目標(biāo)導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向區(qū)別

1、目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向有什么區(qū)別？原創(chuàng)李日白日白匠2018-07-23很明顯，我是目標(biāo)導(dǎo)向的人。我做任何一件事情，都會問，做這件事，是為了達(dá)到什么目的。圍繞著目的一一也就是問題一一就可以展開一系列的方案探索。搞半天不知道為什么而搞，就沒搞頭。我是贊同目標(biāo)導(dǎo)向的。但我從來都不以結(jié)果為導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向有什么區(qū)別？結(jié)果導(dǎo)向在意的是我得到了什么，或者說我失去了什么。目標(biāo)導(dǎo)向是說我想要什么，想去哪里。我想要，我想去，所以去做，我在意的是設(shè)想中的目標(biāo)和現(xiàn)實中的實踐過程。我不在意實踐的結(jié)果。其一，結(jié)果不是人能控制的；其二，結(jié)果無非成敗，得了也驚，失了也驚,太短暫了。有點只問耕耘不問收獲的意思。耕耘是因，

2、收獲是果。盯著耕耘從某種意義上講，就已經(jīng)盯著結(jié)果了。因為結(jié)果從耕耘中來。但是耕耘未必就能推導(dǎo)出理想的結(jié)果，畢竟人算不如天算。目標(biāo)導(dǎo)向讓我們知道我們要去哪里，要做什么。結(jié)果導(dǎo)向讓我們知道我們是否到達(dá)了，做得怎么樣。沒到就繼續(xù)走唄，沒做好就繼續(xù)做唄。盯著結(jié)果，挺讓人毛躁的。不如盯著目標(biāo)舒心。原創(chuàng)】從“結(jié)果導(dǎo)向”到“目標(biāo)導(dǎo)向”在管理咨詢過程中，客戶談及本企業(yè)的管理模式時，常常會提及侈吉果導(dǎo)向”這個?詞?！敖Y(jié)果導(dǎo)向就是只管結(jié)果，不管過程，一切憑業(yè)績說話?！彼箷r，他們往往一臉嚴(yán)肅。到底什么是“結(jié)果導(dǎo)向”？什么樣的組織適合“以結(jié)果為導(dǎo)向”的管理模式？“結(jié)果”相對應(yīng)的是“過程”，“結(jié)果導(dǎo)向”相對應(yīng)的自然是過

3、程導(dǎo)向”，顧名思義，它強(qiáng)調(diào)的是一切站在結(jié)果的角度考慮問題，結(jié)果是實施一系列行動之后產(chǎn)生的影響，它是客觀事實，既可能是達(dá)到預(yù)期的，也可能是超出預(yù)期或甚至與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)的。在“以結(jié)果為導(dǎo)向”的管理模式中，往往會把過程作為結(jié)果的一部分，或者將過程忽略不計，總之，結(jié)果出現(xiàn)后，過程將不再有意義，一切考核、評價都將只關(guān)注結(jié)果本身。無疑，這是一種具有具有強(qiáng)權(quán)色彩的管理方式?！敖Y(jié)果導(dǎo)向”的管理案例，最經(jīng)典的莫過于令人談之色變的美國西點軍校了。相傳西點軍校的學(xué)員遇到長官問話時，只能有四種標(biāo)準(zhǔn)回答：“Yessir（報告長官，是）”，“NoSir（報告長官,不是）”，“Idontknow,sir（報告長官,我不知道

4、）”，“Noexcuse，Sir（報告長官，沒有借口）”。西點軍校訓(xùn)練的是軍人鋼鐵般的意志，戰(zhàn)場是殘酷的,軍人在戰(zhàn)場上的結(jié)果非生即死，強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式對于這種特殊的組織，簡單易操作，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性?；谶@種簡單純粹的特性，一些企業(yè)便嘗試將這種模式移植到企業(yè)管理之中，但所起到的效果與初衷往往相距甚遠(yuǎn)。if已1在對一些客戶企業(yè)的深度溝通中，筆者了解到，“以結(jié)果為導(dǎo)向”的管理弊端主要表現(xiàn)在幾個方面：首先，從管理風(fēng)格與氛圍來看，長期強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向”，容易造成簡單粗放的管理風(fēng)格與沉悶壓抑的環(huán)境氛圍，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；其次，從權(quán)責(zé)匹配性來看，單純強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向”，會導(dǎo)致責(zé)任和壓力前移，使得責(zé)任承擔(dān)者（包括

5、承擔(dān)直接責(zé)任的執(zhí)行者和承擔(dān)間接責(zé)任的管理者）壓力過大，最終會讓責(zé)任和權(quán)力在實際操作中發(fā)生背離，一種典型的現(xiàn)象就是多干事的責(zé)任大，少干事的責(zé)任小，不干事的沒責(zé)任”；再次，從實際效果來看，過于強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向”，容易讓員工產(chǎn)生一種保守心理，以順利完成任務(wù)為心理底線，不追求精細(xì)和創(chuàng)新，急功近利、短期行為的特征較為明顯，結(jié)果導(dǎo)向”往往就會演變成“任務(wù)導(dǎo)向”；此外，從文化影響來看，過于粗暴簡單的結(jié)果導(dǎo)向”，顯得缺乏親和力和人文關(guān)懷，容易導(dǎo)致人心松散、凝聚力差、認(rèn)同度低，員工敬業(yè)程度不高。其實，以追求最終結(jié)果為目的的“結(jié)果導(dǎo)向”，其管理思想可以追溯到上世紀(jì)五十年代美國管理學(xué)大師彼得德魯克提出的“目標(biāo)管理”

6、（一說為“成果管理”）。彼得德魯克1954年在其管理實踐一書中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為：先有目標(biāo)才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理”的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，因此，它有幾個鮮明的特點：一是鼓勵員工參與管理，由上下級共同商定，依次確定各

7、種目標(biāo)；二是以自我管理為中心，目標(biāo)的實施由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實現(xiàn)；三是強(qiáng)調(diào)自我評價，目標(biāo)責(zé)任者要對工作中的成績、不足、錯誤進(jìn)行對照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益；四是重視成果，將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。從某種程度上說，“結(jié)果導(dǎo)向”是對“目標(biāo)管理”的一種誤讀，它過分強(qiáng)調(diào)了員工的“自我管理”與“結(jié)果評價”，而有意無意地忽視了“上下級商定目標(biāo)”和組織對完成目標(biāo)的資源條件支持。其實，今天在企業(yè)界得到更多實踐和積極應(yīng)用的，是一種“目標(biāo)導(dǎo)向”理論。目標(biāo)導(dǎo)向”源于美國多倫多大學(xué)組織行為學(xué)教授羅伯

8、特豪斯提出的路徑-目標(biāo)”理論，其基本出發(fā)點是要求領(lǐng)導(dǎo)者排除走向目標(biāo)的障礙，使其順利達(dá)到目標(biāo)，在此過程中，給予員工滿足多種多樣需要的機(jī)會。相較于結(jié)果導(dǎo)向”，二者主要由以下幾個方面的差異：第一，在責(zé)任主體上，結(jié)果導(dǎo)向”更多指向于員工個體或部門、團(tuán)隊；而“目標(biāo)導(dǎo)向”則偏重于組織層面和工作關(guān)系。第二，在對過程與環(huán)境因素的關(guān)注度方面，結(jié)果導(dǎo)向”對過程和條件并不關(guān)注，通常強(qiáng)調(diào)“以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒有理由和借口”、在目標(biāo)面前沒有體諒和同情可言，結(jié)果只有一個：是或非”；而“目標(biāo)導(dǎo)向”注重將大目標(biāo)分解為一個一個過程目標(biāo)，同時關(guān)注對完成目標(biāo)有影響的環(huán)境因素，注重完成目標(biāo)所必需的資源條件配備，強(qiáng)調(diào)上級對下屬的資源支

9、持與情感引導(dǎo)。第三，在目標(biāo)的挑戰(zhàn)性與延續(xù)性方面，“結(jié)果導(dǎo)向”注重預(yù)定指標(biāo)的客觀完成情況，對挑戰(zhàn)性與延續(xù)性則并無特別強(qiáng)調(diào)；而“目標(biāo)導(dǎo)向”往往會在一個目標(biāo)實現(xiàn)后，提出新的更高的目標(biāo)，以便進(jìn)入一個新的目標(biāo)導(dǎo)向過程，從而使責(zé)任主體的動機(jī)強(qiáng)度維持在較高的水平上，始終保持一種積極的奮進(jìn)狀態(tài)。通過以上對比，我們可以發(fā)現(xiàn)，“目標(biāo)導(dǎo)向”在關(guān)注“結(jié)果導(dǎo)向”所強(qiáng)調(diào)的自我管理和業(yè)績成果達(dá)成的同時，更關(guān)注一種工作關(guān)系與環(huán)境氛圍的營造。毫無疑問，這種管理模式相較于強(qiáng)權(quán)式的“結(jié)果導(dǎo)向”，更富有“人情味”和可持續(xù)性，具有更強(qiáng)的適應(yīng)性與生命力。附：“結(jié)果導(dǎo)向”與“目標(biāo)導(dǎo)向”管理模式的對比分析差異點結(jié)果導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向基本定義目標(biāo)導(dǎo)

10、向理論是激勵理論的一種，基本出發(fā)點是要求領(lǐng)導(dǎo)者排除走向目標(biāo)的障礙，使其順利達(dá)到目標(biāo)，在此過程中，給予員工滿足多種多樣需要的機(jī)會。責(zé)任主體更側(cè)重于人，一般為員工個體或團(tuán)隊更偏重于組織層面和工作關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向就是站在結(jié)果的角度去考慮問題，結(jié)果是實施一系列行動之后產(chǎn)生的影響，它是客觀事實，既可能是達(dá)到預(yù)期的，也可能是超出預(yù)期或甚至與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)的；它可能是正面的也可能是負(fù)面的。目標(biāo)的挑戰(zhàn)性與延續(xù)性注重預(yù)定指標(biāo)的客觀完成情況，對挑戰(zhàn)性與延續(xù)性無特別強(qiáng)調(diào)TOC o 1-5 h z對過不關(guān)注過程與環(huán)境，結(jié)果往往會被視為過程一注重將大目標(biāo)分解為一個程與的總結(jié)，在結(jié)果導(dǎo)向中，結(jié)果完全代表了過一一個過程目標(biāo)，同時關(guān)注對環(huán)境程，結(jié)果出現(xiàn)后，過程不再有