戰(zhàn)略管理理論知識

1、戰(zhàn)略治理十大悖論一、理論VS制造性戰(zhàn)略思維的本質應該是什么？不管是戰(zhàn)略實踐者依舊戰(zhàn)略理論研究人員對這一問題都存在著截然不同的認識。有人認為，戰(zhàn)略思維是一種最為復雜的分析推理方式，它表現(xiàn)出建立在嚴謹推理基礎上的理性；而另一些人則認為戰(zhàn)略思維從本質上來講確實是打破正統(tǒng)的信條和思維模式，進行富有制造性和特不規(guī)的思維。因此對戰(zhàn)略思維的不同認識便產生了理性與制造性之間的悖論?；诶硇缘膽?zhàn)略思維的認知模式是分析性的，其推理過程依靠于正式和固定的規(guī)則，表現(xiàn)出了計算的性質，同時強調嚴謹和一致性，關于現(xiàn)實的假設是客觀和可認知的，戰(zhàn)略決策完全基于打算，因此從這些方面來看，戰(zhàn)略能夠被認為是一門科學。而與此相對應，基

2、于制造性的戰(zhàn)略思維的認知模式是直覺性的，其推理過程依靠于非正式和可變的規(guī)則，表現(xiàn)出了想象的性質，它強調的是非正統(tǒng)和洞察力，關于現(xiàn)實的假設則是主觀和可制造性的，戰(zhàn)略決策完全基于推斷，因此在那個地點，戰(zhàn)略變成了一門藝術。二、深思熟慮VS隨機應變第一個悖論體現(xiàn)了表現(xiàn)在個體上的戰(zhàn)略思維過程，而第二個悖論則反映了組織中的戰(zhàn)略是如何形成的，以及形成過程的本質是什么。一方面，有人認為組織是以一種深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的打算，然后再逐一實施而也有人認為現(xiàn)實中的大部分戰(zhàn)略是在一段時刻中實時出現(xiàn)的，它們之間呈現(xiàn)出一種不連續(xù)變化，甚至更有人極端地提出組織中事實上存在著“戰(zhàn)略缺失”。視戰(zhàn)

3、略形成的過程為深思熟慮的一派認為，戰(zhàn)略是刻意設計的，而戰(zhàn)略的形成是計算出來的，因此形成的過程是規(guī)范化和結構化的，其步驟是先考慮后行動，因此他們視戰(zhàn)略為一系列決策，強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對以后的進展視為可預測的，因此關于以后的工作是積極投入，做好預備，戰(zhàn)略實施則強調程序化和組織的效率。與此相對應，視戰(zhàn)略形成過程為隨機應變的一派認為，戰(zhàn)略是逐漸形成的，而戰(zhàn)略的形成是發(fā)覺出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是考慮和行動結合在一起，他們視戰(zhàn)略為一系列行動，強調不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對以后的進展視為不可知和難以預測的，因此關于以后的工作是保持戰(zhàn)略的柔性而非積極投人，戰(zhàn)略實施則強調學習和組織

4、的進展。三、突變VS漸變隨著科技的迅速進展、競爭程度的不斷加劇以及消費者偏好等的快速變化，企業(yè)所處的環(huán)境日益呈現(xiàn)出動態(tài)化的特征，因此企業(yè)的戰(zhàn)略也不得不進行動態(tài)調整和更新，戰(zhàn)略更新的方式便成了一個重要的研究內容。戰(zhàn)略更新應該在企業(yè)現(xiàn)有的狀態(tài)上逐漸演變依舊進行脫胎換骨的突變？戰(zhàn)略更新應該是逐漸的、連續(xù)的依舊大幅度的、不連續(xù)的？關于戰(zhàn)略更新的形式和性質存在著不同的看法和觀點。一部分戰(zhàn)略學者認為，企業(yè)中的戰(zhàn)略更新應該以一種突變的方式推進，通過采取激進的、快速的和全面的措施來實施戰(zhàn)略更新；而另一部分戰(zhàn)略學者認為，戰(zhàn)略更新應該通過漸變的方式加以實施，更多地強調持續(xù)性的學習和連續(xù)性的改善，因此采納的是一種持

5、續(xù)變化的方式。由此產生了戰(zhàn)略更新的突變和漸變之間的悖論。采納非連續(xù)變化視角的觀點視戰(zhàn)略更新為破壞性的創(chuàng)新和轉折，因此戰(zhàn)略更新過程確實是一種制造性的毀滅，更新的程度是全然性的、全面的和大幅度的，更新的步伐是不連貫、不穩(wěn)定和間隔性的，全然性的更新需要對現(xiàn)狀的突然破壞，對環(huán)境變化的反應也是激烈的，因此從長期來看，更新的動力機制表現(xiàn)為穩(wěn)定和不穩(wěn)定狀態(tài)的相互交替，更新的模式則呈現(xiàn)出跳躍式的均衡。而采納持續(xù)變化視角的觀點則視戰(zhàn)略更新為連續(xù)性的改進，因此戰(zhàn)略更新過程確實是一種有機的適應，更新的程度是適度、逐漸和平淡的，更新的步伐是逐漸、穩(wěn)定和持續(xù)的，全然性的更新需要企業(yè)的持續(xù)學習和柔性化，對環(huán)境變化的反應則

6、是持續(xù)性的調整。從長期來看，更新的動力機制表現(xiàn)為持續(xù)的微調狀態(tài)，更新的模式則呈現(xiàn)出逐漸的進展。四、市場VS資源一個成功的戰(zhàn)略應該具備什么樣的特質？它所依靠的基礎應該是什么？這關于戰(zhàn)略實踐者來講是一個特不現(xiàn)實的問題，然而依舊存在著專門大的爭議。對此問題同樣存在兩個從本質上相異的觀點。一種是采納了由外及里的視角，認為關于市場的選擇以及在其中的定位是制定戰(zhàn)略的核心，這以基于產業(yè)組織理論進行戰(zhàn)略研究的邁克爾波特為代表；另外一種則采納了由里及外的視角，認為企業(yè)所擁有的資源是戰(zhàn)略成功與否的基礎，以此為代表的確實是近十年來逐漸在戰(zhàn)略治理領域占據主流地位的資源基礎學派。因此對成功戰(zhàn)略的基礎的認識就產生了市場和

7、資源之間的悖論。這兩種觀點之間的全然差不確實是戰(zhàn)略實踐者是應該把環(huán)境當作起點，進而選擇具有優(yōu)勢的市場定位，然后來獵取實施這種選擇所需的資源，依舊把企業(yè)所具有的資源基礎作為起點，然后選擇與其相匹配的市場或環(huán)境。具體講，它們之間存在著以下幾方面的區(qū)不：采納由外及里的視角的分析重點是市場而非資源，它的導向是市場或產業(yè)驅動的，分析的起點是市場或產業(yè)結構，戰(zhàn)略的重心是獵取有優(yōu)勢的定位，采取的戰(zhàn)略步驟是對市場或產業(yè)的定位，竟爭性武器則是具有的結構性優(yōu)勢，如侃價實力及移動壁壘等；與此相對應，采納由里及外的視角的分析重點是資源而非市場，它的導向是資源驅動的，分析的起點則是企業(yè)所擁有的資源配置，戰(zhàn)略的重心是獵取

8、獨特的資源，采取的戰(zhàn)略步驟是培養(yǎng)、進展以及更新企業(yè)的資源基礎，所具有的競爭性武器是獨特的資源和模仿性壁壘。五、反應能力VS協(xié)同波特曾經指出，“公司戰(zhàn)略確實是如何使公司的整體價值大于其各業(yè)務組成單位的價值之和”。因此，發(fā)覺和實現(xiàn)協(xié)同變成了公司戰(zhàn)略的重要內容，然而，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同，需要在公司層面對各業(yè)務單位的活動進行協(xié)調，因此各業(yè)務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務單位的增多，協(xié)調、治理等成本不斷加大，更為重要的是，這在專門大程度上降低了業(yè)務單位對本身業(yè)務所處環(huán)境變化的反應能力以及戰(zhàn)略調整的空間，導致了對本身業(yè)務靈活性的降低。因此，協(xié)同

9、的增加就帶來了反應能力的降低，因此公司戰(zhàn)略的關鍵確實是如何處理協(xié)同與反應能力之間的悻論。多業(yè)務企業(yè)的公司戰(zhàn)略應該是讓各業(yè)務單位依照自己的實際情況采取靈活的應對戰(zhàn)略，依舊試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調的整體，圍繞這一悖論，戰(zhàn)略治理領域也形成了對立的兩種觀點。一種觀點強調應該充分發(fā)揮各業(yè)務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務單位，因此競爭戰(zhàn)略要緊存在于業(yè)務層面，關鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現(xiàn)在公司整體經營方式上確實是一種不相關的多元化，多業(yè)務單位之間的協(xié)同要緊來自于對財務資源的優(yōu)化，公司總部的要緊任務是在各業(yè)務單位間分配財務資源，各業(yè)務單位高度自治

10、，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務單位的操縱要緊是通過制定財務目標來實現(xiàn)的；與此相對應，對立的觀點則強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，因此競爭戰(zhàn)略要緊存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業(yè)務之間的協(xié)同要緊來自于對核心能力的共享使用，總部的要緊任務是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務單位之間互相依靠、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調，總部的操縱措施則是依靠于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。六、競爭VS合作戰(zhàn)略治理的一個重要內容是公司作為一個獨立的主體應該如何處理與其它獨立公司之間的關系。在這一方面同樣存在兩個對

11、立的選擇一種選擇是公司在同其它外部公司之間采取競爭性的關系，企業(yè)保持自己的獨立性，同外部公司發(fā)生的交往也都通過市場交易進行；一種選擇則是公司與外部其它公司進展合作性的關系，通過犧牲一定程度的獨立性而獵取合作的收益，因此在公司之間關系上就產生了竟爭與合作的悖論。強調竟爭的觀點與強調合作的觀點之間的差不要緊表現(xiàn)在以下方面：在結構關系上，前者是原子式的獨立性公司，后者則是網絡性的嵌人式公司；企業(yè)的邊界在前者看來是清晰的，而在后者則是模糊的；前者突出的是企業(yè)個體的獨立性，而后者則強調企業(yè)間的依靠性；前者這種竟爭關系最終的結果可能是零和，而后者則可能是雙贏；前者優(yōu)勢的來源要緊是企業(yè)個體擁有的競爭性優(yōu)勢和

12、議價實力，而后者則是專業(yè)化和相互協(xié)作協(xié)作關系在前者看來可能是一種臨時的權宜安排（假如存在的），其基礎是實力和計謀，表現(xiàn)出的協(xié)作結構是一種有限的、明確規(guī)定的，基于契約的安排，而后者則視協(xié)作為一種長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略安排，其基礎來自于信任和互惠，表現(xiàn)出的是一種寬泛的、開放的，基于關系的安排。因此，是通過市場力量和獨立性依舊通過形成一種關系長久的合作關系網絡來應對環(huán)境是一個企業(yè)必須進行選擇的，企業(yè)必須面對和處理競爭與合作之間的悖論。七、遵守規(guī)則VS重新選擇這一個體論存在于企業(yè)在產業(yè)層面對環(huán)境的適應性上，即企業(yè)所處的產業(yè)環(huán)境的可塑性問題，也確實是企業(yè)（或一群合作型企業(yè)）能夠改變產業(yè)環(huán)境的程度。假如企業(yè)無法阻

13、礙它們所處的產業(yè)的結構，那么遵守產業(yè)的游戲規(guī)則確實是唯一的戰(zhàn)略選擇，在這種情況下，明智的選擇確實是使企業(yè)適應于所處的環(huán)境；然而，假如企業(yè)能夠阻礙和操縱所處產業(yè)的結構，那么它們就能夠改變競爭的游戲規(guī)則從而使其有利于自己。在這種情況下，合理的選擇就不是遵守產業(yè)現(xiàn)有的規(guī)則，而是利用本身具有的重新選擇的能力來打破現(xiàn)有的規(guī)則以及創(chuàng)建新規(guī)則。關于產業(yè)的可塑性以及企業(yè)遵守規(guī)則或重新選擇的問題，也存在著截然對立的觀點。一種觀點采納了產業(yè)演化的視角，他們認為，產業(yè)進展本身是一個自生的演化過程，企業(yè)要么適應于它，要么被它所淘汰；與此相對應的產業(yè)制造觀點則認為，產業(yè)環(huán)境能夠由具有創(chuàng)新性的企業(yè)以多種方式加以重新塑造和

14、改變。這兩類觀點之間的區(qū)不要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：產業(yè)演化視角的核心是企業(yè)應該遵守產業(yè)的現(xiàn)有規(guī)則，它認為產業(yè)變化是不可控的演化過程，變化的動力機制是環(huán)境選擇合適的企業(yè)，因此企業(yè)成功的關鍵是符合產業(yè)的要求而與產業(yè)演化視角相對應的產業(yè)制造視角則強調重新選擇而非遵守規(guī)則，它認為產業(yè)變化是一個可控的、制造的過程，變化的動力機制是企業(yè)制造出適合自身的環(huán)境。八、可控VS混沌遵守規(guī)則與重新選擇之間的悖論體現(xiàn)了公司所處外部環(huán)境的可塑性問題，而可控與混沌之間的悖論則反映了公司內部環(huán)境的可塑性問題，即戰(zhàn)略制定者能在多大程度上阻礙組織并使其符合自己的意志。戰(zhàn)略制定者能否完全按照意志來改變組織依舊組織本身擁有自己的動

15、力機制，從而實際上改變戰(zhàn)略制定者？在第一種情況下，企業(yè)的領導負責制定戰(zhàn)略，處于絕對操縱地位，使組織實施所選擇的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)像是一個機械系統(tǒng)，由企業(yè)領導負責操控，只要是在那個系統(tǒng)能夠承受的范圍之內，領導能夠使其完全按照意圖進行運行。因此在這種情況下，企業(yè)領導首先制定戰(zhàn)略，然后推動組織進行相關調整從而貫徹戰(zhàn)略；而在第二種情況下，企業(yè)領導（戰(zhàn)略制定者）幾乎不能對組織內的進展起到任何阻礙，組織處于一種混沌狀態(tài)，在這種情況下，組織像是一個復雜系統(tǒng)，在目前的基礎上不斷自生演化，其中存在大量的阻礙因素，它們相互交錯產生作用，因此組織的戰(zhàn)略并非由企業(yè)領導所能選擇，而是產生于組織內的復雜動力機制，因

16、此戰(zhàn)略并不是企業(yè)領導自由選擇的結果，而是由組織環(huán)境所決定。組織的可塑性到底有多大？戰(zhàn)略制定者應該采納傾向于操縱依舊傾向于混沌，對此同樣存在著對立的看法，第一種看法認為企業(yè)領導者對組織擁有專門大的操縱權，因此不受組織環(huán)境的限制，這能夠被稱為組織領導視角；另一種看法則堅持領導者實際上是組織環(huán)境的產物，因此他們關于組織的戰(zhàn)略只有專門小的阻礙力，這能夠被稱為組織動力視角。這兩種視角間的區(qū)不要緊表現(xiàn)在以下方面組織領導視角下的組織變革是一種能夠操縱的制造過程，變化過程是領導操縱企業(yè)的行為，變革的決定因素是領導者的視野和技能，變化的形式是一種由上至下、機械式的變化；而組織動力視角下的組織變革是一種不可控的演

17、化過程，變革的決定因素是政治、文化和學習等動力機制，變化的形式是互動式的躁動，組織的可塑性低，組織調整的方向是戰(zhàn)略跟隨組織。九、全球化VS本土化隨著企業(yè)的不斷成長與進展，所處國際化環(huán)境的阻礙越來越大，這種阻礙同時又是特不復雜。國與國之間在專門多方面存在著差不，比如消費者行為、語言、法律制度、文化等等，但這種差不對企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙到底有多大？企業(yè)領導需要針對不同國家制定不同戰(zhàn)略以使企業(yè)的行為適應這種多樣化，依舊應該試圖找到一種通用的戰(zhàn)略，能夠克服這些國不多樣化所帶來的限制？對此問題同樣存在兩種對立的觀點，一種采納了全球融合的視角，他們認為，世界全球化和一體化的程度越來越深，國與國之間變得越來越相似

18、，國不之間差不的重要性越來越小，同時這種趨勢在不斷加強，以至于立即進人一個“無國界”時代；另一種觀點則采納了國際多樣化的視野，他們認為，國不之間的差不專門難消逝，這種多樣性甚至在一定情況下還會加強，因此，企業(yè)領導應該試圖不斷調整以適應這種復雜的多樣化世界。全球化與本地化之間的。悖論對企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實施產生了重要的阻礙。兩種立場得出了兩種截然不同的結論：持全球融合觀點的人認為國際多樣性的程度不斷降低，一體化程度不斷增加，這背后的要緊驅動因素是技術和通訊的快速進展，因此企業(yè)戰(zhàn)略的重點是通過全球化獲得全球范圍內的效率，創(chuàng)新過程要緊是在總部開發(fā)然后推向全球，組織結構則是以總部為中心的輪轂式；持國際多樣性觀點的人則認為國際間的多樣性依舊存在，緣故要緊是文化和制度等慣性的阻礙，因此戰(zhàn)略重心是對當?shù)氐撵`活反應，創(chuàng)新過程是以當?shù)亻_發(fā)為主，采納的則是網絡式的組織結構。十、營利VS責任戰(zhàn)略能夠被認為是實現(xiàn)一個組織目標的一系列活動，那么組織的目標應該是什么呢？這是一切戰(zhàn)略制定所依靠的基礎，因此也是所有戰(zhàn)略所不可回避的問題。在這一問題上存在著一個明顯的爭論，即企業(yè)的存在