戰(zhàn)略發(fā)展方向

1、戰(zhàn)略選擇5.1 基于市場的一般戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略鐘”基于價格的戰(zhàn)略(路徑1，2)附加值或差異化戰(zhàn)略(路徑4)混合戰(zhàn)略(路徑3)集中差異化(路徑5)失敗的戰(zhàn)略(路徑6，7，8)5.2 維持和實施一般戰(zhàn)略成本和價值鏈：內(nèi)部效率(經(jīng)驗曲線)，供應關系，競爭對手的弱點差異化與價值鏈中的聯(lián)系：顧客的需求和價值取向，技術驅(qū)動與需求驅(qū)動，價值鏈上各環(huán)節(jié)的配合通過價值鏈中的聯(lián)系進行差異化：客戶的轉(zhuǎn)移成本的形成，上下游的共同開發(fā)，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略面臨的治理上的挑戰(zhàn)顧客的需求及其在市場中的價值一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于該組織利用完全不同于競爭對手的活動組合滿足顧客的需求實現(xiàn)成本效率保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略

2、一致5.3 戰(zhàn)略進展可選的方向5.3.1 退出退出方案經(jīng)常被忽視，盡管在許多種情況下從市場中全部或部分地退出是最明智的行為。有些例子講明了這一點。5.3.2 鞏固增長型市場中的鞏固：資金成熟市場中的鞏固：質(zhì)量、營銷、改善成本和生產(chǎn)能力下降市場中的鞏固：購買退出者的定單、壓縮生產(chǎn)能力從成熟市場向下降市場過渡期的鞏固：收獲戰(zhàn)略、預備撤退5.3.3 市場滲透細分市場的滲透成熟市場特不困難5.3.4 產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品不能提供足夠的機會：人無我有，人有我變，人變我轉(zhuǎn)產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品開發(fā)的兩難局面：BCG分析產(chǎn)品開發(fā)沒有固定的成功模式5.3.5 市場開發(fā)冒險進入新市場的同時保持現(xiàn)有的產(chǎn)品的安全進入新的細分

3、市場為產(chǎn)品開發(fā)新的用途擴大到新的地區(qū)：出口與產(chǎn)品開發(fā)緊密相關5.3.6 多樣化(diversification)1、相關多樣化(related diversification)可能的優(yōu)勢舉例/講明操縱供應數(shù)量質(zhì)量價格操縱市場獲得信息削減成本基礎專業(yè)技能技術分散風險資源的利用茶葉生產(chǎn)商擁有自己的茶場以保證持續(xù)供應關鍵汽車零部件由公司自己生產(chǎn)桌面打印設備會廉價些英國鞋生產(chǎn)商擁有自己的零售分店保證分銷英國鞋生產(chǎn)商參與制造機器公司的活動以保證同步進展聯(lián)合鋼鐵廠在重新加熱和運輸方面節(jié)約了成本會計公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司進展等業(yè)務周密儀器設備生產(chǎn)商進入有相同技術要求的另一市場幸免過分依靠某產(chǎn)品/市場，并總結(jié)

4、有關經(jīng)驗利用富裕的生產(chǎn)能力生產(chǎn)兼容產(chǎn)品圖5.4 相關多樣化的一些緣故垂直整合(vertical integration)后向整合(backward integration)前向整合(forward integration)水平坦合(horizontal integration)2、無關多樣化(unrelated diversification)可能的優(yōu)勢舉例/講明需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率個人價值或有權人物的目標挖掘未充分利用的資源脫離現(xiàn)有業(yè)務分散風險排除某些部門或組織內(nèi)的周期性阻礙源于協(xié)同效益的利益購買一個有稅收虧損的企業(yè)個人在本地或全國的形象是專門大的推動力農(nóng)場主利用土地，地點機構(gòu)利用

5、塑料廢品通過無關多樣化擺脫當前的夕陽業(yè)務不把雞蛋放在一個籃子里玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具會計公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司進展等業(yè)務參看正文圖5.5 無關多樣化的一些緣故5.4 戰(zhàn)略進展可選的方法5.4.1 內(nèi)部開發(fā)(internal development)核心技術研發(fā)能力成本考慮和長期利益高新技術與小公司：大公司與小公司的差不；小公司制造性強：風險大/總損失??；大公司不情愿開發(fā)高風險的產(chǎn)品，寧愿收購有前途的有產(chǎn)品的小公司新的傾向：以項目為中心的組織方式；虛擬企業(yè)5.4.2 購并(merge and acquisition)快速進入強-強聯(lián)合，雙贏財務利益業(yè)務和能力互補購并的風險之一：買得了廠子，

6、買不到人心，IBM購買蓮花購并的風險之二：摩擦購并的風險之三：新的壟斷課堂考慮：面對世界的兼并大潮，中國電信業(yè)如何行動？例5.1 90年代中期美國電信業(yè)購并浪潮100年來美國工業(yè)經(jīng)歷了五次購并浪潮：18951904，19151930，19601970，19751992，1995至今。而美國電信業(yè)的購并大致經(jīng)歷四個時期：1904年貝爾專利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。與前三次相比，在數(shù)量、規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平。要緊特點：力度大、規(guī)模大方式新。自由組合，平等互利，交叉換股國際化壟斷化戰(zhàn)略行動。迎接21世紀全球電信競爭作戰(zhàn)背景：技術進展的驅(qū)動。數(shù)字化

7、，“三網(wǎng)合一”，寬帶多媒體化；技術進展的高度不確定性市場競爭的結(jié)果美國反壟斷法的松動圖5.6 1996年以來世界信息產(chǎn)業(yè)購并大事記No.事件時刻金額億美元意義1 南貝爾SBC與太平洋電信PTG96,4,1157 開兩家前貝爾公司合并先河2 大西洋貝爾與Nynex97,8,142203 WorldCom 兼并MCI97,10370 小魚吃大魚4 AT&T收購Teleport98,1113 AT&T進入都市商業(yè)電信市場5 SBC收購新英格蘭電信98,140 SBC進入美國東北部地點市場6 康柏收購Digital98,1,2696 躍升全球第二電腦公司，計算機業(yè)最大的一次購并7 SBC購并亞美達科9

8、8,5620 美國歷史上最大的兼并案8 北方電信購并Bay Networks98,6,1591 IT業(yè)最擔心的系統(tǒng)供應商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡系統(tǒng)提供商的合并事件9 AT&T收購TCI有線公司98,6,26480 打破本地壟斷，進入internet10 AT&T收購TCG98,7129 與MCI/WorldCom抗衡11 AT&T與BT組建合資公司98,7,26100 提供跨國用戶全球無縫業(yè)務12 大西洋貝爾與GTE98,7,28528 聯(lián)合資本高達1250億美元，成為美國第二大運營公司13 美國在線收購網(wǎng)景公司98,11,2442 全球最大的因特網(wǎng)“網(wǎng)霸”14 AT&T兼并IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務部98,12

9、50 填補AT&T高速數(shù)據(jù)空白15 朗訊科技購并Ascend99,1,13200 16 Vodafone購并Airtouch99,1,15560 出現(xiàn)移動通信運營新巨頭17 AtHome購并Excite99,1,1967 18 Yahoo收購GeoCities99,1,28465.4.3 聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟(joint development or alliances)聯(lián)盟的形式受下列因素阻礙：資產(chǎn)治理：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合治理的程度資產(chǎn)獨立性：能否分開各方所涉及的資產(chǎn)資產(chǎn)挪用性：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風險有多大（注意，那個地點資產(chǎn)并不僅僅指實物資產(chǎn)或財務資產(chǎn)，還包括市場技能、專業(yè)知識

10、等無形資產(chǎn)）圖5.7 概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式，并總結(jié)了不同因素對這些聯(lián)盟形式的阻礙。而且還講明了同樣的因素還會如何阻礙選擇購并而不是聯(lián)盟。圖5.7 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和形成的緣故松散的(市場)關系契約關系正式的所有關系正式一體化聯(lián)盟的形式網(wǎng)絡組織，機會性聯(lián)盟分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特權經(jīng)營聯(lián)營，合資企業(yè)購并阻礙資產(chǎn)治理資產(chǎn)不需要聯(lián)合治理資產(chǎn)治理可被隔離資產(chǎn)需要聯(lián)合治理資產(chǎn)獨立性資產(chǎn)不能獨立出來資產(chǎn)/技術能獨立出來資產(chǎn)不能獨立出來資產(chǎn)的盜用資產(chǎn)被盜用的風險專門低資產(chǎn)被盜用的風險專門高資產(chǎn)被盜用的風險專門高合資企業(yè)(joint ventures)通常被看做一種協(xié)議組織，即合資雙方還保持相互獨立，但建

11、立一個由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。它是90年代初期東歐和西歐的公司開始合作業(yè)務的一個頗受歡迎的方法。在合資時，由東歐的公司提供勞動力、市場、有時還提供地產(chǎn)和廠房，而西歐公司提供技術和資金。聯(lián)營(Consortia)(由若干組織為同一目標而臨時組成的國際財團、公司協(xié)會等)是包含兩個或兩個以上的組織的合營企業(yè)，同時通常更集中于某一特定的目標、業(yè)務或項目，其中包括大型國內(nèi)工程，如中國的三峽工程、黃河小浪底工程、歐洲空中客車工程等。在上述情況下，內(nèi)部組織關系就可能以所有權的形式或以資產(chǎn)和利益共享的形式正式化。網(wǎng)絡組織(networks)是另一個極端，兩個或更多的組織相互協(xié)作但并沒有正式的關系，只通過一種

12、互相信任的機制來進行合作。如前面實例2.8所示的丹麥Jutland地區(qū)的紡織行業(yè)所形成的松散的網(wǎng)絡組織機會性的聯(lián)盟(opportunistic alliances)經(jīng)常出現(xiàn)，它們集中于某特定的業(yè)務或項目，但卻同樣沒有正式化的形式。在那個意義上講這些聯(lián)盟更接近于市場關系而不是契約關系。存在這種形式的緣故專門多：不需要對資產(chǎn)進行聯(lián)合治理，即資金、專門知識等以不正式的形式匯合在一起不容易將資產(chǎn)從相關的企業(yè)中獨立出來，或獨立出來會產(chǎn)生壞的阻礙，如其中一個合作者提供銷售渠道假如資產(chǎn)分散到某獨立組織會有專門高的風險，在不同組織擁有專門的技能和知識時尤其如此虛擬企業(yè)的出現(xiàn)。特許品牌經(jīng)營(franchisin

13、g)最好的例子是麥當勞和可口可樂。那個地點特許經(jīng)營者承擔一些專門的活動，如生產(chǎn)、分銷或銷售等，但特權轉(zhuǎn)讓者負責品牌和營銷，可能還包括培訓許可證經(jīng)營(licensing)在科學研究行業(yè)比較普遍，在這些行業(yè)中，專利產(chǎn)品的生產(chǎn)權是收費的。如 Dolby系統(tǒng)，CDMA系統(tǒng)分包(subcontracting)要緊提供特定的服務或者完成某工序的一部分例5.2 世界電信聯(lián)盟聯(lián)盟名稱ConcertWorldpartnersGlobal One合作伙伴BT, MCIAT&TSprint, FT,GT合資所有權比例BT: 75% MCI: 25%AT&T: 36%KDD: 18%參與公司的國家英國，美國美國，日本

14、美、英、法組織方式和經(jīng)營策略的比較關鍵因素ConcertWorldpartnersGlobal One齊心協(xié)力Concert操縱產(chǎn)品及網(wǎng)絡決策MCI和BT的銷售戰(zhàn)略不同國際集團式思維沒有對全球用戶負責的激勵集中治理所有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡及市場所有人對Global One負責業(yè)務范圍1、在1994年底向40個國家提供120套幀中繼交換機2、包括在成員國網(wǎng)絡外的地點大部分覆蓋范圍限于成員國家包括Sprint國際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的20個國家，另外21個國家網(wǎng)絡設備軟件有待升級地點實現(xiàn)由英國操縱BT比MCI更國際化成員國家各行其是差不多專門好地國際化法、德的壟斷意識面臨挑戰(zhàn)經(jīng)驗教訓MCI起步較慢BT全力支持積

15、極的幀中繼打算國內(nèi)幀中繼取得一般性的成功嚴峻虧損德意聯(lián)盟，三家同床異夢優(yōu)勢一年的領先治理適應于競爭在亞洲有堅實基礎AT&T實力雄厚Sprint首先提供業(yè)務EunetCom網(wǎng)絡提供良好的歐洲基礎劣勢間接的銷售渠道市場模型有缺陷歐洲的業(yè)務不穩(wěn)定德法伙伴不適應競爭曾幾何時，世界電信市場形成的三足鼎立格局，其阻礙和轟動曾大概預示著一個新的時代的到來。然而，暫短的風光之后，卻是另一番境況。Worldpartners因其結(jié)構(gòu)的松散而難以達到預期的目標；Concert由于WorldCom的市場冒險導致BT和MCI聯(lián)盟的破裂而危機重重；而眼下Global One又嚴峻虧損。Global One自1996年創(chuàng)立

16、以來，為尋求全球通信方案的用戶提供服務，它在短短的一年時刻內(nèi)，獲得飛速進展，其不論在營業(yè)額依舊市場占有率上都成了跨國公司通信這一領域的佼佼者。然而，高速的進展帶來的副產(chǎn)品是虧損。其曾在1997年4月份對聯(lián)盟進行了一些調(diào)整，以限制虧損。要緊內(nèi)容是以完全的職能劃分取代要緊以地域劃分的結(jié)構(gòu)，即用銷售、技術和跨國公司用戶三部分取代歐洲、世界和全球業(yè)務三個老的分部，但收效甚微。據(jù)報道，Global One 1996年的營業(yè)額是8億美元，而虧損4億美元；而1997年的虧損又有突破。Global One創(chuàng)建兩年來，差不多爭取到全球500家最大世界性公司中的50家為其用戶。Global One的弱點在于缺乏同

17、本地電信網(wǎng)經(jīng)營者的合作，只限于簡單的代理；更重要的是，聯(lián)盟在亞洲和英國都沒有找到合作者。它的另一個挑戰(zhàn)是三個股東各自網(wǎng)絡的集成問題。德意電信的合并，激怒了法國電信，使得Global One的兩大股東同床異夢，前景堪憂。鑒于此，新的利益組合正在形成。我們看到MCI被WorldCom收購后，BT轉(zhuǎn)與AT&T合資建立新的公司，最近又收購KDD的部分股份。日本NTT與國際數(shù)字通信IDC合作，并正在與英國大東電信公司C&W合作，在當前全球電信市場中，NTT年營業(yè)額781億美元，全球排名第一。而德意電信的合并后，700億美元的營業(yè)額使其取代了AT&T的513億美元，而成為老二。5.5 戰(zhàn)略評價5.5.1

18、評價標準適用性(Suitability)是一種評估標準，用來評估所提出的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應程度，以及它如何保持或改進組織的競爭地位。又有人把那個標準稱為“一致性”。戰(zhàn)略完全利用了組織的優(yōu)勢和環(huán)境提供的機遇？戰(zhàn)略能解決戰(zhàn)略分析發(fā)覺的組織劣勢和環(huán)境威脅到什么程度？戰(zhàn)略與組織目標一致嗎？可行性(feasibility)分析是否能成功地實施該戰(zhàn)略。有資金支持？能達到要求的經(jīng)營水平嗎？能實現(xiàn)所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷技巧嗎？能處理競爭性活動嗎？治理能力和經(jīng)營能力有保障嗎？有技術進行有效的競爭嗎？能獲得所必須的材料和服務嗎？可同意性(acceptability)這是一個專門難

19、的“領域”，因為可同意性與人們的期望緊密相關。從利潤率的角度看組織的財務狀況將會如何樣？或成本/收益如何？財務風險會如何樣變化？對資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生如何樣的阻礙？所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般期望嗎？各部門、團體或個人的職能變化大嗎？組織與外部利害相關者的關系需要改變嗎？組織的環(huán)境同意那個戰(zhàn)略嗎？5.5.2 評價戰(zhàn)略的框架5.5.3 戰(zhàn)略邏輯從50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟評估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。這些分析要緊是將特定的戰(zhàn)略選擇與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或核心能力相匹配，旨在建立一種關于什么緣故某類戰(zhàn)略會提高組織的競爭優(yōu)勢的差不多理論。生命周期分析評價新戰(zhàn)略是否適應產(chǎn)品生命周期的特

20、定時期和組織在市場中的相對地位價值系統(tǒng)分析目的是分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況。協(xié)同作用是這種分析的一個特例組合分析評價新戰(zhàn)略會如何樣改善組織活動的平衡5.5.4 對文化的適應萌芽時期由創(chuàng)建者形成增長時期亞文化、期望的多樣化成熟時期習俗化下降時期內(nèi)聚的文化5.5.5 實證在大多數(shù)組織內(nèi)，戰(zhàn)略調(diào)整的要緊目的差不多上旨在保持或改進經(jīng)營情況。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所(SPI)的市場戰(zhàn)略對利潤的阻礙(PIMS)數(shù)據(jù)庫專門有用。那個數(shù)據(jù)庫包括大約3000家企業(yè)的經(jīng)驗。下面是PIMS的一些重要發(fā)覺和研究結(jié)論。市場占有率的重要性市場份額與利潤率是相關的鞏固戰(zhàn)略產(chǎn)品或服務質(zhì)量的升級；增加營銷開銷不是令人中意的方

21、法；通過資本投資來提高生產(chǎn)能力；長期的市場增長相關的進展多樣化和經(jīng)營狀況公共事業(yè)組織的戰(zhàn)略5.5.6 方案篩選比較標準與什么都不做進行差距分析排隊各方案優(yōu)劣的排隊決策樹依照多種條件的組合篩選方案5.5.6 投資收益分析獲利能力分析已用資本收益、靜態(tài)回收期、動態(tài)回收期成本/效益分析無形收益和社會效益專門難可能所有者價值分析即所有者權益SVA風險分析資產(chǎn)負債率、敏感性分析、風險決策矩陣、模型模擬5.5.7 分析利害相關者的反映5.5.8 可行性分析資金流分析盈虧平衡分析資源配置分析5.5.9 戰(zhàn)略選擇依照目標選擇參考上級觀點部分實施外部機構(gòu)第六章 戰(zhàn)略實施6.1 組織結(jié)構(gòu)和設計6.1.1 結(jié)構(gòu)類型

22、簡單結(jié)構(gòu)(simple structure)沒有正式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)(functional structure)以要完成的要緊工作和活動為基礎多分部結(jié)構(gòu)(multidivisional structure)組織劃分為多個差不多一樣的子單位。分形理論控股公司結(jié)構(gòu)(holding company)實際上是一個投資公司矩陣結(jié)構(gòu)(functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu)中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異多國公司的結(jié)構(gòu)類型矩陣結(jié)構(gòu)(functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu)中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變

23、異多國公司的結(jié)構(gòu)類型6.1.2 組織設計的要素集權與分權決定經(jīng)營責任和戰(zhàn)略決策責任處在結(jié)構(gòu)中什么位置組織構(gòu)成需要將詳細結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營業(yè)務相匹配治理系統(tǒng)如何樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關聯(lián)，它如何樣阻礙人們的行為集權與分權分權(devolution)始終是現(xiàn)代治理的一個爭論的熱點。Goold和Campbell通過對各種組織治理風格的研究，提出了一些關于組織總部與組織部門之間的關系，以及決策責任應該如何樣進行安排和分配的有關模型及理論。這三個模型是戰(zhàn)略規(guī)劃、財務操縱與戰(zhàn)略操縱。在每種情況下的總部/分部關系的要緊特點如圖6.5所示。要緊特點優(yōu)點危險舉例戰(zhàn)略規(guī)劃總打算制定者從上到下詳細地規(guī)定詳細操縱協(xié)調(diào)總部與分部

24、失去接觸BOC, Cadbury, Lex, STC, 90年代前的公共事業(yè)組織財務操縱股東/銀行財務目標投資操縱自下而上反應迅速失去方向總部不能增加價值BTR，Hanson plc,Tarmac戰(zhàn)略操縱戰(zhàn)略制定者財務和戰(zhàn)略目標自下而上不太進行細節(jié)操縱總部與分部互相關心協(xié)調(diào)工作相互激勵太多討價還價必要文化變革產(chǎn)生新的官僚ICI，Courtaulds,90年代后的公共事業(yè)組織圖6.5 總部與分部的關系6.2 資源分配和操縱6.2.1 資源構(gòu)造6.2.2 資源預備打算6.2.3 分配與操縱過程6.2.4 信息：關鍵資源6.3 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的治理圖6.12 治理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架6.3.1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型轉(zhuǎn)

25、變的程度漸變式轉(zhuǎn)型式轉(zhuǎn)變的類型預防性微調(diào)有打算的轉(zhuǎn)型反應性適應被迫的轉(zhuǎn)型圖6.13 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型例6.5 有打算的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架Gemini咨詢公司關于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變治理的過程。Gemini將一個組織看作具有頭腦、機體、精神和與環(huán)境互動的活的有機體。他相信企業(yè)轉(zhuǎn)型在四維上進行：即再思、重組、恢復活力和更新。再思再思涉及組織的“頭腦”。問“組織到底什么緣故存在？組織能夠開創(chuàng)什么新的機遇和挑戰(zhàn)？”。那個過程的第一時期確實是要達到頭腦開放，在需要轉(zhuǎn)變的組織內(nèi)制造每個人對變革的希望和渴求。下一時期就要制造一個思想上共識的前景：組織以后走向的架構(gòu)，然后建立起制定目標和定義達到目標所需行動的指標體系。重組重組

26、處理組織的“機體”結(jié)構(gòu)問題，它經(jīng)常涉及到組織和文化轉(zhuǎn)變。它的第一時期確實是要構(gòu)造組織運行的一個經(jīng)濟的模型，給出價值在哪些環(huán)節(jié)是如何制造出來的有關細節(jié)，并保證資源能夠按時按需分配到組織的各個不同的部門。下一時期確實是將組織的物理上的基礎設施的調(diào)整，確保它能與公司的戰(zhàn)略方向相適應，然后重新設計工作流或組織的運行程序，使它們以一種無縫的配合增加企業(yè)的價值?；謴突盍謴突盍^程確實是要在組織和環(huán)境之間尋求一個好的匹配；一個“好的匹配”將使公司成長和繁榮。第一時期要達到市場聚焦?？蛻舻木劢箤⑹菇M織能夠發(fā)覺新的業(yè)務這是第二時期的任務。這將向組織注入生命，使它能夠以新的或增強的方式利用現(xiàn)有的能力。第三時期確

27、實是通過技術改變競爭的規(guī)則。特不是信息技術，能夠給競爭提供新的基礎，或許通過產(chǎn)品/流程的差異化。更新更新涉及組織的“精神”，并保證個人獲得使公司前進的必要的技能、和一個可同意的文化變革。第一時期確實是要制造一個激勵機制，形成一種強有力的推動力；然后建立職員學習打算鼓舞每個人獲得公司轉(zhuǎn)型成功所必需的新的技能。最后時期確實是進展組織，特不是它的學習能力，不斷地適應變化的環(huán)境。6.3.2 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的診斷察覺戰(zhàn)略的游離確認阻礙戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的力量文化網(wǎng)分析轉(zhuǎn)變中的開放6.3.3 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的治理過程組織結(jié)構(gòu)與操縱系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變治理轉(zhuǎn)變的風格組織日常慣例的轉(zhuǎn)變治理轉(zhuǎn)變的標志性過程治理轉(zhuǎn)變的權力和政治過程交流方式的轉(zhuǎn)

28、變轉(zhuǎn)變策略例6.6 治理轉(zhuǎn)變的風格高級治理人員采納不同的風格治理轉(zhuǎn)變。電子工業(yè)內(nèi)的教育、交流與參與90年代初期Philips NV的總經(jīng)理簡.蒂默(Jan Timmer)試圖將公司從注重重型技術以及組織的復雜化轉(zhuǎn)向更面向市場，更強調(diào)顧客。在1992年1月組織的“顧客日”活動中，蒂默通過人造衛(wèi)星向整個歐洲大約80,000名的職員講了話，進行了交流，他與仍在他們的工作地的每位雇員進行了1小時的談話。隨后，他又與按地區(qū)分組的各組職員討論了面向顧客的組織應該是什么樣，職員應該如何樣接待不同的顧客，對其需求做出什么反應等問題。在同一天，各地區(qū)小組的觀點和對蒂默的一些提問被送到了Eindhoven的公司總

29、部辦公空。下午，蒂默再次通過衛(wèi)星與職員交流，回答他們的問題，解釋評論各觀點，同時從Eindhoven的觀眾中找了幾個現(xiàn)場問題進行解答。石油工業(yè)的平預某石油公司的荷蘭經(jīng)理被任命為該公司在南歐某國家子公司的總經(jīng)理，這家公司長期以來都由政府操縱價格?！拔颐鎸Φ氖且粋€沉睡的治理隊伍，他們只負責治理分銷石油產(chǎn)品，沒有人考慮競爭，而一年內(nèi)我們必須面對自由市場，而所有這些都意味著要進行競爭?，F(xiàn)正努力告訴他們應該做些什么，然而還沒有去做。他們明白必須要有所改變，但他們不明白放該變成什么樣，如何樣去改變。我組織了項目小組負貴解決一些要緊問題，我給他們提出問題，他們不得不去查找答案。我清晰地告訴他們，這些問題是以

30、集團中其他公司的經(jīng)營水平為基礎的，同時差不多得到解決，因此他們就明白他們也能解決。例如，我們?nèi)绾螛訉⒊杀鞠陆?0%？如何樣將市場占有率提高50%？如何樣將生產(chǎn)率提高50%？項目小組的成員參觀其他國家的公司，去了解他們是如何做的，他們找我并提出一些問題，我給出一些建議，我?guī)淼念檰柵c他們進行討論，同時給他們找出難題。他們的任務是在6個月內(nèi)設計以后的工作打算。他們制定出來以后，我們與他們進行討論。然后，我領導一些小組將這些打算收集到一起，確定進一步的工作打算?！崩?.7 美國電信企業(yè)競爭的歷史與現(xiàn)狀100多年來，全世界電信業(yè)跟著美國走，也走過一些彎路。美國電信企業(yè)競爭的歷史時期：18771893年

31、 專利愛護下的壟斷18931913年 自由競爭19131984年 政府管制下的壟斷割據(jù)19841996年 長途業(yè)引入競爭1996 全面自由競爭一、1876年 貝爾專利期1877年 貝爾電話公司成立1878年 貝爾訴訟西聯(lián)電報公司西聯(lián)公司退出電話業(yè)務貝爾不進入西聯(lián)已有的電報領域貝爾在專利權愛護下的壟斷地位建立。貝爾電話公司在專利壟斷下的進展：大都市1878年，11,000部電話，3個局1892年，266,431部電話取得了豐厚的壟斷利潤1882年，西電公司成為貝爾公司的設備制造公司1885年，成立ATT長途子公司，維爾任總裁：One policy, One system, Universal s

32、ervice.公司目標以現(xiàn)有投資謀取最大利益在合理利潤條件下爭取最大市場由于集資，貝爾公司失去對ATT的控股權，第一種觀點占上風，維爾辭去總裁職位。教訓貝爾公司的壟斷地位使它謀取了最大利潤，但短期利益犧牲了長遠目標靠法律愛護形成的優(yōu)勢是臨時的二、18931913年 自由競爭時期 (貝爾專利13年失效)1983年 大量電話公司進入競爭競爭由農(nóng)村開始1890年中期進入都市電話公司達6000家貝爾損失慘重1899年 ATT兼并貝爾電話公司1902年 ATT擁有1,317,178部電話，占55%份額；其它公司擁有1,053,866部電話，占45%ATT在競爭的后期進展(維爾二次出山)1900年后，開始

33、兼并其它電話公司(全面進攻)利用長途入網(wǎng)權市話降價，長途業(yè)務對市話交叉補貼(競爭策略)1910年，ATT兼并西聯(lián)公司1913年，全國僅剩1500家電話公司，3/4倒閉或被兼并這時期的特點：利用優(yōu)勢交叉補貼三、19131984年 政府管制期1913年 第一次反壟斷起訴，經(jīng)院外調(diào)停1913年 ATT提出Kingsburg承諾：停止兼并，在符合技術標準的條件下提供長途接續(xù)退出西聯(lián)股份，不進入電報業(yè)在全國實現(xiàn)普遍服務：任何人、任何地點、任何收入都有權享受電話的普遍服務19101920年，各州成立公用事業(yè)委員會(PUC)1921年 國會法案：國家承認電信的天然壟斷性，但受政府管制1934年 電信法通過，

34、以普遍服務為目標成立聯(lián)邦通信委員會(FCC)，開始對ATT進行調(diào)查；政府管制下的壟斷割據(jù)形成：技術：明線載波業(yè)務：單一電話長途電話業(yè)務：差不多由ATT壟斷本地電話業(yè)務：凍結(jié)1922年各自的經(jīng)營區(qū)域，ATT的24個本地電話公司(BOC)與1452家其它電話公司分區(qū)壟斷政府管制要緊目的：普遍服務要緊內(nèi)容：資費管制：FCC審批長途資費；PUC審批本地資費資費管制原則：設置資金利潤率上下限，1014%目的：防止利用壟斷謀取暴利效果：促進進展，提高質(zhì)量，企業(yè)擴大成本與投資ATT股票包賺不賠，成為美國國家第二債券1929年，美國大蕭條，失業(yè)率達25%；只有ATT照樣分紅(高度分散的股民，最高0.2%)19

35、82年 ATT業(yè)務收入達700億ATT經(jīng)營政策全程全網(wǎng)，全封閉ATT網(wǎng)路從端到端聯(lián)結(jié)所有用戶ATT提供所有用戶端到端服務設備端到端是自己的ATT通過西電公司提供全部設備，到50年代，ATT對全國電信業(yè)形成高度壟斷(連電話機都要租ATT的，有名的官司，電話上按一個防噪音的嘴)有效地擴大成本ATT總裁成為第二總統(tǒng)，第二預算壟斷割據(jù)時期的競爭(一)1、電信設備壟斷的打破1949年 第二次反壟斷，要求將西電公司劃分出來；后經(jīng)院外調(diào)停1956年 ATT要求保留西電公司，并承諾：西電公司產(chǎn)品只供ATT自己用開放貝爾實驗室專利(幾千項/每年)不經(jīng)營數(shù)據(jù)業(yè)務1956年 美國政府同意ATT條件(FJ)，結(jié)果其它

36、電信設備廠商開始進入電信市場太平洋貝爾購買北電DMS10交換機貝爾合理出賣專利壟斷割據(jù)時期的競爭(二)2、終端設備的放開1956年 Hush-a-phone (橡皮套事件)裁決(法院)1969年 Carterfone裁決(FCC)：在不阻礙網(wǎng)絡運行的條件下，同意非ATT的用戶設備入網(wǎng) (過去，油田野外作業(yè)，對講機扣在電話機上都不同意)1975年 FCC建立用戶終端設備入網(wǎng)登記制度，結(jié)果70年代后大量非ATT終端設備(尤其是用戶小交換機)入網(wǎng)長途與市話的結(jié)算原則：為了普遍服務，市話資費低于成本市話要緊成本差不多與業(yè)務量無關長途成本與業(yè)務量緊密相關長途資費大大高于成本，含市話接入費，間接補貼普遍服務結(jié)果業(yè)務量大的用戶補貼業(yè)務量小的用戶導致長途專用網(wǎng)的進展壟斷割據(jù)時期的競爭(三)3、長途大用戶(專用網(wǎng))的競爭戰(zhàn)后微波和衛(wèi)星技術可提供比ATT更經(jīng)濟的長途電路，而ATT不愿采納1959年 FCC批準在890MHz以上建立微波專用網(wǎng)1964年 MCI成立(與ATT作戰(zhàn)的一生)1969年 FCC批準MCI提供長途專用網(wǎng)業(yè)務(專門公眾業(yè)務)，結(jié)果ATT損失大量大用戶長途業(yè)務ATT被迫下調(diào)大用戶長途資費長途業(yè)務的平均資費原則不同地區(qū)的長途成本區(qū)不：用戶密度大、業(yè)務量大的地區(qū)成本低用戶密度小、業(yè)務量小的地區(qū)成本高距離資費原則