采購管理辦法

1、 采購手冊的編訂目的采購手冊的編訂目的為了使公司有關(guān)采購事務(wù)均能遵循制度辦理,便于最適當(dāng)時(shí)刻、在可能范圍內(nèi)以最低價(jià)格,向最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商,購買品質(zhì)最佳、數(shù)量最恰當(dāng)?shù)脑?、輔料、商品或服務(wù),特制訂本手冊。采購的定義采購的定義企業(yè)依照需求提出采購打算、審核打算、選好供應(yīng)商、通過商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及相關(guān)條件,最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。適用范圍適用范圍1.原料:是指直接使用于生產(chǎn)之原材料,是構(gòu)成產(chǎn)品最要緊的成分。通常，原料是在產(chǎn)品的制造成本中，所占比例最高的項(xiàng)目。（1)(2）、(3)(4)2輔料：在產(chǎn)品的制造過程中,除了原材料之外所耗用的材料均屬之。（)油漆： （2)膠粘劑（)包裝：紙箱、

2、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍寶棉、防潮膜、機(jī)用打包帶、透明膠帶、鋼卷帶、打包扣、托盤.燃料：煤其它：(1）砂帶(2）刀具 采購政策一.采購政策1.本公司物料供應(yīng)采納集中采購制度。2.本公司物料采購打算系依照物料需求打算而擬訂。3本公司對儲備物料采納預(yù)購備用方式采購，對非儲備物料采納現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購。本公司采購人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀念從事業(yè)務(wù)。5.本公司采購得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)方式辦理。.每一購案之供應(yīng)商或制造商,除因采購金額微小或因事實(shí)上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價(jià)為原則。7本公司采購在必要時(shí)以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜,及訂約有

3、效期限之長短，應(yīng)以與本公司最有利之因素考慮。8.本公司對物料采購應(yīng)加強(qiáng)打算與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。9本公司對物料采購應(yīng)實(shí)施市場調(diào)查工作，建立有關(guān)資料,作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。10本公司對物料采購工作之進(jìn)行，應(yīng)實(shí)施獨(dú)立之追蹤制度,以增進(jìn)工作效能。本公司對物料采購過程應(yīng)保持完整之記錄,以供充分參考運(yùn)用。二.采購政策之評估與修訂采購政策之評估作業(yè)，應(yīng)先依據(jù)公司現(xiàn)行的采購政策，對各采購項(xiàng)目的供應(yīng)來源展開研究,并列出其優(yōu)、缺點(diǎn);其次再以“采購項(xiàng)目”為主,針對每一個(gè)項(xiàng)目的采購政策,予以檢討修正，進(jìn)而消除現(xiàn)有政策對采購項(xiàng)目所既存的缺點(diǎn)。在檢討修正采購政策時(shí)，同時(shí)應(yīng)以業(yè)種不、廠商不及零件不為基準(zhǔn)，進(jìn)

4、行檢討其阻礙購入成本的變動因素,例如:目前及日后的經(jīng)濟(jì)動向市場變化等因素，加以考慮分析，才決定是獨(dú)家采購,依舊多家分散采購或一般性訂購方式,以使購買政策具有高度彈性。在評估采購政策時(shí)，可使用下列檢核項(xiàng)目，進(jìn)行檢討:1采購政策是否具有可配合市場、經(jīng)濟(jì)動向或其交易內(nèi)容變異之彈性？2中、長期或年度的采購執(zhí)行方式是否明確?在執(zhí)行訂貨前，是否已檢討集中及分散采購等方法的優(yōu)缺點(diǎn)？4交易形態(tài)能否適切的運(yùn)用，以降低采購成本？5.改變訂貨量關(guān)于采購成本會有阻礙嗎？.是否對供應(yīng)商進(jìn)行評鑒？7.是否依供應(yīng)商評鑒結(jié)果進(jìn)行訂貨?是否積極的輔導(dǎo)或培育協(xié)力廠？.對協(xié)力廠的輔導(dǎo)成果是否反映在采購成本上？ 采購制度采購制度 采

5、購制度系指企業(yè)對采購工作之治理。依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、地理?xiàng)l件、產(chǎn)品種類等采取中央集權(quán)方式的“集中制”,或是地點(diǎn)分權(quán)方式的“分散制”,或是兼分權(quán)與集權(quán)的混合方式的“混合制”。一集中制 將采購工作集中一個(gè)部門辦理,做到極點(diǎn)時(shí)，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購權(quán)責(zé)。(一)優(yōu)點(diǎn)1集中采購可使數(shù)量增加,提高對賣方的談判力量，較易獲得價(jià)格折讓與良好服務(wù)。2.只有一個(gè)采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則,比較容易統(tǒng)一實(shí)施。.采購功能集中，減少人力白費(fèi)；便利人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性,使采購作業(yè)成本降低,效率提升。4.建立各部門共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格,能夠簡化種類,互通有無,亦可節(jié)約檢驗(yàn)工作時(shí)刻。5能夠統(tǒng)籌規(guī)劃供

6、需數(shù)量，幸免各自為政,產(chǎn)生過多存貨，各部門過剩物資,亦可相互轉(zhuǎn)用。（二）缺點(diǎn)1.采購流程過長,延誤時(shí)效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應(yīng)。非共同性物料集中采購,并許多量折扣利益。采購與使用單位分離，采購績效較差。例如規(guī)格確認(rèn)，物品轉(zhuǎn)運(yùn)等費(fèi)事耗時(shí)。(三)使用狀況企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大,采購量值小，全公司只要一個(gè)采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物品或勞務(wù)的需求。2企業(yè)各部門及工廠集中一處,采購工作并無因地制宜之必要?；虿块T與需用部門雖非同處一地，但因距離亦非遙遠(yuǎn),通信工具相當(dāng)便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于阻礙需求時(shí)效。.企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，然而產(chǎn)品種類大同小異,集中采購能夠達(dá)到“以量制

7、價(jià)”的效果。二.分散制將采購工作分散給各需用部門分不辦理。此一種制度通常使用于企業(yè)規(guī)模較大，工廠分散與較廣區(qū)域的企業(yè)。此類企業(yè)，若采納集中制，則容易產(chǎn)生采購上的拖延,且不易應(yīng)付緊急需要，而購用部門的聯(lián)系相當(dāng)困難,采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長復(fù)雜。除了前述地理因素造成采納分散制的理由外，若散布各地的工廠，在生產(chǎn)設(shè)備、貯藏設(shè)備、社區(qū)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，具有獨(dú)特的差異性時(shí),亦以采納分散制較為適宜。三混合制兼取集中、分散制優(yōu)點(diǎn)而成。凡屬共同性物料，采購金額較大者，或進(jìn)口品等，均集中由總公司采購部辦理;小額、因地制宜、臨時(shí)性的采購，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。公司組織架構(gòu)圖參見后附圖 采購授權(quán)采購授權(quán)為了圓滿執(zhí)行工

8、作并達(dá)到目標(biāo),采購部門應(yīng)有下列四種決策權(quán):供應(yīng)商之選擇。交易價(jià)格及條件之決定。采購規(guī)范之確認(rèn)。.與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。再就采購部門而言，為實(shí)施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率,通常會實(shí)施下列兩種授權(quán)措施：內(nèi)部授權(quán)采購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍需呈請上級主管核定。外部授權(quán)除了采納混合式采購制度之外部授權(quán)狀況外，尚有關(guān)于執(zhí)行專案打算人員之授權(quán)(不受公司原有采購制度之約束）,或采購部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán)，采購部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。公司采購核決表 負(fù) 責(zé) 人權(quán)項(xiàng)目 限供應(yīng)部負(fù)責(zé)人技術(shù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)量部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人

9、公司副總經(jīng)理公司總經(jīng)理原輔材料采購合同復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決原輔材料采購訂單復(fù)審核決零星材料采購復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決采購打算及預(yù)算復(fù)審核決入庫單核決檢驗(yàn)單核決退貨單核決結(jié)算單復(fù)審核決稅票復(fù)審核決 作業(yè)流程作業(yè)流程凡企業(yè)規(guī)模愈大,采購金額偏高者，對程序的設(shè)計(jì)愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的要點(diǎn),列述如下:1.先后順序及時(shí)效操縱即應(yīng)注意其流暢性與一致性,并考慮作業(yè)流程所需要時(shí)限。譬如，幸免同一主管對同一采購案件，做數(shù)次的簽核;幸免同一采購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；幸免一個(gè)采購案件會簽部門太多,阻礙作業(yè)時(shí)效。2關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)置即為便于操縱，使各項(xiàng)在處理中的采購作業(yè)，在各時(shí)期均能追蹤管制

10、。3劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)即各項(xiàng)作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)規(guī)定及查核方法。譬如,請購、采購、驗(yàn)收、付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。4作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時(shí)刻之因應(yīng)法則。5繁簡或被重視的程度,應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購各項(xiàng)的重要性或價(jià)值的大小相適應(yīng)即凡涉及數(shù)量較大,價(jià)值較高,或易發(fā)生舞弊之作業(yè),應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之,則可略予放寬,以求提高工作效率。.程序應(yīng)合時(shí)宜即應(yīng)注意程序的及時(shí)改進(jìn)。早期設(shè)計(jì)的處理程序或流程，通過若干時(shí)日后,應(yīng)加以檢討，不斷改進(jìn),以因應(yīng)組織的變更,或作業(yè)上的實(shí)際需要。由上述采購作業(yè)流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的各項(xiàng)要點(diǎn),能夠了解采購流程對采購作業(yè)的阻礙及重要性。采購

11、作業(yè)差不多步驟如下:.需求即在采購之前，應(yīng)先確定買哪些物料?買多少？何時(shí)買？由誰決定等？需求講明即確認(rèn)需求之后，對需求的細(xì)節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)方式等，均須加以明確講明，以便來源選擇及價(jià)格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。3選擇可能的供應(yīng)來源即就需求講明,從原有供應(yīng)廠商中，選擇實(shí)績良好廠商,通知其報(bào)價(jià)。 4.合宜價(jià)格的決定即決定可能的供應(yīng)商后,進(jìn)行價(jià)格的談判。 5.訂單安排即于價(jià)格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單,均屬具有法律效力的書面文件,對買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。6訂單追蹤與稽核即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定,督促廠商按規(guī)定交運(yùn)，

12、并予嚴(yán)格驗(yàn)收入庫。7核對發(fā)票廠商交貨驗(yàn)收合格后，隨即開具發(fā)票,要求付清貨款時(shí),關(guān)于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應(yīng)先經(jīng)采購部門核對，財(cái)務(wù)部門才能辦理付款。8不符與退貨處理即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗(yàn)收不合格者,應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理重購，予以結(jié)案。9.結(jié)案即凡驗(yàn)收合格付款，或驗(yàn)收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù),清查各項(xiàng)書面資料有無缺失,績效好壞等,簽報(bào)高階層治理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。0紀(jì)錄與檔案維護(hù)即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購,應(yīng)列入檔案登記編號分類,予以保管,以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定)。第八章采購表單 XXXXX有限公司供應(yīng)商送貨單NO 0008 送貨單位: 鉤稽

13、單號：年 月 日 編 碼品 名規(guī) 格單 位數(shù)量單 價(jià)金 額備 注 合 計(jì) 送貨人:制表人:三聯(lián)存根聯(lián)送貨聯(lián)升達(dá)聯(lián) XXX有限公司入庫單 NO0004 送貨單位： 鉤稽單號:年 月 日 編 碼品 名規(guī) 格單 位數(shù)量單 價(jià)金 額備 注 合 計(jì) 記帳人：經(jīng)辦人:庫管:四聯(lián)存根聯(lián)倉庫聯(lián)記帳聯(lián)供應(yīng)聯(lián) XXX有限公司退貨單 NO 000084 退貨單位： 鉤稽單號：年 月 日 編 碼品 名規(guī) 格單 位數(shù) 量單 價(jià)金 額備 注 合 計(jì) 記帳人:經(jīng)辦人:庫管:四聯(lián)存根聯(lián)倉庫聯(lián)記帳聯(lián)供應(yīng)聯(lián)請 款 單請款金額請款部門請款人請款日期合同編號合 同經(jīng) 辦 人簽 訂付款額已付款額欠付款入庫驗(yàn)收人入庫時(shí)刻財(cái)務(wù) 部審核意見

14、付款時(shí)刻收款單位開戶行帳 號請款理由：供 應(yīng)部審核意見審批意見：編號請 購 單 年 月 日 編 號品 名規(guī) 格單位數(shù)量需用日期請購緣故 及 用 途備 注核準(zhǔn): 供應(yīng)部負(fù)責(zé)人: 請購部門負(fù)責(zé)人： 請購人： XXXX有限公司貨款結(jié)算單 O:供應(yīng)商： 合同號： 時(shí)刻： 收貨單號： 驗(yàn)收單號：品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格換算率(每片)計(jì)算單位數(shù)量（片)面積含稅單價(jià)不含稅單價(jià)稅率()金額稅額價(jià)稅合計(jì) 合 計(jì) 預(yù)付金額：實(shí)付金額（大寫):備注:經(jīng)辦人：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：制表人：四聯(lián)存根聯(lián)財(cái)務(wù)聯(lián)客戶聯(lián)供應(yīng)聯(lián)有限公司聯(lián)絡(luò)單NO：供方： 聯(lián)絡(luò)內(nèi)容品 種規(guī) 格（mm）等級數(shù) 量（）交貨時(shí)刻備 注合 計(jì)我公司向貴公司采購如下業(yè)務(wù)：要

15、求：敬請貴公司收到本單后，簽署一份傳回本公司。經(jīng)辦人： 負(fù)責(zé)人:時(shí) 間:回復(fù)內(nèi)容品 種規(guī) 格（mm）等級數(shù) 量（）交貨時(shí)刻備 注合 計(jì)經(jīng)辦人: 負(fù)責(zé)人:時(shí) 間：第九章 采購部門之隸屬采購部門之隸屬總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事部部長行政部部長財(cái)務(wù)部部長質(zhì)管部部長供應(yīng)部部長生產(chǎn)部部長研發(fā)部部長銷售部部長第十章 采購部門之建立采購部門之建立第十一章 采購部門之職責(zé)供應(yīng)部工作職責(zé)1審查請購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要及請購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。2與技術(shù)、品管等部門人員共同參與合格廠商之選擇。3執(zhí)行采購功能，包括詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購。交貨之稽催與協(xié)調(diào)。5.物料之退貨與索賠。物料之開發(fā)及價(jià)格

16、調(diào)查。7采購打算與預(yù)算之編訂。供應(yīng)廠商之治理。.采購制度、流程、表單等之設(shè)計(jì)與改善。二供應(yīng)部部長工作職責(zé)1擬訂采購部門工作方針與目標(biāo)。.負(fù)責(zé)要緊原料之采購。3編制采購打算與預(yù)算。簽核合約與訂購單。采購制度建立與改善。6.撰寫部門月報(bào)。7.主持采購人員教育訓(xùn)練。8建立與供貨商的良好關(guān)系。9.督導(dǎo)采購部門全部業(yè)務(wù)及人員考核。主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會議,并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。三部門人員相關(guān)工作職責(zé)協(xié)助部長工作。2請購單、驗(yàn)收單之登記。3訂購單與合約之繕記。4.交貨記錄及稽催。.訪客之安排與接待。6.采購費(fèi)用之申請與報(bào)支。7供應(yīng)廠商之考核。.電腦作業(yè)與檔案治理。四.原料采購主管工作職責(zé)1經(jīng)辦生產(chǎn)原

17、料采購。查訪廠商。與供應(yīng)廠商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。.確定交貨日期。5一般索賠案件辦理,處理退貨事宜。.監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。.收集價(jià)格情報(bào),調(diào)查市場行情。五.輔料采購主管工作職責(zé)1.經(jīng)辦生產(chǎn)輔料采購。2.查訪廠商。3.與供應(yīng)廠商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。4確定交貨日期。5.一般索賠案件辦理,處理退貨事宜。.監(jiān)督和協(xié)調(diào)輔料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。1第十二章 采購人員之選用一才能方面(一)成本意識與價(jià)值分析能力采購支出系構(gòu)成銷貨成本的要緊部分,因此采購人員必須具有成本意識，精打細(xì)算，錙銖必爭，不可“大而化之”。其次,必須具有“成本效益”觀念，所謂

18、“一分鈔票一分貨”，不可花冤枉鈔票,買品質(zhì)太好或不堪使用之物品。隨時(shí)將投入“成本”與產(chǎn)出（使用狀況時(shí)效、損耗率、維修次數(shù)等)加以比較。此外,對報(bào)價(jià)單的內(nèi)容，應(yīng)有分析的技巧，不能夠“總價(jià)”比較，必須在相同的基礎(chǔ)上，逐項(xiàng)(包括原料、人工、制造費(fèi)、稅金、利潤、交貨時(shí)刻、付款條件等)加以剖析評斷。(二)預(yù)測能力在動態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物品的采購價(jià)格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。采購人員應(yīng)能依據(jù)各種產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕;與供應(yīng)商的接觸,從其“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能供應(yīng)日絀;從物品原料價(jià)格的漲跌，亦能推斷采購成本將受阻礙的幅度有多少?？傊?采購人員必?cái)U(kuò)充視聞，具備“察言觀色”的能力，對物品今后供應(yīng)的趨勢

19、能預(yù)謀對策。(三）表達(dá)能力采購人員不管是用語言或文字與供應(yīng)商溝通，必須能正確、清晰表達(dá)所欲采購的各種條件，例如規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、交貨期限、付款方式等，幸免語意含混,滋生誤解。特不是忙碌的采購工作,必須使采購人員具備“長話短講，意簡言賅”的表達(dá)能力，以免白費(fèi)時(shí)刻。“講之以理,動之以情”來爭取優(yōu)惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達(dá)技巧。（四）專業(yè)知識采購人員對其經(jīng)辦的產(chǎn)品，若能了解原料來源、組合過程、差不多功能、品質(zhì)、用途、成本等,將有助與供應(yīng)商的溝通，并幸免“敵暗我明”吃虧上當(dāng)。有了專業(yè)知識,更能主動開發(fā)新來源或替代品,有助于降低采購成本。二品德方面（一)臨財(cái)不茍得采購人員所處理的“訂購單”

20、與“鈔票”并無太大差異,因此難免被“惟利是圖”的供應(yīng)商所包圍。不管是威迫(透過人際關(guān)系)或利誘(回扣或紅包），采購人員必須維持“平常心”、“不動心”，否則以犧牲公司權(quán)益,圖利他人或自己,終將誤人誤己?！爸乩x”之徒，實(shí)難勝任采購職責(zé)。(二)敬業(yè)精神“缺貨或斷料”實(shí)為采購人員最大之恥辱。當(dāng)然造成料品短缺之緣故甚多,若采購人員不能抱持“舍我其誰”的態(tài)度，負(fù)責(zé)調(diào)度所需之貨品或物料,則公司之損失，必將可觀。（三）虛心與耐心采購人員盡管較占上風(fēng)，但對供應(yīng)商之態(tài)度，必須公平互惠,甚至不恥下問，虛心求教,不可趾高氣揚(yáng)，傲慢無禮。與供應(yīng)商談判或議價(jià)的過程，可能相當(dāng)艱辛與復(fù)雜,采購人員更需有忍耐、等待的修養(yǎng),

21、才能“欲擒故縱”，氣定神閑進(jìn)行工作。居于劣勢時(shí),亦能忍讓求全，不慍不火,克盡事功。第十三章 采購打算與預(yù)算采購打算與預(yù)確實(shí)是屬于生產(chǎn)打算中的一部分，也是企業(yè)年度打算與目標(biāo)的一部分。通常，業(yè)務(wù)部門的行銷打算(即銷貨收入預(yù)算)為年度營業(yè)打算之起點(diǎn)，然后生產(chǎn)打算才隨之訂定。而生產(chǎn)打算系包括采購預(yù)算(直接原料成本)、直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算。由此可見,采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)數(shù)量，所對需求的原料、輔料、零件等之?dāng)?shù)量及成本做詳實(shí)的打算，以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。亦即,采購打算與預(yù)算雖是整個(gè)企業(yè)預(yù)算的核心，尚若單獨(dú)編訂，不但缺乏使用的有用的價(jià)值，也失去其他部門的配合。因此,采購預(yù)算之

22、編制,必須依循企業(yè)預(yù)算制度為之,而有其一定的流程與步驟。一采購打算(一)編訂采購數(shù)量打算的目的企業(yè)之經(jīng)營始自購入原料、物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品,再透過銷售過程獵取利潤。其中如何獵取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購數(shù)量打算的重點(diǎn)所在。因此，數(shù)量打算乃是為維持正常的產(chǎn)銷活動,在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在何時(shí)購入何種材料多少的可能作業(yè)。此項(xiàng)數(shù)量打算應(yīng)達(dá)到下列的目的:1預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)刻,防止供應(yīng)中斷，阻礙產(chǎn)銷活動。2幸免材料儲存過多,積壓資金，占用堆積的空間。3配合公司生產(chǎn)打算與資金調(diào)度。.使采購部門事先預(yù)備，選擇有利時(shí)機(jī)購入材料。確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn),以便管制用料成本。(二）采購量之決定過

23、程1生產(chǎn)打算由銷售預(yù)測，加上人為的推斷,即可擬訂銷售打算或目標(biāo)。此一銷售打算,系表明各種產(chǎn)品在不同時(shí)刻的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)打算即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。2用料清表生產(chǎn)打算只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接明白某一產(chǎn)品需用哪些物料,以及數(shù)量多少,因此必須借助用料清表。本表是由研究進(jìn)展或產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門所擬訂的,內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。依照此表能夠精確計(jì)算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量。用料清表所列的耗用量,即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量,與實(shí)際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。存量管制卡若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量,則材料采購數(shù)量也

24、不一定要等與依照用料清表所計(jì)算的材料需用量。因此,必須建立物料的存量管制卡,以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數(shù)量，然后才開具請購單，進(jìn)行采購活動。茲將采購數(shù)量之決定過程，歸納為如圖所示:原物料采購打算預(yù)算采購政策與庫存政策（存量水準(zhǔn)）90材料ABC分析（存量管制卡）月份材料需求打算生產(chǎn)打算銷售打算銷售預(yù)測二采購預(yù)算為了使預(yù)算對實(shí)際的資金調(diào)度具有意義,采購預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)金基礎(chǔ)編制，而非采納傳統(tǒng)上的應(yīng)計(jì)基礎(chǔ);也確實(shí)是講，采購預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編訂,而不以采購的金額來編訂。三采購打算與預(yù)算之阻礙因素阻礙采購打算與預(yù)算的準(zhǔn)確性的要素，有下列各項(xiàng):(一）年度行銷打算除非市場出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況,否則企業(yè)年

25、度的經(jīng)營打算多以行銷打算為起點(diǎn);而行銷打算之?dāng)M訂,又受到銷售預(yù)測之阻礙。銷售預(yù)測的決定因素，包括外界的不可操縱因素,如國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)進(jìn)展情況（GP、失業(yè)率、物價(jià)、利率等)、人口成長、政治體制、文化及社會環(huán)境、技術(shù)進(jìn)展、競爭者狀況等;以及內(nèi)部可操縱因素,如財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)水準(zhǔn)、廠房設(shè)備、原料零件供應(yīng)情況、人力資源及公司聲譽(yù)等。(二）年度生產(chǎn)打算一般而言，生產(chǎn)打算根源于行銷打算,行銷打算過于樂觀,將使產(chǎn)量變成存貨,造成企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；反之，過度保守的行銷打算,將使產(chǎn)量不足以供應(yīng)顧客所需,喪失了制造利潤的機(jī)會。因此,生產(chǎn)打算常因行銷人員對市場的需求量估算失當(dāng)，造成生產(chǎn)打算朝令夕改,也使得采購打算與預(yù)算必

26、須經(jīng)常調(diào)整修正,物料供需長久處于失衡狀況。（三)用料清表特不在高科技行業(yè),產(chǎn)品工程變更層出不窮，致使用料清表難做即時(shí)之反映與修訂。以至依照產(chǎn)量所計(jì)算出來的物料需求數(shù)量,與實(shí)際的使用量或規(guī)格不盡相符,造成采購數(shù)量過于不及，物料規(guī)格過時(shí)或不易購得。因此,采購打算之準(zhǔn)確性，有賴維持最新、最正確的用料清表。（四）存量管制卡由于應(yīng)購數(shù)量必須扣除庫存數(shù)量,因此，存量管制卡之記載是否正確，將是阻礙采購打算準(zhǔn)確性的因素之一。這包括料賬不一致,以及物料存量是否全為良品。若賬上數(shù)量與倉庫架臺上的數(shù)量不符；或存量中并非全數(shù)皆為規(guī)格正確之物料；這將使倉庫的數(shù)量低于實(shí)際上的可取用數(shù)量，故采購打算中的應(yīng)購數(shù)量將會偏低。(

27、五)物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定在編訂采購預(yù)算時(shí),對今后擬購物料之價(jià)格預(yù)測不易,故多以標(biāo)準(zhǔn)成本替代之。若此標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定，缺乏過去的采購資料為依據(jù)，亦無工程人員嚴(yán)密精確地計(jì)算其原料、人工及制造費(fèi)用等組合或生產(chǎn)之總成本，則其正確性不無疑問。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際購入價(jià)格的差額，即是采購預(yù)算準(zhǔn)確性的評估指標(biāo)。（六）生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率的高低,將使可能的物料需求量與實(shí)際的耗用量產(chǎn)生誤差。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率降低,會導(dǎo)致原物料的單位耗用量提高,而使采購打算中的數(shù)量不夠生產(chǎn)所需。過低的產(chǎn)出率，亦會導(dǎo)致經(jīng)常進(jìn)行修改作業(yè),而使得零組件之損耗超出正常需用量。因此，當(dāng)生產(chǎn)效率有降低趨勢時(shí),采購打算必須將此額外的耗用率算計(jì)到里面去,才

28、可不能發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。(七)價(jià)格預(yù)期在編訂采購預(yù)算時(shí),常對物料價(jià)格漲跌幅度、市場景氣之榮枯、乃至匯率變動等多加預(yù)測，甚至列為調(diào)整預(yù)算之因素。只是,因?yàn)閭€(gè)人主觀之判定與事實(shí)的演變常有差距，亦可能會造成采購預(yù)算的偏差。由于阻礙采購打算與預(yù)算的因素頗多，故采購打算與預(yù)算擬訂之后，必須與產(chǎn)銷部門保持經(jīng)常的聯(lián)系，并針對現(xiàn)實(shí)的狀況做必要的調(diào)整與修訂,才能達(dá)成維持正常產(chǎn)銷活動的目標(biāo)，并協(xié)助財(cái)務(wù)部門妥善規(guī)劃資金的來源。第十四章 采購方式一.合約采購原輔材料之采購,供應(yīng)部應(yīng)事先選定廠家,議定供應(yīng)價(jià)格及交易條件,辦理合約采購,以確保料源,簡稱采購作業(yè)。二一般采購供應(yīng)部依“請購單”逐案辦理詢價(jià)、議價(jià)作業(yè)。第十

29、五章 詢價(jià) 報(bào)價(jià)成本分析一.詢價(jià)欲有效地執(zhí)行采購作業(yè)流程中之詢價(jià)工作，則其首要之途乃在尋求合格的供應(yīng)商。因?yàn)楹细竦墓?yīng)商,才能提供適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、充分的數(shù)量、準(zhǔn)時(shí)交貨、合理的價(jià)格以及熱忱的服務(wù),因此如何選擇適合的供應(yīng)商，是采購工作最重要的任務(wù)之一。（一） 供應(yīng)商之評選如何選定最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商,是許多企業(yè)與機(jī)構(gòu)的采購部門最重要的職責(zé)之一。一般而言，供應(yīng)商的家數(shù)愈多,選擇最適當(dāng)供應(yīng)商的機(jī)會就愈大。因此,如何擴(kuò)大查找供應(yīng)商的來源，便是采購人員相當(dāng)重要的課題。查找供應(yīng)商,可由下列各種途徑來進(jìn)行：. 利用現(xiàn)有的資料在治理比較上軌道的公司,多會建立合格廠商的檔案或名冊，因此采購人員不必舍近求遠(yuǎn),應(yīng)該就現(xiàn)有的廠商

30、去甄選,分析和了解他們是否符合要求適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、準(zhǔn)時(shí)交貨、合理的價(jià)格及必需的服務(wù)等。2.透過同業(yè)介紹所謂“同行是冤家”是指業(yè)務(wù)人員之間,因?yàn)楸舜碎g競爭顧客，爾虞我詐;反之,同行的采購人員之間倒是“親家”，因?yàn)楸舜四軌蚵?lián)合采購或互通有無。采購人員若能廣結(jié)善緣,同業(yè)必樂與提供供應(yīng)商的參考名單，因?yàn)椤坝诩簾o害，于人有利”，何樂不為。3.閱讀專業(yè)刊物采購人員可從各種專業(yè)性的雜志或刊物，獲悉許多產(chǎn)品的供應(yīng)商,也能夠從“采購指南”、“工商名錄”、“黃頁”電話分類廣告等,獲得供應(yīng)商的差不多資料。.協(xié)會采購人員能夠洽詢擬購產(chǎn)品的同業(yè)協(xié)會，提供會員廠商名錄,此外也可洽詢采購專業(yè)顧問公司,特不是來源稀少或取得不易之

31、物品,例如周密的零件或管制性的儀器。5.參加產(chǎn)品展示會采購人員應(yīng)參加有關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品展示會，親自收集適合的供應(yīng)商資料,甚至當(dāng)面洽談。最后，值得一提的是,供應(yīng)商的查找不應(yīng)局限于本地，也應(yīng)該利用外地的供應(yīng)來源。二.供應(yīng)商之評選程序(一)成立評選小組供應(yīng)商之評選,第一步應(yīng)該是成立調(diào)查小組，對合格廠商的各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分析及審議。小組的成員可包括采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品質(zhì)保證部門、財(cái)務(wù)部門等。(二）決定評審的項(xiàng)目由于供應(yīng)商之間的條件,可能互有軒輊，因此，必須有客觀的評分項(xiàng)目，作為選拔合格廠商之依據(jù)。評審項(xiàng)目通常包括：.一般經(jīng)營情況(1)公司成立的歷史。(2)負(fù)責(zé)人的資歷。(3)登記資本額。(）

32、職員人數(shù)。(5）要緊客戶。(6）財(cái)務(wù)狀況。(7)營業(yè)證照。2.供應(yīng)能力(1)生產(chǎn)設(shè)備是否新穎。（)生產(chǎn)能力是否已充分利用。（3）廠房空間是否足夠。（4)工廠地點(diǎn)是否鄰近買方。3技術(shù)能力(1)技術(shù)是自行開發(fā)或依靠外界。(）有無與國際知名機(jī)構(gòu)技術(shù)合作。(3)現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估。（4）技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。4治理制度之績效（1)生產(chǎn)作業(yè)是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何?（2)物料管制流程是否以電腦化，生產(chǎn)打算是否經(jīng)常改變。()采購制度是否能確實(shí)掌握材料來源及進(jìn)度。(4)會計(jì)制度是否對成本計(jì)算提供良好的基礎(chǔ)。5品質(zhì)能力()品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠?(）有無品質(zhì)管制手冊。（3)是否訂有

33、品質(zhì)保證的作業(yè)方案。()有無政府機(jī)構(gòu)的評鑒等級。(三)設(shè)定評審項(xiàng)目之權(quán)數(shù)即針對每個(gè)評審項(xiàng)目,權(quán)衡彼此的重要性,分不給予不同的權(quán)數(shù)。只是,不管評審項(xiàng)目多少,各項(xiàng)目權(quán)數(shù)的總和必定是1（00）。然而每個(gè)評審項(xiàng)目的權(quán)數(shù)，在評選小組各組員之間，仍必須按其專業(yè)程度加以分配。譬如以技術(shù)能力而言,生產(chǎn)人員所占的該項(xiàng)權(quán)數(shù)的分配比率,應(yīng)該比其他組員為高。評選小組決定了供應(yīng)商的評審項(xiàng)目及權(quán)數(shù)后，可將供應(yīng)商調(diào)查問卷送交相關(guān)廠商填寫。然后進(jìn)行訪談或?qū)嵉卣{(diào)查，并定期召集評選會議,按照供應(yīng)商資格評分表(如下表示)進(jìn)行評定的工作。供應(yīng)商資格評分表公司名稱：電 話:地 址：評審狀況（ ）初審（ )追查（ )改進(jìn)( )核準(zhǔn)( )

34、不合格審查評分表評核項(xiàng)目配分審 查 小 組分?jǐn)?shù)工程品管采購一般經(jīng)營狀況020262制造能力20.0.4.23技術(shù)能力20.0.3.2治理制度績效10.30.品管能力(成品)203.0.36品管能力(原料)1.30.4.00總 分注:1每一評核項(xiàng)目均予適當(dāng)配分2 除非另有規(guī)定，否則總分在60分以下視為不合格供應(yīng)商一般評語采購部門評審：工程部門評審：品管部門評審：(四）合格廠商之分類分級合格廠商分類系按各廠之專業(yè)予以歸類，分級系將各類的合格廠商按其能力劃分等級。分類的目的,幸免廠商包辦各種采購條件,預(yù)防外行人做內(nèi)行事;分級的目的，防止廠商大小通吃,是配合采購的需求,選擇適當(dāng)?shù)膹S商。通常,采購人員最

35、不歡迎“什么都能交(物品)”的廠商。因?yàn)樗麄兺ǔ２⒎菍I(yè)廠商，只是到處承攬業(yè)務(wù)的“掮客”,對貨品的性質(zhì)并不十分熟諳，且多在拿到訂單后,才查找來源。一旦交貨有問題或品質(zhì)出錯(cuò)，經(jīng)常缺乏能力解決，且極力規(guī)避責(zé)任。換言之，在高度分工專業(yè)化的時(shí)代,每一個(gè)供應(yīng)商應(yīng)有其“定位”最專精的產(chǎn)品或服務(wù)，因此,供應(yīng)商的分類及分級，能夠幸免“魚目混珠”，達(dá)到尋求最適當(dāng)來源之目的。合格廠商之分類分級表(略）三詢價(jià)的方式詢價(jià)通?？煞譃橄铝袃煞N方式：1.口頭詢價(jià)由采購人員以電話或當(dāng)面向供應(yīng)商講明采購案件的品名、規(guī)格、單位、數(shù)量、交貨期限、交貨地點(diǎn)、付款及報(bào)價(jià)期限等資料。口頭詢價(jià)的方式相當(dāng)便捷,能夠免除以書面方式詢價(jià)所需耗費(fèi)

36、的郵寄時(shí)刻;只是,詢價(jià)的物品應(yīng)以雙方經(jīng)常交易，且規(guī)格簡單、標(biāo)準(zhǔn)化者為宜。2.書面詢價(jià)鑒于口頭詢價(jià)可能發(fā)生語言溝通上的錯(cuò)誤，且口講無憑，若今后發(fā)生報(bào)價(jià)或交貨規(guī)格上的差異,不但白費(fèi)時(shí)刻，也容易引起交易糾紛。因此，關(guān)于規(guī)格復(fù)雜且不屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,應(yīng)采納書面詢價(jià)為宜。但為了節(jié)約雙方通信時(shí)刻,目前許多公司皆使用傳真機(jī)或電腦將詢價(jià)單送發(fā)給供應(yīng)商，不但詳實(shí)而且快速。詢價(jià)單的參考格式如下:詢價(jià)單/報(bào)價(jià)單O:310品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格等級數(shù)量單價(jià)金額mm元/m2元9800316.592015A19001031658092A9801031792092A190003118221A講明: 一、報(bào)價(jià)須知 1、 交貨期限:

37、訂購后 天內(nèi)交清。 2、交貨地點(diǎn)：工廠倉庫。 、結(jié)算價(jià)格：含稅價(jià) 4、 付款方法:交貨驗(yàn)收合格后付款。 5、 訂購方法：簽訂一年期合同，每月2日下達(dá)下月訂單。 二、報(bào)價(jià)期限 報(bào)價(jià)單請于 年 月 日往?；萦鑸?bào)價(jià)以便洽購。單位:XXXXXXX業(yè)有限公司供應(yīng)部 單位:地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 地址：電話:XXXXXXXX 電話:傳真:XXXXXXX 傳真：負(fù)責(zé)人簽字(蓋章): 負(fù)責(zé)人簽字（蓋章)：年 月 日 年 月 日四.報(bào)價(jià)（一）報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)一般而言，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)可依照三種基礎(chǔ)來推行：1成本加成法指供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是以其提供物品或勞務(wù)所必須投入的成本總額(包括材料成本、器具損耗、人

38、員費(fèi)用、運(yùn)銷費(fèi)用、治理費(fèi)用以及稅金等)，加計(jì)預(yù)期的利潤成數(shù)而訂定。此一定價(jià)方式，即俗稱的“將本就利”。然而賣方削價(jià)求售時(shí)，它的訂價(jià)可能只汲取一部分成本而非全部成本。2市價(jià)法指價(jià)格系以供需雙方的關(guān)系而訂定。當(dāng)賣方市場價(jià)格趨高時(shí),供應(yīng)商可能獵取暴利,只要一個(gè)愿、打一個(gè)愿挨，交易仍然順利成立；反之，買方市場貨品滯銷時(shí)，供應(yīng)商也會血本無歸。由于供需情況變化無常,價(jià)格往往脫離成本基礎(chǔ)，暴起暴落。(二)報(bào)價(jià)的種類供應(yīng)商的報(bào)價(jià)依付款方式不同,可分為下列幾種：到廠價(jià)與出廠價(jià)到廠價(jià)系指供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，負(fù)責(zé)將物品送達(dá)買方的工廠或指定地點(diǎn),其間所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用概由賣方承擔(dān)。出廠價(jià)系指賣方的報(bào)價(jià)不包括運(yùn)送責(zé)任，即由買方

39、雇用運(yùn)輸工具,前往賣方的制造廠提貨。此種情形通常出現(xiàn)在買方擁有運(yùn)輸工具或賣方加計(jì)的運(yùn)費(fèi)偏高時(shí)，或當(dāng)賣方市場時(shí)，供應(yīng)商不再提供免費(fèi)的運(yùn)送服務(wù)。2.現(xiàn)金價(jià)與期票價(jià)現(xiàn)金價(jià)以現(xiàn)金之方式支付貨款。期票價(jià)買方以延期付款的方式來采購物品。通常賣方會加計(jì)延遲付款期間的利息于售價(jià)中。3現(xiàn)貨價(jià)與合約價(jià)現(xiàn)貨價(jià)指每次交易時(shí),由供需雙方重新議定價(jià)格,若有簽定買賣合約，亦以完成交易后即告終止。在眾多的采購項(xiàng)目中，采納現(xiàn)貨交易的方式最頻繁;買賣雙方按交易當(dāng)時(shí)行情進(jìn)行，不必承擔(dān)預(yù)立契約或價(jià)格可能發(fā)生巨幅波動的風(fēng)險(xiǎn)或困擾。合約價(jià)指買賣雙方按照事先議定的價(jià)格進(jìn)行交易,此一合約價(jià)格涵蓋的期間依契約而定,短者幾個(gè)月,長者一兩年。由于

40、價(jià)格議定在先,經(jīng)常造成與時(shí)價(jià)或現(xiàn)貨價(jià)的差異，使買賣時(shí)發(fā)生利害沖突。因此，合約價(jià)必須有客觀的計(jì)算公式或定期修訂,才能維持公平、長久的買賣關(guān)系。4.定價(jià)與實(shí)價(jià)定價(jià)指物品標(biāo)示之價(jià)格。若商場的適應(yīng)是不二價(jià),自然牌價(jià)(定價(jià))確實(shí)是實(shí)際出售的價(jià)格，但有些商場仍然流行“討價(jià)還價(jià)”的適應(yīng),例如某些老式的商場或一般的藝品店等，常使不明白內(nèi)情的外地人吃虧上當(dāng)。因此，使用牌價(jià)在某些行業(yè)卻有正常的理由。當(dāng)買方叫貨時(shí),賣方則以調(diào)整折扣率來反應(yīng)時(shí)價(jià),亦無需提供新的報(bào)價(jià)單給買方。因此牌價(jià)只是名目價(jià)格，而非真實(shí)價(jià)格。實(shí)價(jià)是指買方實(shí)際上所支付的代價(jià)。特不是賣方為了達(dá)到促銷的目的,經(jīng)常會提供各種優(yōu)惠的條件給買方,例如數(shù)量折扣，免

41、息延期付款,免費(fèi)運(yùn)送與安裝等，這些優(yōu)待都會使買方真實(shí)的總成本降低。（三)報(bào)價(jià)的方式一般而言,供應(yīng)商在接獲采購部門的詢價(jià)后,應(yīng)在買方約定的期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)。若以報(bào)價(jià)的方式而言,可分為:口頭報(bào)價(jià)此即由供應(yīng)商以電話或當(dāng)面向采購人員講明報(bào)價(jià)內(nèi)容，報(bào)價(jià)之物品則以買賣雙方常交易、規(guī)格簡單且不易產(chǎn)生錯(cuò)誤者為宜。此種報(bào)價(jià)方式系基于雙方的互信,“言出必行”,能夠節(jié)約書面報(bào)價(jià)所必須的書寫或郵寄時(shí)刻。書面報(bào)價(jià)供應(yīng)商以自備的報(bào)價(jià)單或采購部門的投標(biāo)單或報(bào)價(jià)單,將價(jià)格、交貨日期、付款方式、交貨地點(diǎn)等必要資料填入后，寄給采購部門；但金額較大時(shí),有些公司規(guī)定報(bào)價(jià)單必須以密封方式,寄給稽核或財(cái)務(wù)單位，以便今后公共拆封比價(jià)。報(bào)價(jià)單

42、的表格形式見詢價(jià)單。五.成本分析（一)成本分析之工作內(nèi)容成本分析系指就供應(yīng)商所提報(bào)的成本可能,逐項(xiàng)作審查及評估,以求證成本的合理性與適當(dāng)性。通常，成本可能中應(yīng)包括下列的項(xiàng)目：1工程或制造的方法。所需的專門工具、設(shè)備。3直接及間接材料成本。.直接及間接人工成本。5制造費(fèi)用或外包費(fèi)用。6.管銷費(fèi)用及稅捐、利潤。換言之，成本分析也確實(shí)是查證前述各項(xiàng)資料的虛實(shí)，這包含了兩項(xiàng)工作：1會計(jì)查核工作:必要時(shí),可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄,以驗(yàn)證所提供的成本資料的真實(shí)性。2技術(shù)分析：系指對供應(yīng)商的成本資料，就技術(shù)觀點(diǎn)所作出的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率及材料損耗等，現(xiàn)在采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)

43、助。（二）成本分析之運(yùn)用采購人員要求進(jìn)行成本分析，通常以下列情形最為常見：.底價(jià)制定困難。2無法確定供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理。采購金額巨大，成本分析有助于今后的議價(jià)工作。4.運(yùn)用制式的成本分析表，能夠提高議價(jià)的效率。至于,采購人員如何增進(jìn)自己從事成本分析的能力的呢?下列是能夠加強(qiáng)的途徑:1利用自己的工作經(jīng)驗(yàn)。2.和廠商學(xué)習(xí)(了解他們的制程）3.建立簡單的制度如成本計(jì)算公式等。4.養(yǎng)成分析成本、比價(jià)和議價(jià)的觀念。（三)成本分析表XX廠家成本分析表項(xiàng)目XXXXXXX廠(年產(chǎn)量3萬m）XXXXX廠(年產(chǎn)量0萬m2)(元/m2)(元/m2）原料(X)24563.4輔料(XXX)1805.0燃料動力(煤、電

44、、水）1502.00人工工資11.58.0制造費(fèi)修理費(fèi)1.001.0折舊費(fèi).002.65治理費(fèi)0050財(cái)務(wù)費(fèi).4090林業(yè)規(guī)費(fèi)15.50200稅收11.0成本合計(jì)659.49六.價(jià)格分析就采購人員而言，低價(jià)與成本分析表只是提供了今后議價(jià)的參考價(jià)值,也確實(shí)是獲得一個(gè)合理的價(jià)格之依據(jù),它解決“量”的問題。至于“質(zhì)”的問題，也確實(shí)是各供應(yīng)商報(bào)價(jià)單的內(nèi)容，采購人員必須先加以分析、審查、比較,才能達(dá)到公平競爭的基礎(chǔ),即所謂“拿蘋果比蘋果”。（一）價(jià)格分析的效益事先發(fā)覺報(bào)價(jià)內(nèi)容有無錯(cuò)誤，幸免造成今后交貨的紛爭。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方能夠同意者。將不同的報(bào)價(jià)基礎(chǔ)加以統(tǒng)一,以利今后的議價(jià)及比價(jià)工

45、作,而可不能發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的錯(cuò)誤。（二）培養(yǎng)采購人員成本分析能力，幸免按照“總價(jià)”來談判價(jià)格的缺失。價(jià)格分析是一種參考資料,采購人員和廠商談價(jià)一定盡力,不給廠商暴利,但也不給它們虧本,以合理的利潤，相輔相成。采購主管能夠拿分析資料來查核采購人員訂購的價(jià)格是否合理。第十六章 議價(jià)的技巧一.采購談判的“規(guī)劃”采購主管的要緊工作之一,確實(shí)是要降低采購成本 ，因此必須明白得如何談判。而成功的談判必須有妥善的規(guī)劃。談判的規(guī)劃工作,包括預(yù)測,學(xué)習(xí)，分析及談判策四項(xiàng)，分析如下:（一)預(yù)測好的預(yù)測包含下列幾項(xiàng)：1盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助供應(yīng)商對產(chǎn)品的了解，通常較買方為多,要求供應(yīng)商給予技術(shù)、治理、財(cái)務(wù)等

46、方面的協(xié)助。2.使用量預(yù)測收集過去使用量的資料,作為以后訂購量的參考。同時(shí)有了過去及以后的詳細(xì)采購資料,有助于在談判時(shí)得到較大的折扣。3.掌握專門重大事件如能掌握有關(guān)罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運(yùn)輸狀況等重大事件,將可更準(zhǔn)確預(yù)測合理價(jià)格，而于談判桌上居于優(yōu)勢。這些重大事件除了由報(bào)章雜志收集外,尚可由銷售人員處得知。.注意價(jià)格趨勢：(）過去供應(yīng)商有多少產(chǎn)品項(xiàng)目價(jià)格上漲(何時(shí)、上漲幅度、通報(bào)方式)。(2)比較供應(yīng)商的價(jià)格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式（是否比同業(yè)漲得快,漲得多)。(二)學(xué)習(xí)談判模式從所獲得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對象及內(nèi)容，是談判成功的關(guān)鍵。下面分為容易得到(少花鈔票及時(shí)刻）的資訊與不

47、易得到（多花鈔票及時(shí)刻)的資訊兩部分?jǐn)⑹鲋?容易得到的資訊（1)談判及價(jià)格的歷史資料a.找出供應(yīng)商談判技巧的傾向。b供應(yīng)商處理上次談判的方式。(2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料價(jià)格的上漲有時(shí)是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實(shí)情，此點(diǎn)可作為談判的籌碼。（3)稽核結(jié)果從會計(jì)或采購稽核可發(fā)覺待加強(qiáng)操縱之處(例如供應(yīng)商常發(fā)生錯(cuò)誤的賬款)。（)最高指導(dǎo)原則挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例,以增強(qiáng)你的談判力。（5）供應(yīng)商的營運(yùn)狀況從其銷售人員及競爭能力可了解供應(yīng)商的問題與優(yōu)劣勢,知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。（6)誰有權(quán)決定價(jià)格收集談判者的個(gè)人資料加以運(yùn)用。（賣方通常較易對陌生

48、人抬高價(jià)格）(7)掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素運(yùn)用80/2原理。（對非緊要項(xiàng)目可予退讓,對重要項(xiàng)目緊守談判原則）（8)利用供應(yīng)商的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)可從銷售人員處得到一些有價(jià)值的資訊（例如價(jià)格趨勢、科技的重要發(fā)明、市場占有率、設(shè)計(jì)的改變等)。2不易得到的資訊（1)尋求更多的供應(yīng)來源(包括海外）即使你仍向原來的供應(yīng)商采購,但更多的供應(yīng)來源可增強(qiáng)你的議價(jià)能力。(2)有用的成本、價(jià)格資料與分析良好的成本、價(jià)格分析可提供有效的采購談判工具。必要時(shí)應(yīng)借重成本分析師，這是一種投資而非成本。（3）供應(yīng)商的估價(jià)系統(tǒng)化整為零從供應(yīng)商各個(gè)部門的生產(chǎn)過程來推估其合理的成本。(4)限制供應(yīng)商的談判能力a提供對方愈少的資訊愈好。b.盡

49、量讓對方發(fā)表意見,認(rèn)真傾聽并從中找出對策。(5)了解供應(yīng)商的利潤目標(biāo)及價(jià)格底線需耐心地透過各種管道求得(談判過程也是管道之一)。(三)分析1.如何建立報(bào)價(jià)系統(tǒng)利用專業(yè)成本分析師從事成本分析，借以估算底價(jià)。2如何比價(jià)(1)價(jià)格分析相同成分或規(guī)格比較其價(jià)格或服務(wù)。（2）成本分析將總成本分為細(xì)項(xiàng)包含人工、原料、外包、制造費(fèi)用、治理費(fèi)用、利潤。賣方與買方可能的價(jià)差，需要雙方討價(jià)還價(jià)來達(dá)成協(xié)議。3找出決定價(jià)格的要緊因素是人工、原料、或外包?這可作為談判的依據(jù)。4.價(jià)格的上漲如何阻礙供應(yīng)商的邊際利潤供應(yīng)商的成本盡管上漲（例如由于通貨膨脹）,但其價(jià)格通常不止反應(yīng)成本的增加（常有灌水現(xiàn)象)。5實(shí)際與合理的價(jià)格

50、是多少？6應(yīng)付價(jià)格上漲的最好對策重要的是方法與時(shí)機(jī)的掌握最好有專家的協(xié)助。(四)談判策略.漲價(jià)時(shí)讓銷售人員當(dāng)面提出通常書面通知漲價(jià)比電話通知容易，面隊(duì)面通常是比較難以啟齒的。因此，耐心地等待銷售人員提出漲價(jià)的妥協(xié)意見。2.雙重退避當(dāng)銷售人員報(bào)價(jià)時(shí)，買方采購人員應(yīng)表示驚奇得難以同意，同時(shí)他的老總也應(yīng)如此。如此才能讓對方明白他們無法同意高報(bào)價(jià)的立場,否則下次賣方可能會食髓知味。3.不要立即談到正題如此賣方會承受一股無形的壓力而變得焦慮，如此對你的談判較有利。4聲東擊西先要求對方給一些不是你真正想要的好處,然后再拿這些來交換你真正想要的。5不要輕易給賣方第一次相對的好處當(dāng)你想提供好處給供應(yīng)商時(shí)，最好

51、預(yù)留余地以供討價(jià)還價(jià)，同時(shí)要求對方有所回報(bào)。二.采購優(yōu)劣勢之分析采購部門必須評估與供應(yīng)商談判力量，究竟有哪些優(yōu)勢或劣勢,才能夠選擇適當(dāng)?shù)恼勁胁呗耘c方法。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況,有下列各項(xiàng)：(一)采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長超過買方需求的成長(三)供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低(四)賣方最終產(chǎn)品的獲利率高（五）賣方市場競爭激烈,而買方并無指定的供應(yīng)來源（六）物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率低（七）斷料停工損失成本輕（八)買方自制能力高,而自制成本低（九)采納新來源的成本低（十）買方購運(yùn)時(shí)刻充裕，而賣方急于爭取訂單觀看采購力量與供應(yīng)力量的對抗情形,自然能夠找出機(jī)會或弱點(diǎn)，據(jù)此能夠進(jìn)

52、展應(yīng)付供應(yīng)商的策略(壓榨策略或平衡策略或多角化策略)，此等策略將成為采購人員執(zhí)行工作的行動方針。三.議價(jià)技巧之一 當(dāng)買方占優(yōu)勢時(shí)(一)借刀殺人通常詢價(jià)之后,可能有數(shù)個(gè)廠商報(bào)價(jià)。通過報(bào)價(jià)分析與審查，然后按報(bào)價(jià)之高低次序排列(比價(jià)）。議價(jià)究竟先從報(bào)價(jià)最高者著手，依舊從最低者開始？是否只找報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)?是否與報(bào)價(jià)的每一廠商分不議價(jià)？事實(shí)上，這并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,應(yīng)視狀況而定。一般采購人職員作均相當(dāng)忙碌,若逐一與報(bào)價(jià)廠商量價(jià),可能“時(shí)不我與”。且議價(jià)的廠商愈多，通常今后決定的時(shí)候困擾就愈多。若僅從報(bào)價(jià)最低的廠商開始議價(jià),則此廠商可能倨傲不訓(xùn)，降價(jià)的意愿與幅度可能不高。故所謂“借刀殺人”，即從報(bào)價(jià)并非最

53、低者開始。若時(shí)刻有限，先找比價(jià)結(jié)果排行第三低者來議價(jià)，探知其降低的限度后，再找第二低者來議價(jià),通過這兩次議價(jià),“底價(jià)”可能就出現(xiàn)出來。若此一“底價(jià)”比原來報(bào)價(jià)最低者還低,表示第三、第二低者承做的意愿相當(dāng)高，則可再找原來報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)。往常述第三、第二低者降價(jià)后的“底價(jià)”,要求最低者降至“底價(jià)”以下來承做，達(dá)到“借刀殺人”的目的。若原來報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第三低者按議價(jià)后的最低價(jià)格成交。若原來最低價(jià)者剛好降至第二或第三低者的最低價(jià)格,則以交給原來報(bào)價(jià)最低者為原則?！敖璧稓⑷恕边_(dá)到合理的降價(jià)目的，應(yīng)即見好就收,免得造成報(bào)價(jià)廠商之間的“割頸競爭”,致延誤時(shí)效。此外，摒除原來報(bào)價(jià)偏高的

54、廠商之議價(jià)機(jī)會,能夠鼓舞競爭廠商勇于提出較低的報(bào)價(jià)。（二）過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將”,即采購人員應(yīng)善用上級主管的議價(jià)能力。通常供應(yīng)商可不能自動降，必須采購人員據(jù)理力爭，然而，供應(yīng)商之降價(jià)意愿與幅度，視議價(jià)的對象而定。因此,假如采購人員對議價(jià)的結(jié)果不太中意,現(xiàn)在應(yīng)要求上級主管(課長)來和供應(yīng)商(業(yè)務(wù)員或課長）議價(jià),當(dāng)買方提高議價(jià)者的層次,賣方有受到敬重的感受，可能同意提高降價(jià)的幅度。若采購金額巨大，采購人員甚至進(jìn)而請求更高的主管(如采購經(jīng)理,甚至副總經(jīng)理或總經(jīng)理）邀約賣方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理等)面談,或直接由買方的高階主管與對方的高階主管直接對話,此舉通常效果不錯(cuò)。因?yàn)?，高階主管不但議價(jià)技巧與談

55、判能力高超，且社會關(guān)系及地位崇高，甚至與賣方的經(jīng)營者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系,因此,通常只要招呼一聲,就可獲令人料想不到的議價(jià)效果。由于,業(yè)務(wù)人員若為回避“過關(guān)斬將”而直接與采購經(jīng)理或高階主管洽談，勢必會得罪采購人員，今后有喪失詢價(jià)機(jī)會之虞，因此通常會同意此種逐次提高議價(jià)者層級的安排。（三)化整為零采購人員為獲得最合理的價(jià)格，必須深入了解供應(yīng)商的“底價(jià)”究竟是多少?若是僅獲得供應(yīng)商籠統(tǒng)的報(bào)價(jià),據(jù)此與其議價(jià)，則吃虧上當(dāng)?shù)臋C(jī)會相當(dāng)大。若能要求供應(yīng)商提供詳細(xì)的成本分析表，則“殺價(jià)”才不至于發(fā)生錯(cuò)誤。因?yàn)檎嬲某杀净虻變r(jià)，只有供應(yīng)商心理明白,任憑采購人員亂砍亂殺，最后可能依舊占不了廉價(jià)。因此,特不是

56、擬購之物品是由幾個(gè)不同的零件組合或裝配而成時(shí)，宜要求供應(yīng)商“化整為零”,列示各項(xiàng)零件并逐一報(bào)價(jià),并另洽制造此等零件的專業(yè)廠商獨(dú)立報(bào)價(jià)，藉此尋求最低的單項(xiàng)報(bào)價(jià)或總價(jià),作為議價(jià)的依據(jù)。如此做法，也會面臨以完成品買進(jìn)或以個(gè)不零件買進(jìn)自行組裝的采購決策問題。(四)壓迫降價(jià)所謂壓迫降價(jià),是買方占優(yōu)勢的情況下,以脅迫的方式要求供應(yīng)商降低價(jià)格，并不征詢供應(yīng)商的意見。這通常是在買方處于產(chǎn)品銷路欠佳,或競爭十分激烈，致發(fā)生虧損或利潤微薄的情況下,為改善其獲利能力而使出的殺手锏。由于市場不景氣，故供應(yīng)商亦有存貨積壓,急于出脫產(chǎn)品換取周轉(zhuǎn)資金的現(xiàn)象。因此,這時(shí)候形成買方市場。采購人員通常遵照公司的緊急措施，通知供應(yīng)

57、商自特定日期起降價(jià)若干;若原來供應(yīng)商缺乏配合意愿，即行更換來源，因此，此種激烈的降價(jià)手段,會破壞供需雙方的和諧關(guān)系;當(dāng)市場好轉(zhuǎn)時(shí)，原來委曲求全的供應(yīng)商，不是“以牙還牙”抬高售價(jià),確實(shí)是另謀進(jìn)展,供需關(guān)系難能維持良久?？傊?在采取“壓迫降價(jià)”時(shí)，必須注意切勿“殺雞取卵”，以免危害長期的供應(yīng)商關(guān)系或激起對抗的行動。四議價(jià)技巧之二當(dāng)買賣雙方勢均力敵時(shí)在買賣雙方勢均力敵時(shí)，采購人員的議價(jià)技巧有下列二種：（一)欲擒故縱由于買賣雙方勢力均衡，任何一方無法以力取勝，因此必須斗智;買方應(yīng)該設(shè)法掩藏購買之意愿，不要明顯表露非買不可的心態(tài),否則若被賣方識破非買不可的處境，將使買方落居劣勢。因此，現(xiàn)在買方應(yīng)采取“若

58、即若離”的姿態(tài),以試探性的詢價(jià)著手。若能推斷賣方有強(qiáng)烈的銷售意思,再要求更低的價(jià)格，并作出不承諾即行放棄或另行尋求其他來源的表示。通常,若買方出價(jià)太低,賣方無銷售之意思,則可不能要求買方加價(jià);若賣方雖想銷售，但利潤太低,即要求買方酌予加價(jià)。現(xiàn)在,買方的需求若相當(dāng)急迫，應(yīng)可同意略加價(jià)格,迅速成交;若買方并非迫切需求,可表明絕不加價(jià)之意思,賣方極可能同意買方的低價(jià)要求。（二)差額均攤由于買賣雙方議價(jià)的結(jié)果，存在著差距，若雙方各不相讓，則交易告吹;買方無法取得必須的物資，賣方喪失了謀利的機(jī)會,雙方都輸家。因此,為了促使雙方的交易，最好的方式確實(shí)是采取“中庸”之道,立即雙方議價(jià)的差額，各承擔(dān)一半,結(jié)果

59、雙方差不多上贏家。五.議價(jià)技巧之三當(dāng)買方處于劣勢時(shí)茲將在賣方占優(yōu)勢的情況下，特不是單一來源或獨(dú)家代理,買方尋求突破議價(jià)困境的技巧，分述如次:（一)迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢，正面議價(jià)通常效果不彰,采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏功。(二)直搗黃龍有些單一來源的總代理商，對采購人員的議價(jià)要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感受,真是“斯可忍，孰不可忍”?現(xiàn)在，若能擺脫總代理商,尋求原廠的報(bào)價(jià)將是良策。（三)哀兵姿態(tài)在買方居于劣勢下，應(yīng)以“哀兵”姿態(tài)爭取賣方的同情與支持。由于買方?jīng)]有能力與賣方議價(jià),有時(shí)會以預(yù)算不足作藉口,請求賣方同意在其有限的費(fèi)用下,勉為其難的將貨品賣給他,而達(dá)到

60、減價(jià)的目的。一方面買方必須施展“動之以情”的議價(jià)功夫,另一方面則口頭承諾今后“感恩圖報(bào)”,換取賣方“來日方長”的打算?，F(xiàn)在，若賣方并非血本無歸，只是削減原來過高的利潤,則雙方可能成交。若買方的預(yù)算距離賣方的底價(jià)太遠(yuǎn),賣方將因無利可圖,不為買方的訴求所動。(四)釜底抽薪為了幸免賣方處于優(yōu)勢下攫取暴利，采購人員只好同意賣方有“合理”利潤，否則胡亂殺價(jià)，仍然給予賣方可乘之機(jī)。因此，通常由買方要求賣方提供所有成本資料。以國外貨品而言，則請總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù),藉以查核真實(shí)的成本，然后加計(jì)合理的利潤作為采購的價(jià)格。六議價(jià)技巧之四當(dāng)供應(yīng)商要提高價(jià)格時(shí)由于外在環(huán)境的快速變遷,如國際局勢動蕩、原料的匱乏（