招商的難點決不在招商本身

1、招商的難點決不在招商本身不明白哪位大蝦寫的，寫得專門好，發(fā)上來和大伙兒一起學習# o; x: v5 Q, N+ x2 C: z R Q- E/ s* T5 z7 前幾年流行的產(chǎn)權(quán)式商鋪在實踐中幾乎是全軍覆沒，關(guān)于大型商業(yè)物業(yè)的開發(fā)商來講，靠出售套現(xiàn)的路子差不多走不通，眼前華山一條道，只有依靠出租來實現(xiàn)價值。招商的成敗，直接決定著數(shù)百萬、千萬的資金投入是否能收到回報。招商，是一道無法繞過去的坎兒。# F8 t1 j1 B8 + a( G8 為了順利招商、順利開業(yè)，開發(fā)商無不煞費苦心，商業(yè)顧問公司近年來的走俏，不能不講與“招商難”的現(xiàn)狀有關(guān)。但即使如此，許多項目甚至資金雄厚、名氣十足的“知名”項目

2、依舊常常被迫一次次推遲開業(yè)時刻。* Y2 i ?9 p- C$ A: 2 I那么，招商難的癥結(jié)何在呢？多位商業(yè)地產(chǎn)專家分析：“招商難”可能有專門多緣故，其中，招商環(huán)節(jié)本身的阻礙恰恰微不足道。& u& j5 y) A H) + w# h絕大多數(shù)開發(fā)商感受到的“招商難”，事實上差不多上項目前期選址、定位、規(guī)劃、設(shè)計當中的問題不斷累積而成。但是，幾乎每個開發(fā)商差不多上遇到招商困境的時候才“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。比如喜愛延用做住宅開發(fā)時銷售的方法，對項目進行花里胡哨的包裝，進行炒作，或者對職員做一點類似溝通技巧、招商談判之類的培訓，試圖用近水解近渴，實際上差不多上緣木求魚，不解決實際問題。要讓招商不再

3、成為難題，功夫也得花在招商之外。 & A. - E0 C( 5 ?; j6 f; Y: N招商難點解析之一：僧多粥少( l$ Y4 m3 a. g: S c眾所周知，商業(yè)地產(chǎn)要靠商家買單，商家靠消費者買單。最終算下來，市場的容量是有限的。近幾年，消費市場年平均增幅在13左右，而商業(yè)地產(chǎn)投資的增幅卻都在24以上。商業(yè)地產(chǎn)的供給遠遠超過了商業(yè)進展的需求，造成閑置是必定的結(jié)局。$ ( g1 N6 ; J誰也不能否認，中國是全世界最大的潛在市場，但消費的潛在能量并不一定能變成商場今天的現(xiàn)金流。目前，居民消費占GDP的比重不到40，而在發(fā)達國家，消費占到GDP的70以上。這講明，中國人的消費能力依舊專門

4、有限的。而住宅、醫(yī)療、教育的市場化又給消費者帶來了沉重的負擔。$ m9 G) a$ L* v7 P7 : B( f因此，中國商業(yè)地產(chǎn)的供求失衡要緊是結(jié)構(gòu)性的失衡：一邊是大量商業(yè)面積找不到商家只能閑置，另一邊卻是大量商家無法找到適合的店址；一邊是數(shù)十萬平米的MALL遍地開花，一邊卻在業(yè)態(tài)的檔次和結(jié)構(gòu)上與消費群體格格不入，致使人們依舊感受“不方便”。+ h+ g0 a# o& b對策：“供求失衡”不是開發(fā)商的個人能力能解決的，只能力求“趨利避害”。在開發(fā)項目時對商圈容量和競爭情況進行細致的分析。因此，也有“化被動為主動”的一招，確實是等待相信中國以后的消費市場，國貿(mào)、東方廣場等無不經(jīng)歷了漫長的養(yǎng)商

5、期。只是，開發(fā)商必須有足夠的耐心，和足夠的資金。/ C* : Z& f. z( * P8 h/ t* P4 rg - & V/ h: v! k7 O招商難點解析之二：思維失誤 A, q! H. Y* o# f在項目規(guī)劃、設(shè)計、招商、建設(shè)之前先要進行項目的定位，這是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的差不多原則之一。許多開發(fā)商不是不明白這一點，可在實際操作時卻屢屢失誤，其根源往往還在開發(fā)商根深蒂固的“住宅思維”。; o: E. s E0 l2 m6 |$ T7 A關(guān)于住宅來講，10萬平米都算小項目；基于這種心理，開發(fā)商本身對商業(yè)的規(guī)模沒有概念，覺得10萬平米的商業(yè)也不算什么。殊不知，10萬平方米的商業(yè)面積已然超出配套

6、商業(yè)概念，成為區(qū)域商業(yè)中心了；而一些區(qū)域商業(yè)中心的面積，與此類似，早就超過市商業(yè)中心的面積。. n6 m6 D1 ! C% B Y9 E( H- w因此，根深蒂固的還有住宅開發(fā)帶來的贏利模式。住宅開發(fā)時，面積多做一點，就多賣一份鈔票。他們理所因此將那個公式應用在了商業(yè)開發(fā)上好不容易拿到的塊地，什么緣故不做大一點？讓利潤更厚些？QAA2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

7、222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

8、222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

9、2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW租型物業(yè)，開發(fā)商往往也會追求高的租金回報。許多開發(fā)商的租金水準，不是按

10、照市場同比條件來確定，而是依照自己的投資，加上確定的投資回報率，來倒推租金應該是多少。業(yè)內(nèi)人都明白：現(xiàn)代百貨毛利大概17%，純利一般是6%左右，假如商場租金太高，商戶是否能夠承受？招商不是簡單地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、養(yǎng)商，只有讓每個商戶真正賺鈔票，開發(fā)商才能賺到鈔票，這是魚和水的關(guān)系。 ) & q1 . d5 u+ ( n C目前，許多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在認識上差不多前進了一大步，明白商業(yè)有著自身的規(guī)律。然而，即使如此，他們也往往身不由己地陷入“想因此”的誤區(qū)：市場定位過程中一味追求高檔次；業(yè)態(tài)組合盲目求全；主力店一定要選“500強”；頑固追求高租金；重招商輕運營有如此糊涂的認知，要

11、想讓商業(yè)地產(chǎn)不空置也難。3 a/ P+ G L4 I% A) # _( J yV對策：在中國，商業(yè)地產(chǎn)剛剛起步，尚無成熟的經(jīng)驗可談，在認識上必定有不足之處。作為開發(fā)商，最重要的是要把前期工作做好，把商圈調(diào)查、消費人群分析做好；把目標商家的需求了解透徹。要堅持在沒有定位明確的情況下決不“拔苗助長”。! z$ l?+ # N8 G4 V4 U( T$ + x( c招商難點解析之三：團隊缺位+ L! Q8 H4 C/ I1 J5 r在中國，商業(yè)地產(chǎn)起步晚而進展快，幾年時刻走過了發(fā)達國家百年歷程，這給人才鏈、治理鏈帶來了巨大的壓力。幾乎所有商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的開發(fā)商都會感嘆專業(yè)人才、專業(yè)團隊的稀缺。商業(yè)地產(chǎn)

12、招商是橫跨地產(chǎn)和商業(yè)行業(yè)的一個工作，要求招商人員具有復合型的知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗和技能，而目前人才市場上這種既明白商業(yè)又明白地產(chǎn)的復合型人才少而又少，具備制訂招商策略、能夠帶團隊的招商治理人才就更是稀缺。$ Y4 v& L4 K) x9 M有實力的商家在選址時，不僅要看商業(yè)項目的硬件條件，同樣主張這一物業(yè)由什么人來治理。商業(yè)地產(chǎn)的價值，最終是要靠長期的運營治理來實現(xiàn)的，成功的招商，必須要靠專業(yè)的商業(yè)運營治理團隊來保障，包括以后的資本運作，都離不開一個專業(yè)的商業(yè)運營治理團隊。沒有如此的團隊，以后的商業(yè)運營就沒有保障，那些專門專業(yè)的商家可能就可不能進駐、運營環(huán)節(jié)的人才缺失，也是造成商業(yè)地產(chǎn)招商困境的

13、一個重要緣故。& i! E9 n. 2 ) c不僅是商業(yè)地產(chǎn)招商、運營、治理的人才缺乏，商業(yè)項目的建筑設(shè)計等方面的專業(yè)團隊也同樣存在問題。開發(fā)商適應于把建筑設(shè)計的責任交給設(shè)計師。商業(yè)地產(chǎn)的進展時刻專門短，實際上，大多設(shè)計師對商業(yè)也比較陌生?，F(xiàn)在中國一直沿用1988年出版的商業(yè)建筑設(shè)計規(guī)范，到現(xiàn)在將近20年了。這套規(guī)范制定的時候，大型超市、專賣店等多種商業(yè)業(yè)態(tài)全然就沒有聽講過，因此，這套規(guī)范本身就存在特不大的缺陷。4 h8 u l9 VT尤其是，再大牌的設(shè)計師也不是商場營運者，設(shè)計時他們關(guān)注的多是項目外在的東西，如何跟地塊的特點結(jié)合，如何展現(xiàn)創(chuàng)作思維，如何體現(xiàn)設(shè)計的個性。然而往往忽略后期零售商們

14、的要求：動線、燈光、后臺系統(tǒng)這些商業(yè)運營方面的設(shè)計建議應該由專業(yè)的運營商和專業(yè)公司設(shè)計師一同配合完成。而在中國，專業(yè)的商業(yè)設(shè)計公司還專門缺乏。1 F( ? X9 p$ F1 |: QG對策：專業(yè)人才和團隊的培養(yǎng)絕非一朝一夕之事，因此，開發(fā)商還必須更多地借助外腦也確實是專業(yè)團隊。應該從團隊的以往業(yè)績、人員素養(yǎng)、經(jīng)營理念去評估和選擇。還有，開發(fā)商本身的戰(zhàn)略定位特不重要，假如你給招商團隊的信息是：只要招滿商就能夠了，那么即使商場能夠填滿，以后的運營也許會成為更大的問題。8 6 A; x$ m) 6 e7 f: b: K- L# 1 m商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)和地產(chǎn)的雙重開發(fā)，實際上，招商的過程確實是商業(yè)企

15、業(yè)與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商之間的一場博弈。加強自己的實力，是實現(xiàn)成功招商，達到與商家共贏的基礎(chǔ)。第一章主力店招商：好的開始是成功的一半 p( k( H, 6 Q E“主力店”的概念是從美國傳來的，英文叫做ANCHOR（錨）。船沒有錨就飄浮不定，假如一個購物中內(nèi)心面沒有主力店，商場的定位就會模糊不清。什么是主力店呢？一般講來，在項目中能夠主動吸引人流、對其他品牌有號召力的店，確實是主力店。包括兩個方面：一個是面積大，大面積能夠帶來大人流。主力店一般面積在50002萬平方米。另外一種是擁有眾多忠誠客群的知名品牌。% W$ A$ m7 F1 e, u8 E& e: ?8 D A實際上，傳統(tǒng)的百貨商場大多都沒

16、有主力店，主力店的概念是隨著商業(yè)地產(chǎn)的新生業(yè)態(tài)Shopping Mall的誕生而興起的。大型購物中心（Mall）的特點是規(guī)模大、業(yè)態(tài)全，能實現(xiàn)居民“一站式消費”的需求。因此，在百貨、賣場、餐飲、娛樂等方面引入知名品牌商家，無疑是吸引客流的最佳方式。: n% $ ?, / g/ H+ G! ! h 4 % i) O h- L- e& d第一節(jié)、主力店招商策略解析, b) m. R; s$ m ; j E8 T4 f4 & j/ m1 W1主力店是購物中心的“雙刃劍”_ w$ ) I% j9 w# Y關(guān)于購物中心而言，主力店的作用一般有如此幾條： f. y. ; T3 T! L第一，有助于穩(wěn)定整個

17、項目的經(jīng)營。主力店不僅能消化較大的商業(yè)面積，而且簽約時刻長，是保證商業(yè)項目穩(wěn)定經(jīng)營的一個重要砝碼。知名度較高、有良好業(yè)績記錄的主力店可使項目更加穩(wěn)定，且有利于項目的可持續(xù)進展。2 W: N$ P8 k8 S X% _8 F第二，集聚人流。主力店群各自擁有一定忠誠度的消費群體，這一優(yōu)點能夠關(guān)心項目在日后的營運中，能在保持一定量客流的基礎(chǔ)上發(fā)揮更大的效用。! H* f. 3 P2 G第三，頭羊效應。知名的主力店群的入駐能夠吸引投資客的眼球，刺激鋪位的銷售，以及對中小店群的招商；同時，也能阻礙中小店的租金水平，提高項目整體租金收入。7 v3 3 . H2 3 e/ G, Z第四，提升形象。擁有幾家名

18、號響亮的主力店，對提升項目品質(zhì)、吸引市場關(guān)注度有著、極的作用。: g6 w4 | ( Z! u! C核心主力店的招商對整個購物中心的運營成敗往往有著專門大的阻礙，因此必須放在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原則，差不多是一條差不多原則。& E0 L# T: C ? 在充分認識主力店的重要意義的同時，也應該看到主力店的弊端所在。$ u; Z5 H9 M3 u9 I首先，主力店的要求是最苛刻的。據(jù)了解，主力店的租金常常是小店鋪的三分之一甚至十分之一；沃爾瑪租萬達商業(yè)廣場，租金每平方米每天僅1元左右，百盛則是1.5元左右。許多開發(fā)商為吸引主力店，開出長達一兩年的免租期。同時，在其他諸如廣告位

19、、車位、通道等細節(jié)問題上，主力商家又會有一些專門苛刻的要求，滿足這些要求，進展商往往要犧牲巨大的盈利空間。5 L8 d+ ) W/ h5 U/ D第二，主力店盡管有著強大的集客能力，但其客群往往目的性較強，對整個經(jīng)營系統(tǒng)的貢獻 度小。我們常常看見如此的情景。沃爾瑪、家樂福等熙熙攘攘，而同一商場其他樓層的店鋪卻門可羅雀。專家認為，沃爾馬這類大賣場客流專屬性極強，難以與其他商戶分享。2 2 V?3 P$ Q5 G 第三，主力店可能與購物中心其他商戶“爭客”。沃爾瑪、家樂福等低價賣場一來，周圍經(jīng)營同類商品的店鋪幾乎無法生存。而一些大賣場往往適應多要面積，然后以高價外租出去，減低自己的經(jīng)營風險。這些外

20、租出去的地點，會出現(xiàn)跟開發(fā)商手里剩下的商業(yè)面積爭客的情況。0 1 ; g3 b O第四，主力店的不穩(wěn)定因素會讓商業(yè)項目陷入連帶風險之中。主力店一旦經(jīng)營不善，最終的結(jié)果只能是撤場。主力店一旦撤場，對其他散戶的阻礙是巨大的，甚至可能造成整個商業(yè)經(jīng)營體系的崩潰，如此的例子并許多見。如廣州珠江新城廣場，曾成功引入北京華聯(lián)超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在2003年，北京華聯(lián)超市由于經(jīng)營困難而自動撤場，這引發(fā)了一系列連鎖反應，其他商戶也相繼離去，商場瀕臨倒閉。7 o8 A9 L7 M, p. O, O: M4 M4 R. a: A f 8 U2主力店招商時刻：不太遲也不太早/ D! 5 V o-

21、L+ D主力店招商不一定是最難的，但一定是最重要的。第一，主力店關(guān)于項目的整體定位與形象，有著一錘定音的效果；第二，主力店關(guān)于商業(yè)設(shè)施的要求最為復雜。主力店的招商必須盡早進行，假如等到物業(yè)建設(shè)完成再招商，不但會極大地延誤時刻，更可能因物業(yè)條件的不合適造成無窮后患。: 6 |% K0 R c1 b2 y麥德龍要求層高在6.5以上，家樂福等大賣場要求提供購物車能夠上下的大型電滾梯，假如等到建筑封頂之后再進行主力店招商，則往往會遭遇巨額的改造成本，甚至有可能全然無法改造。成都有一個項目，為了加大層高，將商場里面的地面往下挖了一截，如此一來，里面低，不處高，人流的進出極為不便。就如此一個小失誤，導致幾

22、十萬平米死在里面。( F7 l1 ?* w% M7 b- X6 x0 n然而，部分開發(fā)商又可能陷入另一個誤區(qū)：招商的時刻越早越好嗎？某些項目甚至地都都沒有拿下來，就開始琢磨招商，要引入幾家知名主力店，這種方法也是不現(xiàn)實的。0 u$ P! j; pr5 y8 C- B當項目的定位、規(guī)劃、布局、設(shè)計還沒有成型的時候，你如何與商家洽談？商家來了，你給他放在什么位置，給他多大面積，給他什么物業(yè)條件保障，給他多少租金，雙方責任權(quán)益是什么？當這些都沒有確定的時候，“招商”也只能是一句空話。% j+ n, 7 G2 u3 V, W那個地點涉及一個概念，確實是大連萬達所首倡的“訂單地產(chǎn)”模式，依照沃爾瑪?shù)戎髁?/p>

23、店商家的需求進行物業(yè)規(guī)劃和設(shè)計。我們且不論大連萬達的模式是否成功，先看看“訂單地產(chǎn)”是否有可能推廣？萬達與沃爾瑪差不多簽訂了長期的戰(zhàn)略協(xié)議，他們的合作是比較穩(wěn)定可靠的。而假如開發(fā)商拿到一塊地就開始給沃爾瑪做“訂單”，沃爾瑪因此沒意見，“他會談100次戀愛，談到最后他只跟三個人結(jié)婚?！比思业阶詈蟛粊砣绾无k？2 v 0 $ IT關(guān)于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，首當其沖的是把項目的定位規(guī)劃做好，假如打算引入一家大型賣場，就要在物業(yè)設(shè)計時預備充分的條件，把位置、面積、層高、荷載等各方面的標準設(shè)計到位。不論沃爾瑪、家樂福依舊樂購、易初蓮花，都能夠滿足。. S8 * c- A7 J/ V9 j- A, n, w-

24、 f) | g3主力店業(yè)態(tài)選擇：突破百貨與賣場7 # j+ c+ ux; K, U# K以往，商場最常見的主力店確實是超市賣場與百貨業(yè)態(tài)，但隨著零售業(yè)進展的多元化，主力店的業(yè)態(tài)也早已不再受如此的局限。應該依照項目自身的情況靈活地安排主力店，餐飲、娛樂、休閑、文化，都能成為主力店。為有效地留住人氣，安排一些餐飲、影院、娛樂等業(yè)態(tài)為主力店或次主力店是必要的。盡管這些業(yè)態(tài)產(chǎn)生的租金專門低，但他們能成倍地延長顧客在商場中逗留的時刻，從而擴大其消費的可能性。: a4 k) k7 z/ p4 z+ w9 P在商業(yè)更為發(fā)達的西方國家，購物中心極少以大賣場為主力店。因為大賣場一般定位是大眾化、中低檔路線，它帶

25、來的人流并不一定符合購物中心的定位。而且，處在市中心的商業(yè)項目以大賣場為主力店，無疑損害了自己的商業(yè)價值。但在目前的中國，商業(yè)項目中的賣場一般依舊必需的，這是由于人口結(jié)構(gòu)及消費能力決定的。# v$ y+ K o1 & M: i/ 最傳統(tǒng)的主力店百貨與購物中心存在最大的沖突。目前我國傳統(tǒng)的百貨店大多數(shù)差不多演變成了一個小型的購物中心，選址面積一般3萬平米左右，而且要占據(jù)商場的最好位置。如此一來，百貨店的品類招商與購物中心招商之間相互搶資源在所難免，而且，百貨店給的租金比較低，簽約租期時刻長，進展商談判的時候?qū)ｉT難爭取到比較好的條件。: q4 G) , E9 R! j+ X& L隨著商業(yè)環(huán)境的成熟

26、和運營能力的增長，部分商場差不多拋棄了傳統(tǒng)的主力店模式。在香港，“不要主力店”已是一種普遍做法，各家品牌店、專業(yè)店、旗艦店的組合給了購物中心更多生機?，F(xiàn)在，經(jīng)香港地鐵公司改造后的銀座mall，也沿襲了香港的做法，在3萬平米的商場中，差不多找不到面積超大的主力店，一個個精品店鋪的組合搭配有效地實現(xiàn)了錯位經(jīng)營。 N S8 T |$ |) e: W( Nb+ A1 與之相類似的是上海正大廣場的“多重主力規(guī)劃”，在25萬平米的正大廣場中，沒有一個2萬平米的百貨或者超市賣場，但有專門多2千平米左右的主力店。具體到每種業(yè)態(tài)、每個樓層、每個位置都有自己的主力店。如此做的好處是規(guī)避了單一主力店可能遇到的經(jīng)營風

27、險，而能夠?qū)⒚糠N業(yè)態(tài)最優(yōu)秀的資源集合在一起，) F$ m % y3 w& , P這種“多重主力店”的模式，對商業(yè)項目的貢獻還有更多。比如，多個行業(yè)龍頭品牌的組合，能更加合理有效地引導和利用人流，使得商場的每一層都“旺”起來；而大量中等規(guī)模的主力店在動態(tài)調(diào)整過程中體現(xiàn)出的項目增長性、持久性與活力應遠優(yōu)于大型主力店，更不用講租金收益上的差不了。只是，相應的，實現(xiàn)“多重主力規(guī)劃”關(guān)于商業(yè)項目運作的專業(yè)程度提出了更高的要求。- y* K* v6 S$ s W 7 H* b! s關(guān)于面積在10萬平米以上、多種業(yè)態(tài)組合的購物中心，多個主力店是必要的。應該講，每一種業(yè)態(tài)都需要自己的“龍頭”，以實現(xiàn)對客流的吸

28、引和購物中心的整體定位。# r0 M# I6 t4 q/ x2 e以下列出一個一般意義上的購物中心招商目標分布列表，供參考：. k( c# L2 m+ o8 g) W/ e$ T 零售設(shè)施：核心主力店：百貨、綜合超市等；9 X- A3 y$ f$ y# P! u% n 輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；5 K E; B3 j. Y( O* p* c: g8 R& m/ ? 配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；! Q0 X w9 I5 B; t# Y$ M 文化娛樂設(shè)施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；3 ( q i4 5 m; P0 N 輔助主力店：兒童樂園等；* V4 N

29、1 o + O3 # G: L 配套輔助店：藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；, T ?/ V( w H 餐飲設(shè)施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；+ v7 g+ S/ d9 l9 B4 P9 f 輔助主力店：快餐類、風味小吃類等；. p% F0 Oz. y( B; E# 配套服務設(shè)施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、診所、美容美發(fā)、停車場等。4主力店品牌評估：牌子越大越好嗎？應該引入如何樣的主力店？如何樣的主力店有助于促進購物中心的整體經(jīng)營？開發(fā)商在那個問題上，常常陷入“唯品牌論”，非世界500強不招，非一線品牌不招。前些時候，商業(yè)項目以引入沃爾瑪、家樂福為榮；目前，大多數(shù)開發(fā)商都心心念念想

30、要引入LV、Gucci等世界頂級品牌。專門多時候，這種方法將把招商工作引入誤區(qū)。) P $ S0 X% ?! r7 N* d首先，每個項目都有自己的定位和業(yè)態(tài)規(guī)劃，你是要做一個高檔的百貨，依舊做一個流行時尚的百貨呢？項目是一個匯合世界頂級品牌的高檔購物中心，依舊一個社區(qū)性便民的購物中心？正大廣場曾經(jīng)的定位是與恒隆廣場一樣的“高端購物中心”，結(jié)果事與愿違，反倒是放下身段，定位為“中產(chǎn)階級家庭型購物中心”讓它煥發(fā)了勃勃生機。2 F9 |+ h1 t( s3 $ ( J其次，知名品牌有特不固定的選址標準和選址打算，不是講想招就能招進來的。比如沃爾瑪、家樂福，對物業(yè)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、層高，關(guān)于物業(yè)所處的位

31、置以及周邊的交通條件，有著特不高的要求。我們的項目能否保證呢？同時，這些知名商家都有年度的拓展打算，假如在該都市或該區(qū)域沒有開店的打算，即使物業(yè)自身條件不錯，也專門難招商成功。3 U. I2 j* C7 t% F( g _; Z6 c( z關(guān)于世界頂級品牌如LV等，招商的難度更大，他們寧可不開店，也可不能選擇不合適的物業(yè)，因為對他們而言，保持品牌形象如同保持生命。除了商圈條件和物業(yè)水準，他們更看重自己的鄰居，需要同檔次的商戶保持自身的水準。5 b. E8 i+ T* I* m2 V因此，關(guān)于招商來講，更大的失誤是招攬了缺乏品牌價值的主力店，因此，對主力店的選擇和評估應是招商工作的重點之一。招商

32、團隊應派有關(guān)人員考察主力店的經(jīng)營情況，包括資金實力、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營特色、注冊資本金、治理層的治理能力、營業(yè)額及其增長率、財務狀況、合作意愿程度等項目，并按一定標準進行量化評估，為選擇租戶決策提供科學的數(shù)據(jù)及報告。/ R1 d% . T: W8 l綜合來看，一個購物中心的主力店要符合以下條件：2 p) P9 i9 F) z U# + b1 n（1） 擁有高價值的品牌，這一品牌能對市場形成號召力，增強商戶信心，能形成招商和經(jīng)營過程中的穩(wěn)定力量；( c4 X4 ?8 z/ x5 ?: Q, l9 I; N（2） 在高價值品牌之下的優(yōu)秀的操作團隊，具有進取的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力，能主動吸引人流，而不是被

33、動地同意人流，能在經(jīng)營過程中形成對人流的強大拉動力；0 q% y( _: I( _+ j% A J! g m9 ?! 5 （3） 具有較強的抗風險能力，能在不穩(wěn)定的市場狀況下持續(xù)穩(wěn)定地經(jīng)營，珍惜自身的品牌美譽和阻礙力，決可不能草率地發(fā)生撤場行為。9 B c: g3 T+ l# K2 U- V一個購物中心的主力店應該符合以上三個條件，符合如此的條件的店面，才稱得上是主力店。作為一個主力店，確實是要形成品牌號召力、吸引人流、穩(wěn)定經(jīng)營，這三個內(nèi)容缺一不可。不符合這三個內(nèi)容的店面，就不在主力店的范疇之內(nèi)。( E3 ?) u) z) % J & w8 s+ ?1 s一個主力店不僅代表了一種商品，代表了一

34、種經(jīng)營組合，也代表了一種經(jīng)營和治理的思路，代表了一種穩(wěn)定的商業(yè)力量和積極進取的姿態(tài)，具有“以主動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營過程”的特點。但沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營組合就做不到這一點。5主力店位置確定：一場博弈主力店在項目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安徽合肥有一個商業(yè)項目，一共9萬多平米，家樂福把一樓最好的面積要了五千平米，二樓全樓層要了。其結(jié)果可想而知，家樂?；畹脤ｉT好，而整個商業(yè)項目活得專門難。+ Q0 _0 y! T! s* & C在購物中心傳統(tǒng)的各層商業(yè)結(jié)構(gòu)當中，因此是首層商業(yè)的租金水平最高，然后以首層為圓心，離首層越近價值越高，離首層越遠價值越低。, j& N7 Q; g5 |在

35、針對主力店進行招商時，進展商都希望主力店經(jīng)營位置離首層越遠越好，這要緊是由于：第一，騰出最有價值的商業(yè)面積出租給經(jīng)營散戶，而獲得更高的租金收入；第二，主力店所處的層級越高，則對經(jīng)營散戶的拉動作用就越大。, V; a! A& 4 W: G0 J1 I. y因此，主力商家則是另一種方法：離首層越近越好，最好就定在首層。如此主力店的經(jīng)營就會越輕松，風險就越小。% W0 g2 Qr8 U4 F# I在現(xiàn)實當中，對主力店的層級設(shè)置往往是一個折衷的結(jié)果。即主力店的經(jīng)營層級大多數(shù)位于二層至頂層之間，如此，才能既保證了主力店有一個相對理想的經(jīng)營位置，又能將首層騰出來讓進展商獲得差不多的投資回報。假如主力店將商

36、場首層全部占有了，那么進展商將專門難在經(jīng)營散戶中獲得較好的租金收益，換而言之，確實是商場的商業(yè)價值差不多上全被主力商家占有了，那么進展商的利益如何保證呢? 2 XW2 z4 M5 d( B4 L+ a關(guān)于主力店位置的安排，一條比較合理的原則是，讓客流在到達主力店之前盡可能通過更多的商鋪，盡可能逗留更長的時刻。假如兩家主力店，則應該呈“啞鈴形”布局，讓兩家主力店位于物業(yè)兩側(cè)，中間是中小散戶構(gòu)成的長廊；假如多家主力店，至少應該在頂層布置一家，以達到吸引客流向上走的目的。3 m1 T: o& ( A( E* t! l7 f3 9 t0 y4 ; b9 y; | s! 3 C9 ?7 q6 A! 6

37、d6主力店租金策略/ j3 S* v1 G ?+ Z1 r在大型購物中心的招商過程中，往往存在如此一個現(xiàn)實：即主力店招商是虧損的，主力店憑借品牌優(yōu)勢，往往將低成本運營作為一個首要的先決條件。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性并不大。/ l: l0 T2 v) h: j5 t Q8 X0 - 1 I首先，決定主力店占據(jù)的經(jīng)營面積。( f& f! e- Z- 9 T/ 主力店面積越大，所占比例越高，則商業(yè)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，但租金收入?yún)s較少。主力店面積越小，所占比例越少，則商業(yè)經(jīng)營的可變性越大，預期來自經(jīng)營散戶的租金收入相對較高。因此，如何合理地處理主力店與

38、經(jīng)營散戶的面積比例關(guān)系，就需要一個科學的測評。/ 2 e* _1 m# f ; y而國外眾多成功購物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)研究表明：在一個合理的購物中心當中，主力店所占的比例應為總體商業(yè)可經(jīng)營面積的30%50%，低于30%則將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過多而造成整體商業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，高于50%則將使主力店份額太多，經(jīng)營散戶份額過少而造成投資回報不理想。- L6 l+ T; A) q % m/ 3 S& S其次，從主力店對商場的帶動作用考慮租金的犧牲是否值得。3 l, U3 o d5 Q) r在招商過程中，主力店往往憑借品牌優(yōu)勢，只支付較低的租金，還會在免租期上做文章。如中華廣場當時為引入吉之島作

39、為其主力店，就曾給予吉之島高達14個月的免租期，按吉之島的租金水平來計，中華廣場給予吉之島的免租期租金優(yōu)惠就高達千萬元以上，這種讓步是巨大的。同時，在其他諸如廣告位、車位、通道等細節(jié)問題上，主力商家又會有一些專門細節(jié)的要求，滿足這些要求，進展商往往要無償贈予或者是重新投入一筆資金，進展商在滿足了這些要求的前提下，主力商家才會同意進駐。2 _ U8 q0 h這種“不平等條約”是否值得？應該從主力店關(guān)于整個物業(yè)的帶動作用考慮。假如該商家的進駐關(guān)于吸引目標客群有相當強的作用，那么部分租金的犧牲也許不是壞事。關(guān)鍵是，商家吸引的客流是否與商場的整體定位適合。3 & O5 D( Z% O3 ?4 H5 w

40、1 p# l! a第三，盡可能預留利潤空間。租期太長不見得是好事。市場租金每幾年都會有一定的增幅，假如簽約太長，租金就失去了遞增的能力。尤其是一些“售后返租”的物業(yè)，承諾客戶810的投資回報率，他是否能達到呢？某一個項目以10的投資回報率賣給投資者，然而他的租約是：跟沃爾瑪簽了10多年的合同，免費贈送十年；跟燕莎商場簽了10多年合同，免費提供七年。開發(fā)商拿什么保證投資者的10？第二節(jié)主力店業(yè)態(tài)選址風向標商業(yè)地產(chǎn)招商應該遵循“主力店先行”的原則，這一點差不多得到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的公認。然而，百貨、超市、家居建材究竟有著如何樣的選址需求，我們需要從真實的商家處獲得信息。 + l5 T: p$ Z 2

41、 d7 Y& G) H1百貨業(yè)：躲在MALL中謀進展$ l5 u9 + o$ c1 i& ) P; o& o4 s5 A在shopping mall大行其道的今天，曾經(jīng)以單體店形式打遍天下的百貨業(yè)開始越來越多地成為mall中的主力店、店中店。關(guān)于開發(fā)商來講，招攬一家百貨商是讓購物中心順利開業(yè)的捷徑。第一，開發(fā)商關(guān)于商業(yè)領(lǐng)域并不熟悉，要一家一家品牌去談判，直到填滿整個購物中心，是一件極為困難的工作，而百貨零售商在這方面則是駕輕就熟。第二，知名的百貨品牌有專門強的集客力，尤其對中高端人群的吸引力專門強。4 I& |1 PP V/ ?2 C% ? V百貨的選址，最看重的是都市規(guī)模與商圈的成熟度，關(guān)于

42、大型連鎖百貨來講，它們傾向于把全國分作華北、華東、華南等區(qū)域全盤統(tǒng)籌，再在每一個大區(qū)選擇合適的布點。關(guān)于商業(yè)項目開發(fā)者來講，假如有意引入百貨主力店，一定要在建設(shè)之前就確定合作意向。) 8 L. e+ f- w& R百貨的業(yè)態(tài)也在日趨多元化，除了一般的綜合百貨（西單商場、王府井百貨），還有時尚百貨（百盛、巴黎春天），以及高檔百貨（美美時代、新光三越）等。關(guān)于購物中心而言，選擇分類更細致的主題百貨、精品百貨、時尚百貨，有助于幸免百貨與其他商鋪的客群競爭。: x# B4 0 + P8 V5 U6 K專業(yè)人士認為：現(xiàn)在百貨業(yè)自身存在若干問題。比如，原來的百貨采納大賣場形式，亂糟糟的環(huán)境讓越來越講究購物

43、環(huán)境的消費者倒了胃口；還有，“百貨，實際上是個二房東，各家百貨間的重疊品牌特不多，這使得百貨業(yè)的競爭越來越不健康，打折返券成風?！?華夏柏欣招商部董事張良燦告訴記者。, w, x5 v2 f; V- g( : H以后，“百貨公司的體量會愈來愈小，同時會集中到某一個專屬類型里面。比如，專門賣化妝品、體育用品。一個mini百貨店。面向的消費群相對更為集中。”張良燦認為。( C- tI! I) Y+ r/ W 8 E6 0 O- 9 e9 M實例解析：: z0 Gf J * w) M1王府井百貨：# , V. R; j& d) A王府井百貨前身是北京市百貨大樓，創(chuàng)立于1955年，是新中國歷史上第一座

44、由國家投資興建的大型百貨商店，1993年，百貨大樓完成股份制改造；1994年集團公司股票在上海證券交易所掛牌上市。從1995年開始，王府井百貨實施連鎖，并一口氣將東安市場、雙安商場和長安商場三大百貨店納至麾下。5 u3 W8 , E* ( G! r2 N目前，王府井差不多在北京、廣州、成都、武漢等多個一級都市開設(shè)了17家百貨店，依照王府井百貨差不多公布的“2006年度業(yè)績快報”，去年王府井百貨的主營業(yè)務收入為63.69億元，同比增長27.38%；凈利潤達1.81億元，同比增長570.37%。 ; 1 . M; k7 T- , W% _. D* G4 J選址策略：9 n) ( q7 h4 l(

45、e7 _3 （1）著眼全國，從戰(zhàn)略高度看選址- & ?& . c: J! r王府井百貨是國家商務局扶持的20家零售企業(yè)中唯一一家純百貨公司，目標要做中國的第一百貨。王府井百貨的進展規(guī)劃是構(gòu)建以北京為中心，遍布華南、西南、華中和華東地區(qū)四大區(qū)域中心都市黃金地段的一級連鎖銷售網(wǎng)絡。目前，隨著烏魯木齊店、貴陽店的落成，王府井在華北、華南、華中、西北、西南四大經(jīng)濟區(qū)域的布局差不多成形。/ w* s7 x) 0 下一步，王府井的打算在華東、東北區(qū)域及其省會中心都市，建立區(qū)域中心。條件成熟后，還要以省會都市為依托，積極推進向經(jīng)濟排名前50位的重點都市的進展。; r% Y* t& k! T5 x# Y在北京

46、，王府井百貨還會接著開店，并購或者自營都有可能。( x* _* I. / t; U2 / n9 q+ I- v* U4 K3 d/ , K（2）商圈成熟度是重中之重。& 6 D& % |% O4 s和許多同類商家一樣，王府井選址強調(diào)商圈成熟度。首選省會都市，其次是發(fā)達的二級都市。都市人口要在100萬人以上。而且，項目的位置必須是當?shù)氐暮诵纳虡I(yè)區(qū)或者商務區(qū)。1 Z* B D, I2 C! i! p! L8 _（3）關(guān)注開發(fā)商的資金能力。8 m4 9 u2 z K. z; t( J0 I關(guān)于物業(yè)建筑的標準，王府井與其他百貨差不多。面積要在3萬平方米或者3萬以上。層高方面，一般講來，一層要在5.5米

47、以上，二層5米左右，最好不超過6米。假如是新建物業(yè)，王府井希望事先與開發(fā)商進行溝通；假如是差不多建好的物業(yè)，他們就要看有沒有改造的可能。3 |4 r5 w& g1 V! ! Q王府井是一個中高檔的百貨品牌，假如進入一個大型購物中心，我們希望其他品類的檔次能稍高一些，比如有一些國際一線名品的進入。( m* D9 k d5 f. i8 o; x關(guān)于商業(yè)項目開發(fā)商，王府井最關(guān)注的是對方有沒有資金能力把房子蓋起來，而不是開發(fā)商的名氣。王府井自身的名氣差不多不需要任何襯托。/ R, * R4 N6 O J! n k/ g( O+ I$ . x2 O2、銅鑼灣百貨、銅鑼灣廣場. U! D- o; y; t

48、# l- u4 _/ q銅鑼灣集團：1998年將歐美SHOPPING MALL業(yè)態(tài)引入中國，創(chuàng)辦了全國第一家SHOPPING MALLCMALL銅鑼灣廣場。銅鑼灣首創(chuàng)的MALL新商業(yè)模式及其MALL商業(yè)理念，在短短的幾年間傳遍整個中國，掀起了MALL大潮。盡管因為資金等多種緣故，銅鑼灣在2005年后陷入危機，但其選址原則阻礙了商業(yè)地產(chǎn)的后來者。+ h% Y7 G- m4 V$ |. D r2 s銅鑼灣百貨店選址標準： 6 J+ cj! J: e& m1 （1）從“中心商圈”開始。1 t+ V/ ! F. |) s, a5 t銅鑼灣百貨選址一般在40萬人口以上的都市，需要都市商業(yè)中心或者規(guī)劃中大

49、型商業(yè)地塊，周邊大中型超市、購物中心、大賣場、專賣店、銀行、干洗店、沖印店等服務設(shè)施集中的地點是其首選。同時，看重交通的便利性。公交車、小車、摩托車、自行車等交通工具來往暢通。$ r+ u4 E; ( G（2）物業(yè)要求8 e! x4 y+ G) P項目建筑面積：- O3 h/ y# T; q* r/ nV& z單層店面積：15,000以上（首層）；6 N M* w5 N* 5 M# P多層店面積：20,00030,000(每層面積：4,000以上)；: X. X- r7 + x& b* o* n* T# j, n+ MT樓高三層以上，首層層高5m，二層以上層高4.5m； f1 U3 h8 &

50、J4 t樓板承重：450kg/；( T; j; p: W! m6 s9 N, B M9 F柱距：8m8m；4 J3 0 h& 5 ; H9 c配套設(shè)施：扶梯、貨梯、中央空調(diào)、消防分區(qū)、卸貨區(qū)；$ X$ y! V2 t! M* & p廣場面積：門前廣場面積至少1,000；+ c% ?# G* p) m* 中庭面積：中庭面積(包含電梯井)至少500；3 - a, n, H3 F2 K7 停車位：100個/10000。/ H0 n) M9 P) ) 銅鑼灣廣場(C MALL)選址標準：6 8 * V L+ % c銅鑼灣廣場選址一般在80萬人口以上的都市，屬于都市現(xiàn)有的和規(guī)劃的大型商業(yè)地塊；在交通方面

51、，需要臨近都市主干道，道路通達物業(yè)所在地點的數(shù)量多、級不高，使得顧客可便利通達店址。: n+ u5 i( s3 % h6 _銅鑼灣廣場要求的面積在30,000以上；其余物業(yè)條件與百貨選址標準相同。4 i8 K4 N. r- Y8 & h! C. Z2 v7 9 I8 M% G) C1 v2超市賣場：圈地進行時# _F5 * Z* 1 a- B我國本土的第一個連鎖超市企業(yè)起于東莞的美佳超市，十幾年間，標超、便利、大賣場、折扣、倉儲等各類專賣連鎖企業(yè)，先后涌現(xiàn)并快速遍布中國大地。現(xiàn)在，不管是窮鄉(xiāng)僻壤依舊塞外邊陲，都能夠覓到連鎖超市的蹤影。) Kq& x2 R, D h6 A( k4 l# p; D

52、它們也是擴張速度最快的企業(yè)，2006年，家樂福新開33家店，沃爾瑪新開15家店，麥德龍新開6家；在本土，連鎖超市進展勢頭也十分迅猛，物美吞并美廉美、超市發(fā)，京客隆托管首聯(lián)；而電器大賣場更是一枝獨秀，國美、蘇寧，其銷售規(guī)模和店鋪數(shù)量的增幅分不為56%和54%，遠高于其它業(yè)態(tài)。 M# ucE! n$ w( p8 據(jù)了解，目前的賣場賺鈔票的不多，尤其是外資企業(yè)，幾乎無一贏利，大伙兒的興趣都集中在圈地上。這也確實是什么緣故并購融合屢屢發(fā)生的緣故，假如自己選址開店，不僅耽擱時刻，更要面對牌照、審批方面的重重障礙。而并購一個同類企業(yè)則可在一夜之間將店鋪數(shù)量成倍增加。 P. r8 Z9 c8 C7 ! e$

53、 H2 q超市賣場的選址原則是什么？超市賣場的建筑形態(tài)一共有三種：第一種是單體建筑，第二種是大型建筑的裙房，第三種則是進入購物中心，成為一個店中店、主力店。司徒文聰認為，以后，第一類建筑比例將越來越小，因為這是對土地價值的嚴峻白費；第二類建筑因為要滿足諸多硬件條件，數(shù)量也可不能太多；而進駐大型的綜合購物中心會成為超市、賣場選址的主流趨勢，它與周邊商業(yè)業(yè)態(tài)的互補互助，共存共榮能夠促使其更長足的進展。8 T1 z1 / % v0 L4 0 T3 S, x & A實例解析：/ A+ Q; _! q7 _$ q- o- D( B1易初蓮花： o9 H9 j6 l4 V易初蓮花的“娘家”是泰國正大集團，

54、1997年，易初蓮花在泰國差不多苦心經(jīng)營5年，擁有約35家超市。但就在那個時候，易初蓮花的母公司正大集團卻毅然決然地將泰國的所有易初蓮花超市80%的股份賣給了英國第一大零售商TESCO集團，轉(zhuǎn)而集中精力在中國進展，同年，易初蓮花在中國的第一家店在上海開張，拉開了易初蓮花轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場的序幕。2006年，易初蓮花成功地將門店擴張到75家。# v* N( $ I6 I n選址策略. V* s# % - g6 k! Y（1）不選商業(yè)中心而選擇城鄉(xiāng)接合部。因為易初蓮花的要緊產(chǎn)品依舊生活類的，落址中心商業(yè)區(qū)成本太高。比如在北京，易初蓮花選中的差不多上如北苑、六里橋如此較偏遠的位置； - a! ?7 w4

55、b7 W# A! f. R) （2）要精確了解周圍的住宅區(qū)建設(shè)格局，分析區(qū)域消費勁有多高；周邊社區(qū)密集的區(qū)域容易成為選址地點。9 c* 3 + t, J1 D/ l8 ?（3）考慮物流的通暢和成本的低廉。/ ! r* 8 u( a（4）目前，正大集團將正大廣場、正大百貨、易初蓮花以及立即在全國啟動的正大生活館“捆綁式”進展，資源整合，相互推動。據(jù)悉，目前一些差不多開業(yè)的易初蓮花將擴張為購物中心，引進正大廣場的經(jīng)營理念和招商品牌；而差不多選好址立即要新開的25家門店中，也有部分是包含易初蓮花的正大廣場購物中心，部分物業(yè)由自己投資建設(shè)。2009年前，易初蓮花的門店數(shù)量將達到100家。6 T- f+

56、 d2 Y2 X4 f) 2、京客隆; t$ h8 U# 5 o# O/ z, ?成立于1994年的北京京客隆商業(yè)集團股份有限公司，其前身是北京朝陽副食品總公司，因其第一批幾十家門店，幾乎差不多上從傳統(tǒng)的副食店、菜店和百貨店“變身”而來。而后，通過直營、兼并和加盟等多種形式，京客隆的規(guī)模急劇擴大。自從2006年9月在香港上市后，京客隆更加快了它圈地北京的速度。2007年2月，京客隆斥資5000萬元入主北京首聯(lián)商業(yè)集團，包括小白羊超市在內(nèi)的40多家首聯(lián)門店將逐步換上“京客隆”的商標。假如把首聯(lián)的零售網(wǎng)絡算上，現(xiàn)在的京客隆一共擁有212個零售點，包括8家大賣場、60家綜合超市、1家迪斯康特折扣店及

57、143家便利店。 c! O r& r7 r- Y- c k W! d+ Q4 B2 B3 : |9 A ) . 2 N9 k, + S* w1 o* |$ G選址策略：& o( F, c* # X. q5 C, _（1）“扎堆式”開店 % ( F% * tK5年之內(nèi)，京客隆將再開200家店。而所有這些零售店鋪，都集中所謂的“大北京”區(qū)域?！傲⒆憔┏?，不輕易異地擴張”和“自身店鋪區(qū)域扎堆”的選址戰(zhàn)術(shù)，事實上正隱藏著京客隆賴以生存進展的秘密。超市業(yè)態(tài)與百貨業(yè)態(tài)明顯不同，消費者去超市購物會以“就近便利”為首要消費原則。因此，擁有門店總數(shù)越多、布局范圍越廣的超市企業(yè)，自然容易吸引越多的消費者。京客隆在

58、朝陽區(qū)的三步一崗、五步一哨，也正根源于此。: r6 D4 J+ I7 W/ Y# S4 v（2）難以承受高租金. e7 Q3 f6 2 _京客隆認為，目前的商業(yè)物業(yè)，租金一般太高，超市屬于微利行業(yè)，假如租金高于2元每平方米就專門難賺鈔票。3 B& P: j! T- m; k. n/ _（3）希望能依照商家需求進行設(shè)計) G! |, Z4 ( N+ E% e在京客隆看來，目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商關(guān)于商家的需求還并不十分了解。比如，一些商業(yè)物業(yè)手續(xù)還不專門完全；商業(yè)物業(yè)的建筑本身也往往存在各種遺憾，在層高、荷載、通道、卸貨區(qū)等方面需要進行改造。還有一種情況，設(shè)計圖紙上沒有問題，實際施工中卻出現(xiàn)了偷工減

59、料。因此，京客隆希望地產(chǎn)商能在建設(shè)前就與商家進行溝通，按照商家的需求進行設(shè)計，如此就能大大減少商家后期的投入。6 D: k u% g& b& O ?) K8 3 c; G# P$ P& p- c, k0 ; j. 3、蘇寧電器：5 IX1 , N7 gJ) u2002年5月1日，蘇寧在京的第一家連鎖店安貞店盛大開業(yè)，開業(yè)當天即創(chuàng)下了京都市場單店銷售記錄。短短五年時刻，北京蘇寧從1家店進展到32家店，全國更逾越500家店鋪的大關(guān)。蘇寧的進展勢頭正蒸蒸日上，在北京，每年還打算新增店面20家左右。% W3 Q( K0 E$ M q選址策略：8 J3 X c6 |; p) M& 2 L/ q（1）看重

60、區(qū)域長期進展?jié)摿; q0 I& - X* E4 D2005年，蘇寧大膽提出了“三環(huán)泡沫論”，遠離三環(huán)，進入望京、天通苑如此的大型社區(qū)開店，提出了放射狀鏈條式布局理念，并領(lǐng)先以安貞店為龍頭，往北連接亞運村店、立水橋店、天通苑店、懷柔店搭建北部連鎖鏈條。5 h! b( a4 M6 c) j7 r! C% a與現(xiàn)時經(jīng)營狀況相比，蘇寧更看重所選區(qū)域的長期進展?jié)摿Α＞o鄰都市主干道，有一定的商業(yè)氛圍，輻射能力比較強的區(qū)位依舊是蘇寧開店的首選，但在一些固定人口比較多的住宅小區(qū)開設(shè)社區(qū)門店也為其看好。2 S+ ! - h$ O* r. M& z( S（2）傾向于與大型購物中心的合作. E; M R6 c$