戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化

1、戰(zhàn)略企業(yè)治理信息化金明金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)有限公司首席戰(zhàn)略官，擁有近30年的銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的國(guó)內(nèi)外治理經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任Win-Win International國(guó)際顧問(wèn)公司總裁、美國(guó)Dell電腦公司銷(xiāo)售與市場(chǎng)治理副總裁，美國(guó)Novell公司中國(guó)第一任總裁、安達(dá)信咨詢(xún)公司中國(guó)第一任總裁，他是將全球矚目的“Dell直銷(xiāo)模式”引入到中國(guó)，建立“直銷(xiāo)隊(duì)伍”的第一人。在此之前他還在美國(guó)惠普公司有13年的工作經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任惠普全球高級(jí)工程制造顧問(wèn)經(jīng)理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售經(jīng)理，關(guān)心惠普引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)MRPII和CIM治理技術(shù)，使其客戶(hù)群涵蓋12個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為惠普奠定了制造業(yè)亞太第一的市場(chǎng)地位。戰(zhàn)略企業(yè)治理的困境與癥結(jié) 企業(yè)

2、什么緣故需要戰(zhàn)略？我們能夠從對(duì)兩組企業(yè)的對(duì)比中專(zhuān)門(mén)容易的找到答案。樂(lè)華、秦池、三株，在MBA的失敗案例里我們差不多耳熟能詳。他們?cè)?0年代都曾風(fēng)風(fēng)火火，只惋惜曇花一現(xiàn)，后進(jìn)無(wú)力；反而觀之，我們看到TCL、萬(wàn)科還有聯(lián)想，他們差不多上基業(yè)長(zhǎng)青，越做越好！企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略呢？只有一個(gè)目的，確實(shí)是確保企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營(yíng)與進(jìn)展。 戰(zhàn)略企業(yè)治理也并不奇妙，確實(shí)是通過(guò)企業(yè)的日常治理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)、組織行為的不斷改良，以制造更高的績(jī)效，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)構(gòu)（Structure）、行為（Conduct）、績(jī)效（Performance）構(gòu)成了戰(zhàn)略企業(yè)治理的三個(gè)要素。戰(zhàn)略企業(yè)治理的核心確實(shí)是企業(yè)績(jī)效。

3、 我們注意到，越多越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始重視戰(zhàn)略企業(yè)治理，然而中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)治理方面無(wú)疑還存在專(zhuān)門(mén)大的困難。集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：其一，企業(yè)對(duì)使命和愿景沒(méi)有清晰的定義，什么賺鈔票，我們就做什么，不人能做的，我也能做！既然如此，又什么緣故用定義來(lái)限制自己呢？這是專(zhuān)門(mén)多企業(yè)的真實(shí)方法；其二，企業(yè)目標(biāo)或好高騖遠(yuǎn)，或過(guò)于保守。有些企業(yè)有了使命，但是他在設(shè)計(jì)目標(biāo)的時(shí)候，或者是好高騖遠(yuǎn)，專(zhuān)門(mén)快的就想走出中國(guó)領(lǐng)先世界；或者啃著大餅不放，過(guò)于保守；其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。有一些企業(yè)就確實(shí)是目標(biāo)定的算切實(shí)，但是最后發(fā)覺(jué)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。他們以為戰(zhàn)略一旦制定以后，治理者就能夠高枕無(wú)憂(yōu)，讓它自行引導(dǎo)。如此執(zhí)行力專(zhuān)門(mén)難達(dá)到

4、目標(biāo)的要求。現(xiàn)在市面上有一本叫執(zhí)行的書(shū)，專(zhuān)門(mén)暢銷(xiāo)，實(shí)際上也講明了我們的企業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上遇到了困難。 基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，他們到底如何進(jìn)行戰(zhàn)略企業(yè)治理？在戴爾、在惠普，我有幸了解了這些企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。借助PDCA模型能夠?qū)ｉT(mén)清晰的看到這些成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)治理流程。P表示打算（Plan）。戰(zhàn)略打算首先要明確企業(yè)長(zhǎng)期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，我們才能夠做以后兩到三年的分析，設(shè)定我們中期的目標(biāo)(Objective)：我們想做多大多強(qiáng)？接著，通過(guò)具體戰(zhàn)略 (Strategy)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)分解目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。目標(biāo)分解以后，就能夠擬定行

5、動(dòng)打算，將這些具體戰(zhàn)略和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解到每個(gè)治理部門(mén)。有了行動(dòng)打算以后，好戲才上場(chǎng)我們開(kāi)始執(zhí)行打算，D表示打算執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行打算的過(guò)程中應(yīng)該隨時(shí)有反饋來(lái)監(jiān)控、評(píng)估我們打算執(zhí)行的績(jī)效，C表示監(jiān)控(Check)。在監(jiān)控過(guò)程中，假如發(fā)覺(jué)戰(zhàn)略執(zhí)行與打算的差異，我們立即就能夠進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。A表示了那個(gè)不斷改進(jìn)和優(yōu)化的過(guò)程(Act)。 對(duì)比成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)治理，國(guó)內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)治理方面的癥結(jié)也清晰了： 癥結(jié)之一：在制定遠(yuǎn)景和目標(biāo)的時(shí)候，有些企業(yè)并沒(méi)有真正了解市場(chǎng)的環(huán)境、目標(biāo)客戶(hù)的需求和企業(yè)自身的實(shí)力。中國(guó)家電企業(yè)如長(zhǎng)虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，都沒(méi)有真正

6、了解市場(chǎng)的環(huán)境、目標(biāo)客戶(hù)的需求和企業(yè)的真正勢(shì)力，因此到后來(lái)都或多或少碰到一些困難。 癥結(jié)之二：在制定具體戰(zhàn)略的時(shí)候，沒(méi)有考慮到整合企業(yè)人力、財(cái)力、物力等等資源，特不是沒(méi)有將這些資源調(diào)配到到一個(gè)統(tǒng)一的方向上來(lái)。就算整合了，大伙兒方向依舊不一致，每個(gè)部門(mén)各做各的，結(jié)果每個(gè)部門(mén)可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標(biāo)被“五馬分尸”，最后的結(jié)果讓人慘不忍睹！ 癥結(jié)之三：在擬定打算的時(shí)候，企業(yè)沒(méi)有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個(gè)部門(mén)及職員的日常工作當(dāng)中并明確他們的衡量指標(biāo)。海爾在1998年的時(shí)候，就差不多認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，張瑞敏講我們做的BPR（流程重組）、我們做的任何市場(chǎng)

7、的新概念都不可能成功，除非我們把我們的績(jī)效和職員的激勵(lì)制度有所掛鉤。 癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效的時(shí)候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱(chēng)職的職員。什么緣故差不多下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？緣故不外乎績(jī)效一書(shū)的作者總結(jié)的兩個(gè)方面：一個(gè)方面是流程，假如我們連流程都沒(méi)有制訂出來(lái)，還談什么按制度辦事？第二個(gè)方面是人，就算有世界上最好的流程制度，但是你沒(méi)有稱(chēng)職的人，沒(méi)有稱(chēng)職的職員，那還不等因此空談？再加上缺乏實(shí)時(shí)的監(jiān)控和報(bào)告，無(wú)法將結(jié)果和績(jī)效考核掛鉤，如此的戰(zhàn)略執(zhí)行因此會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題！ 戰(zhàn)略企業(yè)治理的創(chuàng)新與突破企業(yè)績(jī)效治理 上面我們看到了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的緣故。那么到底要如何做，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？ 通過(guò)國(guó)

8、內(nèi)外大量的企業(yè)實(shí)踐，戰(zhàn)略企業(yè)治理的成功要素差不多特不清晰。那確實(shí)是要確保戰(zhàn)略企業(yè)治理取得成功，企業(yè)首先必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)職員努力的方向。行為科學(xué)家專(zhuān)門(mén)早就告訴我們，“you get what you measured”(你衡量什么，你就能得到什么！）?？?jī)效衡量連接了戰(zhàn)略企業(yè)治理的各個(gè)層次。以績(jī)效衡量為核心，一套新的戰(zhàn)略企業(yè)治理思想企業(yè)績(jī)效治理(Business Performance Management，簡(jiǎn)稱(chēng)BPM)誕生了！ 什么是企業(yè)績(jī)效治理？簡(jiǎn)言之確實(shí)是以績(jī)效衡量為核心的，關(guān)心治理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一整套方法、工具、流程與制度。企業(yè)績(jī)效治理

9、通過(guò)兩個(gè)內(nèi)在機(jī)制實(shí)現(xiàn)了一整套以企業(yè)績(jī)效為核心的戰(zhàn)略企業(yè)治理循環(huán)：一是企業(yè)績(jī)效治理實(shí)現(xiàn)了一整套規(guī)范的流程和執(zhí)行順序；二是企業(yè)績(jī)效治理實(shí)現(xiàn)了一整套持續(xù)的運(yùn)作和改進(jìn)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制表現(xiàn)為一個(gè)完整的“企業(yè)績(jī)效治理循環(huán)”。 那個(gè)循環(huán)分為六個(gè)相互銜接的時(shí)期：按順序分不為設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測(cè)、打算預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)估及報(bào)告。 圖一：企業(yè)績(jī)效治理循環(huán)第一個(gè)時(shí)期 設(shè)定目標(biāo) 企業(yè)在這一時(shí)期通過(guò)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、以后進(jìn)展趨勢(shì)、目標(biāo)客戶(hù)需求、以及企業(yè)自身實(shí)力的了解，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，全面整合企業(yè)內(nèi)外財(cái)力、物力、人力等資源，統(tǒng)一工作方向，并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 要完成設(shè)定目標(biāo)的任務(wù)，我們需要以下工具，第一為平衡記分卡（B

10、SC），它將企業(yè)的目標(biāo)分成四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、職員能力；第二為關(guān)鍵成功要素(CSF)；第三是戰(zhàn)略地圖；第四是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)。 第二個(gè)時(shí)期 建模預(yù)測(cè) 企業(yè)在那個(gè)時(shí)期首先按設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立多套企業(yè)運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行路徑、資源配備及盈利計(jì)算的模型；然后通過(guò)模型預(yù)測(cè)企業(yè)在采納不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案后對(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的阻礙；最后依照模擬結(jié)果，選擇最佳企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。建模預(yù)測(cè)的工具有兩個(gè)方面：建模工具和用于預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)模型。 舉個(gè)例子。在1998-99年，DELL新進(jìn)入中國(guó)，當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)是每季度翻一番，而不是每年。為了預(yù)測(cè)以后的進(jìn)展，我們建了一個(gè)模型，包括執(zhí)行路徑、資源配備、盈利計(jì)算模型等。如

11、執(zhí)行路徑，走直銷(xiāo)，依舊走分銷(xiāo)，或者走直銷(xiāo)加分銷(xiāo)；從資源配備來(lái)講：我們需要多少個(gè)銷(xiāo)售員？我們需要在哪個(gè)地點(diǎn)設(shè)工廠？工廠里面又需要每天的生產(chǎn)額是多少；從盈利的計(jì)算來(lái)講：每個(gè)銷(xiāo)售員他的生產(chǎn)利潤(rùn)如何？他的競(jìng)爭(zhēng)力又如何？然后通過(guò)那個(gè)模型來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在采納不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案以后，對(duì)目標(biāo)可能產(chǎn)生的的阻礙。最后依照以上的模擬結(jié)果，選擇最佳的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。 第三個(gè)時(shí)期 打算預(yù)算 第二時(shí)期選擇了戰(zhàn)略目標(biāo)，第三個(gè)時(shí)期需要我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語(yǔ)言，層層分解到各部門(mén)及每個(gè)職員的日常工作打算中去，并設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)；還需要我們依照歷史數(shù)據(jù)及戰(zhàn)略目標(biāo)制定部門(mén)與集團(tuán)的預(yù)算打算。做打算預(yù)算，必須要有一個(gè)多層次的、可伸縮性

12、的打算分解工具，要具備績(jī)效指標(biāo)工具和全面預(yù)算工具。 在惠普13年，我對(duì)惠普做打算的方法感受專(zhuān)門(mén)深。這套方法能夠關(guān)心惠普將CEO的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為VP的目標(biāo)， VP把他的目標(biāo)寫(xiě)成戰(zhàn)略，然后又把那個(gè)戰(zhàn)略改成下面的總經(jīng)理的目標(biāo)，總經(jīng)理又把他的目標(biāo)轉(zhuǎn)成他的戰(zhàn)略，然后再將這套戰(zhàn)略改成中層經(jīng)理的目標(biāo)，如此層層相推，一直到惠普每一個(gè)職員為止。 第四個(gè)時(shí)期 監(jiān)控 在企業(yè)、部門(mén)、職員執(zhí)行打算過(guò)程中，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行追蹤；追蹤的結(jié)果與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)做比較，分析其中的差異，并對(duì)潛在的問(wèn)題發(fā)出預(yù)警；也可與企業(yè)外部的標(biāo)桿績(jī)效（Benchmarking）做比較。這些工作差不多上監(jiān)控的范圍。在企業(yè)績(jī)效治理中，有一套專(zhuān)門(mén)好的監(jiān)控工具：治

13、理駕駛艙。治理駕駛艙是創(chuàng)新的科學(xué)方法，能夠?qū)崟r(shí)地展示企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能關(guān)心治理者做有效的戰(zhàn)略分析。 比如，在戴爾做電腦，我們會(huì)監(jiān)控每臺(tái)電腦的成本架構(gòu)，詳細(xì)分析每臺(tái)電腦成本結(jié)構(gòu)的變化，和其他企業(yè)比如聯(lián)想比。最后我們就發(fā)覺(jué)了，戴爾除了主板以外，其它的方面都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此戴爾就把重點(diǎn)放在一項(xiàng)情況上：降低庫(kù)存成本。 第五個(gè)時(shí)期 分析評(píng)估 分析評(píng)估即通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、制造 / 物流、客戶(hù)/市場(chǎng)等數(shù)據(jù)的多維度、深入分析，提供信息，關(guān)心治理者做出實(shí)時(shí)、正確的決策；分析評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施績(jī)效并將結(jié)果與部門(mén)及職員的績(jī)效考核掛鉤。 在企業(yè)績(jī)效治理中，分析評(píng)估的工具有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance I

14、ndicators)、商業(yè)智能與數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)(Business Intelligence & Data Warehouse)。 比如，金蝶在2003年的上半年，對(duì)汽車(chē)行業(yè)的客戶(hù)進(jìn)行了分析評(píng)估，分析評(píng)估的目的是了解汽車(chē)行業(yè)的客戶(hù)給公司財(cái)務(wù)利潤(rùn)上的阻礙是什么？這關(guān)心我們推斷，是不是應(yīng)該在汽車(chē)行業(yè)更加加大我們的投入，以做出更為切合汽車(chē)行業(yè)需求的產(chǎn)品。 第六個(gè)時(shí)期 報(bào)告 那個(gè)時(shí)期需要及時(shí)、完整、精確的將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、營(yíng)運(yùn)的績(jī)效，報(bào)告給企業(yè)治理者；同時(shí)外部報(bào)告應(yīng)考慮日益嚴(yán)格的規(guī)章制度和更加慎重的投資者。企業(yè)績(jī)效治理能同時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)道。近年，國(guó)際上公司財(cái)務(wù)欺詐案件層出不窮，分析家呼吁CEO要慎重。通過(guò)

15、BPM的報(bào)告工具，我們將得到更加科學(xué)、可靠的企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告和企業(yè)外部報(bào)告，關(guān)心CEO及時(shí)糾正差錯(cuò)，防范財(cái)務(wù)欺詐風(fēng)險(xiǎn)。 以上分析講明了，企業(yè)績(jī)效治理做為一項(xiàng)新的治理創(chuàng)新，能夠與戰(zhàn)略企業(yè)治理PDCA操縱過(guò)程實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，事實(shí)上現(xiàn)的途徑確實(shí)是通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)治理解決方案，確保在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中能夠始終提供正確、實(shí)時(shí)和完整的信息。金蝶的戰(zhàn)略企業(yè)治理解決方案，正是為了滿(mǎn)足企業(yè)績(jī)效治理的需求。 戰(zhàn)略企業(yè)治理信息化的架構(gòu)與實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略企業(yè)治理信息化將戰(zhàn)略企業(yè)治理分解為三個(gè)縱向的應(yīng)用層次，以保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、績(jī)效數(shù)據(jù)能相互貫穿、互為一體。這三個(gè)應(yīng)用層次從上往下分不為：企業(yè)績(jī)效治理（BPM）、商業(yè)智能和數(shù)據(jù)

16、倉(cāng)庫(kù)（BI&DW）、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)（ERP）。 圖二：戰(zhàn)略企業(yè)治理的信息化應(yīng)用架構(gòu)那個(gè)層次劃分體現(xiàn)了戰(zhàn)略治理、治理操縱、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的應(yīng)用層次上的相互聯(lián)系又相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)。在戰(zhàn)略企業(yè)治理信息化的應(yīng)用架構(gòu)中，戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程表現(xiàn)為從上到下的過(guò)程，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)務(wù)邏輯；戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程表現(xiàn)為從下到上的過(guò)程，體現(xiàn)了從業(yè)務(wù)操作到戰(zhàn)略反饋的操縱邏輯。三個(gè)層次的劃分，從全然上解決了企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的通病，那確實(shí)是有權(quán)利者沒(méi)有信息，有信息者沒(méi)有權(quán)利。 基于以上應(yīng)用架構(gòu)，金蝶k/310.0通過(guò)全方位的企業(yè)績(jī)效循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效治理先進(jìn)思想與中國(guó)企業(yè)實(shí)務(wù)的完美融合，成功的關(guān)心了中國(guó)成長(zhǎng)性企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效的戰(zhàn)略治理

17、。本文的最后，我特不榮幸的與您一起分享金蝶績(jī)效治理解決方案給客戶(hù)帶來(lái)的喜悅。 在房地產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)科“在實(shí)施績(jī)效治理后，能夠展現(xiàn)全項(xiàng)目動(dòng)態(tài)明細(xì)表，實(shí)時(shí)反映并監(jiān)控動(dòng)態(tài)成本，大大提高了企業(yè)在操縱成本方面的作為?！?在信托投資行業(yè)，上海愛(ài)建信托認(rèn)為“績(jī)效治理最大的作用在于提高治理和分析決策的能力、資金的收支狀況、企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)、乃至于企業(yè)以后一段時(shí)刻可能發(fā)生的數(shù)據(jù)變化都一目了然。” 在制造行業(yè)，重慶川儀九廠，“憑借一套完整的績(jī)效治理系統(tǒng)，我開(kāi)始充分地授權(quán)，大膽任用年輕人，專(zhuān)門(mén)多事都放手讓他們?nèi)プ觯驗(yàn)槲矣袑?zhuān)門(mén)好的系統(tǒng)來(lái)監(jiān)控整個(gè)執(zhí)行的進(jìn)程，隨時(shí)隨地查到每個(gè)人的工作情況，要是有問(wèn)題，我能夠隨時(shí)調(diào)整?！?在食品