標(biāo)桿房企成本管理體系及節(jié)點(diǎn)控制

1、標(biāo)桿房企成本管理體系及節(jié)點(diǎn)控制標(biāo)桿房企成本管理體系及節(jié)點(diǎn)控制標(biāo)桿房企成本管理體系及節(jié)點(diǎn)控制課時： 3 月 12 日 .13 日參加人員：集團(tuán)成控部全體，各區(qū)域公司成控部負(fù)責(zé)人及集團(tuán)公司設(shè)計(jì)、營銷負(fù)責(zé)人講師：涂少平老師，清華大學(xué)EMBA漢略地產(chǎn)研究中心獨(dú)家顧問，歷任標(biāo)桿企業(yè)萬科地產(chǎn)工程主管、工程采購部經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)理等職務(wù)，現(xiàn)今擔(dān)任某知名地產(chǎn)公司總經(jīng)理（香港上市公司）。為國內(nèi)低調(diào)務(wù)實(shí)的房地產(chǎn)成本管理專家。課程大綱：第一部分：房地產(chǎn)集團(tuán)公司的全成本管控體系 1、房地產(chǎn)的全成本構(gòu)成（萬科研究）支持文件成本標(biāo)準(zhǔn)表格2、萬科對成本管理方式的研究及分析3、萬科目前的成本管理架構(gòu)4、萬科對成本管理的流程及程

2、序分析支持文件成本管理流程及程序5、萬科所實(shí)施的全面預(yù)算管理支持文件預(yù)算管理流程7、萬科對成本管理權(quán)限的設(shè)定支持文件審批權(quán)限及流程表8、責(zé)任成本管理支持文件責(zé)任成本管理指引 9、目標(biāo)成本管理（萬科應(yīng)用實(shí)踐分析） 10、動態(tài)成本的構(gòu)成方式及過程11、萬科成本管理作業(yè)全過程分析（ 1）新項(xiàng)目發(fā)展成本控制支持文件新項(xiàng)目可研成本測算表（2）設(shè)計(jì)成本控制支持文件設(shè)計(jì)管理程序（3）招標(biāo)成本控制支持文件工程及材料采購作業(yè)指引（4）簽約成本控制支持文件合同與付款管理作業(yè)指引（5）施工成本控制支持文件顧客要求、設(shè)計(jì)及工程變更管理作業(yè)指引簽證管理作業(yè)指引 （ 6）結(jié)算成本控制支持文件預(yù)結(jié)算管理作業(yè)指引（ 7）銷售

3、承諾及物業(yè)管理成本控制支持文件銷售管理制度物業(yè)管理制度第二部分：全過程成本管理下的節(jié)點(diǎn)分析及過程控制1、萬科設(shè)計(jì)階段的成本控制（1）設(shè)計(jì)限額指標(biāo)的設(shè)定支持文件設(shè)計(jì)限額指標(biāo)表（ 2）萬科對建筑結(jié)構(gòu)的造價分析研究支持文件樁基造價、鋼筋混凝土含量、鋁合金成本、會所大堂造價、電梯轎廂造價、標(biāo)準(zhǔn)精裝修造價、外墻裝飾、電梯廳造價（3）萬科對機(jī)電配套的造價分析研究支持文件給水造價、永久給水造價、排水造價、外電造價、電梯造價、智能化系統(tǒng)及成本分析、智能化成本對比數(shù)據(jù)庫、社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)、管網(wǎng)與道路工程造價、消防工程造價分析（ 4）萬科對園林綠化的造價分析研究支持文件景觀工程指標(biāo)控制、景觀工程成本匯總比較、景觀工

4、程優(yōu)化分析、游泳池造價分析（ 5）萬科對設(shè)計(jì)優(yōu)化的分析研究支持文件成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引 2、萬科采購階段的成本控制（ 1）采購管理支持文件采購管理程序工程與材料設(shè)備采購作業(yè)指引（2）合同管理支持文件合同管理程序合同與付款作業(yè)指引標(biāo)準(zhǔn)合同（3）供應(yīng)鏈管理支持文件供方管理程序工程及材料供應(yīng)方管理作業(yè)指引 3、萬科施工階段的工程成本控制（ 1）三通一平階段成本控制支持文件項(xiàng)目運(yùn)營圖交付流線圖（ 2）施工方案布置與營銷配合（3）基礎(chǔ)施工階段成本控制支持文件設(shè)計(jì)及施工相關(guān)規(guī)范（ 4）主體結(jié)構(gòu)階段成本控制支持文件施工圖階段重點(diǎn)審查表土建專業(yè)審核要點(diǎn)電氣專業(yè)審核要點(diǎn)給排水專業(yè)審核要點(diǎn)安全文明管理制度標(biāo)底清

5、單（ 5）建筑裝飾階段成本控制支持文件毛坯房交樓標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)與施工樣板確認(rèn)（ 6）室內(nèi)機(jī)電成本控制支持文件機(jī)電定位圖機(jī)電標(biāo)準(zhǔn)配置表（7）室外配套工程成本控制支持文件室外管網(wǎng)綜合設(shè)計(jì)指引（ 8）精裝修成本控制支持文件土建移交精裝標(biāo)準(zhǔn)精裝修施工樣板確認(rèn)表精裝修成品保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)精裝修標(biāo)準(zhǔn)流程第三部分：集團(tuán)公司對成本管理工作的考核與評定 1、目標(biāo)成本的責(zé)任分解支持文件責(zé)任成本作業(yè)指引2、成本管理工作評估支持文件成本管理工作評估表3、責(zé)任成本與質(zhì)量成本評分支持文件責(zé)任成本評估表4、成本信息管理支持文件成本周報(bào)月報(bào)經(jīng)營會標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)表5、成本BSC核支持文件成本BSC#核表第三部分：萬科產(chǎn)品定位“7對眼睛”操彳工具

6、解析1、PulteHomes對“七對眼睛”的定義2、七對眼睛解決什么問題3、七對眼睛的基本原則4、七對眼睛在大連的實(shí)施過程5、七對眼睛應(yīng)用小結(jié)擴(kuò)展閱讀：標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)之成本管理房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實(shí)用資料庫標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)之成本管理隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出?！袄麧?銷售收入一成本費(fèi)用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全

7、部費(fèi)用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地成本（約占項(xiàng)目總成本的30-35%左右）、前期費(fèi)用（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右）、工程成本（約占項(xiàng)目總成本的50-55%左右）、營銷成本（約占項(xiàng)目總成本的5-8%左右）、管理成本和財(cái)務(wù)成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費(fèi)及財(cái)務(wù)成本在項(xiàng)目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費(fèi)用、工程成本、營銷成本則會因?yàn)轫?xiàng)目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營銷成本是項(xiàng)目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。尤以工程成本為重。房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實(shí)

8、用資料庫房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項(xiàng)目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。1.如何建立目標(biāo)成本管理體系？根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的成本管理實(shí)踐分析表明，是否有效進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之一。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際

9、結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。要建立一個完善的目標(biāo)成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容： 1）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括：集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項(xiàng)目公司）的成本管理定位職責(zé) - 權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項(xiàng)成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責(zé)；集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實(shí)到分項(xiàng)、分時的成本信息報(bào)送、匯總和分析。2）制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實(shí)用資料庫目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定

10、時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線。要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件：建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項(xiàng)目各項(xiàng)成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機(jī)制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項(xiàng)目發(fā)展階段對“估算成本”進(jìn)行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“擴(kuò)初設(shè)計(jì)”、“施工設(shè)計(jì)”各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用的使用與管理。以萬科建立目標(biāo)責(zé)任體系為例，萬科原來有一個預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商也都設(shè)有這樣一個部門），沒有成本管理部。 1999年，萬科決定把預(yù)決算部改成成本管理部。這可以說是萬科

11、在成本管理方面的一次變革。原來，預(yù)決算部只側(cè)重于做合同的預(yù)算、決算和工程招標(biāo)，而把成本管理方面的屬于財(cái)務(wù)部，但財(cái)務(wù)部對具體的工程預(yù)決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運(yùn)作。預(yù)決算部“變成”成本管理部之后，職責(zé)明顯擴(kuò)大：除了要繼續(xù)負(fù)責(zé)預(yù)決算之外，還要對工程的全過程進(jìn)行成本管理，包括管理費(fèi)用，從整個過程來對成本實(shí)施動態(tài)管理，而不僅僅負(fù)責(zé)對項(xiàng)目最終的成本進(jìn)行核算；另外，成本管理部僅僅做好預(yù)決算已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須擔(dān)當(dāng)起成本管理當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)人角色，因?yàn)槌杀竟芾磉^程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔(dān)當(dāng)牽頭組織的角色。以前財(cái)務(wù)管理部門所做的成本管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本

12、做到實(shí)時的調(diào)控管理。房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實(shí)用資料庫當(dāng)然，財(cái)務(wù)部依然也要承擔(dān)相當(dāng)?shù)某杀竟芾砺毮?，更?cè)重于對整個公司經(jīng)營成果利潤的把控。這樣，萬科就把與成本管理有關(guān)的職責(zé)理順為：成本管理部負(fù)責(zé)對成本進(jìn)行管理、財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對利潤狀況進(jìn)行管理、銷售部負(fù)責(zé)對銷售狀況進(jìn)行管理等。大的框架基本成形之后，再結(jié)合設(shè)計(jì)、工程等專業(yè)技術(shù)支持部門，整個系統(tǒng)就可以有機(jī)地耦合起來。當(dāng)然以上是萬科成本管理體系最初的發(fā)展和變化的情況。近年來，隨著萬科專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的形成和落實(shí)，隨著萬科開發(fā)規(guī)模的日益擴(kuò)大，萬科集團(tuán)的成本管理體系的體系架構(gòu)、權(quán)責(zé)分配等也逐漸發(fā)生著變化，但一個從上至下相對嚴(yán)格完善、高效的目

13、標(biāo)成本管理體系對萬科集團(tuán)的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的支撐作用。如何將目標(biāo)成本分解至部門及崗位建立責(zé)任成本體系？在明確項(xiàng)目的目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責(zé)任成本體系”來實(shí)現(xiàn)落實(shí)和考核?！柏?zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況?！柏?zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。“責(zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評價部門。責(zé)任主體：按照房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主

14、導(dǎo)部門和配合部門；責(zé)任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實(shí)用資料庫本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍；考核指標(biāo)：以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng)目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性；評價部門：及時計(jì)算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析報(bào)告。在實(shí)施過程中應(yīng)該將責(zé)任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機(jī)的結(jié)合起來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)責(zé)任成本體系的考核指標(biāo)應(yīng)該成為績效考核體系財(cái)務(wù)成本類指標(biāo)的核心內(nèi)容。項(xiàng)目論證階段如何進(jìn)行成本控制？項(xiàng)目拓展論

15、證階段的成本控制重點(diǎn)在于控制土地成本。土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費(fèi)用支出，包括地價、土地動拆遷補(bǔ)償費(fèi)、各類補(bǔ)償費(fèi)、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項(xiàng)目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本分析準(zhǔn)確。采取一定的投標(biāo)報(bào)價策略、嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險。項(xiàng)目論證階段成本控制的重點(diǎn)主要在于以下幾個方面：建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成本信息分析；制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報(bào)價策略；建立嚴(yán)格完善的項(xiàng)目立項(xiàng)審批權(quán)限和 流程。例如，某標(biāo)桿企業(yè)對項(xiàng)目拓展論證階段做出如下規(guī)定：各單位新項(xiàng)目房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)

16、與物業(yè)管理實(shí)用資料庫立項(xiàng)時必須向集團(tuán)總部提交立項(xiàng)請示和詳細(xì)的可行性研究報(bào)告，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽證會討論通過?？尚行匝芯繄?bào)告除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施；投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；稅 務(wù)環(huán)境及其影響；資金計(jì)劃；競投方案（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）；投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；項(xiàng)目綜合評價意見。設(shè)計(jì)階段如何進(jìn)行成本控制？設(shè)計(jì)階段成本控制的重點(diǎn)除了控制好設(shè)計(jì)費(fèi)（報(bào)建費(fèi)、勘察費(fèi)等比重較小，且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)），更主要的是通過限額設(shè)計(jì)等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主

17、要從以下幾方面進(jìn)行控制：設(shè)計(jì)供應(yīng)商采購管理：對概念設(shè)計(jì)、規(guī)劃設(shè)計(jì)還是一般的裝修設(shè)計(jì)，均通過規(guī)范化的設(shè)計(jì)供應(yīng)商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設(shè)計(jì)落實(shí)目標(biāo)成本的要求：在滿足設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設(shè)計(jì)任務(wù)書和設(shè)計(jì)合同嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)質(zhì)量：在項(xiàng)目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計(jì)自身失房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實(shí)用資料庫誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O(shè)計(jì)費(fèi)用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計(jì)要求的條款，并載明：設(shè)計(jì)單位

18、的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù)算；通過規(guī)范化的設(shè)計(jì)評審流程來評價各重要設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)成果質(zhì)量：如某標(biāo)桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽證會”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如單體設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都必須要求設(shè)計(jì)單位出具設(shè)計(jì)概（預(yù)）算，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預(yù)）算，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)；通過施工圖會審來控制設(shè)計(jì)質(zhì)量和工程成本：如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計(jì)、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工

19、圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。工程施工階段如何進(jìn)行成本控制？工程施工階段成本控制的重點(diǎn)在于工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進(jìn)度款管理、設(shè)計(jì)變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。該階段主要從以下幾個方面進(jìn)行控制：1）工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理：在項(xiàng)目前期目標(biāo)成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應(yīng)及時對成本測算值作進(jìn)一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實(shí)用資料庫化的成本控制指標(biāo)用于對

20、工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中重點(diǎn)是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標(biāo)采購過程中，應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標(biāo)情況進(jìn)行評估，提出書面評估意見；加強(qiáng)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，

21、完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實(shí)現(xiàn)充分的市場競爭，最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。2）工程進(jìn)度款管理：嚴(yán)格按合同和流程進(jìn)行工程進(jìn)度款的支付：施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；預(yù)算部門整理復(fù)核工程價值量；經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺帳。工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。3）設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證管理：完善設(shè)

22、計(jì)變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實(shí)用資料庫完善設(shè)計(jì)變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。4）工程結(jié)算管理：單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工必須符合規(guī)定的條件，應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個環(huán)節(jié)才能移交；設(shè)計(jì)、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署；凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗(yàn)合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任；工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位

23、簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任 （ 包括驗(yàn)收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定） 及處罰措施等；采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應(yīng)對保修事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分的預(yù)計(jì)，留足保修費(fèi)用；甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費(fèi)用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔(dān)；成本管理部門應(yīng)對主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見。在成本管理部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同詳細(xì)審核并編制工程財(cái)務(wù)決算書。房地產(chǎn) E 網(wǎng)現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。現(xiàn)場簽證必須列清事

24、由、工程實(shí)物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。凡實(shí)行造價大包干的工程和取費(fèi)系數(shù)中已計(jì)取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見費(fèi)的工程項(xiàng)目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業(yè)主要求或者因設(shè)計(jì)不當(dāng)，確實(shí)需要變更設(shè)計(jì)的，應(yīng)填寫設(shè)計(jì)變更審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計(jì)、

25、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。7. 營銷階段如何進(jìn)行成本控制？營銷成本主要指在項(xiàng)目銷售過程中形成的種類費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處費(fèi)用?？刂茽I銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃的水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用。在這個階段營銷成本管理的主要措施有以下幾點(diǎn)：結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)成本，建立各項(xiàng)的廣告及市場推廣計(jì)劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強(qiáng)計(jì)劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、有針對性；房地產(chǎn) E 網(wǎng) - 房地產(chǎn)與 物業(yè)管理實(shí)用資料庫完善營銷供應(yīng)商選擇控制流程，完善各項(xiàng)廣告制作的報(bào)價、比價、議價操作流程，用競標(biāo)的方式，謀求各項(xiàng)廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費(fèi)用成本。通過營銷供應(yīng)商成本信息庫

26、的建立和營銷供應(yīng)商的評估機(jī)制，有效地降低營銷成本。動態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實(shí)現(xiàn)對成本的控制。動態(tài)成本的核心是實(shí)時性，動態(tài)指的是在項(xiàng)目整個生命周期的任一時間點(diǎn)，都能實(shí)時掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？我們強(qiáng)調(diào)“在項(xiàng)目執(zhí)行過程中”能對項(xiàng)目的全成本進(jìn)行實(shí)時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項(xiàng)目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實(shí)際上只能完成基本成本核算功能，對項(xiàng)目成本控制卻沒有任何幫助，因?yàn)榈搅隧?xiàng)目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。動態(tài)成本控制主要關(guān)注以下幾個方面：以合同管理為

27、中心：動態(tài)成本=合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報(bào)批報(bào)建費(fèi)用”等，則相對容易控制。正是因?yàn)楣こ毯贤牟淮_定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實(shí)際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項(xiàng)超付”等成本房地產(chǎn) E 網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理 實(shí)用資料庫失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。抓住三條主線：三條主線：“動態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與“實(shí)際發(fā)生成本”對比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。建立成本分析預(yù)警機(jī)制：成本管理部門要建立成本分析預(yù)警制度。成本分析預(yù)警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項(xiàng)目發(fā)展的不同階段根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的具體情況實(shí)時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進(jìn)行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項(xiàng)目完工后，由財(cái)務(wù)部門、成本管理部門共同牽頭，對項(xiàng)目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進(jìn)行深入分析，并做