目標導向與結果導向區(qū)別

1、目標導向和結果導向有什么區(qū)別？原創(chuàng)李日白日白匠2018-07-23很明顯，我是目標導向的人。我做任何一件事情，都會問，做這件事，是為了達到什么目的。圍繞著目的一一也就是問題一一就可以展開一系列的方案探索。搞半天不知道為什么而搞，就沒搞頭。我是贊同目標導向的。但我從來都不以結果為導向。結果導向和目標導向有什么區(qū)別？結果導向在意的是我得到了什么，或者說我失去了什么。目標導向是說我想要什么，想去哪里。我想要，我想去，所以去做，我在意的是設想中的目標和現(xiàn)實中的實踐過程。我不在意實踐的結果。其一，結果不是人能控制的；其二，結果無非成敗，得了也驚，失了也驚,太短暫了。有點只問耕耘不問收獲的意思。耕耘是因，

2、收獲是果。盯著耕耘從某種意義上講，就已經(jīng)盯著結果了。因為結果從耕耘中來。但是耕耘未必就能推導出理想的結果，畢竟人算不如天算。目標導向讓我們知道我們要去哪里，要做什么。結果導向讓我們知道我們是否到達了，做得怎么樣。沒到就繼續(xù)走唄，沒做好就繼續(xù)做唄。盯著結果，挺讓人毛躁的。不如盯著目標舒心。原創(chuàng)】從“結果導向”到“目標導向”在管理咨詢過程中，客戶談及本企業(yè)的管理模式時，常常會提及侈吉果導向”這個?詞。“結果導向就是只管結果，不管過程，一切憑業(yè)績說話?！彼箷r，他們往往一臉嚴肅。到底什么是“結果導向”？什么樣的組織適合“以結果為導向”的管理模式？“結果”相對應的是“過程”，“結果導向”相對應的自然是過

3、程導向”，顧名思義，它強調(diào)的是一切站在結果的角度考慮問題，結果是實施一系列行動之后產(chǎn)生的影響，它是客觀事實，既可能是達到預期的，也可能是超出預期或甚至與預期相差甚遠的。在“以結果為導向”的管理模式中，往往會把過程作為結果的一部分，或者將過程忽略不計，總之，結果出現(xiàn)后，過程將不再有意義，一切考核、評價都將只關注結果本身。無疑，這是一種具有具有強權色彩的管理方式?！敖Y果導向”的管理案例，最經(jīng)典的莫過于令人談之色變的美國西點軍校了。相傳西點軍校的學員遇到長官問話時，只能有四種標準回答：“Yessir（報告長官，是）”，“NoSir（報告長官,不是）”，“Idontknow,sir（報告長官,我不知道

4、）”，“Noexcuse，Sir（報告長官，沒有借口）”。西點軍校訓練的是軍人鋼鐵般的意志，戰(zhàn)場是殘酷的,軍人在戰(zhàn)場上的結果非生即死，強調(diào)結果的方式對于這種特殊的組織，簡單易操作，具有較強的適應性?；谶@種簡單純粹的特性，一些企業(yè)便嘗試將這種模式移植到企業(yè)管理之中，但所起到的效果與初衷往往相距甚遠。if已1在對一些客戶企業(yè)的深度溝通中，筆者了解到，“以結果為導向”的管理弊端主要表現(xiàn)在幾個方面：首先，從管理風格與氛圍來看，長期強調(diào)結果導向”，容易造成簡單粗放的管理風格與沉悶壓抑的環(huán)境氛圍，不利于公司的長遠發(fā)展；其次，從權責匹配性來看，單純強調(diào)結果導向”，會導致責任和壓力前移，使得責任承擔者（包括

5、承擔直接責任的執(zhí)行者和承擔間接責任的管理者）壓力過大，最終會讓責任和權力在實際操作中發(fā)生背離，一種典型的現(xiàn)象就是多干事的責任大，少干事的責任小，不干事的沒責任”；再次，從實際效果來看，過于強調(diào)以結果為導向”，容易讓員工產(chǎn)生一種保守心理，以順利完成任務為心理底線，不追求精細和創(chuàng)新，急功近利、短期行為的特征較為明顯，結果導向”往往就會演變成“任務導向”；此外，從文化影響來看，過于粗暴簡單的結果導向”，顯得缺乏親和力和人文關懷，容易導致人心松散、凝聚力差、認同度低，員工敬業(yè)程度不高。其實，以追求最終結果為目的的“結果導向”，其管理思想可以追溯到上世紀五十年代美國管理學大師彼得德魯克提出的“目標管理”

6、（一說為“成果管理”）。彼得德魯克1954年在其管理實踐一書中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為：先有目標才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理”的指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責，因此，它有幾個鮮明的特點：一是鼓勵員工參與管理，由上下級共同商定，依次確定各

7、種目標；二是以自我管理為中心，目標的實施由目標責任者自我進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現(xiàn)；三是強調(diào)自我評價，目標責任者要對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益；四是重視成果，將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。從某種程度上說，“結果導向”是對“目標管理”的一種誤讀，它過分強調(diào)了員工的“自我管理”與“結果評價”，而有意無意地忽視了“上下級商定目標”和組織對完成目標的資源條件支持。其實，今天在企業(yè)界得到更多實踐和積極應用的，是一種“目標導向”理論。目標導向”源于美國多倫多大學組織行為學教授羅伯

8、特豪斯提出的路徑-目標”理論，其基本出發(fā)點是要求領導者排除走向目標的障礙，使其順利達到目標，在此過程中，給予員工滿足多種多樣需要的機會。相較于結果導向”，二者主要由以下幾個方面的差異：第一，在責任主體上，結果導向”更多指向于員工個體或部門、團隊；而“目標導向”則偏重于組織層面和工作關系。第二，在對過程與環(huán)境因素的關注度方面，結果導向”對過程和條件并不關注，通常強調(diào)“以完成結果為標準，沒有理由和借口”、在目標面前沒有體諒和同情可言，結果只有一個：是或非”；而“目標導向”注重將大目標分解為一個一個過程目標，同時關注對完成目標有影響的環(huán)境因素，注重完成目標所必需的資源條件配備，強調(diào)上級對下屬的資源支

9、持與情感引導。第三，在目標的挑戰(zhàn)性與延續(xù)性方面，“結果導向”注重預定指標的客觀完成情況，對挑戰(zhàn)性與延續(xù)性則并無特別強調(diào)；而“目標導向”往往會在一個目標實現(xiàn)后，提出新的更高的目標，以便進入一個新的目標導向過程，從而使責任主體的動機強度維持在較高的水平上，始終保持一種積極的奮進狀態(tài)。通過以上對比，我們可以發(fā)現(xiàn)，“目標導向”在關注“結果導向”所強調(diào)的自我管理和業(yè)績成果達成的同時，更關注一種工作關系與環(huán)境氛圍的營造。毫無疑問，這種管理模式相較于強權式的“結果導向”，更富有“人情味”和可持續(xù)性，具有更強的適應性與生命力。附：“結果導向”與“目標導向”管理模式的對比分析差異點結果導向目標導向基本定義目標導

10、向理論是激勵理論的一種，基本出發(fā)點是要求領導者排除走向目標的障礙，使其順利達到目標，在此過程中，給予員工滿足多種多樣需要的機會。責任主體更側重于人，一般為員工個體或團隊更偏重于組織層面和工作關系結果導向就是站在結果的角度去考慮問題，結果是實施一系列行動之后產(chǎn)生的影響，它是客觀事實，既可能是達到預期的，也可能是超出預期或甚至與預期相差甚遠的；它可能是正面的也可能是負面的。目標的挑戰(zhàn)性與延續(xù)性注重預定指標的客觀完成情況，對挑戰(zhàn)性與延續(xù)性無特別強調(diào)TOC o 1-5 h z對過不關注過程與環(huán)境，結果往往會被視為過程一注重將大目標分解為一個程與的總結，在結果導向中，結果完全代表了過一一個過程目標，同時關注對環(huán)境程，結果出現(xiàn)后，過程不再有