處理客戶訂單關于既定區(qū)域（歐洲、亞太地區(qū)等）的所有操作者，訂單進入單一的數(shù)據(jù)庫銷售代表(CSR）具備支持銷售地域所需的語言技能價格表定期更新，手工確認價格對選擇的交易伙伴采納差不多網(wǎng)絡的訂單輸入方式出口訂單被拒方檢查KPI：在訂單層面準確率達到98%所有相關的日期和時刻的數(shù)據(jù)要包括處理中心、裝運和客戶位置的時區(qū)，或作GMT的標識在訂單輸入時對產(chǎn)品準確定價，包括對產(chǎn)品配置的調(diào)整使用EDI和/或互聯(lián)網(wǎng)支持的訂單治理系統(tǒng)，同意遠程訂單輸入、訂單配置治理、訂單狀態(tài)更新等在線訂單

55、輸入系統(tǒng)具有處理多種語言和貨帀能力與零售商終端銷售點系統(tǒng)鏈接，當達到目標存貨水平常釋放信息訂單輸入時包括外向運輸選擇和定價自動的交叉交易/促銷能力KPI：在訂單層面的數(shù)據(jù)準確性大于99.5%4.1.2訂單鑒不依照預告設定的水平，參照公共數(shù)據(jù)庫中保存的信用記錄，手工或自動確認信用狀況按照拒絕方清單對是否適合出口進行人工或自動檢查通過公共數(shù)據(jù)庫中的客戶/SKU列表，確認客戶購買專門SKU的資格以預先定義的業(yè)務規(guī)則為基礎確認客戶采納自動技術，確認以規(guī)則為基礎的價格、前置期、測量單位、多方面信用檢查（數(shù)量限制、信用天數(shù)）、客戶/產(chǎn)品限制和出口協(xié)議對客戶的要求準確報價，考慮到價格分級、多渠道、溢價和產(chǎn)品

56、可供性有能力在必要的情況下在多個地域或執(zhí)行單一訂單，以滿足客戶交付要求4.1.3訂單確認以公共庫存數(shù)據(jù)庫為基礎手工檢查產(chǎn)品可供性依照訂單，手工分配庫存假如在當?shù)貢r刻上午10點/下午2點之前收到訂單，在訂單同意日內(nèi)，以傳真或電子郵件方式用手工確認，確認要求日期或依照裝運和運輸標準（訂單同意的截止期按照產(chǎn)業(yè)標準決定）建議最可能日期確認文件可按要求使用當?shù)卣Z言通過對庫存和新產(chǎn)品的動態(tài)修訂，提供可承諾量（ATP),通過與產(chǎn)品打算制訂系統(tǒng)的鏈接，考慮產(chǎn)能、原料、庫存和替代品等式因素通過電子郵件和/或在線方式以書面形式進行自動訂單確認依照運輸提早期和可靠性，向客戶預報期的接收日期4.1.4訂單處理假如收到

57、訂單是在當?shù)貢r刻下午2點往常，所有訂單當天輸入系統(tǒng)（實際時刻取決于行業(yè)）假如需要，由工程/銷售代表打算產(chǎn)品安裝依照批次安排生成倉庫揀貨單證KPI：所有來自客戶的要求，在兩小時以內(nèi)作出初步回應，24小時刻內(nèi)處理完畢KPI：依照數(shù)量或產(chǎn)品線統(tǒng)計的訂單滿足率KPI:依照訂單統(tǒng)計的訂單滿足率在不阻礙其他客戶承諾的保證日期的情況下，處理非打算的客戶訂單依照服務水平要求、產(chǎn)品特性和成本，自動選擇直運輸方式和承運人決定適合的分揀戰(zhàn)略（批次、單一、區(qū)域）KPI：訂單執(zhí)行時刻周期（前置期從訂單接收到交付完成）KPI:訂單執(zhí)行差異4.1.5交易監(jiān)測客戶關注團隊對要緊客戶的詢問提供暢通的和專門的回應存在適當?shù)牧鞒蹋?/p>

58、假如裝運期超過1天，在打算裝運之前通知客戶客戶團隊能實時可視積壓的訂單、訂單狀態(tài)、打算裝運期、客戶分類、客戶贏利能力、客戶信用歷史和當前客戶庫存位置等依照打算的裝運日期和客戶要求的交付日期，跟蹤和報告實際裝運期KPI：按承諾和要求準時交付追蹤承諾的裝運期、打算的預備制造日期、實際預備制造日期、客戶要求的日期和數(shù)量，以及實際裝運期、實際客戶接收日期和數(shù)量，作為績效指標（準時交付承諾和要求）自動化的信息系統(tǒng)用于報告正常的確認和例外預警客戶有能力監(jiān)測跟蹤訂單處理、履行、裝運過程KPI：按業(yè)務活動的總時刻周期交付4.1.6支付處理有能力同意以支票、電匯或EFT的支付賬戶的支付在一個工作日內(nèi)完成所有支付

59、和交易信息保證安全和保密按照條款，在收到物資后自動授權安排支付要緊客戶通過EFT接收支付，能夠保證實時處理支付支付能夠使用當?shù)刎泿?.1.7執(zhí)行和銷售代表（CSR）/大客戶經(jīng)理培訓銷售代表有正式的培訓打算和手冊（最少一個星期的培訓）客戶銷售代表在執(zhí)行任務前受到差不多培訓，并在60天內(nèi)完成培訓保證最少培訓小時和天數(shù)的詳細規(guī)定到位部門或組織負責人的認證客戶銷售代表培訓包括計算機輔助培訓（CBT）系統(tǒng)、正規(guī)教室上課和專業(yè)輔導通過使用例外報告，主動識不和交流潛在的客戶問題實施VMI項目，以平衡統(tǒng)計上的庫存模型和客戶記得能力信息（要緊大客戶治理職能）明確的培訓時刻要求培訓后明確的認證要求4.2 倉儲/執(zhí)

60、行4.2.1收貨和檢查通過提早打算所有拖車的移動和在場內(nèi)的?？浚瑴p少拖車轉(zhuǎn)換次數(shù)及時缺貨以幸免滯留/逾期接收后需立即出貨（越庫）的貨品必須能完全識不人工安排拖車到達以使人工和貨臺空間利用最大化人工安排沒進倉庫但被目前訂單所需的收貨進行越庫或立即補貨要求人工處理收貨預約績效標準/標準清晰告知所有接收貨品（下午2點往常）于當天處理，并明示為當天可供庫供充分檢查以識不不合格產(chǎn)品，并進行檢驗以防止被使用不合格產(chǎn)品在規(guī)定的時刻內(nèi)反饋給供應商收貨錯誤、裝運錯誤、破損水平、溢短貨水平保持在或低于與客戶達成的協(xié)議要求KPI:缷貨次數(shù)通過提早發(fā)貨通知預收并提早騰位以加速物資的接收將實物裝卸和檢查職能相結(jié)合，既能